BENJAMIN VERGNET QLIO2

R3.12 CONDUITE D’UN PROJET D’AMELIORATION

[Link]-REQUIS
Nécessité de développer une culture « lean » « performance » « amélioration des processus » au sein
des équipes
1.) Processus
C’est un ensemble de tâches qui transforment des données d’entrée en données de sortie
Exemple de processus :

Machine Démarrer Machine

éteinte une en
machine fonction

Exercice processus :
1) Etude mkt, enquêtes clients →identifier besoins client→ cahier des charges
Cahier des charges→ réaliser un dossier technique→gammes, nomenclatures
Besoin client,mp→Fabriquer des jouets→ jouets fabriqués
2) Les clients sont les grandes enseignes (jouetclub,kingjouet…). On distingue client interne,
client externe, client principal (celui pour qui le processus est conçu), clients secondaires, client
final…
3) Les raisons sont multiples :
Gagner des parts de marché
Baisser les coûts de production
Produire plus et plus vite
Améliorer la qualité et la sécurité
Toutes ces raisons leurs permettent de gagner plus d’argent mais attention a la rentabilité d’un
projet d’amélioration

2.) Innovation VS amélioration

Innovation est un saut de performance (parfois dur à maitriser dans le temps)
L’amélioration permet le progrès à petit pas c’est une approche qualité PDCA avec une
« cale » qui permet une standardisation des procédures, audits… dans le but d’empêcher le
retour en arrière. Lire texte page 9 dossier td conduite d’un projet d’amélioration

3.) 5S
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. Supprimer : Jeter l’inutile regarder chaque chose « est-ce que j’en ai besoin »
. Ranger : « ce qui sert souvent à proximité », « ranger la ou ça tombe »
. Nettoyer : Permet d’identifier les dysfonctionnements (tâche d’huile ou le boulon
chez le garagiste
. Standardiser : étiqueter, boîte de couleurs etc
. Suivre : Auditer et mettre à jour le process si nécessaire

4.) KAIZEN
« état d’esprit Kaizen »➔ voir TD
Iceberg de l’ignorance
Chouette un problème : chaque problème est une occasion de s’améliorer

5.) GEMBA que regarder ?

Les sourires et agacement des clients
Rythmes des demandes VS rythmes de production
Gestes répétés VS geste « accroche »
L’organisation de l’espace de travail pour soutenir le geste
Qui appeler en cas de besoin ou de probleme ANDON
[Link] UN PROJET D’AMELIORATION : LA METHODE DMAIC
(define,measure,analyse,improve,control)
La méthode apparait dans les années 1980 qui applique le toyotisme aux US et c’est une méthode
de conduite de projet universelle qui est utilisée dans tous les secteurs d’activité c’est une méthode
empirique (basé sur la pratique) et dynamique (pas figée, la méthode s’améliore au fil du temps)
C’est une méthode orientée client (quelles sont ses attentes ?, quels problèmes il rencontre ?)
On se base sur des éléments factuels et des métriques/indicateurs objectifs
Les améliorations doivent être rentables
Durée des projets environ 3 mois
On prépare la visite (connaitre le processus et les équipes) mais pas prévenir
Compte-rendu de visite dans lequel on y met les point d’amélioration
Questions ouvertes (ex : comment savez-vous que votre client est satisfait)
1)Définir
Les projets DMAIC sont structurés en utilisant un format A3 qui présente toutes les informations
a) Poser le contexte (voir étude de cas page11) ça veut dire initialiser la fiche A3 du
projet en complétant les champs 1 à 5 ( enjeux, contexte, situation de départ,
objectif smart et livrables)

b) L’équipe projet :
- Relire les études de cas
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- Identifier les acteurs

chef de
projet

tech mce

1 chef de
quart

1 logisticien

- Proposer une équipe pour mener votre projet d’amélioration

L’équipe doit être pluridisciplinaire
- 4 à 6 personnes (+ experts)
- Animé par le chef projet
- Supervisé par le sponsor
o Haut niveau hiérarchique
o Fixe le cap, arbitre et valide les décisions importantes
o Identifier un secretaire gardien du temps et responsable des
comptes rendus
o Il serait intéressant d’inclure un candide (qqn qui connait rien au
sujet)
o Noter l’équipe sur l’A3
o L’equipe est proposée par le chef de projet et validée par le
sponsor
Remarque : à ce stade, si la resolution parait evidente
c) Réunion de lancement

- L’équipe est réunie pour la 1ere fois

- Le sponsor peut introduire le projet
- Le chef de projet présente le A3
Règles organisationnelles
- S’assurer de la motivation et de la disponibilité des membres
- Règles, ponctualité, bienveillance
- Définir un créneau fixe hebdo, une salle dédiée au projet…

d) SIPOC
- Tableau qui présente les grandes étapes du processus à améliorer
- Travail collectif qui permet de partager une même vision
- Le SIPOC ne doit pas être trop détaillé ( 4 à 6 étapes environ)
- Utiliser des post-it
e) Voix du client
- Le SIPOC permet d’identifier le client du processus étudié
- On doit ensuite recueillir la voix du client
o Enquête satisfaction / sondage
o Interview
o Analyse des données de vente, des réclamations, des
commentaires, avis :
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o Ces critères doivent être adaptés selon le profil et le type de client

- Les critères importants pour les clients sont répértoriés dans un arbre CTQ
(Critical to Quality)
f) Planifier le projet
- L’équipe peut proposer un premier planning du projet (qui pourra évoluer)
2) Mesurer
a) analyse détaillée du processus
Le swimlane permet de présenter l’enchainement des tâches précisément
1 ligne par acteur
1 poste par tâche
Les grandes étapes du SIPOC sont reprises en haut
b) Identifier les métriques
Rappel : la méthode DMAIC se base sur des données factuelles et objectives
A cette étape, on doit déterminer si on dispose d’indicateurs et de mesures précises de la
performance ( selon les seuils identifiés dans l’arbre CTQ).
Certaines données sont disponibles, d’autres nécessitent des campagnes terrain

II.3) Analyser
a) Identifier les dysfonctionnements
90% du temps est de la NVA non-valeur ajoutée qui est du temps perdu et la valeur
ajoutée (ce que le client paye) correspond à environ 10%
Il y a 3 sources de NVA :
- L’absence de standards
- Variations/ Variabilité dans les processus
- Gaspillage ( Mudas )
o Mudas :
▪ Defects (rebuts, erreurs, malfaçon)
▪ Over production ( produire +, + tôt, + quantité que la
demande
▪ Waiting (attentes de matière, machine)
▪ Non-utilized compétences (personnel surqualifié)
▪ Transport
▪ Inventory (stock)
▪ Mouvement ( mauvaise ergonomie du poste)
▪ Extra procession (processus inadapté, trop lourds)
L’idée de Toyota est que le personnel soit capable d’identifier ces
différents problèmes.
La philosophie Lean vise à ce que les équipes détecte les MUDAS et prennent des actions
pour les supprimes ou les réduire.
- Standard = Procédure, mode opératoire, manière de faire répétable à
l’identique
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- Un standard doit être

o Existant
o Connu appliqué
o Applicable
o Disponible/ accessible
- Le standard doit préciser les moyens de contrôle et les paramètres à
vérifier pour être surs qu’on exécute correctement
Variations/Variabilité
Les données de sortie d’un processus varient
Il est impossible pour une machine, aussi précise soit-elle, de produire des pièces présentant
exactement les mêmes caractéristiques (taille, diamètre, volume rempli, poids ,etc)
De ce fait un seuil de tolérance ou intervalle de tolérance est admis pour toute pièce de production
L’objectif d’un processus
- Produire une sortie conforme
- Dans l’intervalle de tolérance
o Dimension d’une pièce
o Durée d’attente
o Taux de satisfaction
Le concept de la MSP ( maitrise statistique des procédés) est de mettre le processus sous surveillance
en mesurant à intervalle régulier (échantillons) ou en continu les variables importantes
La capabilité désigne l’aptitude d’un processus, d’une machine à produire des sorties conformes
Cette méthodologie (6sigma ) de maîtrise statistique des processus est née dans les années 1980 dans
l’industrie électronique
On parle aussi du lean 6sigma
6sigma permet de prédire que 99,9997% des pcs seront bonnes
Les derives (variations) d’un processus d’un processus peuvent avoir deux sources
- Causes spéciales
o Assignables à un évenement précis et identifiable
à éliminer en priorité
- Causes communes
o « Bruit de fond » plus complexe à corriger
La surveillance du processus doit se faire au plus proche de la production pour éviter de propager la
non-qualité (qui coûte de l’zrgent)
b) Prioriser les chantiers
. Il est impossible de corriger/supprimer toute la NVA (manque de ressources dans
l’entreprise)
. On va classer les problématiques sur une matrice impact/efforts
Impact : gain de productivité espéré
Effort : travail estimé nécessaire pour traiter le problème
- Recherche les causes racine
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. Plusieurs outils pour rechercher les causes racine

. QQOQCCP
. 5P
. 5M
. Arbre des causes
. Brainstorming
II.4) Improve
-
Brainstorming
o Travail collectif pour inaugurer des solutions
- Boite a outil
o Diagramme spaghetti (Muda de type mouvement ou transport)
- 5S (Muda de type Waiting)
- Poka Yoke (Muda de type Defect)
o Empêcher ou détecter rapidement le problème
- Check list
o Le check list peut se matérialiser sous la forme d’une tournée
d’inspection (muda de type inventory)
- Fonctionner en flux tiré
3) Management visuel de la perf
- Mettre en place des rituels à chaque niveau hiérarchique sur la base de
tableaux de bord visibles sur les lieux de travail ( rendre visible la
performance )
Les dérives sont visibles rapidement
4) Mettre en place les solutions
- On construit le swimlane « to be », le nouveau processus désiré
- On analyse les risques AMDEC « qu’est ce qui pourrait mal se passer »
- On teste à petite échelle

CONTROLER
Analyser le risque ( voir méthode AMDEC) ou tester à petite échelle
Implication des managers opérationnels
1) Vérifier sur le terrain que les solutions fonctionnent
• Contrôler l’application des standards
o → Observation (gemba)
o → questionner les équipes
▪ « comprenez vous le nouveau
processus »
▪ Y’a-t-il des difficultés, des points
d’amélioration
2) Transférer le projet aux opérationnels
- Désigner ( avec le sponsor) le responsable opérationnel
- Lui fournir un « kit de pilotage »
o Nouvelle procédure
o Méthode et indicateurs de suivi
3) Retour d’expérience
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- Dmaic est une méthode empirique et dynamique

- Garder une trace de tous les documents de travail
- Lister les difficultés rencontrées
- Faire le bilan financier
Ce REX doit faire l’objet d’une présentation formelle au sponsor et au manager = la revue de clôture
et consigné par écrit c’est le rapport de fin de projet
4) Célebrer les succès
- Démobiliser les équipes
- Communiquer largement sur les réussites
- Cohésion échange informels