Support de Cours de Marketing stratégique

Semestre 1 DENCG Filière Commerce

Responsable de Cours : Pr Mustapha EL KORAICHI
E. Mail : elkoraichi.m@[Link]

Années universitaires : 2025/2026

L’objectif du cours

L'objectif de ce cours est d'approfondir les concepts et les fondements du marketing

stratégique.
Les concepts seront mis en pratique par l'utilisation de cas dans divers secteurs d'activité.

Plan du cours

Chapitre 1 : la stratégie marketing…………………………………………………………....3

Chapitre 2 : analyse et diagnostic de la situation marketing………………………………….5
Chapitre 3 : la fixation des objectifs stratégiques…………………………………………….8
Chapitre 4 : la segmentation des clients …………………………………………………….10
Chapitre 5 : le ciblage des clients et le positionnement …………………………………….19
Chapitre 6 : le choix d’une stratégie marketing……………………………………………..25
Chapitre 7 : marketing international…………………………………………………………34

Bibliographie

- Amstrong G., Kotler P (2023), « Principes de marketing », Pearson Éducation (15ème

édition).
- Baynast A; Lendrevie. J; Lévy J (2021), « Mercator », 13ème Edition Dunod.
- Bressolles, Grégory (2020), « Le marketing digital », Dunod.
- Dave Chaffey, Fiona Ellis-Chadwick, Henri Isaac, Maria Mercanti-Guérin (2020),
« Marketing digital », Pearson éducation, 7ème édition.
- Kotler P., Keller K et Manceau D (2022), « Marketing management », Peason France (16ème
édition).
- Lambin J-J et de Moerloose C (2021), « Marketing stratégique et opérationnel », Edition
Dunod, Paris.
- Lendi Stefan (2023), « Le marketing digital à l'ère de l'IA et du Web3 », Broché – Illustré,
19 septembre.
- NESTOROVIC Cedomir (2009), « Marketing en environnement islamique », Edition
Dunod.

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 Chapitre 1 : la stratégie marketing

Pour le CIM (Chartered Institute of Marketing), Le marketing est « le processus de management

en charge d’identifier, d’anticiper et de satisfaire les exigences des clients de façon rentable »

« Le marketing management est la science et l’art de choisir ses marchés cibles, d’attirer, de
conserver , et de développer une clientèle en créant, en délivrant et en communiquant de la
valeur » (Kotler et Dubois, 2012)

Le marketing digital se définit comme «l’atteinte d’objectifs propres au marketing grâce à

l’usage de technologies numériques» (Dave et al. 2020).

Le marketing en islam : l’atteinte des objectifs propres au marketing en respectant les

principes et les règles de la Chariaa (Coran et Sunna).

Les trois niveaux de la stratégie marketing

- Stratégie marketing de l’entreprise;
- Stratégie marketing au niveau de la gamme ou la famille de produit;
- Stratégie marketing au niveau de chaque produit.

1) Stratégie marketing de l’entreprise :

- Les domaines d’activités et les marchés auxquels l’entreprise s’intéressera;
On peut définir un domaine d’activité à partir de trois dimensions : la clientèle à laquelle on
s’adresse, les besoins que l’on cherche à satisfaire, et la technologie privilégiée.
Par exemple, une société qui fabriquerait des lampes incandescentes pour les studios de
télévision définit par là même son domaine au sein du marché de l’éclairage. Elle peut ensuite
l’élargir dans trois directions : d’autres clients (usines, bureaux, maisons d’habitation), d’autres
fonctions (chauffage, ventilation) ou d’autres technologies (infrarouge, ultraviolet).
- Répartir entre ces activités et ces marchés les ressources financière dont elle dispose.
Un domaine d’activité stratégique rassemble trois caractéristiques :
Il correspond à une activité (ou à un ensemble d’activités liées entre elles) qui peut faire l’objet
d’une planification autonome, indépendamment du reste de l’entreprise.
Il a ses propres concurrents.
Il a un responsable clairement identifié, en charge de la planification et du contrôle des
principaux facteurs ayant une incidence sur le profit.

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2) Stratégie marketing au niveau de la gamme ou la famille de produit :
- Définir la structure de la gamme;
- Assigner un positionnement et des objectifs à chacun des produits;
- Répartir les ressources marketing de l’entreprise entre les différents produits.
- Le choix d’une stratégie de développement.
3) Stratégie marketing au niveau de chaque produit : stratégie marketing au niveau de
chaque produit pris individuellement.

Étapes de l’élaboration de la stratégie marketing

Analyse et diagnostic
Externe Interne

Fixation des objectifs

Choix des options stratégiques

Fondamentales

Formulation du marketing mix

Budget marketing

Contrôle et évaluation

Plan marketing

« La démarche marketing consiste à analyser, planifier, mettre en œuvre et contrôler des

programmes conçus pour créer, développer et maintenir un courant d’échange mutuellement
satisfaisant avec les marchés visés, afin d’atteindre les objectifs d’une organisation ».
Le Marketing stratégique et le marketing opérationnel en sont les deux piliers.
Le marketing stratégique… c’est la réflexion et l’analyse : étude des besoins, analyse des
opportunités et des contraintes du marché, analyse des forces et des faiblesses de l’entreprise,
choix d’une stratégie de développement.
Réflexion pour mieux satisfaire les consommateurs que la concurrence ; réflexion afin d’obtenir
un avantage significatif sur la concurrence.

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Exemple de budget marketing

Total en Pourcentage du
Rubriques Produit A Produit B
DH CA net
CA brut 840
Remises 60
Ristournes 30
Avantages promotionnels 40
Liquidations 10
Reprises 10
CA net 690
Autres avantages clients 10
Coûts des produits
(matières premières, coûts
190
de production et
logistiques)
Marge 490
Dépenses marketing :

Création, études, tests 10

Médias 70
Internet 10
Promotions 20
Marketing relationnel 10
PLV et merchandising 10
Autres (parrainage,
10
RP,…)
Frais fixes :
Équipe marketing 20
Force de vente 50
Autres frais fixes (
distribution et logistique 30
commerciales)
Contribution marketing 250
Frais généraux répartis 20
Frais financiers 10
Autres 0
Bénéfice prévisionnel 220

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 Tableau de bord
Janvier Février mars ………………. Décembre
Indicateurs P R E P R E P R E P R E P R E
Taux de pénétration du marché
C.A
Taux de rentabilité
Taux de défection des clients
Quantités vendues
Prix de vente
Nombre de nouveaux clients
Marge réalisée totale
Marge par visite
Marge par produit
Nombre de kilomètres parcourus
Nombre de commandes obtenues
Satisfaction des clients
Nombre de clients acquis
Nombre de clients perdus
Autres indicateurs ………………..

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 Chapitre 2 : Analyse et diagnostic de la situation marketing

L’analyse de l’environnement de l’entreprise

Analyse de l’environnement interne et externe de l’entreprise (la matrice SWOT)
Environnement externe :
- macroenvironnement (PESTEL)
- microenvironnement (fournisseurs, clients , concurrents, distributeurs).
Environnement interne.

I) L’analyse de l’environnement externe : le macroenvironnement

Le PESTEL est un outil qui permet d’évaluer les forces de l’environnement général qui peuvent
influencer celui de l’entreprise.
L’analyse PESTEL subdivise les influences environnementales en six grandes catégories :
- Politiques
- Économiques
- Sociologiques
- Technologiques
- Écologiques
- Légales

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II) L’analyse de l’environnement externe : le microenvironnement
a) Clients
• Les études marketing ne doivent pas se limiter à une analyse quantitative de la
demande : le profilage des utilisateurs ne peut se contenter des seules données
démographiques
• Selon Sam Decker, il s’agit d’une activité qui doit être conduite en permanence
• Les études destinées à définir les profils consommateurs au mieux deviennent peu à
peu l’apanage des réseaux sociaux (ex. : Facebook Insights)

b) Concurrents
• La méthode social competitive intelligence consiste à :
o Anticiper les mouvements des concurrents : recrutements LinkedIn, analyse
des contenus sur les réseaux sociaux…
o Comparer vos KPI aux leurs : via des outils comme Agorapulse, Digimind…
o Déceler les évolutions du marché : via Google Trends ou de nouveaux insights
consommateurs
o Établir une veille automatisée : via Google Alerts
o Analyser les publicités de ses concurrents : via la bibliothèque de Facebook
dans Facebook Ads
c) Fournisseurs
d) Distributeurs
e) Les intermédiaires
• L’analyse de la situation suppose d’identifier les intermédiaires les plus pertinents sur
un marché donné et de regarder comment l’entreprise et ses concurrents les utilisent
pour générer du trafic et proposer leurs services
• Il s’agit aussi d’étudier la façon dont le marché fonctionne suite au développement des
canaux digitaux
III)- L’analyse de l’environnement interne de l’entreprise
1) Analyse des fonctions de l’entreprise : commerciale, finance, production, ressources
humaine, logistique,…)
- Repérer les caractéristiques qui constituent un avantage concurrentiel et les caractéristiques
qui constituent un désavantage concurrentiel.
2- Analyse des ressources et des compétences :
Elle repose sur l’évaluation des capacités de l’entreprise à délivrer ses services numériques

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D’autres aspects peuvent être examinés :
Les ressources financières : coûts liés à l’entretien d’une présence en ligne, maintenance des
dispositifs digitaux…
Les ressources technologiques : gestion des dispositifs, des contenus ou gestion de clientèle
Les ressources humaines : recrutement de collaborateurs ou mise à niveau
des équipes marketing (SEM, merchandising…)
Les capacités : capacité à mobiliser les ressources de la meilleure façon (savoir-faire, routine,
processus…)
L’organisation : responsabilités, mécanismes de contrôle…
3- L’audit interne du marketing digital
3 mesures permettent d’évaluer la contribution du marketing digital :
• Efficacité commerciale : mesurer la contribution directe ou indirecte des canaux
digitaux via les leads, les ventes, la rétention et la fidélité des clients.
• Efficacité marketing : mesurer la contribution directe ou indirecte des canaux
digitaux aux indicateurs de performance marketing via la notoriété, la préférence, la
considération et la recommandation.
• Efficacité du marketing digital : évaluer, via les indicateurs clés de performance (KPI,
Key Performance Indicators), notamment le nombre de visiteurs uniques, le nombre
total de visites, les visites répétées, la durée, le taux d’abonnement, le taux de
conversion, le taux d’abandon, le taux d’attrition et le taux de clic.
4- La maturité digitale de l’entreprise dans le domaine du marketing
On peut distinguer les niveaux de maturité suivants :
o Niveau 0 : l’entreprise n’a pas de site Web et n’est pas présente sur les réseaux
sociaux
o Niveau 1 : l’entreprise dispose d’une entrée dans un annuaire en ligne de sorte
que
les internautes soient au courant de son existence
o Niveau 2 : l’entreprise dispose d’un site statique (coordonnées et quelques
informations)
o Niveau 3 : l’entreprise dispose d’un site Internet interactif rudimentaire
o Niveau 4 : l’entreprise dispose d’un site interactif avec possibilité de réaliser
des transactions
o Niveau 5 : l’entreprise dispose d’un portefeuille de sites
o Niveau 6 : l’entreprise possède un dispositif digital complet

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 Chapitre 3 : la fixation des objectifs stratégiques
• Les objectifs relatifs à cette contribution peuvent être spécifiés pour différents types de
produits, différents segments de clientèle et différents marchés géographiques.
• Les objectifs peuvent être quantitatifs et/ou qualitatifs.
• Il est indispensable de fixer des objectifs de ventes et de CA afin de pouvoir maîtriser
les coûts d’acquisition des clients (CPA, Cost Per Acquisition).

SMART caractérise la façon dont chaque objectif devrait être défini :

o Specific (Spécifique) : l’objectif doit être détaillé et précis
o Measurable (Mesurable) : un attribut quantitatif ou qualitatif doit pouvoir lui
être donné
o Actionable (Exploitable) : il doit être possible d’agir sur les leviers permettant
d’atteindre les objectifs
o Relevant (Pertinent) : l’objectif atteint doit permettre l’amélioration de la
performance globale de l’entreprise
o Time-relevant (Temporel) : l’échéance doit être précise

Les indicateurs clés de performance (KPI) permettent d’évaluer et d’améliorer

l’efficience et l’efficacité d’un processus

Indicateurs avancés ou retardés de performance :

- Un indicateur avancé de performance est une mesure qui annonce des performances à venir.

Ces indicateurs permettent d’agir pour influer sur les performances futures :

o Indicateurs de vente
o Indicateurs de satisfaction ou de recommandation
o Indicateurs de vente versus audience en ligne
o Indicateurs d’engagement

- Un indicateur retardé de performance mesure les performances passées et permet d’apporter

des corrections

o Coût d’acquisition des clients (CPA)

o Mesure d’efficience de la conversion

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 Chapitre 4 : La segmentation des clients
La segmentation est le découpage d’un marché en sous-ensembles distincts et homogènes de
consommateurs ou de clients, en fonction d’un ou de plusieurs critères capables d’expliquer des
différences de comportement.
Analysez, segmentez vos marchés pour y déceler des opportunités et exploiter au mieux le
potentiel de vos marques, car :
Les individus qui composent le marché ne sont pas tous identiques ;
On ne peut pas avoir le même impact sur tous les individus, avec les mêmes moyens ;
Il est nécessaire de se positionner sur un marché par rapport aux concurrents ;
Il est indispensable de se différencier de ces concurrents ;
Il faut choisir un positionnement.
1- Les types de segmentation
La démarche de segmentation suppose de choisir au préalable entre segmentation à priori ou
exploratoire. Les outils statistiques permettant de réaliser la segmentation dépendront du type
de segmentation retenu.
Dans la segmentation à priori, les segments sont formés avant toute analyse statistique à partir
des critères choisis par le responsable marketing. Les critères retenus sont en principes des
critères sociodémographiques, géographiques ou de comportement.
La segmentation exploratoire suppose l’utilisation de techniques statistiques de typologie ou
de classification automatique. Ces techniques regroupent les consommateurs ou les types de
clients en fonction de leurs similarités sur un ensemble de variables d’attitudes ou
comportementales. La segmentation exploratoire s’appuie sur l’analyse factorielle, l’analyse
typologique et l’analyse discriminante.
La phase d’enquête comporte souvent deux étapes. Une phase qualitative, sous forme
d’entretiens et/ou de réunions de groupe avec des consommateurs, permet de mieux comprendre
leurs motivations, leurs freins, leurs attentes, leurs attitudes et leurs comportements.
A partir des résultats de l’étude qualitative, un questionnaire destiné à un traitement quantitatif
est élaboré. Les données issues du questionnaire (réponses) sont ensuite destinées à une analyse
en composantes principale afin de faire émerger les critères les plus importants. Dans un
second temps, une analyse typologique mettra en évidence les différents segments. Pour
chaque segment mis au jour, il faut ensuite établir un profil type (âge, genre, revenu…). Enfin
le chargé d’étude doit ensuite élaborer un nom à chaque segment, en fonction du profil des
consommateurs qui le composent.

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L’analyse typologique
On utilise les analyses typologique pour classer des objets ou des individus en ensembles
relativement homogènes, appelés « groupes » ou « classes » dans lesquels les individus tendent
à être semblables entre eux et différents des individus des autres groupes.
L’analyse typologique a plusieurs intérêts en marketing :
Segmenter le marché. Les consommateurs peuvent être classés en groupes d’individus
recherchant à peu près les mêmes avantages lors de l’achat d’un produit.
Comprendre le comportement d’achat. On peut utiliser l’analyse typologique pour identifier
des groupes homogènes d’acheteurs afin d’étudier leur comportement d’achat.
Identifier les nouvelles opportunités produits. En classant les marques et produits en groupes,
on peut déterminer des ensembles compétitifs au sein d’un marché et comparer ses offres à
celles de la concurrence pour repérer de nouvelles opportunités produit potentielles.
Choisir un marché test. Il est possible d’assembler en groupes homogènes des villes
comparables dans le but de tester diverses stratégies marketing.
Synthétiser les données. On peut utiliser l’analyse typologique comme un outil de synthèse de
données générales afin de mettre en place des groupes ou des sous-groupes de données
d’utilisation plus aisée que les observations individuelles. Une analyse multivariée est ensuite
menée sur ces groupes.
Il existe deux méthodes de constitution des groupes (classification) : les méthodes dites
hiérarchiques et les méthodes non hiérarchiques.

Classification

Hiérarchique Non hiérarchique

Ascendante Descendante Centres mobiles Nuées dynamiques

Classification hiérarchique ascendante : au départ chaque observation représente une classe,

le nombre de classes est par conséquent égal au nombre d’observations. Les deux groupes aux

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caractéristiques les plus proches sont regroupés pour créer une nouvelle classe de taille plus
importante.

Classification hiérarchique descendante : consiste à considérer l’ensemble des observations

rassemblées au sein d’une même classe, puis à les diviser en deux classes, puis en trois, quatre,
etc.

Classification non hiérarchique a pour objet de constituer k groupes (k étant spécifié par le
chargé d’étude en début d’analyse) à partir des n individus de départ.

Deux méthodes principales de classification non hiérarchiques :

La méthode des centres mobiles : méthode décomposant un ensemble d’individus en un
nombre k de classes choisies a priori par un processus itératif. K centre de classes sont
initialement choisis parmi les n individu. Puis chaque individu est affecté au centre de classe
dont il est le plus proche et k groupes sont ainsi formés. Les centres de classes de ces groupes
(points moyens) sont alors recalculés. De nouveau, chaque individu est affecté au centre de
classe dont il est le plus proche. L’algorithme s’arrête lorsque les centres de classes sont
stabilisés.

La méthode des nuées dynamiques : il s’agit d’une généralisation de la méthode des centres
mobiles. Le barycentre de chaque groupe est recalculé lors de l’affectation de chaque nouvel
individu et non à l’issue de l’affection de tous les individus au centre de classe initial.

La typologie : segmenter le marché automobile

L’exemple que nous allons étudier reprend des informations sur les caractéristiques de
différents modèles concurrents sur le marché US, ainsi que leur performance en termes de prix
et de vente. L’objet de l’application est de réaliser une typologie des principales marques en
présence sur ce marché.

1. Peut-on, sur ces données, mettre en œuvre une classification hiérarchique ascendante ?
Décrivez les étapes nécessaires à sa mise en œuvre.

2. Décrivez et interpréter les segments obtenus.

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L’analyse discriminante est couramment utilisée pour effectuer des segmentations. Cette
analyse multivariée permet de prédire l’appartenance d’un individu à un groupe, appelé classe,
à partir de variables quantitatives qui ont été identifiés lors d’une étude préalable (par exemple
une analyse typologique).

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2. Démarche de segmentation
Une stratégie de segmentation suppose au départ la définition de la mission de
l’entreprise, c’est-à-dire son rôle et sa fonction dans une orientation-marché.
La mission de l’entreprise
- Se focaliser sur un ensemble de buts précis
- Exprimer les valeurs distinctives
- Identifier le champ concurrentiel.
2.1- La macro-segmentation :
Dans la définition d’une mission stratégique trois questions doivent être posées :
- quel est notre domaine d’activité ?
- dans quel (s) domaine (s) d’activité devrions-nous être ?
- dans quel (s) domaine (s) d’activité ne devrions-nous pas être ?
Définition du marché de référence du point de vue du client.
On définira le marché de référence en se reportant aux trois questions suivantes :

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a) Les besoins : quels sont les besoins à rencontrer ?
b) Les clients : quels sont les différents groupes de clients susceptibles d’être intéressés par le
produit ?
c) Les solutions : quelles sont les solutions susceptibles de satisfaire les besoins des clients
En se référant au cadre conceptuel définit plus haut, on peut établir une distinction entre trois
structures du marché de référence :
- Un produit-marché (ou macro-segment) : une solution particulière à un besoin générique
précis pour un groupe de client déterminé.
- Un marché : ensemble de solutions pour un besoin et un groupe déterminé de clients.
- Une industrie : une solution quels que soit les besoins à couvrir et les groupes de clients
concernées.
Exemple : considérons le marché des poids lourds (Lambin & Hiller, 1991). Les variables de
segmentation retenues sont les suivantes :
- besoins : transport de marchandises régional, national et international ;
- solutions : transport par air, rail, eau ou route ;
- groupes de clients décrits par types d’activités : transporteurs pour compte propre,
transporteurs professionnels, agences de location ;Si l’on considère toutes les combinaisons
possibles, il y a donc au total trente-six produits- marchés possibles (3 × 4 × 3).Chaque macro-
segment ne mérite pas nécessairement un traitement spécifique, mais il convient de rester
prudent et de ne supprimer que les intersections impossibles et non pas les
intersections inoccupées qui pourraient constituer des produits-marchés potentiels. Cette étape
est difficile parce qu’elle exige de concilier des impératifs, souvent contradictoires de créativité
et de réalisme.

2.2) La micro-segmentation : l’objet de la micro-segmentation : est d’analyser finement la

diversité des besoins des différents groupes de clients à l’intérieur des marchés identifiés par
la macro-segmentation.
Les critères de segmentation le plus souvent utilisés :
- Les critères liés au consommateur
Critères sociodémographiques : d'étude… âge, taille du foyer, revenu, catégorie
socioprofessionnelle (CSP), niveau d’étude,
appartenance religieuse, la classe sociale….
Critères psychographiques : style de vie, personnalité, valeurs.
Critères géographiques : pays, région, climat, taille du lieu
d'habitation...

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- Les critères comportementaux
L’occasion d'achat Rarement/régulièrement/occasionnellement /
Déplacement professionnel/liée aux vacances…
Le statut de l’utilisateur Acheteur/non acheteur/ Utilisateur/ex-
utilisateur/non-utilisateur/ Nouvel
utilisateur/prescripteur…
Les avantages recherchés Qualité/service/économie…
La quantité d’achats Petits acheteurs/moyens acheteurs/gros
acheteurs.
Le montant des achats Petits acheteurs/moyens acheteurs/gros
acheteurs.
La fréquence d’achat Basse/moyenne/élevée.
La fidélité à l’achat Aucune/moyenne/forte/ Consommateur exclusif
de la marque/infidèle…
La relation au produit Connaissance du produit/non connaissance/ Est
informé/s’y intéresse/ Intention d’achat…
L’attitude vis-à-vis du produit Enthousiaste/ positif/ indifférent/ négatif/
hostile…
Cycle de vie du client Visites / Quatre stade du cycle de vie du client
Comportement multicanal/
crosscanal/omnicanal

3. La segmentation en marketing business to business

On utilise essentiellement les mêmes critères de segmentation cités précédemment. Mais on
peut faire aussi appel à d’autres critères à savoir :
- Les caractéristiques intrinsèques : taille, secteur d’activité, localisation

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- Les caractéristiques d’exploitation : technologie utilisée par l’entreprise, type de produits
consommés, degré d’expérience industrielle).
- Les caractéristiques d’achat : organisation de la fonction d’achat, relations de pouvoir,
politique d’approvisionnement, avantages recherchés, attitude envers le vendeur)
- Les caractéristiques conjoncturelles : urgence de la commande, type d’utilisation du produit
acheté, quantités commandées).
- Les caractéristiques personnelles des décideurs : aversion au risque, formation).

4. Les conditions d’efficacité d’une micro-segmentation

Les segments doivent être :
- homogènes
- mesurables
- accessibles
- substantiels
- rentables.
5. L’analyse de l’attractivité du segment
5.1- L’analyse des écarts entre la demande actuelle et la demande potentielle
L’écart entre le niveau atteint de la demande primaire et le niveau du marché potentiel mesure
en quelque sorte le degré de développement ou de sous-développement d’un marché.
Plus cet écart est important, plus le potentiel de développement de la demande primaire est
élevé ;
Inversement, plus cet écart est faible plus on est proche du niveau de saturation.

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 Recherche des opportunités de développement

5.2- La recherche d’un méta-marché :

Le concept de méta-marché vise à augmenter la « la part du client » en lui offrant plus de
produits différents autour du premier produit acheté selon le principe de la vente croisée.
5.3- Les autres dimensions de l’attractivité
- Attrait du marché
- Taille du marché
- Taux de croissance
- Pouvoir d’achat
- Cycle de vie
Intensité concurrentielle
- Nombre de concurrents
- Niveau des prix
- Force des substituts
- Force des concurrents
Accessibilité du marché
- Réseaux

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- Éducation
- Technologie
- Médias
6- Analyse de la compétitivité sur les segments :
Analyser la situation concurrentielle propre à chacun des produits de l’entreprise,
Evaluer la nature et la force de l’avantage concurrentiel que les concurrents en présence
détiennent dans chacun d’eux.
6.1- L’avantage concurrentiel
- L’avantage concurrentiel externe basé sur la qualité;
- L’avantage concurrentiel interne basé sur le coût;
- La recherche du positionnement concurrentiel défendable
Pouvoir de marché : Comment se compare notre prix de vente maximum acceptable par le
marché, par rapport à celui de notre concurrent prioritaire ?
Productivité : comment se compare notre prix de revient par rapport à celui de notre concurrent
prioritaire ?
- L’avantage concurrentiel basé sur les compétences clés : un savoir-faire ou une technologie
particulière qui contribue de manière significative à la valeur ajoutée du produit final
L’avantage concurrentiel externe par la différenciation
L’avantage concurrentiel basé sur l’effet d’expérience.
L’avantage concurrentiel stratégique et opérationnel.
6.2- La chaîne de valeur comme source d’avantage concurrentiel

Recherche des sources de différenciation dans la chaîne de valeur

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 6.3- La notion de rivalité élargie
La capacité d’une entreprise à exploiter son avantage concurrentiel dépend des :
concurrents directs
entrants potentiels
produits de substitution
clients
fournisseurs.

Le modèle des 5 forces de M. Porter

Menace de nouveaux Pouvoir de négociation des

entrants clients

Intensité
concurrentielle

Pouvoir de négociation des

fournisseurs Menace de substitution

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 Chapitre 5 : Le choix de ciblage et de positionnement

I) Le ciblage des clients

L’objectif est de sélectionner la, ou les, cible (s) que l’entreprise va viser. L’entreprise a
généralement le choix entre trois stratégies :
- Une stratégie indifférenciée : bâtir une offre susceptible de plaire à tous;
- Une stratégie concentrée : où l’entreprise se concentre sur une cible unique et étroite, c’est-
à-dire sur un segment pour lequel elle pense avoir des avantages particuliers;
- Une stratégie différenciée : ou l’entreprise vise des cibles multiples et différenciés, avec un
traitement marketing différent et des offres spécifiques pour chaque segment.
- Micromarketing : Marketing localisé, marketing individualisé.¨ La stratégie de
positionnement consiste à créer des avantages concurrentiels plus visibles et à maintenir ces
différences pour développer et renforcer le lien entreprise-client sur le long terme.

II) Le positionnement
« Le positionnement est l’acte de conception d’une marque et de son image dans le but de lui
donner, dans l’esprit de l’acheteur, une place appréciée et différente de celle occupée par la
concurrence. » (Ries & Trout, 2000).
Un positionnement réussi nécessite de la part des managers une connaissance approfondie des
préférences de leurs clients ainsi que des offres concurrentes.
Le triangle du positionnement

Attentes du public

Positionnement des produits

Atouts potentiels du concurrents
produit
Il permet de se poser trois questions :
- Le positionnement choisi répond -il aux attentes du public ciblé ?
- Le positionnement choisi est-il cohérent avec les atouts réels de notre offre ?
- Le positionnement choisi nous permet-il de nous différencier des concurrents ?

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Les principes du positionnement
- Une entreprise doit établir une position dans l’esprit des clients cibles;
- La position doit être singulière, avec un message simple et cohérent;
- La position doit différencier l’entreprise de ses concurrents;
- L’entreprise ne peut pas tout proposer à tout le monde. Elle doit focaliser ses efforts.
Les dimensions du positionnement
a) L’identification : est la catégorie de produits à laquelle l’offre est rattaché dans l’esprit du
public
b) La différenciation : consiste en une ou plusieurs particularités de l’offre qui se distinguent
des autres offres dans le même univers de référence.
Les axes de la différenciation :
- le produit
- le circuit de distribution
- le service
- le personnel

Le positionnement a pour but d’acquérir un avantage compétitif

De nombreuses entreprises ont différencié leur offre en ligne grâce au prix. On y trouve :
o Des sites marchands : prix plus bas en ligne
o Des compagnies aériennes : vols à prix réduits si réservation en ligne
o Des sociétés de services financiers : taux d’intérêt majorés sur les produits
d’épargne et minorés sur les produits financiers
o Des opérateurs de téléphonie mobile : remises pour les comptes clients gérés
en ligne
o L’avantage différentiel peut aussi être lié à la proposition de valeur en ligne,
ce qui suppose :
o L’élaboration d’un contenu et d’un service en ligne
o La communication de ces messages à tous les clients (via sites, e-mails,
SMS…)

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 Positionnement souhaité et perçu

Positionnement souhaité

Entreprise
Communication du positionnement à travers les variables du
marketing :
- Caractéristiques du produit
- Packaging
- Prix
- Communication média et hors média
- Canal de distribution

Positionnement perçu
Consommateur (croyances déterminantes)
Image de marque
(Ensemble des associations reliées à la marque)

La démarche d’une étude de positionnement

(D’après Dubois et Nicholson)

1. Détermination du champ de la concurrence

Identification des scénarii
Détermination de l’ensemble de considération

2- Analyse des perceptions du consommateur

(Croyances déterminantes à l’égard du produit)

3- Positionnement des marques de l’ensemble de

considérations par rapport aux dimensions retenues

4- Choix du positionnement et de la marque considérée

5- Contrôle du positionnement

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1. Détermination du champ de la concurrence
Les produits comparés par les consommateurs dépendent des circonstances d’achat et des
occasions de consommation. Il faut dans un premier temps rechercher les marques comparées
par le consommateur, dans une situation donnée. Cela revient à identifier l’ensemble de
considération. L’identification des scenarii les plus importants peut être réalisée à partir d’une
étude qualitative. La détermination de l’ensemble de considération associé à chaque scénario
nécessite l’emploi de méthodes quantitatives. La typologie est adaptée à ce type d’étude.
2- Analyse des perceptions du consommateur
La seconde étape consiste à analyser les perceptions des consommateurs et à en déduire les
dimensions déterminantes qu’ils utilisent pour comparer les marques considérées, dans un
scénario donné, ainsi que la façon dont ils positionnent ces marques par rapport aux dimensions
retenues.
La carte de positionnement (carte perceptuelle, mapping)
Est une façon simple de traduire la perception de certains produits par certains consommateurs
par une représentation graphique.

Un exemple de carte perceptuelle (mapping)

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3- Positionnement des marques de l’ensemble de considérations par rapport aux dimensions
retenues
4- Choix du positionnement et de la marque considérée
Les qualités d’un bon positionnement
- La clarté : un positionnement a d’autant plus de chance de s’imposer au public qu’il est clair
et simple;
- Pertinence : le produit doit correspondre à des attentes fortes des consommateurs;
- Crédibilité : le positionnement doit reposer sur des caractéristiques réelles;
- Originalité : le positionnement doit permettre au produit de se démarquer.
- Profitabilité : produit ou service rentable et durable.
- Pérennité : positionnement durable.
5- Contrôle du positionnement
L’impact de la stratégie de positionnement donne lieu à un contrôle à postériori.
Les retombées se mesurent en terme de chiffre d’affaires et/ou en termes de préférences ou
d’image de marque

L’exception des produits Me-TOO

Est une offre qui cherche à coller à celle d’un concurrent en reprenant son positionnement, et
en se présentant ainsi comme un substitut. C’est un cas de figure où les responsables marketing
ne cherchent pas à se différencier des concurrents, mais au contraire à s’identifier à eux.
Le repositionnement
Avec le temps, les segments évoluent, les marquent vieillissent, des concurrents
disparaissent, d’autres apparaissent, les préférences changent.
Il peut devenir nécessaire de repositionner le produit.
Six stratégies de repositionnement sont envisageables :
- modifier le produit ;
- modifier les croyances à propos d’une marque ;
- modifier les croyances à propos des marques concurrentes ;
- modifier l’importance d’un attribut performant ;
- attirer l’attention sur des attributs non pris en considération ;
- minimiser l’importance d’un attribut peu performant .

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Le positionnement et l’image de marque
L’image de marque est l’ensemble des représentations mentales, tant affectives que cognitives,
qu’un individu ou un groupe d’individus, associe à une entreprise ou à une marque.
Il s’agit à la fois de la notoriété de la marque et de son positionnement dans le mental des
individus.

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 Chapitre 6 : Le choix d’une stratégie de marketing

L’objectif est de définir des stratégies spécifiques pour chaque produit-marché, en tenant
compte de son positionnement différencié sur ces deux dimensions.
1) Les modèles d’analyse de portefeuille d’activité de l’entreprise :
a) Le modèle BCG :

b) Le modèle McKinsey

S’appuie sur deux critères d’évaluation des domaines d’activité :

- l’attrait du marché : taille actuelle du marché, taux de croissance du marché, taux de marge
moyen…
- la compétence de l’entreprise : part de marché actuelle de l’entreprise, ses coûts de revient,
qualité de ses produits…

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La matrice McKinsey segmente les activités de l’entreprise en neuf zones :
S’appuie sur deux critères d’évaluation des domaines d’activité :
- Le degré de maturité de l’activité : fondé sur les quatre phases du cycle de vie de produit
- La position concurrentielle : mesure l’écart entre l’entreprise et ses concurrents sur les
principaux facteurs clés de succès du marché considéré.
Trois grands types de recommandations du modèle A. D. Little :
- Le développement naturel : une stratégie d’investissement massif en vue de développer
l’activité. Correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position
concurrentielle et à celles en phase de lancement.
- Le développement sélectif : stratégie plus prudente d’investissement pour certaines activités
à position concurrentielle moyenne, voire faible.
- L’abandon : stratégie à suivre pour les activités générant peu de rentabilité et ayant une
position concurrentielle faible.

c) Le modèle Arthur D. Little

S’appuie sur deux critères d’évaluation des domaines d’activité :

- Le degré de maturité de l’activité : fondé sur les quatre phases du cycle de vie de produit
- La position concurrentielle : mesure l’écart entre l’entreprise et ses concurrents sur les
principaux facteurs clés de succès du marché considéré.

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Trois grands types de recommandations du modèle A. D. Little :
- Le développement naturel : une stratégie d’investissement massif en vue de développer
l’activité. Correspond aux activités pour lesquelles l’entreprise a une bonne position
concurrentielle et à celles en phase de lancement.
- Le développement sélectif : stratégie plus prudente d’investissement pour certaines activités
à position concurrentielle moyenne, voire faible.
- L’abandon : stratégie à suivre pour les activités générant peu de rentabilité et ayant une
position concurrentielle faible.

2) Le choix d’une stratégie de développement

Les stratégies génériques (Porter)
- La domination par les coûts
Cette stratégie consiste à réduire au minimum les coûts de production et de distribution afin
d’offrir des prix inférieurs à ceux des concurrents et d’obtenir ainsi une forte part de marché.
Une société qui choisit cette stratégie doit développer ses compétences en ingénierie,
approvisionnement, production et distribution physique. Le marketing est moins important. Le
risque est alors que certains concurrents parviennent à obtenir des coûts encore plus bas. Cette
stratégie a, par exemple, été adoptée par l’eau de source Cristaline.

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- La différenciation
L’entreprise développe des produits plus performants que les concurrents sur des critères
valorisés par une grande partie du marché : la plupart des clients préféreraient acheter cette
marque s’il n’existait pas de barrière de prix. Ce sont des compétences dans le domaine de la
recherche et développement, du design, du contrôle de qualité et du marketing qui sont alors
requises. La marque Bang & Olufsen a adopté cette stratégie dans la hi-fi.
- La concentration
Il s’agit de concentrer les efforts sur quelques segments de marché judicieusement choisis.
L’entreprise cherche à identifier les besoins spécifiques à ces segments et met en place une
stratégie de domination par les coûts ou de différenciation dans le cadre du segment choisi. À
travers sa marque Kiri, la fromagerie Bel a ainsi réussi à acquérir une position durable sur le
marché du fromage pour enfants.
Les alliances stratégiques
- Les alliances produits ou service. De nombreux arrangements sont possibles, depuis les
simples cessions de licence (Dior) jusqu’aux produits lancés en commun (la carte Air France-
American Express).
- Les alliances de communication. Elles peuvent prendre différentes formes : publicité
mentionnant la marque du partenaire (mention « Intel Inside » dans les campagnes pour
Compaq) ; distribution d’un échantillon avec le produit du partenaire (pastilles Sun données
lors de la livraison d’un lave-vaisselle Whirlpool) ; mise à disposition de produits joints
(produits Disney dans les menus enfants McDonald’s lors de la sortie d’un film), etc.
- Les alliances logistiques. Une société peut « louer » à une autre ses entrepôts ou sa force de
vente ; par exemple, les produits Géant Vert (Pillsbury) ont été pendant longtemps distribués
par la force de vente de Buitoni.
- Les alliances tarifaires. Elles sont très fréquentes. Les hôtels et les loueurs de voiture offrent
souvent des réductions de prix croisées, par exemple.

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La croissance intensive

- La pénétration du marché : les ventes de ses produits actuels sur ses marchés actuels grâce
à un effort marketing plus soutenu.
- L’extension de marché : l’entreprise cherche alors à augmenter ses ventes en introduisant
ses produits actuels sur de nouveaux marchés. Elle peut étendre ses marchés régionalement,
nationalement ou internationalement. Elle peut aussi attirer de nouveaux segments en
développant des produits adaptés ou en utilisant de nouveaux circuits de distribution. Il peut
s’agir, par exemple, d’éditer des compilations de musique classique à destination des enfants.
- Le développement des produits : L’entreprise cherche à accroître ses ventes en lançant de
nouveaux produits sur ses marchés actuels. Elle peut : (1) développer de nouvelles
caractéristiques du produit en essayant de le modifier, le transformer, ou combiner des
caractéristiques existantes ; (2) créer plusieurs versions du produit correspondant à différents
niveaux de qualité ; ou encore (3) développer de nouveaux modèles ou de nouvelles tailles.
Ainsi, on peut faire de la vente de musique en ligne ou commercialiser des DVD.
- La diversification : Cette stratégie est appropriée lorsque le potentiel existant en dehors des
domaines d’activité actuels est particulièrement attractif. Cela suppose également que
l’entreprise dispose des forces adéquates pour s’y développer efficacement.
Trois grandes approches sont possibles. La diversification concentrique consiste à introduire
de nouvelles activités permettant des synergies en termes de technologie ou de marketing,
même si elles s’adressent à de nouveaux segments de clientèle. La diversification horizontale
consiste à introduire de nouvelles activités susceptibles de satisfaire la même clientèle, même
si elles n’ont guère de rapport avec le métier actuel au plan de la technologie.

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La diversification par conglomérat, enfin, consiste à développer une ou plusieurs activités
nouvelles auprès d’une clientèle nouvelle.

La croissance par intégration

Trois possibilités sont envisageables. L’intégration en amont consiste, pour l’entreprise, à
mieux contrôler et éventuellement à racheter ses fournisseurs. L’intégration en aval consiste à
mieux contrôler et éventuellement racheter les distributeurs. Enfin, l’intégration horizontale
consiste à contrôler et éventuellement racheter certains de ses concurrents.

- L’intégration en amont
- L’intégration en aval
- L’intégration horizontale
La croissance par diversification
La réduction ou l’abandon des anciennes activités
Les activités affaiblies sont fortement consommatrices de temps et d’énergie pour les
responsables d’entreprises, alors que ceux-ci devraient focaliser leur attention sur les

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opportunités de croissance. Il faut savoir réduire les ressources qui leur sont consacrées et,
parfois, les céder.

Les stratégies concurrentielles

- La stratégie du leader
- La stratégie du challenger
- La stratégie du suiveur
- La stratégie de niche.

La stratégie océan bleu

Cette stratégie a été promue par Kim et Mauborgne, professeurs à l’INSEAD. Elle repose sur
la métaphore de l’océan rouge opposé à l’océan bleu.
La stratégie océan rouge consiste à ne pas remettre en cause les industries existantes et leurs
règles du jeu :
- Agir dans les marchés existants,
- Battre les concurrents,
- Exploiter la demande existante,
- Obtenir le rapport qualité / prix,
- Poursuivre une différenciation ou des prix bas
La stratégie Océan Bleu met l’entreprise au défi de « sortir de l’Océan Rouge de la concurrence
grâce à la création d’un espace stratégique vierge qui rend cette concurrence nulle et non
avenue ».
Elle ne cherche pas à s’adapter aux tendances économiques mais à créer ces tendances. Dans
cet Océan Bleu, l’entreprise évoluera sans guerre concurrentielle car seule à y évoluer :
- mettre les concurrents hors-jeu,
- créer et capturer une nouvelle demande,
- dépasser le rapport qualité / prix,
- créer une différenciation et des prix bas.

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La stratégie océan bleu :

Le canevas stratégique : outil de la stratégie océan bleu.

Il permet de réaliser un diagnostic puis orienter les actions à mener.
C’est un graphique représenté par deux axes :
En abscisses, la liste des critères qui ont de la valeur pour les clients du marché traditionnel
dans lequel évolue l’entreprise actuellement ;
En ordonnées, les performances de l’offre (traduites en terme de « basses » près de l’axe des
abscisses, jusque « élevée » vers le haut du graphique.
Exemple : marché de la console de jeu

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Nintendo a redéfinit le canevas stratégique du marché des consoles

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 Chapitre 7 : Le marketing international

Une économie mondialisée…

- Une concurrence mondiale
- La nécessité d’internationaliser les activités
- Secteur global
- Secteur d’activité dans lequel les positions stratégiques des concurrents se déterminent en
fonction d’enjeux mondiaux.
Pourquoi les entreprises s’internationalisent ?
- Une concurrence étrangère intensifiée
- La possibilité d’économies d’échelle
- La possibilité de réduire sa dépendance à l’égard de la conjoncture et des goûts locaux
-La nécessité de tenir compte des différences culturelles sous peine de « gaffer » ou d’échouer
Le choix des marchés
- La définition des objectifs et de la politique
- Le nombre de pays concernés
- Le choix des pays concernés
- Les caractéristiques géographiques, démographiques, économiques et politiques
- Le potentiel actuel estimé
- Le potentiel futur prévu
- La part de marché prévisionnelle
- Les coûts et les bénéfices prévisionnels
- La rentabilité estimée des investissements
Le choix d’un mode d’accès

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L’exportation indirecte
Prendre contact avec un exportateur dans son propre pays
Contacter un agent exportateur
Se joindre à une coopérative qui exporte au nom de plusieurs producteurs
Recourir au portage (piggy-pack)
L’exportation directe
Créer un service export
Créer une filiale commerciale à l’étranger
Recourir à des représentants de commerce internationaux
La cession de licence
Le contrat de licence
Le contrat de fabrication
Le contrat de gestion
La franchise
Le partenariat (ou joint-venture)
Prise de participation
Création d’une nouvelle entité
L’investissement direct

Une question clé : global versus local ?

Standardisation
Économies d’échelle
Économies en matière de marketing
Facilité de gestion
Cohérence de l’image de marque
Rapprochement des comportements de consommation
Adaptation
Différences dans les habitudes de consommation, les besoins et désirs des consommateurs
Différences dans la sensibilité des clients aux opérations marketing
Adaptation à la concurrence locale
Adaptation aux réglementations et aux spécificités marketing locales.

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Quelques erreurs célèbres de marketing international
Le modèle Nova de General Motors dans les pays hispanophones
Les couches Pampers dans les climats tropicaux (Asie)
La vente des percolateurs au Japon (Philips).
Les strategies d’attaque d’un marché étranger

Le marketing opérationnel à l’international

Le produit
- L’extension
- L’adaptation du produit
Le produit même
Le nom du produit
- La création d’un produit
Un produit à technologie simplifiée
Un produit entièrement nouveau
La communication
- Le même slogan et la même création
- Un même thème publicitaire mais des créations différentes
- Adaptation
Aux médias locaux
Aux techniques de promotion locales
- Les différences réglementaires
Le prix
- Trois stratégies
Le même prix partout
Un prix adapté à la demande de chaque marché
Un prix tenant compte des coûts dans chaque marché
- Le prix de cession aux filiales étrangères

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- Le dumping
- Les importations parallèles
La distribution

Le choix d’un mode d’organisation

- Le service export
- Le département international
Entités géographiques
Groupes de produits
Filiales internationales
- L’entreprise globale
Une approche globale
Une approche multinationale
Une approche « glocale ».

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