Partie 4 : METHODES ET OUTILS D’ORGANISATION DE LA PRODUCTION

Il existe aujourd’hui trois grandes logiques de gestion adoptées par les diverses méthodes
d’organisation et de gestion de la production. Ces logiques sont :

Gérer par une planification;

Gérer en JAT (juste à temps);
Gérer par les contraintes.
Les méthodes d’organisation et de gestion de la production ont à l’origine privilégiée une
logique de gestion plutôt qu’une autre. Parmi les plus célèbres, citons : « gérer par une planification »
pour la méthode MRP, « gérer en JAT » pour la méthode KANBAN, et «gérer par les contraintes»
pour la méthode OPT.

Organisation par planification : la méthode MRP « Manufacturing Ressource

Planning » :

Définition :

MRP est une technique de gestion industrielle qui répond aux objectifs suivants :
- Donner au client le meilleur service;
- Définir un programme de production;
- Réaliser au mieux l’adéquation charge/capacité résultant de ce programme de
production;
- Respecter les délais;
- Maîtriser les coûts de production.

- le fonctionnement global d’un système MRP :

Selon [Link], le calcul des besoins en MRP repose sur une décomposition arborescente
des produits, ces derniers sont l’objet de deux types de besoins :
- Besoins indépendants (ou externes) : ils expriment les besoins des clients de
l’entreprise. Ce sont des besoins qui s’expriment de façon externe et aléatoire à
l’entreprise, c’est à dire, ils ne peuvent être qu’estimés par prévision.
- Besoins dépendants (ou internes) : ce sont les besoins induits par les besoins
indépendants (matières premières, composants achetés…). Ils sont calculés grâce aux

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 nomenclatures de fabrication, décrivant la dépendance structurelle de fabrication des
produits.
Grossièrement, cette méthode permet notamment de déterminer :
Les quantités exactes de tous les composants à fabriquer afin d’obtenir les produits
finis (appelés ordres de fabrication OF);
Les quantités exactes de tous les composants à commander auprès de fournisseurs
(appelés ordres d’achat OA);
Les plans de charge des ateliers de fabrication.
Mais avant d’étudier la façon dont on obtient ces informations, il est indispensable de
présenter les niveaux de décision et de planification en MRP, qui sont :
1- Le plan industriel et commercial (PIC).
2- Le programme directeur de production (PDP).
3- Le calcul des besoins nets (CBN).
4- Le pilotage du court terme (gestion d’atelier et d’achat).

1- Le PIC :

Le PIC, appelé parfois plan de production, est la traduction chiffrée de la stratégie

globale de l’entreprise, puisque toute entreprise a besoin d’un minimum de connaissances sur
le niveau de son activité future. Le PIC exprime les ventes connues et espérées des familles de
produits, ainsi que la production et les stocks, disponibles et disponibles prévisionnelles, de
ces familles. Son utilité est justifiée par le fait que les prévisions de ventes par familles de
produits sont plus faciles à établir que celles sur les produits eux-mêmes.

Le PIC est habituellement réalisé par la direction générale et financière de

l’entreprise en étroite collaboration avec les directions du marketing, de la
production et des achats. Il est annuel ou semestriel, et périodiquement révisé afin
d’intégrer les dernières informations disponibles, dans ce cas on parle de « plan
glissant ».

2- Le PDP :
Le PDP constitue le premier niveau de désagrégation du PIC. Il représente la
passerelle entre le PIC et le calcul des besoins. Il traduit les objectifs du PIC exprimés en
familles de produits, en ventes, production et stocks, détaillés à chaque produit. En effet, on
ne fabrique pas une famille de produits mais un produit, et on n’approvisionne pas des

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familles de composants ou des familles de matières premières, d’où la nécessité d’une
traduction de cette stratégie.

Le PDP est donc le premier tableau sur lequel s’appuie le calcul des besoins, les
chiffres du PDP représentent les besoins bruts. Sur cette base, le cœur du MRP va consister à
déterminer les besoins nets. Le PDP est composé de deux zones :

L’une est dite ferme, à l’intérieur de laquelle les valeurs ne sont pas
modifiables, sauf intervention directe du gestionnaire de la production.
L’autre zone est dite libre, les valeurs sont de moins en moins sûres et
peuvent être remises en cause sans perturber la production.

3- Expression des besoins nets EBN:

C’est le résultat du calcul des besoins nets. Elle exprime les fabrications
(OF : ordres de fabrication) et les approvisionnements (OA : ordres d’achat) à
réaliser. Un OF décrit une quantité et une date de mise en fabrication d’un produit
entrant dans la nomenclature de fabrication des produits apparaissant dans le PDP.
Chaque quantité est une quantité économique ou technique, qui satisfait des
contraintes de coût de production ou de contrainte technique de fabrication, en
donnant lieu à des regroupements en lots de fabrication. La date de mise en
fabrication est calculée en fonction de la date de mise à disposition des quantités, en
tenant compte des délais de fabrication. Cette date de mise en fabrication est en
général calculée au plus tard. Toute quantité tient aussi compte des stocks résiduels
de fabrication (disponibles ou disponibles prévisionnels) d’un produit

Échéancier du calcul des besoins

L’échéancier du calcul des besoins de chaque article géré revêt la forme d’un tableau,
représenté ci-dessous. Les colonnes correspondent aux périodes successives à partir de la date
actuelle. La valeur de la période dépend du délai de production dans le processus considéré ;
elle est couramment d’une semaine mais peut être d’un jour. L’horizon de planification
correspond au nombre de périodes pour lesquelles on effectue le calcul des besoins. Il est
évidemment lié au délai d’obtention des produits finis et à la position de l’article considéré
dans la nomenclature du produit fini. Il peut être par exemple d’un an.

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En tête du tableau figurent :
• Le stock de départ (St = 150) qui est le stock réel d’articles au moment du calcul. Avec les
conventions indiquées, nous plaçons le stock actuel dans la case située à gauche de la
première
période, sur la ligne stock prévisionnel.

• La taille de lot (L = 500) précisant le groupement des articles d’un ordre (besoins nets,
c’est-à-dire quantité exactement nécessaire, quantité fixe comme une quantité économique,
multiple
d’une quantité... Dans les exemples qui suivent, nous opterons pour ce dernier choix).

• Le délai (D = 2) d’obtention de l’article, exprimé en nombre de périodes, donnant le délai

de production ou le délai de livraison de cet article. Il servira au décalage entre les dates début
et fin

Les lignes du tableau donnent successivement :

• Les besoins bruts (BB = 500 en colonne 2) qui proviennent du programme directeur de
production dans le cas d’articles gérés à ce niveau (produits finis en général) ou des besoins
d’articles situés au niveau de nomenclature juste supérieur (date début d’ordres de fabrication
planifiés pour un article-parent).

• Les ordres lancés (OL = 500), c’est-à-dire ordres de fabrication en cours de production, ou
ordres d’achat en cours de livraison et attendus pour la période indiquée.

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• Le stock prévisionnel (SP = 150) qui est le stock attendu après les transactions réalisées au
cours de la période donnée. En effet, les ordres lancés et les ordres proposés (fin) alimentent
le stock tandis que les besoins bruts le font décroître.
• Les ordres proposés (OP = 500 en colonne 3) qui sont les ordres suggérés par le système
pour satisfaire les besoins à la date de fin. La ligne début indique le lancement proposé de
l’ordre en tenant compte du délai (D) d’obtention de l’article (la date début de l’OP donné en
exemple est en période 3 – D = 3 – 2 = 1).

Mécanisme du calcul des besoins

Logique du calcul des besoins

• Le besoin net de la période p (BNp) est obtenu en déduisant du besoin brut de cette période
(BBp) le stock prévisionnel existant en début de période (SPp-1) et les ordres lancés attendus
en période p (OLp), comme indiqué sur le tableau ci-dessus.

• Si le résultat est positif, le besoin net existe et il faut prévoir des ordres de fabrication ou des
ordres d’achats que le système placera avec date de fin p et date de début p – D.

• Le stock prévisionnel en fin de période p (SPp) s’obtient en ajoutant au stock prévisionnel

de début de période, donc en fin de période précédente (SPp-1), les ordres lancés (OLp) et
proposés
(OPp) de la période, et en retranchant le besoin brut (BBp) comme le rappelle la figure 7.5.

Formule de calcul des besoins net et stock prévisionnel

BNp = BBp –SPp-1 – Olp……..1

SPp = SPp-1 –Olp – BBp………2

Stocks de sécurité
Dans tout ce qui a présenté, concernant le calcul des besoins, nous n’avons pas parlé de stock
de sécurité, car une entreprise qui maîtrise bien sa gestion de production peut se passer de
stock de sécurité au niveau des composants fabriqués et des sous-ensembles. Dans le cas de
rebuts variables, toutefois, un stock de sécurité peut constituer un « coussin ». L’existence

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d’un stock de sécurité se traite aisément puisqu’il suffit de remarquer que ce n’est plus un
besoin net positif, mais simplement supérieur au stock de sécurité qui déclenche un ordre
proposé (par exemple, s’il y a un stock de sécurité de 50, un ordre proposé aura une date de
fin dans la période dès que le stock prévisionnel atteindra 50). Une autre manière de le
prendre en compte est de soustraire le stock de sécurité du stock initial et de pratiquer comme
précédemment
l’ exemple suivant reprend le calcul du tableau suivant dans le cas d’un stock de sécurité de
50.

5- Programme de production :

Le programme de production permet d’ajuster les capacités aux charges. La capacité

d’un moyen de production mesure la production maximale en unités de produits par unités
de temps. La charge du moyen de production mesure, elle, l’utilisation sur une période d’un
nombre d’unités de capacité. En outre, l’ajustement a pour but d’assurer que :
La charge est inférieure à la capacité : c’est une contrainte matérielle évidente;
La charge tend vers la capacité : c’est une contrainte économique importante, car elle
permet de rentabiliser l’usage des moyens de production, c’est à dire, assurer leur
plein emploi.
La constitution du programme de production nécessite le choix des ordres de
fabrication à réaliser. Ce choix est appelé lancement. Il dépend principalement du suivi de
production, c’est à dire, l’état de la production à tout instant

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5- Le pilotage du court terme :
Il concerne le lancement et le suivi des ordres d’achat et de fabrication,
l’ordonnancement, le suivi de fabrication, le contrôle des entrées/sorties. Il couvre le court
terme. Il est mis à jour au moins journellement.
Gestion des capacités :
La gestion des capacités est responsable de l’utilisation des ressources lors de
la réalisation des programmes de production.

La capacité est le total de travail qui peut être fait dans une période donnée.
C’est la possibilité d’un opérateur, d’une machine, d’un poste de travail… à produire
des pièces dans une période donnée. C’est une cadence potentielle de travail.

Pilotage d’atelier :
Le pilotage d’atelier est responsable de l’exécution du PDP et de la
planification du besoin en composants (CBN), ainsi que de la bonne utilisation de la
main d’œuvre et des machines, il doit aussi minimiser les en-cours et assurer le taux
de service client Il comporte les fonctions suivantes : Ordonnancement, Lancement,
Suivi de production et Réordonnancement.

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Prévision de la Commandes
demande par
P.I.C fermes des clients
famille de produits

Traduction de la
stratégie

Prévision de la
demande par produit
P.D.P
Stock

Calcul des
besoins nets

Nomenclature
Expression des
besoins nets

Ordonnancement
et lancement

Programme de
production

Pilotage de la Suivi de la
production production

Etat de la
production

Flux matières

Fig 3 : Architecture générale d’un système MRP

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 - Le PIC (Plan Industriel et Commercial)

Définition
Le plan industriel et commercial est situé au plus haut niveau de la planification.

Son objectif est de définir l'activité de l'entreprise par familles de produits de façon à
réaliser l'adéquation entre la charge induite par les besoins commerciaux et la capacité de
l'entreprise.

Les délais concernés sont le mois et même le trimestre.

Le plan industriel et commercial est établi conjointement par les directions commerciale,
industrielle et logistique, c'est un plan stratégique pour l'entreprise.

Les étapes de réalisation d’un PIC

La réalisation du PIC se fait en 5 étapes :

• Estimer les besoins (basée sur la prévision)

• Evaluer la capacité des ressources de l’entreprise

• Analyser la compatibilité entre les besoins et la capacité des ressources

• Mettre en place des actions pour se donner les moyens de satisfaire les clients dans les
meilleures conditions

• À partir des solutions retenues, la mise en place du plan pourra être faite

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Le PIC comporte trois tableaux : Ventes, Production et Stocks. Par ailleurs, chacun de ces
tableaux dispose, à gauche, d’une partie « passé » où nous trouverons des valeurs réelles et, à
droite, d’une partie « futur » où ne figureront que des prévisions.
En ce qui concerne le passé, des indicateurs permettent de comparer les prévisions et le réel.
Par exemple, sont mentionnés les écarts « réel-prévisionnel » et un écart en pourcentage
(attention, pour le stock, il s’agit du pourcentage par rapport à l’objectif).ensuite nous
calculerons ces indicateurs, ce qui permettra de bien les assimiler. En outre, en bas et à droite,
figure l’objectif de stock correspondant à l’objectif financier décidé.

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38
 - Le programme directeur de production (PDP)
Définition et objectif du PDP
Le programme directeur de production (PDP) est un élément fondamental du management des
ressources de la production. Il établit une passerelle entre le Plan industriel et commercial et
le Calcul des besoins. C’est un contrat qui définit de façon précise l’échéancier des quantités
à produire pour chaque produit fini. Il est donc essentiel pour la fonction Commerciale qui
veut satisfaire les clients de l’entreprise et pour la fonction Production car il va constituer le
programme de référence pour la production. S’il est évident que l’idéal est de produire ce qui
sera vendu, les contraintes industrielles existent et le PDP permettra d’en tenir compte. Un
autre rôle important du PDP, c’est d’aider le gestionnaire à anticiper les variations
commerciales.
Voici les principales fonctions du PDP :
• Il dirige le calcul des besoins, c’est-à-dire que, donnant les ordres de fabrication pour les
produits finis, il induit l’explosion du calcul des besoins à travers les nomenclatures.
• Il concrétise le plan industriel (tableau Production du PIC) puisqu’il traduit en produits finis
réels chaque famille du PIC.
• Il permet de suivre les ventes réelles en comparant les commandes reçues avec les
prévisions.
• Il met à disposition du service Commercial le disponible à vendre qui est un outil donnant le
nombre de produits finis disponibles à la vente sans remettre en cause le PDP prévu et donc
sans déstabiliser la production.
• Il permet enfin de mesurer l’évolution du stock (avec niveau suffisant pour un bon service
client et pas excessif pour raison économique). Alors que le plan industriel et commercial
s’appuie sur des périodes mensuelles, le PDP recourt à un échéancier dont la période est
généralement la semaine (ou même le jour). Son horizon total couvre au moins le délai
cumulé de tous les composants nécessaires à son élaboration.
Il est, par exemple, de l’ordre de un an. C’est un calcul glissant de période en période.

L’échéancier du PDP
L’échéancier de chaque article géré au PDP (pensons aux produits finis pour simplifier) se
présente sous la forme indiquée à la figure suivante.

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 Fig 4 L’échéancier du PDP

En tête du tableau figurent les valeurs analogues au cas du calcul des besoins : stock de départ
(St), taille de lot (L) et délai d’obtention (D).
Deux autres valeurs complètent cet en-tête. D’une part, le stock de sécurité (SS), destiné à
assurer un bon service client malgré l’imprécision des prévisions commerciales. D’autre part,
la limite de zone ferme (ZF) qui partage l’horizon de planification en deux zones, ce qui est
illustré, dans le tableau, par la double barre verticale. À l’intérieur de ZF, les ordres du PDP
sont des ordres fermes, non modifiables par le système informatique, mais seulement par le
gestionnaire du PDP, « Les différents types d’ordre ») alors qu’au-delà de ZF, des ordres
proposés sont placés comme dans un calcul des besoins. Le rôle de la limite ZF est
naturellement de stabiliser le PDP et de lui éviter une trop grande nervosité.
En effet, sa modification permanente entraînerait une remise en cause constante des ordres,
des ruptures, car les composants du produit fini n’auraient pas été prévus, mais aussi une
efficacité bien faible de la production et un service client de mauvaise qualité. Des
modifications peuvent être envisagées dans la zone ferme. Cependant, ces modifications
exceptionnelles doivent être placées sous la responsabilité du gestionnaire qui prend l’accord
de la production. Et, bien sûr, l’entreprise cherchera à réduire la taille de cette zone ferme en
maîtrisant et en diminuant les délais de production.
Les lignes du tableau donnent, successivement :

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• Les prévisions de ventes (PV) qui constituent une double répartition des prévisions globales
antérieures du PIC, d’une part, entre tous les produits de la famille et, d’autre part, sur les
périodes du PDP composant celle du PIC.
• Les commandes fermes (CF) enregistrées par l’entreprise pour les périodes à venir. Il est
bien évident que ces commandes sont connues pour les périodes proches de la date actuelle et
qu’il y en a habituellement de moins en moins pour des périodes plus lointaines. Toutes ces
commandes fermes consomment les prévisions de vente, c’est-à-dire que l’entrée d’une valeur
C dans la ligne des commandes retranche C à la ligne des prévisions. La valeur qui reste dans
la ligne « Prévisions de vente » correspond aux commandes que l’entreprise a encore prévu de
recevoir. Si la somme des commandes dépasse la prévision correspondante, une valeur
négative apparaîtra dans la première ligne. Le signe « moins » n’aura pas d’autre but que de
souligner ce dépassement et faire remarquer que l’entreprise ne s’attend pas à d’autres
commandes puisque les commandes acceptées sont déjà supérieures aux prévisions.

- Mise en œuvre du MRP :

A chacun des niveaux précédents, le système et le gestionnaire devront vérifier
que les ressources nécessaires pour réaliser ces plans seront disponibles en temps voulu.
Compte tenu du volume de données et de leurs nombreuses interactions, il est
nécessaire d’avoir recours à des logiciels MRP adaptés pour remplir les fonctions de
planification. Ils auront une base de donnée unique et des possibilités d’interfaçage avec les
autres systèmes informatiques de l’entreprise. Ce système est organisé de façon à être un
système de gestion de production complètement intégré. Il fonctionne du haut vers le bas avec
des remontées d’informations. Ceci est appelé Closed Loop MRP (MRP boucle fermée),
c’est le MRP2

- Limites de la méthode MRP :

La méthode MRP s’appuie sur un système de planification qui met l’accent sur les
traitements de niveau supérieur, c’est-à-dire, l’établissement du PIC, du PDP, de l’EBN, et
de la cohérence des passages d’un niveau à un autre.
C’est en ce sens qu’elle propose une logique de gestion adaptée à de nombreux types
de production : la planification. Malheureusement elle néglige les niveaux inférieurs, en
particulier la constitution du programme de fabrication. Des travaux dans ce domaine sont
nombreux, et proposent de pallier les manques d’un système de planification comme celui du

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MRP. Ils s’appuient souvent sur le fait que la combinatoire du problème à traiter est élevée,
et que le temps imparti est très faible.
En tout état de cause, il est difficile d’ignorer la spécificité de la production dans
l’entreprise, lorsqu’on cherche à la gérer. Une approche possible pour appréhender cette
difficulté est de considérer certaines propriétés de la production, donc sa spécificité, et en
tenir compte dans la méthode de gestion KANBAN qui sera présenté par la suite.

Organisation par le juste à temps (JAT) :

Depuis la fin des années 70, la complexification de l’environnement et son instabilité
conduisent les entreprises à adopter une nouvelle philosophie productive d’inspiration
japonaise (bien sûr à cause des succès industriels des japonais lors des années 70). Cette
philosophie dite « juste à temps » (ou just in time JIT). Les auteurs célèbres s’appellent
Ohno Taichi et shigeo shingo et portent « l’esprit Toyota » dans toutes les grandes
manifestations traitant de la production.

Définition :
Nous pouvons définir le JAT comme un concept qui vise à acheter et à produire
uniquement les quantités dont l’entreprise a besoin à l’instant où elle en a besoin.

De plus L’APICS (American Production and Inventory Control Society) définit le JAT
comme «une philosophie de production basée sur l’élimination systématique des gaspillages
et l’amélioration continue de la productivité ».

La production en JAT :

Cette méthode dénommée aussi production à flux tirés (ou tendus), en opposition au
calcul des besoins a pour finalité :

Grâce à un système d’appel par l’aval, de fabriquer le juste produit, dans la juste
quantité, au juste endroit et au juste moment que souhaite le client;
De fabriquer au moindre coût ce produit, en éliminant toutes les sources de
gaspillage qui pourraient apparaître lors de la production.
Le niveau des stocks est l’indicateur privilégié de mesure du gaspillage, dont les
principales sources sont:

- Les pannes des machines trop fréquentes;

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 - Les changements d’outils trop longs;

- La qualité non maîtrisée et la fabrication de produits défectueux;

- L’implantation inadéquate des postes de travail;

- Les contraintes externes : celles imposées par la sous-traitance et les fournisseurs.

Le principe des cinq zéros « zéro stock, zéro panne, zéro défaut, zéro papier et zéro
délai » reflète bien de lutter contre ces différentes causes.

La mise en œuvre des principes du JAT :

Le Toyota Productive System (TPS) « un outil de maîtrise des flux » :
Selon [Link], le Toyota Productive System (TPS) peut être considéré comme «un système
de conduite des entreprises industrielles susceptibles de s’appliquer à toute espèce
d’entreprise»

Ainsi, la mise en pratique des principes du JAT nécessite de situer les efforts de
l’entreprise sur quatre piliers de l’organisation productive à l’image du système productif de
Toyota. Ces quatre éléments permettent de rationaliser et de maîtriser les flux de production.
Ils assurent leur tension tout en minimisant les risques liés à une gestion à flux tirés :

Le jidoka : il s’agit de la qualité intégrée au système de production.

Le task time : c’est le battement de cœur de la ligne de production. En fait, il s’agit
du temps qui sépare la sortie consécutive de deux produits finis pour livrer le client en
juste à temps.
L’heijunka : ce terme japonais traduit le lissage de la production. Il a pour intérêt
majeur de limiter les ruptures de stock ou la surproduction grâce à une prévision des
variations des besoins des clients.
La standardisation : les opérateurs doivent normaliser le travail à effectuer. Ce
principe part de l’idée qu’un mode opératoire prédéfini permet notamment d’anticiper
certaines erreurs, d’accélérer la formation des nouveaux opérateurs, tout en les
motivant.
Le Kaizen « outil de gestion du changement » :
La principale différence qui existe entre l'Occident et le Japon dans la gestion du
changement se traduit par le concept KAIZEN.

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