2 Lean management : boîte à outils de l’excellence opérationnelle
Qu’est ce que l'excellence opérationnelle ?
Excellence Opérationnelle & Management par Excellence
Management par l'excellence : Mangement qui vise à maximiser la performance de l’entreprise sur le long
terme. Durabilité des résultats: Pérennité de l’entreprise.
Exop : Définitions
Ensemble des démarches, des systèmes, des méthodes et techniques dont le but est l’amélioration continue des procédés de
production, tant en termes de productivité, de réduction des coûts de toute nature et de qualité des produits.
Un état d'esprit qui repose sur une organisation et des méthodes et qui, comme son nom l’indique, vise à être le meilleur
possible dans une activité donnée afin d’en améliorer les performances.
Un état d'esprit qui repose sur une organisation et des méthodes et qui vise à être le meilleur possible dans une activité
donnée afin d’en améliorer les performances.
Une démarche systématique et méthodique menée dans l’entreprise pour maximiser les performances en matière de
productivité, de qualité des produits et de réduction des coûts, et plus généralement de performance…
Collection de Excellence Opérationnelle Performance
pratiques
Amélioration
continue
L'excellence opérationnelle : est un état d'esprit qui recherche la performance (3E + CQD…) et repose sur une
collection de pratiques (démarches, méthodes, systèmes, organisations, standards…) en s’améliorant en continu
ExOp : la base est l’amélioration continue
Etes-vous trop occupé Voici les roues
pour vous améliorer !!!!
S’améliorer ne devrait
pas être une option
Vous devez prendre le
temps pour s’améliorer
ExOp : combine principalement : ToC + Lean + Six sigma
TLS
Surcharge de travail Gaspillage des ressources
Irrégularité des ressources
Figure: Le 6σ sur une courbe de distribution normale
Six Sigma réfère au concept statistique d’écart type. Plus σ est faible, plus la population est homogène. Sur une courbe de
distribution suivant une loi normale (figure 1), l’approche Six sigma utilise la probabilité d’obtenir à chaque fois un résultat à
l’intérieur de 6 fois σ 6 σ = 99,9997 % 3,4 défauts/million
Le 6σ est une philosophie d’amélioration des processus visant sur la réduction des défauts et le contrôle de la variabilité des
processus, menant à une meilleure performance
Exemple : de Muda de déplacement inutile
Système ANDON
Poka-yoke
Heijunka
Historique / Entreprise Traditionnelle et Entreprise Lean
Hippo Guépard
Gros, Obèse, lent… Maigre, Mince, rapide…
Etat D’esprit Production de Masse Entreprise Lean
Production Le producteur pousse : Volumes élevés par Client tire la demande : Réponses flexible
prévisions Lean Manufacturing
Implantation Fonction Flux et processus
Taille de Lot Grande Petite
Fabrication Lot et fille d’attente Flux continu
Qualité Lot d’échantillon Assurée durant le processus
Direction Expert Connaissance des membres de l’organisation
Hiérarchie Verticale Transversale
Amélioration Périodique et locales Continu et Réduction de la NVA dans le processus
B Lean : objectifs
Le Lean recherche l’ExOp du système
« Le gaspillage est tout sauf la quantité
minimum requise de machines, de
matériaux, de pièces et de temps de
travail, absolument essentielle à la
création de produit ou service » Taichi
Ohno 114
Lean : la lute contre le gaspillage
Hypothèse : Lean est une démarche d’amélioration continue des processus
Qu’est ce qu’un processus?
Comment améliorer ces processus? Suppression et/ou réduction de la N.V. A
La SC est un ensemble de processus
Si un processus est un
maillon faible
(perte=VNA=gaspillage)
toute la SC sera faible.
D’où l’intervention du
Lean
La NVA : les activités qui n’ajoutent aucune valeur
La VA : activités utiles qui augmentent dites inutiles au produit, ce sont des sources de
la valeur (marchande ou fonctionnelle) gaspillages: les 7 + 1 Muda
du produit aux yeux du client, c'est-à- NVA nécessaire : activité sans valeur mais qui
dire les activités pour lesquelles le ne peut être évité. Pourra être enlevée à long
client est prêt à payer. Moins de terme (nécessite un investissement important)
10% des activités ajoutent de la NVA inutile : activité qui ne crée aucune valeur
valeur au produit tout en augmentant les couts. Ce sont les
activités à enlever
Appliquer le Lean Supprimer ou réduire les gaspillages
Nous concentrerons nos ressources sur l’amélioration de ces 10% et ingérons les 90% d’opportunités
Comment réduire ce gaspillage?
Il y a cinq fondements du Lean de WOMACK et JONES (1996) :
Définir la valeur ajoutée - Identifier la chaîne de valeur - Favoriser l’écoulement des flux - Produire en flux tiré - Viser
l’excellence :
Définir la valeur ajoutée : selon le point de vue du client et regarder ce pour quoi il est prêt à payer
Identifier la chaîne de valeur : reconnaître et caractériser les différentes étapes de fabrication, puis déterminer si elles
apportent ou non de la valeur (pour chaque produit)
Favoriser l’écoulement des flux : Réorganisation de la chaine de valeur (production, logistique…) d’une façon que les
opérations à valeur ajoutée s’enchaînent et ne soient pas stoppées (recherche et lute contre tous types de gaspillage MUDA)
Produire en flux tiré : (Production tiré par le besoin client) préférer le pilotage du flux par les besoins réels du client plutôt
que par des estimations
Viser l’excellence : fixer des objectifs ambitieux et entretenir la culture de l’amélioration continue pour les atteindre.
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C Lean: Points d’amélioration (7+1 familles de gaspillage)
La roue des 7 + 1 Muda
1. Surproduction [Link] et Déplacements
2. Sur-stockage
Inutiles
ou Stocks inutiles
[Link],
Défauts et Rebuts
[Link] Inutiles ou
Surprocessing
Le Lean s'attaque
particulièrement à 7+1
formes de gaspillage
[Link] Inutiles Le 8ème Gaspillage: La sous-
[Link] d’attente utilisation des compétences
1. Surproduction: Produire plus que le besoin du client; Produire avant la commande, Réaliser une tâche qui ne répond à
aucune demande ni exigence client.
Source d’autres gaspillages.
Provoque le ralentissement, voire l’arrêt du flux.
Exemple:
Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces qui vont finir au stock, voire à la poubelle!
Produire un document inutile.
Développer un outil IT trop complexe par rapport au besoin du client.
Préparer une formation trop compliquée, trop longue par rapport à la population ciblée.
2. Surstockage (Stocks inutiles): Tout ce qui n’est pas indispensable à la réalisation de la tâche, au bon moment ; Causé par la
surproduction, mais aussi une mauvaise planification; Causé par des temps d’attente non maitrisés.
Capital immobilisé.
Occulte et empêche la résolution de problèmes.
Exemple :
Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.
Dossiers en attentes, souvent à cause d’une organisation multitâches.
Factures, notes de frais en attente.
Fonctionnalités IT non finalisées.
Impression de supports de formation supérieure au nombre de participants.
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3. Transports et Déplacements Inutiles: Déplacement de matériaux, de pièces, de produits, de documents ou
d’informations qui n’apporte pas de valeur pour le client ; Consommateur de ressources et de temps; Risque de dégradation.
Par exemple :
Voyage vide: Utiliser deux moyens de transport au lieu d’un.
Envoyer un email à une grande liste de distribution, alors que le sujet ne concerne que quelques personnes.
Formation, réunion dans un endroit loin des participants.
Solution massifier et ajuster les flux
4. Traitements Inutiles ou Surprocessing: Tâches, étapes réalisées pour rien; Processus trop complexe par rapport au prix
de vente ; Trop de qualité, trop de matières, trop d’informations…; Manque d’instructions ou de spécifications claires et
standardisées.
Par exemple :
Trop de contrôles dans le processus de fabrication.
Utiliser deux emballages au lieu d’un.
Rapports trop longs, trop complets, trop parfaits…
Réunions inutiles, avec beaucoup de blabla.
Bureaucratie: Processus de validation nécessitant trop de signatures.
Tableaux de bords avec trop d’indicateurs inutiles.
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5. Mouvements Inutiles: Déplacement de personnes physiques, inutile et qui n’apporte pas de valeur au client; Causé par
une mauvaise ergonomie du poste de travail; Mauvais rangement, désordre, désorganisation; Matériel ou informations mal
répertoriés.
Par exemple :
Caisse à outils incomplète, nécessitant plusieurs aller-retour du technicien de maintenance.
Manque d’imprimantes ou photocopieuses, mauvais positionnement, qui génère des déplacements des utilisateurs.
Répertoires informatiques mal organisés, pas à jour.
Besoin de se déplacer pour collecter des informations.
Bureau excentré.
6. Erreurs, Défauts et Rebuts: Faire bien du premier coup! ; Défauts qui nécessitent une retouche, un contrôle
supplémentaire, une mise au rebut, une insatisfaction du client…; Retour client.
Perte de temps, d’argent et risque de ne pas pouvoir fournir le client.
Perte de crédibilité.
Par exemple :
Produit non conforme aux exigences du clients (esthétique, utilisation, pannes…).
Erreurs dans la saisie de données.
Casses, accidents.
Bugs informatique
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7. Temps d’attente: Produits ou personnes qui doivent attendre entre 2 tâches ou étapes; Opérateur inactif pendant que la
machine fonctionne ou pendant une interruption; Cadence machine ralentie; Temps de changement de série trop long; Étapes
mal synchronisées; Goulots d’étranglements.
Par exemple :
Opérateurs inactif lors d’une panne machine, par manque de formation ou d’instructions précises.
Temps requis pour recycler une pièce.
Envoie et réception de courrier pour valider une décision.
Temps de traitement de calculs.
Personne en retard à un rendez-vous.
8. La sous-utilisation des compétences (8ème Gaspillage): Un manque de formation, un management rigide et autoritaire,
peu de motivation, de reconnaissance et d’implication entrainent une sous-utilisation des compétences des employés.
Nuit gravement à la créativité et à l’esprit d’équipe!
Shigeo Shingo (inventeur des outils tels que SMED, Poka-Yoke) disait : “Le plus dangereux des gaspillages est celui qu’on
ne voit pas”
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Formulaire de chasse aux gaspillages