Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

José Nuno Almeida Monteiro

Dissertation de Master
Orientateur à la FEUP : Prof. Manuel Pina Marques

Mastère intégré en ingénierie mécanique

2017-01-23
Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

ii
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Résumé
Ce rapport a été réalisé dans le cadre de la dissertation en environnement entrepreneurial et a pour
objetivo a descrição do trabalho desenvolvido durante a mudança do armazém de uma empresa
logistique. L'entreprise en question, en raison de sa croissance rapide, a dû se retrouver dans l'obligation de
expandir a sua atividade logística para um armazém de maior dimensão e, ao mesmo tempo,
colmater certaines des lacunes qu'il avait dans certains de ses processus.
Une partie des problèmes identifiés est liée à des erreurs d'identification de
emballages dans les zones de réception de marchandises et d'expédition, avec l'utilisation de solutions
de stockage inappropriées pour certains des produits, avec l'absence d'un
classification des produits selon leur niveau de rotation et de layout pour les
zones de prélèvement non optimisées
La redéfinition des zones de réception de marchandises et d'expédition a résulté de
dimensionnement de celles-ci, de l'amélioration du stockage des caisses dans ces deux zones
(facilitant l'identification de celles-ci) et dans la définition du layout. Pour la zone d'expédition a été
une division du stockage des caisses par entreprise de transport a également été effectuée.
L'entreprise achète et expédie ses propres caisses. Cela implique que les dimensions des caisses
les commandes, ainsi que les quantités respectives, doivent être bien définies. A été réalisé
une étude qui a impliqué tous les envois sur une période donnée et, sur cette base
analyse, tirer des conclusions sur les types de boîtes qui seraient les plus avantageuses
commander, ainsi que les quantités nécessaires (en fonction de l'augmentation prévue
des ventes).
Les produits existants dans l'entrepôt appartiennent à un ensemble de clients de l'entreprise et sont
de tailles et de formes très distinctes. Cela implique une classification des produits un peu
mais complexe qu'une analyse ABC simple. Dans cette étude, une analyse ABC a été utilisée
(COI)–indice de cube par commande–e, en plus de considérer les produits de manière conjointe dans
La même analyse a également pris en compte une analyse de type ABC (COI) par client.
Pour déterminer quel olayout serait le plus approprié dans le cas en question (groupement
par client–situation actuelle, ABC global ou ABC par client) une modélisation a été réalisée.
processus en logiciel de simulation (Anylogic). Cette méthodologie a permis d'obtenir une estimation
de la distance parcourue par les pickers pour chacune des stratégies de localisation géographique
deux produits dans l'entrepôt mentionnés, permettant ainsi d'identifier la meilleure solution.
L'étude réalisée a permis un meilleur stockage des caisses dans les zones de réception et
de l'expédition et un dimensionnement approprié à la superficie du nouvel entrepôt, ce qui devrait conduire
une réduction du nombre d'erreurs. D'autre part, avec la reformulation de la commande de boîtes
de l'expédition, une réduction substantielle du nombre de caisses utilisées a été obtenue et,
par conséquent, une réduction de la valeur de la commande. Le choix d'une stratégie de
la localisation géographique optimisée (ABC global) a permis une réduction d'environ
16% na distância percorrida pelos trabalhadores em tarefas depicking.

iii
Planification d'entrepôt dans une entreprise logistique

Résumé
Cette étude a été réalisée dans le cadre d'un mémoire de master dans une entreprise de logistique et son principal
L'objectif était de planifier le déménagement vers un nouvel entrepôt. En raison de sa récente croissance, l'entreprise
le conseil a décidé d'élargir ses opérations logistiques en déménageant vers un entrepôt plus grand et, à la
en même temps, corrigez certains des défauts trouvés dans l'ancienne location.
Certains des problèmes qui ont été identifiés sont liés à : des défauts dans l'identification des boîtes sur le
réception et quais d'expédition ; solutions de stockage de stock inadéquates pour stocker certains des articles ; inexistence
d'un critère concernant les SKU à la rotation la plus basse et la plus élevée et d'un agencement des zones de prélèvement
ce n'était pas optimisé.
La redéfinition des quais de réception et d'expédition consistait en leur dimensionnement
selon le nombre de boîtes qui sont reçues et expédiées par le biais d'une collecte. Cela aussi
inclu une mise à niveau en termes d'organisation des boîtes présentes dans ces zones (permettant un
identification plus facile de leur origine et de leur destination) et une nouvelle mise en page (définition des emplacements
pour chacune de ces zones). Pour le quai d'expédition, une division du stockage a également été mise en œuvre
par compagnie maritime.
L'entreprise en question achète et expédie ses propres box. Cela a déclenché le besoin de définir
les dimensions des boîtes et les quantités nécessaires pour chaque saison. Une étude a été réalisée
impliquant tous les envois effectués pendant une période donnée et, sur la base de cette analyse, une conclusion a été
reached regarding the number and type of boxes needed for the next collection (based on the
prévisions de ventes pour l'année suivante).
Tous les articles existants dans l'entrepôt appartiennent aux clients de l'entreprise et ont
différentes formes et tailles. Par conséquent, une simple analyse ABC pour classer les produits n'était pas
indiqué. Dans cette étude, la méthodologie utilisée pour faire cette catégorisation était l'ABC COI (cube
par indice de commande), ce qui permet de prendre en compte non seulement le volume des ventes, mais aussi le volume
attribué à quel SKU. Une analyse ABC COI par a également été prise en compte
client
Afin de déterminer quel agencement est le meilleur pour le cas en question (situation actuelle;
ABC impliquant tous les produits ou ABC par client), une simulation utilisant la modélisation de processus a été
réalisé (en utilisant le logiciel Anylogic). La distance parcourue par les préparateurs dans chaque disposition
la configuration peut alors être calculée.
Cette étude a permis à l'entreprise d'obtenir une meilleure organisation des cartons situés dans le
zones d'expédition et de réception, ainsi qu'une dimension correcte de celles-ci. Ce travail devrait mener
à une réduction du nombre d'erreurs, ainsi qu'à une augmentation de la productivité dans le
les processus de réception et d'expédition. D'autre part, la reformulation basée sur la révision de la
les boîtes usagées ont permis une réduction substantielle du nombre de boîtes utilisées et, par conséquent, un
diminution de la valeur du bon de commande. L'optimisation de l'agencement des zones de stockage a permis
une réduction d'environ 16 % de la distance totale parcourue par les travailleurs affectés à
sélectionner des tâches.

IV
Remerciements

À toute l'équipe de HUUB et, en particulier, à l'ing. Pedro Santos et à André Gomes pour
disponibilité totale démontrée dans le suivi de la dissertation;
À mon directeur Prof. Manuel Pina Marques et aux professeurs Pedro Amorim et Mário Lopes
pour les éclaircissements de doutes et le soutien pendant le projet;
À mes parents et à Joana pour leur présence et l'intérêt manifesté;
À HUUB pour la bourse d'aide à la dissertation.

v
Index des contenus
1 Introduction .................................................................................................................. 1
1.1 Cadre du projet et motivation......................................................... 1
1.2 Le changement d'entrepôt chez HUUB................................................................ 1
1.3 Objectifs du projet....................................................................................... 2
1.4 Méthode suivie dans le projet ............................................................................ 2
1.5 Structure de la dissertation ................................................................................. 3
2 Cadre théorique dans la planification des entrepôts logistiques .............................. 4
3 Description du problème et définition des objectifs ....................................................... 8
4 Présentation de la solution proposée........................................................................... 10
4.1 Définition du layout des zones de réception et d'expédition ............................... 10
4.1.1 Zone de réception............................................................................ 10
4.1.2 Zone d'expédition........................................................................ 11
4.2 Façons alternatives de stockage.................................................... 19
4.3 Définition des types et des quantités de caisses à commander .................. 22
4.4 Classification des produits ABC (COI)......................................................... 26
4.5 Définition des emplacements géographiques des produits dans l'entrepôt ............. 30
4.6 Analyse financière de certaines solutions mises en œuvre ............................. 40
5 Conclusions et perspectives de travail futur............................................................ 41
Referências ................................................................................................................... 44

vi
Indice des Figures
Figure 1 - Diagramme deGantt représentatif des tâches effectuées au cours des 17
semaines (“S”) de dissertation à la HUUB, depuis le 19 septembre 2016 jusqu'au 13 janvier
de 2017 .......................................................................................................................................3
Figure 2 - Plan de la zone de réception des marchandises. 1– Entrée et sortie de l'entrepôt ...........11
Figure 3 - Graph showing the representation of the weight of each class in the total shipments made
Figura 4 - Número de envios diários efetuados ao longo da última coleção............................17
Figure 5 - Mesures de l'ancienne vitrine (en haut) et de la nouvelle vitrine (en bas)
..................................................................................................................................................19
Figure 6 - Comparaison entre une étagère utilisant les anciennes boîtes d'exposition (à gauche) et
une étagère similaire avec les nouvelles boîtes d'exposition (à droite) ....................................20
Figure 7 - Graph relating to the ABC analysis (COI) for all the products included in the last
coleção ......................................................................................................................................27
Figure 8 - Localisations géographiques des zones A, B et C dans la zone de stockage ................28
Figure 9– Analyse ABC (COI) des produits par cliente ...........................................................29
Figure 10– Representação da situação atual (agrupamento dos produtos por cliente)............31
Figure 11 - Représentation de l'alternative ABC (COI) par client............................................31
Figure 12 - Représentation de l'alternative ABC (COI) globale...................................................32
Figure 13 - Schéma des blocs relatif au cas 1 (groupement par client)........................36
Figura 14 - Diagrama de blocos relativo ao caso 2 (análise ABC global) ...............................37
Figure 15 - Diagramme en blocs relatif au cas 3 (analyse ABC par client). .......................37
Figure 16 - Distribution du nombre de produits inclus dans chaque tâche decueilliret respective
fréquence absolueu n ...................................................................................................................38
Figure 17 -Mise en pageglobal de l'entrepôt qui minimise la distance parcourue par lescueilleurs....42

vii
Indice des tableaux
Tableau 1– Classes de pays créées à partir de l'analyse des cotations des entreprises
transporteurs
Tableau 2– Pays de destination pour les envois de la dernière collection et le nombre d'envois respectif 14
Tableau 3– Número de caixas que seriam enviadas para cada um dos países de destino na última
collection, si les cotations actuelles étaient en vigueur (nombre de caisses par transporteur) 16
Tableau 4– Nombre d'envois effectués lors de la dernière collection regroupés par type de boîte ........18
Tableau 5– Nombre d'unités incluses dans les étagères avec des caisses neuves et ancienness.................21
Tableau 6– Types de boîtes utilisées pour les expéditions relatives à la dernière collection et respective
quantidade.................................................................................................................................23
Tableau 7– Dimensions des produits de plus grand volume expédiés par HUUB ..................24
Tableau 8– Types de boîtes les plus utilisées avec l'inclusion de la boîte 1000x600x600mm ........25
Tableau 9– Nombre de boîtes qui seraient utilisées dans la dernière collection, si elles étaient incluses dans
analyse les volumes 1000x600x600 et 600x400x600
Tableau 10– Présence relative de chaque client dans les zones A, B etC ...........................................29
Tableau 11– Distances parcourues par les travailleurs dans une tâche donnée decueillette,
temps nécessaire pour parcourir cette distance et calcul de la vitesse moyenne pour chaque trajet
..................................................................................................................................................33
Tableau 12– Temps dechoisirmesures .................................................................................34
Tableau 13– Probabilités d'une tâche dechoixappartenir à un client (sur la base des
quantités vendues)...............................................................................................................35
Tabela 14 – Probabilité d'un produit existant dans une tâche decueilletteêtre inclus dans
zones A, B et C ..........................................................................................................................35
Tableau 15– Probabilité conjointe d'un article (dans une tâche decueillette) appartenir à un
client déterminé et, simultanément à une classification (A, B ou C) ..................................36
Tableau 16– Résultats obtenus après simulation des 3 différentsdispositions................................39
Tableau 17– Analyse financière du cas des étagères et des boîtesaction....................................40
Tableau 18– Analyse financière du cas des caisses d'expéditiono .............................................40

huit
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

1Introdução

1.1 Contexte du projet et motivation

Ce projet de dissertation consistait en la définition du layout d'un nouvel entrepôt.
HUUB. Cette entreprise est une startup dont la fonction principale est le stockage et
distribution des produits de vos clients. Plus que le focus sur les activités réalisées
dans l'entrepôt, HUUB opère dans toute la chaîne d'approvisionnement, fournissant un soutien à la gestion des
marques de vos clients. L'entreprise dispose d'un entrepôt logistique où elle reçoit, organise,
stocke et expédie les articles qui arrivent des fournisseurs. Bien que la plupart des articles que
passent par l'entrepôt être de nature textile, cette entreprise a commencé à diversifier sa
gamme de clients. Les envois effectués peuvent être pour l'approvisionnement des magasins (Expéditions en gros)
ou directement au consommateur final (e-commerce).
Le changement d'entrepôt est vital pour l'entreprise étant donné son accéléré
croissance, le dépôt actuel ne dispose plus d'espace libre permettant le recrutement de nouveaux
clients. Le déménagement vers un entrepôt de plus grande taille au lieu de l'acquisition d'un autre
L'entrepôt est lié à l'obtention d'économies d'échelle. Il existe des études qui prouvent
que le dessin du layout d'un entrepôt peut apporter une réduction d'environ 60%
du total de la distance parcourue par les travailleurs, ce qui a un grand impact sur les coûts
de l'opération (F., G. et al. 1998).
Cette dissertation a été développée au département de logistique et d'opérations de HUUB.

1.2 Le changement d'entrepôt chez HUUB

L'entrepôt logistique est au cœur de toute l'activité réalisée par l'entreprise. C'est sur cette base
dans les opérations réalisées ici, tous les KPI (Indicateurs Clés de Performance) sont définis et
la satisfaction des clients. Bien que les délais de livraison soient liés à la performance
les transporteurs, il est essentiel que dans l'entrepôt, on puisse effectuer un traitement des
produits dans le plus bref délai possible.

Parmi les différentes opérations qui se déroulent dans l'entrepôt, trois types se distinguent :
1. Réception – Les produits arrivent des fournisseurs dans des cartons qui sont placés
dans une zone de déchargement provisoire;

[Link]/Stockage – Après réception, les produits peuvent suivre par deux

chemins différents : divisés (sont placés dans des boîtes d'expédition concernant à
commandes déjà existantes) et stockage (sont placées dans des positions de déstockage
afin de pouvoir effectuer le picking de commandes futures);
3. Expédition – Les caisses d'expédition sont emballées, identifiées et placées sur
zone de collecte des transporteurs.

1
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

En plus du manque d'espace libre, il manque également dans l'entrepôt une planification adéquate.
défini des différentes zones où se déroule l'activité logistique, solutions de stockage
diversifiées pour les différents types de produits et d'opérations normalisées. Dans une entreprise qui
a pour objectif d'augmenter autant que possible le nombre de clients, la plus grande difficulté logistique
il est dans la grande diversité des produits, non seulement en termes de dimension mais aussi dans le cas de
ils auront besoin d'un type de stockage spécial.
Le département de logistique et d'opérations en est conscient et a développé
tous les efforts pour que, en premier lieu, il n'y ait pas de problèmes d'espace et, en second,
il ne doit pas y avoir les mêmes problèmes dans le nouvel entrepôt qu'au précédent.

1.3 Objectifs du projet

Avec ce projet, il était prévu, dans une première phase, d'identifier toutes les difficultés
existants dans les processus de réception, d'entreposage, de picking et d'expédition. Il était nécessaire de garantir
conditions d'espace pour toutes les opérations existantes dans l'entrepôt, ainsi que des solutions de
stockage approprié pour les différents produits existants dans la HUUB. Un autre objectif était
trouver un moyen d'identifier les typologies et les quantités de cartons d'expédition à
commander pour la prochaine collection.
En ce qui concerne le processus de picking, la sélection d'un critère pour définir les emplacements.
géographiques et leur application à l'entrepôt avaient pour objectif la minimisation de la distance
parcourue par les pickers.

1.4 Méthode suivie dans le projet

Dans une phase initiale, l'objectif était de comprendre le fonctionnement global de l'entreprise, depuis la
l'acquisition d'un nouveau client jusqu'à l'expédition d'un colis vers n'importe quel point du monde.
Cette étape a consisté en des réunions avec des employés de tous les départements existants dans
entreprise avec des explications succinctes du rôle de chacun.
Ensuite, le travail a été centré sur la partie de l'entrepôt et un suivi a été effectué.
de toutes les tâches réalisées. Ce processus avait pour objectif l'identification de
les difficultés existantes et la recherche de solutions pour chaque cas qui ne serait pas conforme à
ce qui était attendu.
Ensuite, une analyse des besoins en espace pour chacune des opérations a été effectuée et le
sélection des types de caisses à utiliser. Cela a été défini sur la base de données historiques
disponibilisés par l'entreprise, et a pris en compte la capacité maximale du nouvel entrepôt.
Enfin, plusieurs stratégies alternatives ont été définies pour la localisation géographique des
produits qui pourraient résulter du nouvel entrepôt et, à travers un logiciel de simulation, a été
défini comme celui qui minimiserait la distance parcourue et, par conséquent, le temps
dépaysé dans les opérations de picking.

2
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Le diagramme de Gantt représenté dans la figure 1 permet une identification des étapes
référées et la période de temps consacrée à chacune d'elles. Les 17 semaines de séjour dans
l'entreprise est représentée par la lettre « S » (par exemple, la première semaine correspond à S1).
Tâche S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12 S13 S14 S15 S16 S17
Intégration à l'entreprise et connaissance de tous les processus
Identification des problèmes dans les processus de réception, de prélèvement et d'expédition

Recherche de solutions pour la résolution des problèmes rencontrés

Planification de l'agencement de la zone de réception des marchandises
Planification de l'agencement de la zone d'expédition
Étude relative aux types et aux quantités de boîtes à commander
Classification des produits ABC (COI)
Définition des layouts alternatifs pour les emplacements de stockage
Modélisation du processus à l'aide d'un logiciel de simulation

Figura 1 - Diagrama deGanttrepresentativo das tarefas desempenhadas ao longo das 17 semanas (“S”) de
dissertação na HUUB, desde o dia 19 de setembro de 2016 até 13 de janeiro de 2017

1.5 Structure de la dissertation

Dans la section 2, la revue de littérature pertinente pour le problème est rapportée.

en étude. Cela inclut une analyse des diverses formes existantes de méthodologies pickinge
différentes pour la classification des produits. Une comparaison est faite entre les différentes alternatives et
sélectionnées celles qui conviennent le mieux à l'entreprise en question.

La section 3 décrit tous les problèmes rencontrés lors de la réalisation de cette

dissertation, ainsi que les objectifs définis pour pallier ces défauts.
Dans les sections 4.1 à 4.4, des solutions sont présentées pour certains des problèmes rencontrés dans
entrepôt. Les solutions trouvées sont venues à la suite de quelques visites d'entrepôts
technologiquement avancés et de grande dimension, de recherche bibliographique et de réunions avec
certains des éléments de l'entreprise liés à la logistique et aux opérations. Dans ces sections sont
abordés des thèmes tels que : définition des zones de réception et d'expédition ; sélection des typologies et
des quantités de cartons d'expédition à commander ; classification des produits selon leur
niveau de rotation; solutions de stockage pour les différents types de produits et définition
de la stratégie de localisation géographique pour eux.

3
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Environnement théorique dans la planification des entrepôts logistiques

La bibliographie trouvée n'est pas très orientée vers le layout de l'entrepôt proprement dit.
dito, mais oui pour les processus qui y existent. Considérations sur la disposition de l'entrepôt
D'une manière plus générale, elles sont davantage orientées vers des entrepôts automatisés (AS/RS).
Ainsi, pour consulter des solutions existantes relatives aux formes de stockage, disposition
des étagères tout au long de l'entrepôt et l'automatisation de certains processus, ont été effectuées quelques
visites à des entrepôts d'entreprises de référence. Certaines d'entre elles, cependant, mettent à disposition une
grande quantité d'informations en ligne (à travers des vidéos et des sites web dynamiques), ce qui
a permis de faciliter ce processus de collecte d'informations.
Le problème de définition de la disposition d'un entrepôt est généralement divisé en deux parties :
la première consiste à choisir l'endroit où seront situés les différents départements
(receção, armazenamento e expedição) e a segunda que está relacionada com o número e
dimensões de cada bloco (conjunto de estantes) numa área depicking. Ao nível tático e
opérationnel, il est nécessaire de prendre des décisions relatives : à la conception du layout, aux politiques de picking ;
aux politiques de définition de localisations de stockage et à la manière de routage (Chan et
Chan 2011).
Cette étude est plus axée sur les processus existants dans l'entrepôt et, en particulier, sur le processus
depicking. Opicking consiste à l'extraction de produits destock (définis dans la commande) et dans
mouvement de ceux-ci vers la zone d'emballage, en bon état et au minimum
tempo possible (Rushton, Croucher et al. 2014). La justification pour que le focus soit sur ce processus
c'est ici que l'on trouve généralement de grandes opportunités d'amélioration de l'efficacité et
où le niveau de service est défini. Le niveau de service est composé de plusieurs facteurs tels que : la moyenne
la variance des temps des tâches, l'intégrité des commandes et l'efficacité. Parfois, une
le changement des emplacements géographiques des produits peut entraîner une réduction significative
de la distance parcourue par les collaborateurs et, par conséquent, du temps de réponse
lors de l'arrivée d'une commande. Le prélèvement a été identifié comme le processus le plus
intensif en termes de travail pour une grande partie des entrepôts, ayant les coûts inhérents à cela
représente une part significative du total des dépenses (environ 55% du total des
charges relatives à l'entrepôt) (De Koster, Le-Duc et al. 2007).
Il existe différentes stratégies de picking qui peuvent être mises en œuvre dans un entrepôt.
logístico, nomeadamente:pick-to-order;batch picking;pick-by-line;zone pickingewave
picking(Gu, Goetschalckx et al. 2007). Le concept de pick-by-line n'est pas applicable à l'étude
en question, étant donné que les commandes d'un certain client peuvent être assez
désynchronisées dans le temps, avec une incertitude lors des moments de picking d'un produit déterminé.
O processo depick-to-orderconsiste num trabalhador, ao qual é atribuído uma encomenda,
faire tout le parcours relatif à cette commande et, une fois terminé, livrer les produits
dans la zone d'emballage/expédition. Cette forme a un problème qui est facile à identifier,
surtout dans les commandes de e-commerce. Ce type de commande consiste généralement en un
nombre très réduit de produits (pas rarement une seule unité), ce qui fait que le
Il peut parfois être nécessaire de parcourir une grande distance pour revenir avec un seul produit.
Il existe des cas pour lesquels il est logique d'avoir plus d'une méthode de prélèvement.
Les commandes de e-commerce peuvent avoir du sens dans une zone de picking rapide (près de la zone)
de l'expédition) et une stratégie de pick-to-order pour des commandes de grande dimension
zone et politique différentes. Cette "division" de l'entrepôt en deux zones consiste en la préparation de commandes.
Le prélèvement par lots peut compléter le processus de prélèvement à la commande dans la mesure où cela permet
le regroupement de plusieurs commandes dans un trajet de picking. Ainsi, s'il existe une commande
de petite dimension mais qui se trouve éloignée de la zone d'expédition, il est possible de l'agréger
avec d'autres, afin que le nombre de pièces à transporter justifie la grande distance parcourue.
Il existe deux formes fondamentales de prélèvement par lots : le prélèvement par proximité - qui regroupe plusieurs
commandes en se basant sur la proximité des emplacements des différentes tâches; fenêtre temporelle
4
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

batching–qui regroupe plusieurs commandes arrivées dans le même intervalle de temps

(fixe ou variable).
En résumé, bien que la méthodologie de picking utilisée actuellement (pick-to-order) soit
une alternative viable pour les commandes de grande dimension (expéditions en vrac), cela peut être
améliorée pour le secteur du e-commerce grâce au processus de batch picking (regroupant plusieurs
des commandes de ce type sur un itinéraire). Cela devrait permettre une réduction substantielle de la distance
parcourue par les travailleurs.
Une autre zone pertinente pour ce projet est la mise en page de la zone de picking. Une redéfinition
les emplacements de stockage réduisent la distance parcourue par les travailleurs, les coûts
totaux et augmente l'efficacité des processus qui impliquent l'inventaire (Jemelka, Chramcov et
Les allées transversales des blocs d'étagères sont des solutions qui
permet d'obtenir une réduction de la distance moyenne parcourue par les préparateurs, et doivent être
considérées dans la conception de l'entrepôt (Roodbergen et de Koster 2001). En plus de la disposition
des étagères, les emplacements géographiques des produits sont également importants. Il est pratique
les produits à rotation la plus élevée (qui apparaissent le plus fréquemment dans les ordres de picking)
soyez plus proches de la zone d'emballage/expédition et que ceux avec faible rotation (lent
les déménageurs) occupent les positions les plus difficiles à atteindre (ou parce qu'elles sont éloignées de la zone de
expédition ou parce qu'ils se trouvent dans un endroit qui nécessite l'utilisation d'une échelle, par exemple).
Il existe plusieurs façons de définir les emplacements où seront placés les produits arrivants.
do fornecedor: aleatória; colocação na posição livre mais próxima; análiseParetosimples
(classification ABC) et COI (indice cube par commande).
La définition aléatoire des emplacements implique qu'un produit donné qui arrive au
l'entrepôt doit être placé dans une position arbitraire (toutes les positions libres ont la même
probabilité). Quand on a un picker qui détermine la position où il va placer les produits
en stockage, on obtient un système de placement à la position libre la plus proche. Cela
l'option peut conduire à un entrepôt qui est surchargé dans les positions les plus proches de la zone
de l'expédition et vide dans les plus lointains (s'il existe une capacité de stockage excessive).
L'autre option est de placer les pièces dans un emplacement fixe, qui a été préalablement défini
(stockage dédié). Cette alternative garantit que tous les produits reçus sont
placés dans des positions qui, plus tard, permettront de minimiser la distance de picking. Les
Les articles sont généralement divisés en classes (A, B et C).
Définir les localisations géographiques des produits de manière aléatoire apporte un grand avantage
à réception de ceux-ci parastock. Cela est justifié car, en recevant les articles pour placement
dans l'entrepôt, il n'y a pas de souci quant à l'endroit où cette pièce va, on peut donc faire le
réception de produits pour des positions consécutives. Cependant, le grand inconvénient de cela
la méthode est dans la tâche de prélèvement, étant donné qu'il est possible d'avoir un produit à très fort roulement qui
a été placé à l'extrémité opposée à la zone d'expédition, augmentant significativement la distance
parcourue par les travailleurs.
Le regroupement des produits en classes a comme principal inconvénient la réserve de
positions de stockage pour des produits qui ne sont pas, à un moment donné, en stock. A
L'analyse de Pareto consiste en une courbe cumulative qui divise les produits en trois catégories.
(A, B et C). Les produits classés par la lettre A présentent une forte rotation, ceux classés
les produits B sont des produits à rotation moyenne et les produits C concernent les articles avec le moins
rotation (Jemelka, Chramcov et al. 2016). La limitation de cette analyse se vérifie lorsqu'on a
produits de tailles significativement différentes. C'est-à-dire qu'il n'est pas logique de donner le même
priorité à un emplacement "A" pour un produit occupant un volume 10 fois supérieur à
un autre. Pas de problème dans cette dissertation, il existe cette disparité de volume entre
certains des produits et, ainsi, il est logique de trouver une alternative à la méthodologie Pareto.
La solution trouvée pour contourner ce problème est d'adopter une classification COI. Ici,
En plus de la rotation du produit, le volume qu'il occupe dans la position de déstockage est également pris en compte.

5
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

dans lequel il se trouve. Le COI d'un produit déterminé est défini comme le ratio entre le nombre
de peças para satisfazer a procura num dado período pelo volume requerido para armazenar
cet élément, c'est-à-dire :

º í
=
Après la détermination du COI pour chacun des produits présents dans l'analyse, ceux-ci doivent
être classés par ordre décroissant et, par la suite, il faut attribuer la classification ABC à chacun
l'un d'eux. La classification est définie en fonction du pourcentage de références existantes d'une
dada classe. Par exemple, les produits "A" correspondent aux 20 % premiers des références.
Pour l'étude effectuée dans cette entreprise, la classification suivante a été adoptée :
Les produits A correspondent à 20 % du nombre total de références ;
Les produits B se situent entre 20 % et 50 % du nombre total de références ;
Les produits C correspondent aux derniers 50 % du nombre total de références.

L'un des problèmes relatifs à la définition des classes (indépendamment du critère

utilizado) é que uma mudança (tal como a inclusão de um novo cliente) exige uma alteração
les positions de stockage sur presque toute la surface de l'entrepôt. A
La solution à ce problème est d'apporter des modifications à ce niveau uniquement lorsque la fin de
chaque collection. Une autre limitation existante dans l'analyse COI mentionnée précédemment est que, parfois,
un déplacement vers une position donnée implique le choix de plus d'une unité d'un
produit déterminé. Cela signifie que le calcul du COI présenté ci-dessus n'est pas en train de
comptabiliser correctement la distance réellement parcourue par les travailleurs. Au lieu de
considérer le nombre de pièces vendues, il est donc logique de penser au nombre de fois qu'une
la localisation a été visitée (indépendamment de la quantité incluse dans cette visite). Ainsi, le nouveau
COI a été défini comme étant :
º ç í
=

Les rotas de pickings sont également un facteur important à prendre en compte lors de la
planification de la disposition d'un entrepôt logistique. L'objectif est de créer la séquence des produits à
rassembler dans une tâche de picking afin de minimiser la distance parcourue. La résolution d'une
Les problèmes de ce type sont généralement résolus en utilisant un algorithme ou des heuristiques. Les itinéraires sont
définies automatiquement par le système et donnent au picker les informations relatives à la position
suivant laquelle il doit se diriger. Il existe plusieurs alternatives pour les itinéraires de prélèvement.
Koster, Le-Duc et al. 2007):
Parcourir toute la surface de picking selon un motif en "S", c'est-à-dire parcourir toutes les
positions d'un côté du couloir jusqu'à la fin et, ensuite, passer de l'autre côté du
même;
Aborder tous les couloirs à partir du même bout et terminer toutes les tâches
retourner au même extrémité (méthode de retour);
Le méthode du point médian divise chaque bloc en deux zones distinctes où la moitié
l'inférence ne peut être accédée que par le couloir situé en dessous de celle-ci et les produits placés
la moitié supérieure est accessible depuis le couloir en haut du bloc;
Combiner deux des alternatives déjà mentionnées.

Un itinéraire est optimal lorsqu'il conduit à une distance minimale parcourue par les travailleurs.
Cependant, cela peut parfois impliquer des itinéraires très complexes et déroutants, c'est pourquoi les
Les heuristiques sont généralement utilisées pour définir le routage au sein de l'entrepôt.
6
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Ces heuristiques permettent, non rarement, une solution qui s'approche beaucoup de la route optimale,
étant beaucoup plus simple à mettre en œuvre et à utiliser (Petersen et Aase 2004). C'est-à-dire que la
La solution résultante de l'application de l'heuristique peut ne pas être la solution optimale mais est assez
prochaine de ceci, ne nécessitant pas un grand effort computationnel pour la définir.

7
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

3 Description du problème et définition des objectifs

Les procédures effectuées dans cet entrepôt logistique peuvent être divisées en trois groupes.
fondamentaux : réception de marchandises et stockage de produits ; préparation de commandes
clients et leur expédition. Lors de l'identification des problèmes, il est important d'analyser les processus
effectués dans l'entrepôt ensemble, puisque toutes les tâches effectuées ici sont
interconnectées. Par exemple, la façon dont les produits sont reçus par le stock va définir la position
où ils se rencontreront et, par conséquent, influencer la distance parcourue dans les tâches de
cueillette.
Le plus grand problème dans la zone de réception des marchandises est lié au manque de
informations pour une identification correcte des produits. Cela peut être dû tant au fait
les caisses reçues sont empilées et placées ensemble, ne permettant ainsi pas de visualiser
toutes les boîtes se trouvant dans cette zone, que ce soit à cause de l'identification provenant de
fornecedor não é suficiente para uma receção correta dos produtos. A zona definida para a
la réception de marchandises est également petite par rapport au volume d'affaires que l'entreprise présente.
Enfin, il est important de noter que chaque fournisseur a sa propre manière d'identifier les boîtes.
que envoie à la HUUB, ce qui apporte la plus grande complexité au processus d'identification des
produits.
Logo, les objectifs principaux définis pour cette zone sont qu'elle occupe le moins d'espace possible.
possible, afin de maximiser l'espace libre de stockage mais sans compromettre la facilité
identification de chacune des boîtes. Essentiellement, il s'agit de garantir que cette zone possède
conditions d'espace, d'information et d'organisation qui permettent un processus de réception de
marchandise efficace.
Au HUUB, le processus de réception et de stockage est le processus le plus critique. Ce sont eux
processus qui rendent plus évidente le manque d'espace, et qui sont associés à d'autres types de
problèmes qui devront être corrigés dans le nouvel entrepôt. Parmi ces problèmes, on peut trouver
référés les suivants : boîtes de stockage qui ne permettent pas le conditionnement
correction de certains produits; difficulté à identifier des localisations et disparités dans
nombre de positions destock entre étagères. En ce qui concerne l'espace disponible, il est à souligner
que les couloirs actuels n'ont pas la largeur nécessaire pour permettre le croisement de deux
travailleurs avec leurs véhicules de transport et que ces véhicules ne possèdent pas le
capacité qui serait attendue pour ces opérations. Dans le processus de stockage, il faut
référer que les positions de déstockage petites et fragiles (boîtes en carton) pour certains des
les produits ici entreposés. De plus, ces boîtes sont empilées,
compromettant ainsi sa structure lorsque des produits plus lourds s’y trouvent.
Encore dans le processus de stockage, il est important de mentionner qu'il n'existe pas de position
prédéfinie pour le stockage d'un type de produit, ce qui entraîne un processus de prélèvement
non optimisé (étant donné qu'il existe la possibilité d'avoir des produits à forte rotation dans des emplacements
distantes de la zone d'expédition). L'ergonomie est également un point d'analyse pertinent dans ces
Les tâches et ici ont été identifiés comme critiques les points suivants : difficulté à mettre
produits de plus grand volume dans les caisses de déstockage ; les outils de travail se trouvent
loin des opérateurs ; utilisation récurrente d'échelles pour les positions les plus élevées et
difficulté à visualiser des informations pertinentes sur tablette/PC.
Dans le processus de réception et de stockage, l'objectif principal est lié à la réduction du
temps des opérations. Les chariots de transport de marchandises à l'intérieur de l'entrepôt doivent avoir
une plus grande capacité de charge et les couloirs doivent avoir une largeur permettant le croisement de
deux voitures de ce type. Chaque travailleur doit avoir son kit d'outils, ainsi qu'une forme
pour stocker.
Le processus de picking est utilisé pour le e-commerce et les commandes qui n'étaient pas
définies avant la réception des marchandises des fournisseurs. Le problème le plus pertinent
8
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

ce processus est lié à la distribution aléatoire des produits qui, comme cela a déjà été
référé, fait en sorte que les pickers doivent parcourir des distances exagérées. De plus, les
Les caisses de déstockage ne peuvent pas être retirées de l'étagère et, par conséquent, ne se
vous pouvez avoir une vue d'ensemble de tous les produits qui se trouvent à un emplacement. Par
dernier, le chariot de picking ne permet pas de passer plusieurs commandes sur un itinéraire (c'est
aussi une limitation du système d'exploitation développé par HUUB).
L'objectif principal ici est de garantir que la disposition de l'entrepôt soit définie pour minimiser
la distance parcourue dans les tâches de récolte est le processus d'extraction des produits des
les boîtes de stock doivent être effectuées de manière plus efficace. Pour cela, il est nécessaire de trouver un
solution de stockage différente de l'actuelle et qui garantisse, au-delà de tout ce qui a déjà été
référé, une plus grande flexibilité, en cas de besoin de modification de l'emplacement d'un
produit.
Enfin, il est important d'analyser le processus d'expédition des marchandises. Cela se compose
basically for a conference picking (check if the order is complete and if it has
les bons produits), mise en place de la documentation, emballage, mesure et pesée de la boîte à
expédier. Ici, il est évident le gaspillage de ce dernier picking, puisque cela se répète un
processus qui a déjà été effectué. Un autre problème concerne le fait que les tables de travail
seront petites et ne posséderont pas tout le matériel nécessaire pour l'impression de la documentation.
La zone où sont placés les cartons d'expédition présente les mêmes problèmes que ceux qui ont été
énoncés pour la zone de réception de marchandises.
Dans le but d'améliorer l'efficacité de ce processus, il était important d'éliminer certains des
étapes ici mentionnées et les remplacer par des automatisations qui réduiraient le temps et les ressources humaines
dispensés de ces activités. Ce projet n'a pas inclus ce travail d'automatisation mais est resté
bien défini que ce sera l'une des prochaines étapes pour le développement de cette entreprise. La zone
La disposition des caisses d'expédition a eu un traitement similaire à celui mentionné dans la zone de
réception.

9
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Présentation de la solution proposée

4.1 Définition du layout des zones de réception et d'expédition

4.1.1 Zone de réception

La zone de réception est l'endroit de l'entrepôt où sont placées les caisses qui arrivent de
fournisseur. Ce lieu doit permettre un rangement efficace des boîtes et disposer d'espace
suffisant pour qu'à même les heures de pointe, toutes les caisses puissent être identifiées
que se trouvent dans cet endroit.
L'un des prérequis (et le principal) pour atteindre ces objectifs est que toutes les boîtes qui se
trouvez dans cet endroit restez, au moins, avec un visage à la vue où serait placé le
identification de celle-ci. Ainsi, il est possible de trouver rapidement une boîte et de savoir la
quel fournisseur et à quel ordre de commande cela appartient. On sait que la grande majorité des
Les caisses reçues des fournisseurs ont les dimensions suivantes : 600x400x400mm
(en indiquant d'abord la longueur, suivie de la largeur et enfin de la hauteur extérieure de la boîte).
Les quantités à recevoir au cours de la prochaine collection sont également connues.
Ces commandes des clients n'étaient pas suffisantes pour remplir tout l'espace du
entrepôt à un stade initial et, ainsi, il a été nécessaire d'extrapoler cette valeur et de garantir que, même
lorsque l'entrepôt atteindra sa capacité maximale, cette zone aura de l'espace pour le
stockage temporaire des caisses.
L'intégrité et la forme d'emballage des caisses reçues du fournisseur permettent
que celles-ci soient empilées jusqu'à une hauteur atteignable par l'opérateur sans aucun problème
de stabilité. L'investissement dans des étagères pour cette zone de l'entrepôt est, de cette manière,
dispensable. Une solution qui allie une grande flexibilité à un coût réduit est le
stockage en palette. En prenant comme référence une euro-palette (1200x800mm), il a été
déterminé le nombre maximum de caisses 600x400x400mm qui pouvaient être stockées
nesta (et atteignables par un opérateur), en déterminant combien de palettes seraient nécessaires et
quel espace ils occuperaient dans l'entrepôt.
À travers un rapport de proportionalité entre l'espace de stockage disponible et
Le nombre de cartons qui arrivent du fournisseur a été calculé selon l'espace nécessaire pour leur placement.
des palettes dans le nouvel entrepôt. En tenant compte que dans l'emplacement actuel, le nombre maximum de
Les caisses reçues dans un délai de deux jours (temps de traitement approximatif) étaient de 100 caisses.
il est possible de conclure qu'à ce nouvel emplacement, ce nombre pourra atteindre 400 caisses (environ
quatre fois supérieur). À ce montant a ensuite été ajouté un coefficient de sécurité de 1,2,
obtention de cette manière d'une capacité totale de 480 caisses dans le quai de réception.
Les euro-palettes ont été dimensionnées de manière à obtenir un emboîtement sans jeu de caisses de
tailles normalisées, c'est-à-dire qu'en plaçant 4 boîtes de 600x400x400mm, on occupe toute la surface
superficiel d'une euro-palette. De plus, on sait qu'une palette de ce type supporte jusqu'à 6
caisses en hauteur, ce qui représente un total de 24 caisses par euro-palette. En faisant le quotient entre
la capacité totale nécessaire et le nombre de caisses par palette :
480 caïxas
= 20 palettes
24 caisses/palette
En ce qui concerne la zone de réception, il est important de comprendre qu'elle doit être située à proximité.
de la zone d'entrée de marchandises et qui doit occuper le moins d'espace possible, permettant une
maximisation de l'espace pour les emplacements de déstockage. D'autre part, les palettes ne peuvent pas être
toutes acculées, puisque cette présomption viole l'un des critères du problème (iraient

10
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

il existe des boîtes au centre de l'agglomérat de palettes sans faces visibles). Cela a permis de conclure que
il serait nécessaire d'avoir de petits couloirs entre chaque rangée de palettes (voir figure 2).

Figure 2 - Plan de la zone de réception des marchandises. 1–Entrée et sortie de l'entrepôt

Pour dimensionner ces couloirs, une expérience a été réalisée dans un entrepôt, afin de
percevoir quelle est la largeur minimale qui garantit le déplacement du travailleur lui permettant
Ainsi, vérifier à quel fournisseur appartient une certaine boîte. L'opérateur doit également
être capable de retirer cette position sans avoir à recourir au déplacement d'autres éléments.
L'expérience consistait en la mise en place de deux lignes de palettes avec des boîtes reçues de
fournisseurs séparés par un couloir de 500 mm. Ensuite, il a été demandé aux travailleurs de
entrepôt qui, un à un, se déplaçait jusqu'à la dernière boîte de la ligne, retirait celle-ci et la
trouxessem até uma zone pré-définie. À la fin, on a demandé à ceux-ci d'énoncer toutes les
difficultés qui ont été constatées dans le processus et, s'il en existait, un complément était effectué
de 100 mm dans le couloir. Le processus a été répété jusqu'à ce que aucun des travailleurs n'énonce
toute entrave à la réalisation de l'activité proposée. Après le dernier tour de déplacements
il a été conclu que la largeur minimale garantissant l'ergonomie recommandée pour le processus est de
800 mm.
Enfin, l'emplacement de la zone de réception dans le nouveau dépôt a été défini et dessiné.
la plante avec toutes les mesures nécessaires pour les marquages au sol. Le résultat final peut
peut être vu dans le plan de l'entrepôt présenté dans la figure 2.

4.1.2 Zone d'expédition

La zone d'expédition est l'endroit où sont placés les colis qui sont prêts à
seront collectées par l'entreprise de transport. Les exigences en termes de rangement sont
similaires à celles mentionnées pour la zone de réception, étant donné qu'une erreur commise (par exemple, livrer
à une certaine transporteur un volume qui devait être livré à un autre) entraîne des coûts
élevés. L'espace défini pour cet endroit a été calculé en tenant compte du nombre d'envois
effectués par l'entreprise, le transporteur utilisé pour la réalisation d'un certain envoi et le
type d'emballage dans lequel les produits seront expédiés.
Dans une première phase, toutes les envois effectués au cours de la dernière collection ont été analysés.
en termes de volume expédié, pays de destination, poids et société de transport utilisée. Les
les cotations de ces entreprises spécialisées dans le transport varient d'année en année, ce qui implique
que la solution utilisée devra également avoir une certaine flexibilité. Au moment de la réalisation de ce

11
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

étude, ces cotations venaient juste de subir des modifications et, ainsi, les données historiques dont
ne pouvaient être utilisés que pour découvrir un schéma d'envois au fil de
une collection. Dit autrement, l'objectif initial de ce sous-chapitre est d'identifier, au cas où
s'il existait les cotations actuelles et en se basant sur la dernière collection, quelle serait :
la distribution du nombre d'envois et des volumes envoyés au cours d'une collection;
la distribution du nombre d'envois par entreprise de transport;
la meilleure façon de conditionner ces volumes dans la zone d'expédition;
l'espace nécessaire pour accueillir les envois d'une journée (en tenant compte qu'il existe)
recoltes quotidiennes).

Sur la base des résultats obtenus et en tenant compte de la duplication prévue des ventes pour la
la prochaine collection, il sera simple de calculer les besoins d'espace à allouer à chaque transporteur.
Ainsi, l'objectif final de ce sous-chapitre est d'obtenir un dessin de l'agencement de la zone d'expédition.
(tel que représenté pour la zone de réception) et la zone correspondante.
Dans la première phase, on a cherché à comprendre comment varient les cotations d'un
transporteur déterminé. Le prix à payer pour le transport est généralement défini par le
appelé "poids volumétrique" et peut être calculé à partir de la formule suivante :
∙ ∙
é ( ) =
5000
étant les dimensions de la boîte à envoyer en centimètres.
C'est-à-dire, pour un certain poids volumétrique (PV) et pour une destination au choix, il est
possible de choisir une entreprise de transport au détriment d'une autre en fonction de ses
cote. On sait que pour la prochaine collection, HUUB va travailler avec 5 entreprises
transporteurs différents (A, B, C, D et E) et il est maintenant souhaité de savoir, sur la base des cotations
des mêmes, comment les envois de la dernière collection auraient été répartis par chacune d'elles.
Pour ce faire, les données relatives aux envois effectués ont été analysées et, pour chacun d'eux, il a été
déterminé quelle est l'entreprise idéale pour effectuer le transport de la marchandise.
Le pays de destination était le point de départ pour cela, se vérifiant, pour chaque pays vers lequel
a HUUB a fait des envois, quelle serait la société de transport la plus avantageuse en termes de coûts. Malgré
il existera certains pays où le transporteur utilisé sera toujours le même
indépendamment du PV envoyé, pour une grande partie des pays, un transporteur est le plus
économique pour des envois jusqu'à une certaine valeur de PV et, après cette valeur, cela devient
compensatoire à l'utilisation des services d'une autre entreprise. Il a donc été vérifié, pour chacun
deux pays de destination, quel serait le poids volumétrique à partir duquel il faut changer de
transporteur. Les classes qui ont pu être créées avec ce processus sont identifiées dans
tableau 1.

12
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Tableau 1–Classes de pays créées à partir de l'analyse des cotations des entreprises de transport

Classe de
Transporteur n°1 Transportadora nº2 Nº de países incluídos
pays
1 PV <100cm3→ A B 9
2 A - 13
3 B B 3
4 PV <20cm3→ B Un 6
5 PV <50cm3→ A B 2
6 25<PV <35cm3→ A B 2
sept PV <15cm3→ B C 1

Le tableau 1 permet d'obtenir une information du type suivant : pour un pays inclus dans la classe
1, si le poids volumétrique à expédier est inférieur à 100 cm3doit être utilisée la compagnie de transport A et,
Pour les autres cas, je dois utiliser le transporteur B. Ce qui a été constaté lors de la création de ce tableau.
les pays proches sur le plan géographique sont inclus dans la même classe.
Le prochain pas impliquait la connaissance des pays de destination ayant le plus de poids dans
nombre d'envois réalisés par la HUUB. Pour cela, un tableau a été créé avec tous les pays et
On a cherché, pour la dernière collection, à savoir combien de volumes avaient été envoyés pour chacun.
destinations. Ensuite, une analyse Pareto a été réalisée afin d'identifier les destinations les plus importantes.
peso no número total de envios. Estas informações estão representadas na tabela 2.

13
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Tableau 2 – Pays de destination pour les envois de la dernière collection et le nombre d'envois correspondant

Pays Classe Nº % % acum.

Royaume-Uni 1 444 19,06% 19.06%
Allemagne 1 415 17,82% 36,88%
ÉUA 3 320 13,74% 50,62 %
Japon 2 149 6,40% 57,02%
France 1 149 6,40% 63,42%
Corée du Sud 2 127 5,45% 68,87%
Italie 1 110 4,72 % 73,59%
Belgique 1 80 3,43% 77,03%
Suède 2 63 2,71% 79,73 %
Hong Kong 2 58 2,49% 82,22%
Islande 3 55 2,36% 84,59 %
Pays-Bas 1 53 2,28 % 86,86%
Canada 3 52 2,23% 89,09%
Australie 4 42 1,80% 90,90%
Suisse 5 38 1,63% 92,53%
Danemark 2 27 1,16% 93,69%
Autriche 1 24 1,03% 94,72%
Kuwait 4 20 0,86% 95,58%
Espagne 1 18 0,77% 96,35%
Taïwan 2 10 0,43% 96,78%
Nouvelle-Zélande 4 10 0,43% 97,21%
Chine 2 9 0,39% 97,60 %
Grèce 6 8 0,34% 97,94%
Émirats Arabes Unis 2 7 0,30% 98,24%
Finlande 6 6 0,26% 98,50%
Arabie Saoudite 4 6 0,26% 98,75 %
Irlande 2 5 0,21% 98,97%
Lettonie 2 5 0,21% 99,18%
Pologne 2 5 0,21% 99,40%
Norvège 5 3 0,13% 99,53%
Bahreïn 4 3 0,13 % 99,66 %
Singapour 2 2 0,09% 99,74 %
Slovaquie 2 2 0,09% 99,83%
Luxembourg 1 2 0,09% 99,91 %
Malte 4 1 0,04% 99,96%
Mexique 7 1 0,04% 100,00%

14
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

À travers les pourcentages obtenus dans le tableau 2, il est possible de les regrouper.
par classes, ce qui permet de savoir quelles seraient les transporteurs les plus utilisés. Cette
l'information a été introduite dans le graphique présenté à la figure 3.

Classe 1 (55.6%) Classe 2 (20.1%) Classe 3 (18.3%) Classe 4 (3.5%)

Classe 5 (1.8%) Classe 6 (0,6%) Classe 7 (0,04%)

Figure 3 - Graph with the representation of the weight of each class in the total shipments made

À travers le graphique illustré dans la figure 3, il est possible de conclure que les classes 1, 2 et 3 (relatives
Les transporteurs A et B représentent la majorité des transports effectués par l'entreprise (94%).
Comme mentionné précédemment, le choix de l'entreprise de transport dépend non seulement du pays de
destination mais aussi du poids volumétrique. Il est donc nécessaire de faire une deuxième analyse en
il sera tenu compte du volume envoyé vers chacun de ces destinations. Cela permettra
obtenir une répartition des poids volumétriques par destination et, par conséquent, l'utilisation réelle
de chaque transporteur.
Il s'agit maintenant de déterminer, pour chaque pays, le nombre de volumes envoyés par
transporteur n°1 et par le transporteur n°2 sur la base du tableau 1. Par exemple, pour le Royaume
Unido (classe 1), il est nécessaire de savoir combien de boîtes avec PV <100cm3ont
été envoyées (ce
le nombre serait envoyé par le transporteur A) et combien avaient un PV > 100 cm3(ce numéro
serait envoyé par le transporteur B). Le tableau 3 reflète ces résultats pour tous les pays de
destin
Le tableau 3 permet désormais de comprendre combien de volumes seraient envoyés par chacun des
transporteurs dans la dernière collection, en tenant compte des cotations actuelles. Ainsi, on a obtenu les
totaux de caisses transportées par chacune des transporteurs : pour l'entreprise transporteur
A un total de 1961 boîtes et pour B un total de 368. Cela signifie que le transporteur A
assure environ 84 % de tous les envois effectués à partir de maintenant, pour les
clients inclus dans cette étude. Il convient de noter que le transporteur C, qui a eu une grande pertinence dans
la collection passée, ne l'a plus (aucune expédition ne justifie maintenant son utilisation).

15
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Tableau 3 – Nombre de colis qui seraient envoyés à chacun des pays de destination lors de la dernière collection, si
s'il y avait en vigueur les cotations actuelles (nombre de caisses par transporteur)

Transporteur Transitaire Nº Caixas Nº Caixas

Pays Classe
nº1 nº2 1 2
Royaume-Uni 1 A B 387 57
Allemagne 1 Un B 209 206
France 1 Un B 89 60
Italie 1 Un B 110 0
Belgique 1 A B 72 8
Pays-Bas 1 Un B 53 0
Autriche 1 A B 24 0
Espagne 1 A B 18 0
Luxembourg 1 A B 2 0
Japon 2 A - 149 -
Corée du Sud 2 Un - 127 -
Suède 2 A - 63 -
Hong Kong 2 Un - 58 -
Danemark 2 A - 27 -
Taïwan 2 Un - 10 -
Chine 2 Un - 9 -
Émirats Arabes
Unis 2 Un - 7 -
Irlande 2 Un - 5 -
Lettonie 2 Un - 5 -
Pologne 2 A - 5 -
Singapour 2 Un - 2 -
Slovaquie 2 A - 2 -
ÉUA 3 B - 320 -
Islande 3 B - 55 -
Canada 3 B - 52 -
Australie 4 B Un 37 5
Koweït 4 B A 13 7
Nouvelle-Zélande 4 B Un 6 4
Arabie Saoudite 4 B A 4 2
Bahreïn 4 B Un 1 2
Malte 4 B Un 1 0
Suisse 5 Un B 21 17
Norvège 5 Un B 3 0
Grèce 6 A B 8 0
Finlande 6 Un B 6 0
Mexique 7 B C 1 0

16
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Cependant, la HUUB travaille actuellement avec 5 transporteurs. En plus du transporteur

C, ainsi que D et E, font partie du portefeuille d'entreprises avec lesquelles la HUUB compte pour
la réalisation des envois. L'utilisation des entreprises D et E se révèle essentielle car, en raison de
angariação récente de deux clients avec des besoins très spécifiques en matière d'emballage
(produits de très petite dimension et de poids également réduits), ceux-ci se montrent plus
économiques que les autres.

Ensuite, un recensement du nombre d'envois et de leur typologie a été effectué.

long d'une collection. Sachant que les collectes par les transporteurs sont quotidiennes, il est
il est important de connaître les jours avec le plus grand nombre de sorties afin de dimensionner une
doca d'expédition pour le jour avec le plus d'envois. La figure 4 représente un graphique avec le nombre
de volumes envoyés par jour au cours de la dernière collection. Les quatre pics quotidiens représentés
no graphique sont liés à des commandes de grande dimension qui, par ordre du client,
Elles ont toutes été expédiées le même jour.

120

100

80

60

40

20

0
28/02/2016 18/04/2016 07/06/2016 27/07/2016 15/09/2016

Figure 4 - Nombre d'envois quotidiens effectués au cours de la dernière collection

Da análise da figura 4 é possível concluir, além dos referidos máximos diários, que o
le nombre de volumes expédiés a tendance à augmenter à mesure que la collection progresse. De ce graphique
Il a été retiré que le jour avec le plus grand nombre de boîtes expédiées était le 17/08/2016 avec 98 volumes.
envoyés (ce jour a représenté le plus grand pic des quatre déjà mentionnés). Ensuite
il a été vérifié quels étaient les types de boîtes utilisées un jour typique de cette collection. Pour cela
l'effet a été regroupé par type de boîte toutes les données, ce qui a donné le tableau 4. À noter
que dans ce tableau ont été retirés tous les volumes avec un nombre d'envois négligeable
(inférieur ou égal à 10 dans le total de la collection).

17
 Planeamento de um novo armazém numa empresa logística

Tableau 4–Nombre d'envois effectués lors de la dernière collecte regroupés par type de boîte

Nº caixas/dia Nº de caisses/jour
Tipo de caixa Nº Caixas % % acum. actuel futur
600x400x400 706 30,9% 30,9 % 31 70
Dépliant 580 25,4% 56,3% 24 57
400x300x200 285 12,5% 68,8 % 12 28
600x400x300 265 11,6% 80,4 % 10 26
600x400x200 197 8,6% 89% 9 19
S 135 5,9% 95% 6 13
L 55 2,4% 97,4 % 3 5
M 33 1,4 % 98,8% 2 3
1000x700x700 27 1,2% 100,0% 1 3

Dans la première colonne du tableau 4, les types de caisses les plus utilisés dans le dernier
collection. Les types de boîte avec des dimensions représentent les dimensions extérieures de la boîte (en
millimètres) le premier numéro étant la longueur, suivi de la largeur et enfin de la hauteur.
Il s'agit d'une sorte d'enveloppe où un nombre réduit de pièces peut circuler.
(normalement utilisé pour le e-commerce) et les boîtes S, L et M représentent des boîtes de un
client déterminé qui exige que toutes ses expéditions soient effectuées dans celles-ci. Le second
la colonne fournit le nombre total de boîtes de chaque type utilisées pour la dernière collection et les
troisième et quatrième colonnes, les pourcentages correspondants à ce nombre par rapport au total de
volumes utilisés. La colonne numéro 5 est le résultat de la multiplication de la troisième colonne par 98
(nombre maximum d'envois par jour) et la dernière colonne résulte de la formule suivante :

º ⁄ =⁄ º × 2 × 1,15
où "2" représente la duplication prévue des ventes et "1,15" est un coefficient de sécurité.

La dernière colonne du tableau 4 sera ainsi utilisée à des fins de dimensionnement de la zone de
expédition, d'une manière similaire à celle déjà présentée pour la zone de réception des marchandises. A
La différence par rapport à la zone de réception est que dans la zone d'expédition, il existe des caisses de tailles variées.
significativement différents pour mettre sur les palettes d'expédition. D'autre part, les flyers
Les caisses du client doivent avoir une forme de stockage distincte afin qu'il n'y ait pas de risque.
de mise en place d'une boîte en carton lourde sur celles-ci.
Pour les boîtes normalisées (avec mesures), le nombre de palettes qui seraient calculées a été.
nécessaires pour loger ce volume, obtenant un total de 6 palettes. Parmi ces 6 palettes, on sait que
que environ 84% seront destinées au transporteur A, ce qui représente un total de 5
palettes pour cette entreprise. La palette restante sera destinée à l'entreprise de transport B. Pour
les transporteurs restants et pour les boîtes de petites dimensions eflyers, on a pensé à une
structure de type étagère où chaque étagère correspond à une entreprise spécialisée dans
transports.

18
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

4.2 Formes alternatives de stockage

La solution de stockage actuellement utilisée dans la grande majorité des produits de

HUUB sont des vitrines placées sur des étagères, auxquelles on attribue des emplacements définis.
Ces boîtes ont la forme et les dimensions représentées en haut de la figure 5 et, malgré
de présenter de bonnes conditions de stockage pour des produits de petite dimension (tels
comme vêtements d'enfants), son utilisation est limitée aux produits plus grands. Lorsqu'ils sont placés
ici des produits comme des vêtements pour adultes, le trou d'introduction des pièces est petit, ainsi que le
largeur et longueur des boîtes, ce qui implique le pliage de certaines pièces. De plus,
en raison de l'empilement de 3 caisses sur une étagère, celles-ci ne peuvent pas être retirées
de l'étagère et, par conséquent, on ne peut pas avoir une perspective de haut des articles qui s'y trouvent
se rencontrent.

Figure 5 - Mesures de l'ancienne boîte d'exposition (en haut) et de la nouvelle boîte d'exposition (en bas)

Pour contourner les problèmes indiqués, il a été procédé à un redimensionnement des boîtes
expositrices (voir la partie inférieure de la figure 5), garantissant les dimensions nécessaires pour loger un
demander dans les conditions appropriées. En même temps, on voulait qu'il soit possible d'effectuer un mouvement
type "tiroir", rendant possible la tâche de retirer une boîte de rangement de l'étagère et,
de cette manière, faciliter l'introduction, la recherche et le retrait de produits.

Dans la figure 6, des photographies des deux vitrines (ancienne et nouvelle) sont présentées.
Il devient évident que la meilleure organisation des produits dans les boîtes de stockage les plus grandes
dimension. La photographie à gauche montre une plus grande usure des anciennes boîtes en raison de
empilement de boîtes, et la possibilité qu'elles se déboîtent, provoquant la chute de
produits. Étant donné le plus grand volume des nouvelles boîtes, une étagère nécessite moins de boîtes
(21 par rapport aux 48 nécessaires auparavant), ce qui réduit substantiellement le
le temps de montage des mêmes. L'étagère avec des boîtes de rangement neuves garantit que
la position destockplus élevée est à un niveau plus accessible aux opérateurs (2.33m en
comparaison avec 2,54 m).

19
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Figure 6 - Comparaison entre une étagère utilisant les anciennes boîtes d'exposition (à gauche) et une étagère
similaire aux nouvelles vitrines (à droite)

Il est important, cependant, de les comparer en termes de capacité. À cet effet, elles ont été analysées.
toutes les étagères relatives à ce client (MA) et vérifié le nombre de pièces stockées en
chacune d'elles. Dans le tableau 5, les nombres de produits par étagères sont représentés pour les deux
tipos de caixa. A existência de apenas 4 estantes com caixas grandes deve-se ao facto deste
le nouveau modèle est encore en phase de tests.
L'analyse des informations incluses dans le tableau 5 permet de conclure que, en utilisant les nouvelles boîtes
on parvient (en moyenne) à mettre 271 produits sur une étagère, tandis qu'avec les anciennes boîtes,
cette moyenne tombe à 153 unités. Cela représente un gain relatif de 77 % de capacité
(par mètre carré) avec l'utilisation de caisses de rangement de plus grandes dimensions. C'était
réalisée également une analyse des coûts afin de comprendre, pour une quantité de 10 000
pièces, quelle serait la différence d'investissement nécessaire pour les deux solutions présentées.
En utilisant des boîtes de rangement plus grandes, il est nécessaire d'acheter des étagères supplémentaires pour les
les étagères plus, d'autre part, se réduit considérablement en nombre de présentoirs et dans
total d'étagères nécessaires. Pour le cas en question (simulation de 10 000 pièces pour le client)
MA) une économie de 59% sur le coût total de la commande a été réalisée, en utilisant les positions
de stockage avec une plus grande capacité (étagères et boîtes d'exposition).
Cette étude a permis de garantir une amélioration globale des solutions de stockage pour le
client MA. Pour les autres clients (étant donné qu'ils commercialisent des pièces plus petites) sont
des tests supplémentaires sont nécessaires pour prouver la validité de cette solution. Une fois qu'il est possible
stocker beaucoup de ces produits dans une boîte de rangement de cette taille, cela peut
difficulter la recherche d'une pièce par les pickers (s'il existe plus d'un SKU par boîte).
Assim, caso seja utilizada esta solução para esses clientes, devem-se acrescentar formas fáceis
de separação de produtos por tamanho ou cor (por exemplo, dividir a caixa em4 “subcaixas”).

20
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Tableau 5 – Nombre d'unités incluses dans des étagères avec des caisses neuves et anciennes

Nº Estante Tipo de caixa Nº de peças

1 Grande 441
2 Grande 217
3 Grande 207
4 Grande 218
5 Petite 122
6 Petite 92
7 Petite 125
8 Petite 157
9 Petite 74
10 Petite 97
11 Petite 149
12 Petite 183
13 Petite 199
14 Petite 220
15 Petite 204
16 Petite 138
17 Petite 39
18 Petite 279
19 Petite 224
20 Petite 234
21 Petite 233
22 Petite 239
23 Petite 124
24 Petite 164
25 Petite 168
26 Petite 127
27 Petite 152
28 Petite 62
29 Petite 94
30 Petite 123
31 Petite 112
32 Petite 184
33 Petite 156
34 Petite 126

21
 Planeamento de um novo armazém numa empresa logística

4.3 Définition des types et des quantités de boîtes à commander

HUUB est une entreprise qui expédie des centaines de boîtes pour chaque collection et ce nombre
tend à augmenter rapidement de manière significative. Les envois effectués peuvent aller d'un
flyer (petit enveloppe où est envoyé un article vendu par e-commerce) jusqu'à un ensemble
de 20 caisses 600x400x400mm (commande de Bulk pour approvisionnement des magasins). Étant donné que les
les coûts de transport augmentent avec l'augmentation du volume expédié, il est important de garantir que
une commande donnée est attribuée à une boîte ou à un ensemble de boîtes qui minimise
l'espace inoccupé. D'autre part, il n'est pas logique de garantir qu'on a une taille de
boîte adaptée à chaque commande, car cela entraînerait une grande complexité dans votre
acquisition.
Pour ce problème, il a été défini que le nombre de types de boîtes différentes ne devra pas
dépasser les 6 et que la commande de volumes doit garantir les besoins d'une collection
entière (il ne faut pas passer de commandes de boîtes pendant qu'une collection est en cours). C'était
il est également défini que le pourcentage de commandes à satisfaire sans avoir besoin de coupes
dans les boîtes ou le remplissage doit être d'au moins 95 %. Enfin, il est connu que le nombre de
les envois pour la prochaine collection doivent être environ deux fois supérieurs à ceux enregistrés dans
collection en analyse et que le poids de chaque boîte ne peut pas dépasser 30 kg.
L'objectif de ce chapitre est de trouver un équilibre entre le nombre de types de boîtes et le
pourcentage de commandes que l'on parvient à satisfaire sans avoir recours à un remplissage avec
bolha/cartão. La procédure consistait en une analyse exhaustive de toutes les données de transport.
effectués pour les articles de la dernière collection, ce qui a permis de comprendre combien de boîtes et de quel type
ont été utilisées pour chaque commande. L'analyse des flyers n'a pas été prise en compte ici, étant donné que
ils existeront de toutes les manières et chaque transporteur engagé exige que le transport
soit effectué sur votre propre flyer. Ainsi, les quantités de chaque type de boîte et leur
La pourcentage relative au total des volumes expédiés a été obtenu et est représenté dans le tableau 6.
Dans le tableau 6, les lignes visibles de couleurs similaires concernent des cases qui peuvent être
regroupées à un volume similaire parmi ceux qui sont les plus utilisés. Pour regrouper des volumes
des similaires a été considérée comme une marge de 10 %. Cela signifie que, par exemple, le nombre
Des caisses utilisées 400x300x400 peuvent être incluses dans la catégorie 600x400x200. Il est à noter que
les boîtes regroupées dans la catégorie 1000x700x700 ne respectent pas la marge de 10%. Cette inclusion
sera justifié plus tard, lors de la modification du volume de la boîte de plus grande dimension.

22
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Tabela 6–Tipos de caixas utilizadas nos envios relativos à última coleção e respetiva quantidade

Nom Tamanho [mm] Volume [cm3] Nº Caixas % % acum.

Boîte 600x400x400 96000 706 40,16% 40,16%
Caixa 600x400x300 72000 222 12,63% 52,79 %
Caixa 400x300x200 24000 204 11,60% 64,39%
Caisse 600x400x200 48000 191 10,86 % 75,26%
S 410x310x70 8897 135 7,68 % 82,94%
A1 350x260x260 23660 81 4,61% 87,54%
L 480x400x130 24960 55 3,13% 90,67%
A2 500x430x330 70950 42 2,39% 93,06 %
M 480x400x70 13440 33 1.88% 94,94%
Caixa 1000x700x700 490000 18 1.02% 95,96 %
Boîte 400x300x300 36000 8 0,46% 96,42%
Boîte 400x300x150 18000 6 0,34% 96,76 %
Caisse 600x300x200 36000 6 0,34% 97,10%
Boîte 1000x700x500 350000 5 0,28% 97,38 %
Caixa 600x400x150 36000 5 0,28% 97,67 %
Caixa 600x400x250 60000 5 0,28 % 97,95%
Caisse 900x600x600 324000 4 0,23% 98,18%
Caixa 600x400x500 120000 4 0,23% 98,41%
Caisse 300x350x200 21000 3 0,17% 98,58%
Caixa 400x300x100 12000 3 0,17% 98,75%
Boîte 400x300x400 48000 3 0,17% 98,92 %
Caixa 400x350x350 49000 3 0,17% 99,09%
Boîte 1000x500x400 200000 2 0,11% 99,20%
Caisse 900x630x540 306180 2 0,11% 99,32 %
Boîte 220x170x60 2244 1 0,06% 99,37%
Caixa 300x300x300 27000 1 0,06% 99,43%
Caisse 400x200x140 11200 1 0.06% 99,49%
Caixa 450x300x150 20250 1 0,06% 99,54 %
Boîte 500x500x60 15000 1 0,06% 99,60%
Caixa 600x350x350 73500 1 0,06% 99,66%
Boîte 700x640x400 179200 1 0,06% 99,72%
Caixa 850x570x330 159885 1 0,06% 99,77 %
Caixa 850x560x620 295120 1 0,06% 99,83%
Caja 900x400x400 144000 1 0,06% 99,89%
Caixa 940x620x670 390476 1 0,06% 99,94%
Boîte 1070x580x210 130326 1 0,06% 100,00%

23
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

D'après l'analyse du tableau 6, il est immédiat de conclure que les caisses 600x400x400, 600x400x300,
400x300x200 et 600x400x200 sont sans aucun doute les plus utilisées et doivent être maintenues dans les
commandes à venir. Les boîtes S, L et M appartiennent à un des clients de HUUB qui exige
que vos produits commercialisés via e-commerce soient expédiés dans ces cartons, ce qui
implique son entretien dans le système. Cependant, la commande de ce type de boîtes se fait par
une forme autonome de toutes les autres et, par conséquent, ne doit pas être incluse dans la limite de 6 types
des caisses mentionnées précédemment.
Les caisses A1 et A2 représentent deux volumes différents associés à un transporteur
que, à partir de maintenant, aura un nombre d'envois résiduel. Ainsi, il a été déterminé le
volume de cada uma destas caixas e procurou-se uma alternativa com volumetria semelhante.
Tous les envois enregistrés dans des boîtes de type A1 sont désormais inclus dans la catégorie
400x300x200 et le nombre de volumes de type A2 ont été inclus dans la catégorie 600x400x300
(vérifier le tableau précédent).
Par l'analyse du tableau 6, on peut voir un pourcentage presque négligeable pour le plus grand volume.
(1000x700x700). Cependant, cette boîte est fondamentale, car c'est la seule qui supporte les
produits de plus grandes dimensions. Mais la question qui se posait à son sujet était de savoir si ses
les mesures ne seraient pas trop élevées. Pour répondre à cette question, les ont été mesurés les
trois produits qui sont fréquemment transportés dans ces volumes, comme présenté dans
tableau 7.
Tableau 7 – Dimensions des produits de plus gros volume expédiés par HUUB

Produit Comprimento [mm] Largura [mm] Altura [mm]

1 870 520 260
2 950 480 80
3 1000 560 160

Les produits 1 et 2 sont complémentaires et sont normalement transportés dans la même boîte et le
Le produit 3 est généralement accompagné de produits plus petits. À travers une analyse
des envois effectués, il a été conclu que seulement dans 18 % des cas l'un d'entre eux est transporté
produits de manière isolée et que dans 68 % des cas la commande est composée de plus que
deux éléments. Cela implique qu'il n'est pas logique d'avoir un volume qui ne transporte qu'un de ceux-ci.
des articles (par exemple 1000x600x300mm) et ainsi, les dimensions de cette boîte ont été définies comme étant
1000x600x600mm. Ce volume garantit le transport de quatre produits de type 1, sept produits
de type 2 ou trois produits de type 3, garantissant également le transport d'un produit de chaque
tipo. Avec la définition de la boîte 1000x600x600mm, le nombre de typologies déjà définies est de 5
le point de la situation actuelle est représenté dans le tableau 8.

24
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Tableau 8–Types de caisses les plus utilisés avec l'inclusion de la caisse 1000x600x600mm

Caixa [mm] Volume [mm]3] Nº Caixas % % acum.

600x400x400 9,6x107 706 40,18% 40,18%
400x300x200 2,4 x 107 285 16,22 % 56,40%
600x400x300 7,2x107 265 15,08% 71,49 %
600x400x200 4,8x107 197 11,21% 82,70%
1000x600x600 3,6x108 27 1,54% 84,23 %
S 8,9x103 135 7,68% 91,92%
L 2,5 x 104 55 3,13% 95,05%
M 1,34x104 33 1,88% 96,93%
Autres - 54 3,07% 100,00%

Les résultats présentés dans le tableau 8 indiquent que la procédure pour trouver le
la solution idéale serait terminée, c'est-à-dire qu'il est possible de satisfaire plus de 95% des commandes
(97,44 %) avec une utilisation de 5 types de caisses normalisées. Cependant, une a été vérifiée une
grande variation de volume entre les deux tailles supérieures (1000x600x600mm et
600x400x400mm) et cela, associé au fait qu'il y a peu de cas où une boîte
600x400x400 dépasse les 20kg a permis l'introduction d'un nouveau type de boîte
(600x400x600mm). La boîte 600x400x600 a un volume de 1.44x108mm3e, sur la base
numa analyse semblable à celle du tableau 8, il a été conclu que cela n'apporterait aucune modification à
pourcentage cumulatif des commandes traitées (dernière colonne).
Le grand avantage de l'utilisation de la boîte 600x400x600mm réside dans les commandes avec
caisses multiples et de différentes tailles. C'est-à-dire, si vous avez une commande avec trois caisses
600x400x400, cela peut être transféré dans deux boîtes 600x400x600, ce qui donne
épargne d'une caisse. Les enregistrements de toutes les commandes expédiées ont été analysés dans
mais qu'un volume 600x400x400 pour la dernière collection et enregistrés tous les cas où
on pourrait tirer parti d'une boîte de plus grand volume pour économiser sur le nombre total de
volumes associés à cette commande. 68 cas de commandes ont été enregistrés où il était
possible d'économiser une ou plusieurs caisses de ce type, le nombre total de caisses étant
encomander réduit de 300. À noter qu'une boîte de 600x400x400 sera envoyée
ensemble avec une boîte 600x400x200 correspond aussi à une boîte de type
600x400x600 (ces cas ont également été pris en compte dans l'analyse.
La dernière étape de cette section consistait en une simulation des envois de la dernière collection, si
n'étaient disponibles que les six types de boîtes définies précédemment. L'objectif était
calcular o número total de caixas de cada tipo que seriam necessárias, e depois extrapolar, face
au changement prévu des ventes et multipliant par un coefficient de sécurité, combien seront-elles
utilisées dans la prochaine collection. Ainsi, sachant que dans la dernière collection, 1758 ont été utilisées.
des boîtes de tous types et une double augmentation des ventes est prévue pour la collection
actuel, auquel il convient d'ajouter un coefficient de sécurité (15%) on obtient :
1758 × 2 × 1,15 = 4044 caisas
Les pourcentages associés à chaque type de boîte sont également connus, ce qui permet
obtenir le nombre final théorique de chaque boîte nécessaire pour la collection actuelle. Dans le tableau 9, dans la colonne
Le "Nº Caixas Théorique" n'inclut pas les différences relatives à l'inclusion de la nouvelle boîte

25
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

(600x400x600mm) qui, comme déjà vu, est calculé de manière indépendante aux
restantes. La colonne "Nº Caixas Réel" inclut déjà cette variante, ce qui se traduit par une diminution du
nombre de caisses 600x400x400, 600x400x300 et 600x400x200 et dans l'augmentation du nombre de caisses
600x400x600 à encomander.
Tableau 9 - Nombre de boîtes qui seraient utilisées dans la dernière collection, si les volumes étaient inclus dans l'analyse
1000x600x600 et 600x400x600

Caixa [mm] Volume [mm]3] Nº Caixas Teórico Nº Caisses Réel Δ

600x400x400 9,6x107 1624 768 -856
400x300x200 2,4x107 662 662 0
600x400x300 7,2x107 607 593 -14
600x400x200 4,8x107 453 437 -16
1000x600x600 3,6x108 81 81 0
600x400x600 1,44x108 0 587 +587
∑ - 3428 3128 -300

Une économie de 300 caisses dans la quantité totale à commander reflétée dans le tableau 9 implique
une économie de 4% sur le montant total de la commande. Cependant, cette économie tendra à
augmenter avec l'augmentation du volume des envois. À noter que dans ce tableau, la somme de la colonne
«Nº Caixas Théorique» ne représente pas 4044 caisses, puisque les caisses S, M et L mentionnées
les éléments précédemment inclus ne le sont pas.

4.4 Classificação de produtos ABC (COI)

Comme déjà mentionné dans la section 2, la méthodologie adoptée pour la classification des produits
foi à ABC (COI). Para tal, em termos teóricos, deveria ser determinado o volume que cada SKU
occupe dans l'entrepôt. Mais ce processus, bien qu'ayant une grande application pratique et étant l'un des
Les objectifs futurs de l'entreprise seraient irréalisables au moment de cette dissertation. Cette irréalisation
est justifiée par le fait qu'une grande partie des éléments mentionnés dans cette étude n'existe plus
emstock.
Ainsi, les volumes des caisses où chaque type de produit est stocké ont été déterminés.
Il a été conclu qu'il existe trois types fondamentaux de stockage :
Em caisses d'exposition de 400x300x200 mm (où elles sont généralement stockées
tous les produits du secteur textile) ;
En boîtes 600x400x400mm (où les articles prédominants sont des chaussures);
En caisses 1000x700x700mm (stockage relatif à des produits de grande taille)
dimension)

Pour déterminer la valeur du COI pour chaque SKU, il est nécessaire de connaître le nombre de fois
que le même a été inclus dans des tâches de picking. À cet effet, tous les enregistrements ont été analysés.
de recolhas effectuées lors de la dernière collection et regroupées par SKU, ce qui a permis d'obtenir le nombre
prétendu. Ainsi, on sait qu'un certain SKU de chaussure qui est apparu 20 fois dans
Les tâches de picking au cours de la dernière collection ont un COI égal à :

20
= = 208,33
0,6 × 0,4 × 0,4

26
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Ce processus a été répété pour tous les SKU qui ont traversé l'entreprise au cours de la
dernière collection et, par la suite, on a procédé à leur classement par ordre décroissant du
son COI. La liste obtenue dépassait les 1000 références et n'avait pas de grandes applications pratiques,
une fois que, à chaque collection qui passe, les produits varient. Pour déterminer le niveau de
rotatividade para produtos com vida muito curta (como é o caso em questão, em que os produtos
ne dépassent pas 6 mois en entrepôt) il a été nécessaire de définir certaines catégories de
produits dont on sait qu'ils existeront dans les collections suivantes (par exemple, une chemise
il devrait exister dans toutes les collections, même si le dessin est un peu différent.
Le problème lié à cette analyse est que chaque client de HUUB a ses produits et,
bien que certains articles de clients différents aient la même désignation, cela ne signifie pas
qu'ils soient similaires. Il en va de même pour les tailles. Ainsi, chaque ensemble de catégorie et
La taille (C&T) du produit devra être identifiée de manière unique comme suit :
& = ; ; ℎ
: & = ; ;
Cette simplification a permis, en plus de la réduction substantielle du nombre de données (résultant
du regroupement de certaines références), que cette étude soit plus intuitive et permette une
continuité de l'analyse dans les prochaines collections. L'analyse présente a inclus des données de 5 clients
(WR, MA, FF, NZ et II) et plus de 50 000 produits.
Depois de se calcular o COI para cada conjunto C&T, este foi ordenado por ordem
décroissant. C'est-à-dire que le premier enregistrement contient l'ensemble C&T avec la plus grande rotation au dernier
collection et le dernier, l'ensemble C&T le moins demandé pendant la même période. Ensuite
on a calculé le pourcentage que chaque COI représente par rapport à la somme de ces indicateurs pour
tous les ensembles C&T. La réalisation du tableau ci-dessus décrit a permis d'obtenir le graphique présent
dans la figure 7.

Figure 7 - Graph relating to ABC analysis (COI) for all products included in the latest collection

27
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Après analyse de la figure 7, il est possible de conclure que 20% des ensembles C&T garantissent 57,4%.
dos COI (produits A), que les 30 % suivants des ensembles C&T correspondent à 31 % des COI
(produits B) et que les autres représentent seulement 11,6 % des COI (produits C). Cela signifie
qu'il convient de procéder à une division de l'entrepôt de la manière suivante :

20% des positions de destockage les plus proches de la zone d'expédition doivent être attribuées à
produits de type A (zone A);
30% des positions destockplus proches de la zone d'expédition (hors celles de la zone)
A) doivent être attribués à des produits de type B (zone B);
50 % des positions les plus éloignées de la zone d'expédition doivent être attribuées à des produits
de type C (zone C).

Pour obtenir cette information, les distances ont été calculées depuis la zone d'expédition jusqu'à
chacune des positions de déstockage, à travers ce calcul, ont été déterminées lesquelles
correspondra aux zones A, B et C. La figure 8 montre une représentation graphique de ces zones.
dans l'entrepôt. Il convient de noter que dans cette figure, une approximation a été faite pour que les corridors
les transversales restaient alignées. Le cercle représenté sur la partie gauche de la figure représente
la zone d'emballage et d'expédition et les zones A, B et C sont représentées par les couleurs
rouge, jaune et vert, respectivement.

Figure 8 - Localisations géographiques des zones A, B et C dans la zone de stockage

En termes pratiques, ce que représente la figure 8, c'est que les pickers devront passer
environ 57 % de votre temps à faire la préparation de produits dans la zone A, 31 % dans la zone B et
seulement 12% dans la zone C. Cette analyse a également permis de différencier les clients,
percevant quels sont ceux qui parviennent à avoir plus de produits dans les zones A, B et C. Le tableau 10 fournit
ces valeurs pour chacun des clients inclus dans l'analyse.

28
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Tableau 10 - Présence relative de chaque client dans les zones A, B et C

Client A B C
WR 44,1% 23,7 % 11,1%
MA 19,5% 10,7% 25,7%
II 26.3% 15,8% 16,2%
NZ 10,2% 46,9% 35,5 %
FF 0,0% 2,8% 11,5%

Le tableau 10 permet de conclure que le client avec le poids le plus élevé dans les articles de la catégorie A (plus grand
La rotation) est le WR, dont la zone B est principalement composée de produits du client NZ
(parmi lesquels se trouvent certains des produits de plus grande taille) et que la zone C est la plus
distribuée uniformément parmi les différents clients de l'entreprise. Il convient de noter que les clients inclus
na analyse présente ne permettent pas, à elles seules, l'occupation totale de cet entrepôt. Pour l'étude ici
effectuée et pour la section suivante, l'analyse n'a inclus que ceux-ci car ce sont les seuls pour
lesquelles existaient, à la date de la rédaction de cette dissertation, des informations disponibles.

Une analyse ABC (COI) par client a également été effectuée, qui sera utilisée dans le chapitre
suivant. Cette étude a du sens dans la mesure où, si l'on opte pour un regroupement des
produits par client, il faut avoir les produits avec la plus grande rotation de ce client
prochains de la zone d'expédition. Pour ce faire, une méthodologie similaire a été suivie.
présentée précédemment mais où la liste de produits est exclusive à chaque client. A
Les informations relatives à cette analyse sont présentes dans la figure 9. Cette figure doit être interprétée de la
forme suivante : pour le client MA, il a été constaté que 20 % des groupes C&T (catégorie A)
représentent 70 % du total des présences dans les ordres de picking ; 30 % des groupes C&T (catégorie
B) représentent 25% du total des présences dans les ordres de pickinge que 50% des groupes C&T
(catégorie C) ne représentent que 6 % du total des présences dans les ordres de picking.

70%

53%
49%
46% 46%

35% 35 % 35%
29%
25% 25%
17% 18%
12%
6%

MA II WR NZ FF
Un B C

Figure 9–Analyse ABC (COI) des produits par client

29
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

De l'analyse de la figure 9, il est possible de percevoir que le client MA est celui qui possède une distribution
mais différenciée des autres. Celui-ci possède une catégorie A significativement plus
représentative de ce que les autres et les catégories B et C ont une moindre représentation qu'eux. Les
les clients II, WR, NZ et FF ont des classes A, B et C similaires en termes de pourcentages, malgré
le client FF est clairement inférieur aux autres en termes absolus. Ceux-ci possèdent une
catégorie A qui représente entre 46 et 53 % du total du COI ; une catégorie B qui représente
entre 29 et 35 % du total du COI et la catégorie C a une représentation qui varie entre 12 et
25 %.

4.5 Definição das localizações geográficas dos produtos no armazém

Dans ce chapitre, la meilleure façon de faire la distribution de produits sera définie.
localisations de déstockage. Pour la définition de l'emplacement géographique des produits dans l'entrepôt qui
permettre de minimiser la distance totale parcourue par les pickers a été utilisée la modélisation du
processus à travers un logiciel de simulation. Pour ce faire, il est nécessaire, avant tout, de comprendre
comment les activités sont-elles traitées dans cet entrepôt logistique.
Cette étude s'est essentiellement concentrée sur le processus de picking. Cette activité est celle qui a
majeure influence sur le niveau de service et considérant que le nouvel entrepôt est substantiellement
plus grand que son prédécesseur, il est plus logique de commencer à penser à la minimisation des itinéraires.
Trois critères différents ont été définis pour la localisation géographique des produits dans l'entrepôt.
et il a été déterminé, par simulation, la distance qu'il devrait parcourir dans chacun
deux cas. Ces critères étaient les suivants :

Critère actuel – regroupement des produits par client et, à l'intérieur de celui-ci, les produits sont
placés au hasard dans les positions de déstockage. Le choix de ce critère est justifié
par la simplicité de la réception des marchandises pour le stock (séquentiellement) mais il existe le
risque de placement d'un produit à rotation élevée dans un endroit éloigné de la zone de
expédition.

ABC (COI) par client - ce critère dérive de la situation actuelle, dans la mesure où on a
groupements par client, mais à l'intérieur de chacun d'eux, au lieu d'avoir un
distribution aléatoire des produits, on place les articles à plus forte rotation
proches de la zone d'expédition. Le problème de cette analyse, en plus de retarder la réception
parastock (ne peut plus être aléatoire), c'est que les clients qui entrent quand l'entrepôt
est déjà proche de la capacité maximale, ils auront tous leurs produits (y compris les plus grands)
rotativité) placés dans un emplacement éloigné de la zone d'expédition.

ABC (COI) global - consiste en un análisis ABC que abarca tous les produits présents
dans l'entrepôt logistique qui ont des données historiques pour analyse. La séparation des
les produits par client cessent d'exister, et le seul critère pour la mise en place d'un produit
dans un emplacement, déstockez votre niveau de rotation au cours d'une certaine
collection. Le grand avantage de cette analyse est que, en théorie, on parvient à la minimisation
des distances parcourues. Cependant, lorsqu'un nouveau client entre, il n'est pas possible
introduisez-le immédiatement dans ces zones (A, B et C) car il n'existe pas de données historiques.
que confirment le niveau de rotation de chacun des produits. Ainsi, ceux-ci devraient
passer une période de temps dans une zone exclusive de nouveaux clients et, lors de la
des données suffisantes seraient incluses dans cette analyse.

30
 Planeamento de um novo armazém numa empresa logística

Les alternatives énoncées précédemment ont été simulées en considérant que les cinq
les clients en question (WR, MA, NZ, FF et II) auraient un volume de pièces qui permettrait le
remplissage total de l'espace disponible pour le stockage. Cette hypothèse a été faite avec le
objectif de se rendre compte de la distance parcourue sur toute la surface de l'entrepôt. De
noter que les proportions de pièces entre clients ont toujours été respectées, ainsi que l'espace
que chacun d'eux occupe. Les figures 10, 11 et 12 représentent la situation actuelle, l'ABC par
client et l'ABC global, respectivement.

Figure 10 – Représentation de la situation actuelle (regroupement des produits par client)

Figure 11 - Représentation de l'alternative ABC (COI) par client

31
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Figure 12 - Représentation de l'alternative ABC (COI) globale

Il est à noter que dans la figure relative à l'analyse ABC globale, la partition transversale des étagères
cela ne se produit pas au point médian comme dans les deux autres cas, mais plutôt après la zone des produits
classifiés comme « A ». Ce changement a été effectué dans le but de garantir des itinéraires plus courts
lorsque plusieurs choix sont effectués exclusivement dans la zone A (environ 57 % du total
depicksdeverão se produire dans cette zone). Encore dans cette figure, il est important de souligner que la
l'attribution d'une étagère à une zone déterminée n'est pas exacte. C'est-à-dire qu'il existe des étagères de la zone
B que se trouvent plus proches de la zone d'expédition que certaines relatives à la zone A. A
La division présentée est approximative pour des raisons de simplification dans l'introduction des partitions
transversales dans les étagères.
En ce qui concerne les figures 10, 11 et 12, il est pertinent de mentionner que les étagères représentées dans la partie
les figures supérieures sont destinées à des produits de grande dimension. Ceux-ci sont en ce moment
exclusifs du client NZ et, en raison du volume qu'ils occupent, nécessitent un stockage sur étagères
avec des caractéristiques différentes. Les étagères représentées avec un fond blanc qui sont plus
les prochaines de la zone de sortie sont destinées à des caisses d'expédition avec des commandes déjà
attribuées. Lorsque chargement de marchandises arrive, les articles sont placés d'abord
nestas (produits qui avaient déjà des commandes définies auparavant) et les autres sont placés
dans les positions de déstockage.

Après avoir établi les critères alternatifs pour effectuer la simulation, il est nécessaire de calculer
les temps nécessaires pour effectuer des tâches de picking. À cet effet, il a été demandé à chacun
deux travailleurs pour chronométrer le temps nécessaire pour atteindre une position de stockage. A
La distance parcourue a été calculée à l'aide d'un podomètre. Le tableau 11 indique la distance
et le temps du trajet, ainsi que la vitesse moyenne (donnée par le quotient entre la distance et
le temps).

32
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Tableau 11 – Distances parcourues par les travailleurs dans une tâche de picking, temps nécessaire pour
parcourir cette distance et calculer la vitesse moyenne pour chaque trajet

Distância [m] Tempo [s] Vitesse Moyenne [m/s] Notes

76 54 1.41 Sans voiture de ramassage

83 56 1,48 Sans voiture de ramassage

43 30 1,43 Sans voiture de ramassage

60 44 1,36 Sans voiture de picking

91 65 1,40 Sem carro depicking
45 30 1,50 Sans voiture de picking
58 55 1.05 Avec la voiture de ramassage

27 23 1.17 Avec un camion de ramassage

67 53 1,26 Avec une voiture de ramassage

52 44 1,18 Avec la voiture de ramassage

49 40 1,23 Avec une voiture de ramassage

44 34 1,29 Avec un véhicule de choix

L'utilisation ou non de la voiture de picking est liée à la taille de la commande.

Pour les commandes de commerce électronique (généralement une seule unité), les pickers optent pour
fois de ne pas prendre cette voiture parce que, comme cela est visible dans le tableau 11, de cette façon ils parcourent la
surface de l'entrepôt de manière plus rapide. Les vitesses moyennes pour ces cas ne
varient beaucoup entre les travailleurs et, ainsi, la moyenne de la vitesse d'un préparateur sera considérée
d'ici à l'avenir comme :
Vélocité médiane d'un pickeur (e-commerce) = 1,43 m/s
Un autre paramètre important pour l'analyse du processus de picking est le temps qui s'écoule.
depuis que le pick-up arrive à l'emplacement souhaité jusqu'au moment où le travailleur termine
la collecte de la pièce. Ce paramètre sera désigné par "temps de prélèvement", et les temps
les mesures (en secondes) peuvent être consultées dans le tableau 12.

33
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Tableau 12 – Temps de picking mesurés

Registre n° Tempo de sélection

1 19
2 9
3 18
4 17
5 14
6 14
7 13
8 7
9 11
10 8
11 12
12 15

L'analyse du tableau 12 permet de conclure que, contrairement à la vitesse de déplacement des

les travailleurs dans l'entrepôt, le temps de picking est plus aléatoire. Les disparités existantes entre
Les temps mesurés dépendent de facteurs tels que : l'expérience des pickers ; la position de stockage.
la pièce se trouve (il peut être nécessaire d'utiliser une échelle) et le fait que
exister plus d'un SKUn à une position déterminée. La moyenne des temps du tableau 12
permet de déterminer le temps moyen de picking :
é = 13 s

La modélisation du processus a été effectuée avec le logiciel "Anylogic" dans une phase
initialement, on a procédé au dessin de chacun deslayoutsreprésentés dans les figures 10, 11 et 12,
résultantes des différents critères considérés pour la localisation géographique des produits.
Ce dessin inclut les étagères (y compris toutes les positions de stockage disponibles au
le long de toute la surface de l'entrepôt), tous les chemins que les préparateurs de commandes parcourent pour
arriver aux différents emplacements, zones de réception des marchandises et d'expédition et les étagères de
expédition. Les étagères d'expédition, bien qu'elles ne soient pas pertinentes pour l'analyse du processus
depicking, sont inclus dans ce dessin car ils occupent les positions les plus proches de la zone
d'expédition (ce qui implique que les pickers doivent les contourner pour arriver aux
positions de déstockage).

Estesoftware est programmé sur la base de diagrammes de blocs et un peu de langage

Java. Les blocs disponibles incluent certaines tâches complexes telles que : réception parastock ;
«choisir dans le stock» ; attribution d'un préparateur à une tâche spécifique et arrivée de marchandises
provenance du fournisseur. Dans chaque bloc, il est possible de définir des paramètres simples comme le
vitesse de déplacement des pickers, le temps qu'ils mettent à réaliser une tâche
et la localisation des travailleurs au début du processus. Cependant, pour la réalisation de
certaines tâches (comme la réception partielle pour les caisses d'expédition suivie de la réception pour
le niveau de programmation est significatif, ce qui nécessiterait plus de temps de

34
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise de logistique

familiarisation avec le programme. C'est la raison pour laquelle le processus de réception de marchandises
n'a pas été inclus dans la modélisation en question.

Après la définition des divers layouts alternatifs, des paramètres déjà calculés et des
Des diagrammes de blocs relatifs à chacun des cas, il est nécessaire de définir des tâches de picking.
inclure dans la simulation. Bien que l'idéal aurait été d'utiliser des commandes réelles, cette analyse ne
c'était possible parce qu'au moment de la réalisation de cette étude, l'entrepôt ne possédait plus grande partie
des pièces incluses dans l'analyse ABC (COI). Cela a impliqué la nécessité de définir des commandes
d'une manière aléatoire, ce qui entraîne un grand problème : lorsque l'on fait une analyse ABC,
il est plus probable qu'une tâche de picking inclue un produit de la catégorie A plutôt qu'un de la
catégorie C. Il est également nécessaire de prendre en compte que les clients de plus grande taille ont un plus grand
probabilité d'être inclus dans des tâches de picking que les plus petits. Ainsi, cela devient
nécessaire de calculer certaines probabilités du type :
( í ) í = %
( í ) = %
í ,
( ) = %

Les probabilités x, y et z peuvent être obtenues grâce à l'analyse des données recueillies de
análise ABC (COI). Para o caso em que olayoutda zona de armazenamento é definido apenas
sur la base du regroupement des produits par client, les articles de chaque client étant placés de
une forme aléatoire (cas 1, relatif à la figure 10), les probabilités sont définies sur la base de
volume des ventes que chaque client possède. Le tableau 13 indique le nombre de pièces reçues de
chaque client, ainsi que les quantités vendues dans la dernière collection et la probabilité respective
d'être inclus dans une tâche de picking.
Tableau 13–Probabilités qu'une tâche de picking appartienne à un client (basé sur les quantités vendues)

Client Quantité reçue Quant. Vendida P (Client)

FF 2143 897 1,63%
WR 23205 20525 37,35%
MA 10338 9673 17,60 %
II 13705 10528 19,16%
NZ 13328 13328 24,25%
Pour le cas 2 (classification ABC globale), les probabilités sont définies sur la base de la
pourcentage des ventes obtenu avec les produits inclus dans chacune des classes A,
B et C. En reprenant l'analyse effectuée dans la section 4.3, le tableau 14 a été défini.
Tableau 14 - Probabilité qu'un produit existant dans une tâche de picking soit inclus dans les zones A, B et C

Classement P (Classification)
Un 57,13%
B 31,31%
C 11,56%
Enfin, pour le cas ABC par client (cas 3), les probabilités ont été déterminées.
prétendues par la multiplication de la probabilité qu'un article ait une certaine
classification par la probabilité d'appartenir à un client particulier. Les résultats de cela
l'analyse est présentée dans le tableau 15.

35
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Tableau 15–Probabilité conjointe qu'un article (dans une tâche de préparation de commande) appartienne à un certain client et,
en simultané à une classification (A, B ou C)

Classification Client P (Classification) P(Client) P(Classification)*P(Client)

A FF 57,13% 1,63% 0,93 %
A WR 57,13% 37,35% 21,34%
Un MA 57,13% 17,60 % 10,06%
Un II 57,13% 19,16% 10,95%
A NZ 57,13% 24,25 % 13,86%
B FF 31,31% 1,63% 0,51%
B WR 31,31% 37,35% 11,69 %
B MA 31,31 % 17,60% 5,51%
B II 31,31 % 19,16% 6,00%
B NZ 31,31% 24,25% 7,59%
C FF 11,56% 1,63% 0,19%
C WR 11,56% 37,35% 4,32%
C MA 11,56% 17,60% 2,03%
C II 11,56% 19,16% 2,21%
C NZ 11,56% 24,25% 2,80%
Il est désormais possible de réaliser des diagrammes de blocs complets (avec tous les
Les figures 13, 14 et 15 représentent les diagrammes de blocs relatifs aux cas
1, 2 et 3, respectivement. À noter que ce n'est pas la présentation existante dans le logiciel utilisé.
mais la logique est plus perceptible de cette façon.

Figure 13 - Schéma de blocs relatif au cas 1 (groupement par client)

36
 Planification d'un nouveau dépôt dans une entreprise logistique

Figure 14 - Diagramme de blocs relatif au cas 2 (analyse ABC globale)

Figure 15 - Diagramme de blocs relatif au cas 3 (analyse ABC par client)

37
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Légende du diagramme de blocs représenté à la figure 15 : 1 - "Quelle classification a le

produto a picar?”; 2 – “Deslocação até à localização”; 3 – “Pickingdo produto”; 4 – “Existem
mais produits dans la tâche ?
Les cercles en forme d'horloge représentés dans les figures 13, 14 et 15 représentent
le temps de picking. Dans la figure 15, les probabilités de passer au point de décision 1 pour
chacune des catégories A, B ou C est identique à celles représentées dans le tableau 14 qui, quand
multipliées par les pourcentages représentés dans le premier point de décision, donnent les
probabilités représentées dans la dernière colonne du tableau 15. Après l'achèvement de cette étape seulement
resta a definição das tarefas depicking.
Les quantités de pick effectuées dans chaque commande n'ont été possibles que
déterminer pour l'un des clients de HUUB. La justification de ce problème est que, lorsque l'on
consultez les informations relatives à la dernière collection, il n'est pas possible de faire la distinction entre les produits
inclus dans les tâches de prélèvement du stock les produits qui ont été reçus directement pour
boîtes de commande. Les informations disponibles permettent de savoir quels sont les articles vendus, leurs
quantités et à quelle commande elles appartiennent mais ne permet pas de savoir si elles proviennent de
positions de stockage. Le client MA, cependant, exige que toute la marchandise qui arrive
soit reçue directement pour le stockage, permettant ainsi de tirer des conclusions par rapport à
au nombre d'articles présents dans chaque tâche de picking. La figure 16 permet de vérifier le nombre
des produits existants dans chaque tâche de picking (axe horizontal) et le nombre de fois que
apareceu uma tarefa depickingcom essa quantidade (eixo vertical).

Figura 16 - Distribuição do número de produtos incluído em cada tarefa depickinge respetiva frequência
absolu

On a procédé à la division du graphique présenté dans la figure 16 en trois parties (avec

contributions égales sur le total des commandes), la première comprenant des commandes de
petite dimension (e-commerce), la deuxième commandes de moyenne dimension et, enfin, les
commandes de grande dimension. Ensuite, une moyenne pondérée du nombre a été calculée
d'unités incluses dans chacun des trois types de commandes, obtenant :
Pequena dimensão = 3 unidades;
Média dimension = 21 unités;
Grande dimension = 49 unités.
C'est-à-dire, lorsqu'une tâche de picking arrive, le logiciel définit
aleatoirement sa taille parmi ces trois options (3, 21 ou 49).

38
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Compte tenu de tous les paramètres déjà définis, une simulation a été effectuée pour un nombre
arbitraire de 1000 commandes. Sachant que la HUUB compte régulièrement sur 4
travailleurs dans l'entrepôt, le modèle a été exécuté et la distance totale parcourue ainsi que le temps ont été obtenus
nécessaire pour compléter ce nombre de tâches pour chacun des modèles alternatifs. Les
Les résultats obtenus sont représentés dans le tableau 16.
Tableau 16 – Résultats obtenus après simulation des 3 différents agencements

Distance parcourue Distance moyenne par picker

Mise en page Tempo decorrido
(4 préleveurs) [m] sur commande
División par client 17h53m 291090 72.8
ABC mondial 15h25m 243762 60,9
ABC par client 16h04m 250682 62,7

Le tableau 16 permet de conclure que la distance totale parcourue dans les tâches de picking est
réduite de 16 % et 14 % (valeurs approximatives), respectivement, pour les cas ABC global et
ABC par client, par rapport à la situation actuelle (division par client). Les résultats présentés
Pour l'étude ABC/client, ils sont cependant illusoires étant donné que seuls 5 ont été inclus.
les clients dans l'analyse, ils ont toujours occupé les positions de chaque coureur les plus proches de la zone
de expédition. C'est-à-dire, lorsqu'un nouveau client est introduit, il peut avoir tous ses produits
(A, B et C) inclus dans une zone correspondant à la classification C dans l'analyse globale. Bien que la
L'altération du layout actuel est, sur la base des données présentées, nécessaire pour l'amélioration de
Le processus de dépicking, le choix entre les deux alternatives à la configuration actuelle nécessite une analyse
comparatif.
Le modèle a été validé par l'analyse des temps écoulés pour arriver à un
position déterminée destockna simulation et les temps écoulés pour arriver à cette même
position dans une situation réelle. Des temps similaires ont été constatés pour les deux cas. Il a également été
une deuxième course a été effectuée pour chacun des cas, mais il a été constaté que la distance
la distance parcourue n'a pas de variation significative, étant donné qu'une grande partie des paramètres sont
constantes.
Lorsque l'on utilise le critère ABC global et qu'on acquiert un nouveau client, ses produits
doivent être placés dans une zone séparée jusqu'à ce que les informations nécessaires soient collectées pour
il faut classifier dans l'une des classes. À la fin de chaque collection, il est nécessaire de procéder à une reformulation
global de cada uma das zonas A, B e C. Por outro lado, a análise ABC por cliente permite
attribuer, dès le premier moment, une zone à un client et toutes les modifications sont
effectuées dans la zone définie pour chacun d'eux. Le principal inconvénient de cette analyse est
la possibilité de acquérir un nouveau client (qui peut être de grande envergure) dans une zone
muito pouco favorável parapicking, prejudicando assim o nível de serviço para esse cliente.
Ainsi, il est logique que la solution à adopter passe par une analyse ABC globale avec une zone de
stockage spécial pour la collecte de données.

39
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

4.6 Analyse financière de certaines solutions mises en œuvre

Dans cette section, une brève analyse financière des solutions présentées sera effectuée.
du rapport. Ici, seule l'économie directe pour l'entreprise est incluse, en termes monétaires,
à acquisition de produits nécessaires à l'opération. C'est-à-dire, des gains résultant de l'amélioration de
l'ergonomie des opérations n'a pas encore de données permettant de vérifier l'avantage de sa
implémentation.
L'augmentation des caissons de stockage à une plus grande taille a permis, comme déjà
il a été mentionné d'augmenter la capacité de l'entrepôt de 77 %. Le coût de la commande de boîtes et
Les étagères varient en fonction du nombre de niveaux (tablettes) et du nombre de caisses et du volume des
mesmas. Ainsi, pour la solution présentée pour les nouvelles boîtes, davantage de niveaux sont nécessaires.
pour étagère de plus, en même temps, moins de boîtes sont nécessaires pour diminuer les étagères
(résultat de l'augmentation de capacité par étagère). Le tableau 17 représente les coûts de chaque
une des solutions présentées.
Tableau 17 - Analyse financière du cas des étagères et des boîtes de stockage

Parâmetros Anciennes Boîtes Caixas Novas Δ

Nombre moyen de produits par étagère 153 271 118
Nombre de boîtes par étagère 48 21 -27
Nombre de niveaux par étagère 5 8 3
Prix d'une étagère 84.17 € 125,10 € 40.93 €
Prix d'une boîte de déstockage 0.53 € 0,54 € 0.01 €
Prix d'une étagère avec des caisses de destockage 135.05 € 147,86 € 12,81 €
Prix pour 10 000 pièces de MA 4 456.58 € 2 804.32 € -1 652.26 €

L'introduction d'une nouvelle taille dans la commande de boîtes d'expédition (boîte

600x400x600) a permis une économie dans le nombre de caisses des types suivants : 600x400x400,
600x400x300, 600x400x200. Le tableau 18 permet l'analyse des coûts de chacun de ces types.
de caixa et les économies prévues dans la prochaine collection avec l'introduction de ce nouveau modèle.

Tabela 18–Análise financeira ao caso das caixas de expedição

Caixa [mm] Preço (Unidade) Nº Caixas Teórico Nº Caisses Réel Δ

600x400x400 0.680€ 1624 768 -582.08 €
400x300x200 0.353€ 662 662 0€
600x400x300 0.590€ 607 593 -8.26 €
600x400x200 0.508€ 453 437 -8.13 €
1000x600x600 1.754€ 81 81 0€
600x400x600 0,870€ 0 587 +510.69 €
∑ - 3428 3128 -87.78 €

En ce qui concerne la réduction de la distance parcourue par les travailleurs dans les tâches de picking
obtenue avec l'introduction du critère ABC global, on parvient à une économies résultant de
moindre utilisation des ressources humaines présentes dans l'entrepôt. L'économie que l'on parvient à réaliser
avec ce critère de localisation, c'est de l'ordre de 14 % par rapport à la situation actuelle.

40
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

5 Conclusions et perspectives de travail futur

Après l'étude réalisée, il est possible de conclure que dans la conception d'un entrepôt logistique, plus
En ce qui concerne la disposition et l'emplacement des étagères ainsi que des zones de réception et d'expédition, il est nécessaire
tenir compte de tous les processus (depuis la réception des marchandises jusqu'à l'expédition des produits).
Les processus réalisés dans l'entrepôt définissent les besoins pour chaque cas de
étude. En d'autres termes, bien qu'il existe certaines études qui garantissent l'amélioration de l'efficacité d'un
processus, à travers la mise en œuvre de certaines procédures, toutes les hypothèses doivent
être considérées pour chaque cas spécifique.
À la réception, la mise en place d'un système de stockage par palettes avec
de petits couloirs entre ces derniers ont permis une amélioration de l'organisation des boîtes qui se
se trouvent dans cette zone. Étant toujours visible, au moins, une face de chacune des boîtes est
garantie une identification plus rapide de ce qu'il y a à l'intérieur, ce qui permet une plus grande efficacité
au processus de réception des marchandises. La capacité maximale de cette zone a également été définie,
pour garantir l'espace nécessaire, même lors des moments de plus grand nombre de réceptions
dans l'entrepôt.

Pour la zone d'expédition, l'analyse de tous les envois effectués lors de la dernière collection a permis
fazer, para além do dimensionamento dessa zona, um estudo das empresas transportadoras que
seront plus utilisées à partir de maintenant. La prévision de doublement des ventes pour l'année
la suite a été prise en compte pour cette analyse. Il a été défini que le stockage dans la zone de
L'expédition se fait de manière mixte (une partie sur palette et une partie en étagère), en prenant soin
de séparation de zones distinctes pour différentes entreprises de transport. Cette séparation
permet une plus grande rapidité de collecte de la part des transporteurs, puisqu'il élimine le temps de
recherche d'un certain volume à expédier.
La recherche de solutions de stockage alternatives a permis, grâce à l'introduction de
um novo tamanho de caixa, aumentar a capacidade do armazém (por via do aumento do número
moyenne de produits par mètre carré). Le gain de pièces stockées par étagère a augmenté
à 77 % pour le cas du client MA et, dans l'analyse des coûts effectuée pour 10 000 pièces, a estimé -
une réduction de 59 % du coût total de la commande d'étagères et de caisses de déstockage.
l'introduction de ce type de boîte a également permis d'améliorer les conditions de travail à
termes ergonomiques, présentant une plus grande durabilité que les précédents et une réduction
du temps de montage des étagères.
L'analyse des volumes envoyés a permis de tirer des conclusions concernant les types de boîtes
que sont habituellement nécessaires dans les activités exercées par HUUB. Cette étude
a conduit à la détermination des tailles à utiliser à l'avenir pour les envois, ainsi que des
quantités nécessaires à commander de chacun de ces types, pour la prochaine collection.
la recherche effectuée a garanti, grâce à l'introduction d'un nouveau modèle de boîte, la réduction de
número total de caixas em 300 unidades (redução prevista do número de caixas para a próxima
collection) et, par conséquent, une réduction de 4 % du montant de la facture de celles-ci.
La classification des produits a permis de comprendre quels sont les articles qui ont le plus de rotation et que,
En raison de ce fait, ils doivent être placés dans des positions plus privilégiées pour le picking.
Lorsqu'il existe une grande diversité de produits en termes de formes et de dimensions (comme c'est le cas
en étude), la solution indiquée est la classification ABC (COI). Cette analyse a permis de regrouper les
produits en classes et comprendre dans quelle zone chaque SKU qui arrive doit être placé
au magasin. C'est une analyse qui nécessite un grand volume de données qui, étant donné le fait que
l'entreprise étant récente, elle n'est pas encore disponible. Il est donc important d'assurer une continuité
de cette étude, afin de mettre à jour la classification des produits et leur emplacement respectif
géographique dans l'entrepôt à la fin de chaque collection.

Les deux méthodes de classification ABC (par client et globale) ont permis, avec
la méthode actuelle, simuler laquelle de ces options serait la meilleure pour minimiser la distance parcourue
41
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

pelospickers. La classification ABC (COI) de tous les produits présents dans l'entrepôt
(indépendamment du client) a permis d'obtenir une distance parcourue minimale
(réduction de 16% par rapport à la situation actuelle). Malgré la classification ABC par client
présenter des résultats très proches de cela (2% de différence dans la distance parcourue), ceux-ci
les résultats sont illusoires car, avec les clients inclus dans cette étude (seulement 5), tous ils
ficam avec des positions hautement privilégiées. Lorsqu'un autre client serait recruté, celui-ci irait
avoir des emplacements de stockage très éloignés de la zone d'expédition (y compris pour
les produits de classification A), augmentant ainsi la distance moyenne parcourue. Étant donné la
constante acquisition de nouveaux clients à ce stade de développement de l'entreprise, on a ressenti le
nécessité de créer une zone de stockage temporaire, pendant que seront collectés les
données nécessaires pour que, dans les collections suivantes, ces pièces puissent être mises dans les
zones A, B ou C. Le layout final qui minimise la distance parcourue par les travailleurs est
représenté dans la figure 17.

Figure 17 - Disposition globale de l'entrepôt qui minimise la distance parcourue par les préparateurs de commandes

Zones de disposition représentées dans la figure 17 : 1–Entrée/sortie de l'entrepôt ; 2–Zone de

réception de marchandises (palettes); 3–Zone d'étagères pour les cartons d'expédition; 4–Zone de
étagères pour emplacements de picking; 5–Zone d'étagères pour produits de grande dimension;
6–Tables de travail pour les tâches d'expédition; 7–Zone d'expédition (palettes et une étagère
divisées par transporteur).
L'avenir de l'activité développée dans l'entrepôt logistique de HUUB passe majoritairement
par l'amélioration de l'efficacité des processus et par l'introduction de nouvelles technologies permettant
réduire le temps que la marchandise passe en possession de l'entreprise. L'objectif principal est de faire
dans l'entrepôt une ligne de montage avec des processus normalisés pour chacune des activités
ici exécutées. L'introduction de nouvelles technologies comme le RFID et l'utilisation de convoyeurs
sont également des moyens de réduire le temps de traitement des éléments et de diminuer le nombre de
erreurs existantes.
La technologie RFID permet une réduction substantielle du temps dans le processus de réception.
À travers le développement d'un portail (composé d'un lecteur fixe et de plusieurs antennes) il est
il est possible de lire plusieurs articles qui entrent dans l'entrepôt, sans avoir besoin de les retirer
des boîtes où ils sont stockés. Le processus de picking est également amélioré, basé sur
dans certaines études, avec des gains d'efficacité de l'ordre de 500 % et avec la réduction du nombre
des erreurs inhérentes au processus. Picking de vérification (deuxième processus de picking effectué
dans la zone d'expédition pour garantir que toutes les caisses contiennent les bons articles et dans les bonnes quantités

42
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

souhaitées) cesse d'exister avec l'introduction de cette technologie une fois qu'avec un passage
num portail similaire à celui déjà mentionné, cette confirmation est faite de manière pratiquement
instantanée.
O processo de expedição é realmente obottleneckde todas as tarefas desempenhadas no
entrepôt. En plus du processus de vérification de la préparation de commande, cela inclut des tâches telles que la mesure et
pesée de toutes les caisses à expédier, impression et placement des factures, scellage des caisses et
collage d'étiquettes relatives au transporteur qui effectuera l'envoi. Un convoyeur équipé
avec plusieurs capteurs ultrasoniques (pour la mesure de la boîte), une cellule de charge pour le pesage,
des imprimantes pour étiquettes/factures et des bras mécaniques pour leur placement permettraient une
économie de temps significative dans tout le processus.
En raison de l'augmentation récente des ventes via e-commerce, l'introduction d'une zone de
la collecte rapide très proche de la zone d'expédition peut être une solution bénéfique
pour l'opération. Cela doit inclure les produits les plus vendus par ce biais et doit permettre
un picking plus efficace (par exemple, picking par lumière).

43
 Planification d'un nouvel entrepôt dans une entreprise logistique

Références

Borshchev, A. (2013). Le Grand Livre de la Modélisation de Simulation AnyLogic Amérique du Nord

Chan, F. T. S. et H. K. Chan (2011). "Améliorer la productivité de la préparation de commandes d'un manuel-
entrepôt de distribution à haute densité et multi-niveaux grâce à la mise en œuvre d'une classification basée sur des classes
stockage." Systèmes experts avec applications 38(3): 2686-2700.
De Koster, R., T. Le-Duc et K. J. Roodbergen (2007). "Conception et contrôle des commandes d'entrepôt
picking : Une revue de la littérature. Journal Européen de Recherche Opérationnelle 182(2) : 481-501.
F., C., M. G. et P. A. (1998). "Politiques de routage et politiques de stockage basées sur le COI dans le système de prélèvement-
systèmes de pièces." int. j. prod. res.36(3) : 713-732.
Gu, J., M. Goetschalckx et L. F. McGinnis (2007). "Recherche sur l'exploitation d'entrepôts : A
revue complète." Revue européenne de recherche opérationnelle 177(1): 1-21.
Jemelka, M., B. Chramcov et P. Kříž (2016). "Conception de l'emplacement de stockage basé sur le
Analyses ABC." 1738 : 120026.
Petersen, C. G. et G. Aase (2004). "Une comparaison des politiques de prélèvement, de stockage et de routage dans
préparation de commandes manuelle." Revue Internationale d'Économie de Production 92(1) : 11-19.
Roodbergen, K. J. et R. de Koster (2001). "Acheminer les préparateurs de commandes dans un entrepôt avec un milieu
couloir." Revue Européenne de Recherche Opérationnelle 133(1): 32-43.
Rushton, A., P. Croucher et P. Baker (2014). Le manuel de la logistique et de la distribution
gestion KoganPage.
(Borshchev 2013)

44