09/05/2025

Filière : Efficacité
Energétique et Energies
Renouvelables
2024-2025

Pr. Amale Laaroussi

Objectifs pédagogiques

 Découvrir les principes et les concepts

fondamentaux du Lean.
 Comprendre comment mettre en place une
démarche Lean dans une entreprise.
 Connaître les méthodes d'amélioration du Lean
management
 09/05/2025

PLAN DÉTAILLÉ

Partie I: Fondamentaux du Lean management

Partie II: Les ennemis (3M) du Lean
management
Partie III: Les Méthodes d'amélioration du
Lean management

Partie 1:
Fondamentaux du Lean management
1. Qu'est-ce que le Lean?
2. D'où vient le Lean?
3. Quels sont les objectifs du Lean ?
4. Quels sont les principes du Lean ?
09/05/2025
 09/05/2025

DÉFINITION DU LEAN

Le lean est un processus qui recherche la performance

de l'entreprise par la suppression des gaspillages, dans
le but de respecter les exigences du client en termes
de qualité, coûts, délais et réactivité.

DÉFINITION DU LEAN
 Apparu dans les années 50, dans l'univers industriel automobile japonais, sous
le terme << Toyota Production System >> (son origine) puis << Toyotisme »,

 Dans les années 80 cette dénomination a évolué en « Lean Manufacturing », et

prend maintenant l'appellation plus générale de Lean Management.

 Aujourd'hui, le Lean concerne: les processus administratifs (Lean Office),

l'ingénierie (Lean Engeneering et Lean Conception), les achats (Lean
Purchasing) mais aussi les technologies de l'information (Lean IT) ou encore le
démarrage d'une nouvelle activité économique (Lean Startup).
 09/05/2025

HISTOIRE DU LEAN

Dans l'histoire, les entreprises ont toujours recherché des méthodes pour augmenter la
productivité. Hier, le taylorisme, aujourd'hui le Lean Management.
 09/05/2025

OBJECTFIS DU LEAN

 Réduire, voire éliminer les gaspillages énergivores en

temps et coûteux.

 Satisfaire le client sur ses exigences (qualité, coûts,

délais et réactivité).

 Améliorer la rentabilité de son entreprise de manière

significative.
 09/05/2025

 Définissez des objectifs clairs

 Instaurez un état d'esprit Lean

 Commencez doucement et trouvez un agent de

changement

 Instaurez les principes du Lean Management

 09/05/2025

 Vous devez d'abord connaître votre objectif final et le communiquer

à tous les membres de votre équipe. Que tentez-vous de réaliser en
appliquant la méthode Lean dans votre société?

 S'agit-il d'une optimisation de votre flux de travail, afin d'accélérer la

livraison d'un produit? Essayez-vous ainsi d'augmenter la rentabilité
globale de votre entreprise? Ou peut-être souhaitez-vous
simplement garantir la survie de votre entreprise en la rendant plus
durable à long terme?

 Quel que soit l'objectif, il doit être clairement défini. Vous pourrez
ainsi partager la trajectoire à suivre, persuadez d'autres personnes
de vous suivre et les accompagner en éliminant tous les obstacles
qui apparaissent sur votre parcours vers le processus parfait.

 Une fois que vous connaissez le résultat escompté, vous

devez instaurer un état d'esprit Lean au sein de votre
équipe.

 Tenir compte du facteur humain et convaincre tout le monde

peut représenter un défi majeur. C'est pourquoi, pour
commencer, vous devez expliquer aux membres de votre
équipe ce qu'est le Lean et faire en sorte qu'ils comprennent
ses avantages, d'un point de vue organisationnel comme
personnel.

 La méthodologie Lean vise à offrir une valeur supérieure au

client par la suppression des gaspillages, mais également à
favoriser un environnement de leadership partagé dans
lequel les membres de votre équipe reçoivent plus de
responsabilités et qui les pousse à s'améliorer constamment.
Une fois que vos collègues ont compris cela, ils seront plus à
même d'adhérer au changement.

 Il est essentiel que votre rôle soit de mener le changement et

non de le gérer.
 09/05/2025

 Une bonne pratique consiste à commencer avec une seule équipe, avant de
diffuser le Lean à tous les services et de transformer l'intégralité de votre
société en organisation Lean.

 Si vous travaillez au niveau de l'entreprise, vous devriez former un groupe

pilote temporaire constitué de membres de différentes équipes
susceptibles de devenir des agents de changements lorsqu'ils retrouveront
leur équipe d'origine.

 Par exemple, si vous avez un grand service de recherche et

développement constitué de plusieurs équipes travaillant de manière
indépendante, vous devriez demander des volontaires dans chaque équipe.

 Une bonne façon d'être sûr de choisir des agents de changement

appropriés, est de sélectionner des individus non seulement motivés, mais
aussi influents au sein de leur équipe (par ex. des membres chevronnés,
des meneurs informels, etc.). Une fois que des bases solides sont établies,
instaurez les 5 principes du Lean.
 09/05/2025

1. Identification de la valeur

 Qu'est-ce que toutes les sociétés s'efforcent de faire?

Offrir un produit/service pour lequel un client est prêt à payer. Pour ce faire, une
société doit ajouter une valeur définie par les besoins de sa clientèle.

 La valeur réside dans le problème que vous tentez de résoudre pour la clientèle.

 Plus particulièrement, dans la solution pour laquelle votre clientèle est

disposée à payer.

 Toute activité ou tout processus qui n'ajoute aucune valeur au produit final est
considéré comme un gaspillage.

Vous devez donc commencer par identifier la valeur que vous souhaitez fournir avant de
passer à l'étape suivante.
 09/05/2025

2. Cartographie de la chaîne de valeur

 Cette étape doit inclure toutes les actions et tous les
individus impliqués dans le processus mis en œuvre pour
fournir le produit final au client. Vous serez ainsi capable
d'identifier les parties du processus qui n'ajoutent
aucune valeur.

 Appliquer le principe du Lean à la cartographie de la

chaîne de valeur vous permettra de voir où une valeur
est générée et dans quelles proportions les différentes
parties du processus produisent ou non de la valeur.

 Une fois votre chaîne de valeur cartographiée, il vous

sera bien plus facile de voir les processus qui
appartiennent aux différentes équipes, et qui est
responsable de les mesurer, les évaluer et les améliorer.
Cette vue d'ensemble vous permettra de détecter et éliminer les étapes qui n'ajoutent aucune valeur.
 09/05/2025

Un tableau Kanban permet de visualiser facilement l'état d’avancement des tâches dans
un projet. Généralement, il est divisé en plusieurs colonnes :

3. Création d'un flux de travail continu

 Disposer d'un flux de travail stable vous garantit que vos
équipes peuvent remplir les tâches assignées bien plus
rapidement avec moins d'efforts. Toutefois, afin de
garantir la stabilité du flux de travail, veillez à mettre au
point une méthode de régulation du flux.

 Avec une telle méthode, le travail n'est effectué que s'il

y a une demande pour celui-ci. Cela vous permet
d'optimiser les ressources et de ne fournir un
produit/service que si un véritable besoin existe.

 Prenons, par exemple, le cas d'un restaurant. Vous

rentrez et commandez une pizza. Le chef reçoit votre
commande et commence à préparer votre pizza. Il ne
prépare pas des tonnes de plats en avance, car il n'y a
pas de demande effective pour ceux-ci et qu'ils peuvent
se transformer en gaspillage de ressources.
 09/05/2025

4. Conception d'une méthode de régulation du flux

 Une fois votre chaîne de valeur maîtrisée, vous avez besoin de

veiller à ce que le flux de travail de chaque équipe reste fluide.
Gardez à l'esprit que cela peut prendre du temps.

 Développer un produit/service impliquera souvent un travail

d'équipe interfonctionnel. Des goulots d'étranglement et des
interruptions peuvent apparaître à tout moment. Toutefois, en
morcelant le travail en plus petites portions et en visualisant le
flux de travail, vous pourrez facilement détecter et supprimer les
obstacles.

5. Amélioration continue
 Après toutes les étapes précédentes, vous avez déjà bâti votre
système de Lean management. N'oubliez cependant pas de prêter
attention à cette dernière phase, probablement la plus
importante.

 Souvenez-vous que votre système n'est ni isolé ni statique. Des

problèmes peuvent survenir à toutes les étapes précédentes.
C'est pourquoi vous devez veiller à l'implication de tous vos
employés, à tous les niveaux hiérarchiques, dans l'amélioration
continue du processus.

 Il existe différentes techniques pour promouvoir l'amélioration

continue. Par exemple, chaque équipe peut tenir une réunion
quotidienne pour évoquer ce qui a été fait, ce qui reste à faire et
les obstacles potentiels. C'est un moyen simple d'améliorer le
processus sur une base quotidienne.
09/05/2025
09/05/2025
09/05/2025
09/05/2025
09/05/2025
09/05/2025
 09/05/2025

1-LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION.

2-LE GASPILLAGE DU STOCKAGE.
3-Le GASPILLAGE DU TRAITEMENT
4-LE GASPILLAGE DES DÉPLACEMENTS.
5- LE GASPILLAGE DES RÉPARATIONS ET DES REBUTS
6-LE GASPILLAGE DE L'ATTENTE.
7-LE GASPILLAGE DU TRANSPORT.

1- LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION
 Produire plus que le besoin du client.
 Produire avant la commande.
 Réaliser une tâche qui ne répond à aucune
demande ni exigence client.
 Le pire des gaspillage car source d'autres
gaspillages.
 Provoque le ralentissement, voire l'arrêt du
flux.
Exemple de surproduction:
 Taille de lots inadaptée, produire trop de pièces
qui vont finir au stock.
 Préparer une formation trop compliquée, trop
longue par rapport à la population ciblée.
 Médicaments vendus en quantité fixe, pas au
détail.
 09/05/2025

2- LE GASPILLAGE DU STOCKAGE
 Tout ce qui n'est pas indispensable à la réalisation de la
tâche, au bon moment.
 Causé par la surproduction, mais aussi une mauvaise
planification.
 Causé par des temps d'attente non maîtrisés.
 Capital immobilisé
 Empêche la résolution de problèmes.
Exemples de surstockage:
 Stock mort suite à de mauvaises prévisions de ventes.
 Dossiers en attentes, souvent à cause d'une
organisation multitâches.
 Impression de supports de formation supérieure au
nombre de participants.
 Stocks de matériel médical dans les hôpitaux, par peur
de manque.

3_Gaspillage lié au traitement

Ce type de gaspillage correspond généralement à faire une tâche qui n'apporte aucune valeur
ajoutée ou plus que nécessaire.

Par exemple en ajoutant des fonctionnalités supplémentaires que personne n'utilisera à un

produit donné; cela augmente les frais de production.

Si un constructeur automobile décide de placer un écran de télévision dans le coffre d'un

véhicule, probablement personne ne l'utilisera ou n'y trouvera de la valeur.

Pire encore, cela coûtera des ressources et augmentera le prix final du produit pour quelque
chose que les clients ne souhaitent pas payer.
09/05/2025
 09/05/2025

6- LE GASPILLAGE DES ATTENTES & DES DELAIS

J'attends des OF
J'attends l'outillage
J'attends la matière première
J'attends la production de l'atelier amont
J'attends mon chef qui est en formation
J'attends d'être formé j'attends des informations
J'attends que l'informatique soit opérationnelle
J'attends la maintenance
J'attends la qualité
J'attends pour ranger car on ne sait jamais
J'attends d'avoir le temps
 09/05/2025

Les 3M DU LEAN
Muri (L'Excès)

Le Muri matériel
L'excès de matière première ou de pièces dans les ateliers.

Le Muri personnel
La main d'œuvre excessive, inefficace, en attente d'occupation

Exemples de MURI
 Matériels et matières achetés en excès, en avance, suite à des
prévisions mal évaluées, à une politique d'achat ou des tailles de
lots inadaptées;
 Equipement acheté mais presque jamais utilisé;
 Main d'œuvre excessive, mal employée, sous occupée;
 Opérations inutiles découlant de modes opératoires inappropriés.
 09/05/2025

 Le Muri peut drastiquement réduire la productivité et l'efficacité de

votre équipe. Exercer une pression trop importante se traduit
souvent par davantage d'heures supplémentaires, qui peuvent
entraîner l'épuisement des employés.

 La sursollicitation peut avoir un effet négatif sur le moral de votre

équipe et porter préjudice à l'ensemble du processus de travail.

 C'est comme dans une équipe de football: si vous faites peser

toute la pression sur seulement 3 joueurs, car ils sont très bons,
ils finiront par se blesser et toute l'équipe se retrouvera en
difficulté. Vous devez donc faire preuve de prudence quand vous
tentez d'utiliser la pleine capacité de votre équipe.

 Vous devriez tenter de trouver l'équilibre à la capacité optimale, un

niveau auquel toutes les parties du système sont capables de
fournir des résultats sans avoir besoin de travail supplémentaire.
 C'est facile à dire, mais découvrons ce qui peut provoquer du Muri.

 Vous pouvez sursolliciter vos équipes sans même le réaliser. Par

exemple, des échéances irréalistes peuvent obliger différents
membres de l'équipe à bâcler leur travail. Cela peut souvent
conduire à une mauvaise qualité et à une insatisfaction des
clients.
 Démontrons cela à l'aide d'un exemple: Si vous demandez à
votre graphiste de créer deux fois plus d'images qu'elle est
capable d'en produire pendant un laps de temps donné, elle le
fera sans doute, mais toutes les images ne seront pas de la plus
grande qualité.
 C'est plus ou moins la même chose sur une chaîne de montage.
Les travailleurs vérifient la qualité des produits, mais plus la
chaîne de montage est rapide, plus les chances que les produits
proposés à vos clients soient de mauvaise qualité sont élevées.
 09/05/2025

Il existe de nombreuses raisons qui peuvent causer du Muri.

 La première raison et la plus évidente est une demande

excessive.
Dans le monde des affaires actuel, la façon dont la
direction transfère plus de travail à ses équipes en
espérant que davantage de sollicitations aboutiront d'une
manière ou d'une autre à plus de résultats, est assez
surprenante.

 En réalité, cela mène à un nombre sans cesse croissant

de tâches en attente, ce qui entraîne souvent le chaos
et l'épuisement.

 Les sociétés négligent souvent le besoin en formations de

qualité. C'est ainsi qu'un membre de l'équipe peut se
retrouver à travailler sur une tâche bien plus longtemps
que nécessaire.

 Imaginons que vous êtes formés pour être un rédacteur.

Toutefois, le responsable décide de vous utiliser comme
graphiste. Vous aurez sans doute besoin de deux fois
plus de temps qu'un graphiste ordinaire pour créer de
bonnes images.
 09/05/2025

 Une bonne communication est cruciale pour la réussite d'une

équipe. Vous devez mettre en place des canaux et des pratiques
de communication clairs afin d'éviter la sursollicitation.

 Imaginez que vous avez une réunion avec 3 membres de votre

équipe et que vous décidez de créer 10 nouvelles pages pour
votre site internet.

 Durant la réunion, tout le monde accepte et l'équipe commence

à travailler sur le projet. Il ne s'agissait cependant que d'un
accord verbal et le graphiste n'a été informé du projet que la
veille de l'échéance prévue.

 Le graphiste sera sursollicité et ressentira l'effet négatif du Muri à

cause de la mauvaise communication.

 Lorsque les outils adaptés manquent, le Muri est inévitable et

évident. Si vous fournissez de nouveaux ordinateurs à certains
de vos développeurs par exemple, mais que le reste de l'équipe
travaille sur des machines vieilles de 5 ans, le second groupe
sera assurément sursollicité, car il aura besoin de plus de temps
pour mener à bien ses tâches avec son vieil équipement.

 Il peut y avoir bien d'autres causes au Muri. Vous devez garder à

l'esprit que les traiter toutes empêchera l'effondrement de tout le
processus de travail.
 09/05/2025

Les 3M DU LEAN

Mura (Les irrégularités)

L'idée de base est que tout flux de production doit s'écouler
harmonieusement. Si des obstacles encombrent son cours, il
faut retirer les obstacles et contrôler le flux.

Exemple de MURA
Vous remarquez une augmentation inhabituelle de
consommation d'huile par un moteur; or le nombre d'heures
de marche journalier n'a pas changé. Si vous décidez
d'augmenter le stock d'huile pour prévenir le risque de
rupture, vous créez des Muras.
Recherchez plutôt s'il existe des fuites et les réparer.

Combattre le Mura
STANDARD DU TRAVAIL DANS L'USINE
(STANDARDISED WORK)

DÉFINITION & CONTEXTE

Les standards de travail : les séquences d'opérations à réaliser dans l'ordre pour
effecteur une tâche dans un temps donné.

Toute séquence d'opération dite << standard >>: Préalablement subie une analyse
par des experts, durant laquelle les tâches ou opération superflues, improductives ont
été formellement identifiées et supprimées de la séquence.

On est à la fin certain qu'en exécutant telle qu'elle, la séquence standard optimise
l'emploi des ressources, les délais d'exécution et le coût de revient.
 09/05/2025

Exemple : Préparation d’un sandwich en restauration rapide

Sans standard de travail :
Chaque employé prépare le sandwich à sa manière :
•L’un commence par le pain, l’autre par les légumes.
•L’un prend 2 minutes, un autre 4 minutes.
•Parfois, il manque un ingrédient ou la sauce est oubliée.
Résultat : temps variable, qualité irrégulière, gaspillage.
Avec un standard de travail :
•Étapes définies :
• Ouvrir le pain (10 secondes)
• Ajouter la sauce (5 secondes)
• Placer les légumes dans un ordre précis (20 secondes)
• Ajouter la viande (15 secondes)
• Fermer et emballer (10 secondes)
•Temps total : 1 minute, constant pour chaque employé.
 09/05/2025

Combattre le Mura

STANDARD DU TRAVAIL DANS L'USINE

STANDARDISED WORK

RÔLE DES STANDARDS DE TRAVAIL

 Les standards de travail servent principalement de référence en matière de

productivité, efficacité et performance.

 Les standards de travail ne sont pas définitivement figés.

Combattre le Mura
STANDARD DU TRAVAIL DANS L'USINE
STANDARDISED WORK

Les standards de travail sont employés dans la planification des opérations.

A partir de ces derniers, il est possible d'évaluer pour une quantité de travail donnée, la
nature et le nombre de ressources à déployer.

Les standards de travail servent aussi à :

 Planifier les approvisionnements, la production ou la distribution.

 Déterminer les coûts logistiques standard.

 Mesurer la performance, équilibrer et rationaliser l'emploi des ressources

 Déterminer la capacité de production, de stockage ou de transport;

 09/05/2025

Combattre le Mura
STANDARD DU TRAVAIL DANS L'USINE
STANDARDISED WORK

DÉTERMINATION DES TEMPS STANDARDS: MESURE DU TRAVAIL

Analyse de la séquence d'opération: sur le lieu réel de travail.

On utilise généralement des instruments de capture vidéo afin d'enregistrer le

processus entier et l'étudier plus finement dans un laboratoire.

Différentes techniques sont mise en œuvre pour mesurer le temps d'exécution des
opérations:

Différentes techniques sont utilisée:

 Chronométrage
 Sondage
 Temps prédéterminés

Exemple:

Dans une entreprise d’emballage :

•On filme un opérateur qui emballe un produit.
•L’analyse montre que l’emballage dure 45 secondes en moyenne.
•En multipliant ce temps par le nombre d’unités, on sait combien
d'opérateurs et d'heures de travail sont nécessaires pour
produire X unités par jour.
 09/05/2025

Combattre le Mura
STANDARD DU TRAVAIL DANS L'USINE
STANDARDISED WORK

LES AVANTAGES

 Former les ouvriers selon les standards.

 Document à l'appui, les opérateurs seront former de la même manière.

 Maitrise des coûts, délais ...

 Capitaliser les connaissances. (KM (Knowledge Management))

Combattre le Mura
TAKT TIME
DÉFINITION:
Le <<< Takt » Terme allemande.

La cadence déterminée par la baguette du chef d'orchestre (donner le rythme).

Il signifie également en allemand: << battement >>, << rythme >>, << compteur ».

Takt Time: c'est le rythme correspondant à la capacité d'absorption du marché de

synchronisation afin de produire ni trop ni trop peu.

C'est donc le rythme auquel un produit quitte le processus de fabrication.

* seuls les arrêts autorisés sont déduits (pauses, repas, réunions, nettoyage de poste). La cadence
n'autorise pas les arrêts machines (pannes, changements de séries)
 09/05/2025

Combattre le Mura

TAKT TIME

Objectif

Le << Takt Time » est donc un objectif de vitesse à laquelle on doit produire pour
livrer les clients, pour faire en sorte que les organisations soient capables de s'adapter
aux fluctuations de la demande client, sans perdre en efficacité.

Combattre le Mura
TAKT TIME

QUOI SERT LE TAKT?

 Bâtir un processus qui <« crache » des produits ou des services au rythme du Takt
Time (le marché).

 Si vous n'êtes pas dans une approche Lean, vous avez pris l'habitude de tout centrer
sur ce que vous êtes capable de faire et.... tant pis si le client veut autre chose.

 Avec le Takt Time, On sait ce que veut votre client et vous allez tirer votre
organisation vers le haut pour qu'elle devienne capable de le faire. Vous n'imaginez
même pas tous les progrès que vous allez faire
 09/05/2025

Combattre le Mura
TAKT TIME
EXEMPLE-1-
✓ Vos clients vous en achètent 179400 par an.
✓ Vous travaillez 230 jours par an.
✓ Vous travaillez à raison de deux équipes de 7 heures.
✓ Vos opérateurs ont une pause de 20 minutes par équipe et démarrent leur journée
de travail par réunion de 10 minutes.
Corrigé
La demande de vos clients est de 780 lampes par jour: 179400/230= 780 lampes /jours
Par jour, vous disposez d'un temps de travail de 780 minutes par jour:
(2*7*60-2*20 - 2*10)

La demande de vos clients est donc de 1 lampe par minute (780/780= 1 lampe/ min) :
C'est votre takt
Pour être en phase avec la demande de vos clients, vous devez être capable de
produire une lampe toutes les minutes...avec la fiabilité d'un métronome.

Métronome
 09/05/2025

Combattre le Mura
TAKT TIME

EXEMPLE -2-
Dans une entreprise où les opérateurs sont présents 8 heures (480 minutes) par jour et
ont en tout 60 minutes de pause.

Donc :
Le temps de travail sera de 420 minutes et si les besoins quotidiens des clients sont de
600 produits finis (tous types confondus),

Le Takt Time du procédé ou de l'unité de production sera:

Takt Time (420 x 60) / 600 = 42 secondes

Combattre le Mura
TAKT TIME

EXEMPLE-3-

Une entreprise produit des volants de voiture. Elle fonctionne avec 2 équipes qui
travaillent chacune 8 heures par jour (avec 30 minutes de pause). La demande client
est de 600 volants par jour.

Le Takt Time de l'activité << production de volant >> de l'entreprise est de 90

secondes. Si la société souhaite répondre à la demande client, un volant doit sortir de
sa ligne de production toutes les 90 secondes.
09/05/2025
09/05/2025
 09/05/2025

Le diagramme d’Ishikawa, aussi appelé diagramme de causes et effets ou encore diagramme en arêtes
de poisson, est un outil de résolution de problème d’entreprise. L’effet (le problème) que
rencontre l’entreprise, à la tête et les causes sont modélisées par des branches. Ces causes, les « 5
M », représentent chacune une composante de l’entreprise.
 09/05/2025

Les 4 étapes de la démarche :

 Identifier les causes racines des problèmes.
 Rechercher des solutions pour améliorer la performance.
 Mettre en place des standards forts.
 Capitaliser et diffuser la connaissance.
 09/05/2025

Les points clés du Kaizen

 Observation sur le terrain (Gemba)
 Importance du rôle des collaborateurs et du 5S
 Rôle central du manager (leader et coach)

1- Observation sur le terrain (Gemba)

Gemba veut dire en japonais "le vrai lieu", c’est-à-dire l’endroit où la valeur
est créée (atelier, usine, entrepôt).

Dans une démarche Kaizen (amélioration continue), il est essentiel d’aller

observer directement sur le terrain pour comprendre les problèmes réels,
les gaspillages et les opportunités d'amélioration.
 09/05/2025

2- Importance du rôle des collaborateurs et du 5S

Le 5S est un outil fondamental du Lean Management qui vise à organiser
efficacement l’espace de travail pour améliorer la performance, la qualité, la
sécurité, et réduire les gaspillages, y compris énergétiques.
Le nom 5S vient de cinq mots japonais commençant par "S" :
Japonais Français Explication
Seiri (整理) Trier Éliminer ce qui est inutile.
Organiser ce qui reste de façon
Seiton (整頓) Ranger
logique et efficace.
Garder les lieux propres pour
Seiso (清掃) Nettoyer
détecter les anomalies.
Définir des règles claires pour
Seiketsu (清潔) Standardiser
maintenir l'ordre.
Former et responsabiliser tout le
Shitsuke (躾) Suivre/Soutenir monde pour pérenniser les
bonnes pratiques.

3- Rôle central du manager (leader et coach)

Dans le Kaizen, le manager n’est pas un simple donneur

d’ordres, il est un guide qui soutient, écoute et accompagne ses
équipes dans l'amélioration continue.
09/05/2025
09/05/2025
09/05/2025
09/05/2025
09/05/2025
09/05/2025
09/05/2025
 09/05/2025

🧰 Les étapes clés : la méthode DMAIC

C’est l’approche utilisée pour améliorer un processus existant :
1.D – Define (Définir) : identifier le problème et les besoins du client.
2.M – Measure (Mesurer) : collecter les données actuelles du processus.
3.A – Analyze (Analyser) : repérer les causes des défauts ou variations.
4.I – Improve (Améliorer ou innover) : proposer des solutions et les
tester.
5.C – Control (Contrôler) : stabiliser le processus et maintenir les gains.
 09/05/2025

Définition
Six Sigma, c’est une méthode pour rendre un processus plus stable, plus prévisible,
et plus proche de l’excellence, en réduisant les erreurs et les gaspillages.
Pourquoi “Six Sigma” ?
•Atteindre le niveau "Six Sigma", c’est faire en sorte que le processus s’écarte très peu
de la moyenne, donc qu’il produise quasiment toujours des résultats parfaits.

🏭 Contexte
Une entreprise embouteille du jus dans des bouteilles censées contenir 1 000 ml.
La réglementation ou les exigences qualité autorisent une tolérance de ±20 ml →
donc le volume acceptable est entre 980 ml et 1 020 ml.

❌ Problème sans méthode Six Sigma

Avant d’utiliser Six Sigma, l’entreprise constate que :
•Certaines bouteilles sont trop pleines (ex. 1 040 ml → perte financière),
•D'autres sont trop vides (ex. 970 ml → non-conformité légale et
réclamations clients),
•Environ 2 % des bouteilles sont non conformes.
Cela semble faible, mais si l’entreprise produit 1 million de bouteilles
par mois, cela fait 20 000 bouteilles défectueuses chaque mois !
 09/05/2025

✅ Objectif Six Sigma

L’objectif de Six Sigma est de réduire la variabilité du processus pour que
99,99966 % des bouteilles soient dans la bonne plage (980–1020 ml), ce qui
correspond à :
•Seulement 3,4 bouteilles défectueuses par million !
•Cela veut dire que l’écart-type (σ) est très petit par rapport à la tolérance
→ les erreurs deviennent presque inexistantes.
📈 Résultat avec Six Sigma
Avant :
•Moyenne = 1 000 ml
•Écart-type = 10 ml
•Certaines bouteilles <980 ml ou >1 020 ml → défauts
Après Six Sigma :
•Moyenne = 1 000 ml
•Écart-type = 3.4 ml
•Presque toutes les bouteilles entre 980 et 1 020 ml
•Seulement 3 ou 4 bouteilles défectueuses sur 1 million

Lean Six Sigma

Vise à réduire les gaspillages Vise à réduire la variabilité
Approche qualitative et visuelle Approche quantitative et statistique
Ex. : améliorer le flux, simplifier les tâches Ex. : fiabiliser la qualité, diminuer les défauts

Mais les deux sont complémentaires : on parle alors de Lean Six

Sigma.
 09/05/2025

🔧 Lean Management 📊 Six Sigma

🎯 Objectif : Réduire la variabilité et fiabiliser

🎯 Objectif : Réduire les gaspillages (Muda)
le processus
Une entreprise de fabrication de panneaux solaires
Dans cette même entreprise, les cellules
identifie un temps d’attente inutile entre deux
photovoltaïques ne sont pas toujours bien centrées,
étapes de production. En réorganisant l’atelier et en
provoquant des défauts. En analysant les causes
appliquant le Juste-à-Temps, elle élimine ce temps
statistiques avec Six Sigma, ils réduisent les écarts
mort.
de positionnement.

🔍 Approche qualitative et visuelle 📈 Approche quantitative et statistique

Utilisation d’un tableau Kanban dans une équipe Suivi de la capacité thermique d’un échangeur
de maintenance pour visualiser les tâches "à faire", à travers un tableau de mesure. Analyse des
"en cours", "terminées". Cela aide à fluidifier le données via un diagramme de Pareto et une analyse
travail sans surcharge. de capabilité (Cp, Cpk).

🚀 Exemple d'application : Améliorer le flux et 🧪 Exemple d'application : Fiabiliser la qualité

simplifier les tâches et réduire les défauts
Une société installe des systèmes solaires. Elle Dans une usine de batteries, 2 % des unités
applique la méthode 5S pour organiser les outils présentent des fuites. Grâce à un projet Six Sigma
dans les camions d’intervention → gain de temps à (DMAIC), ils identifient une mauvaise température
chaque mission. de soudure → correction → 0,1 % de défauts.

1. Industrie manufacturière – Réduction de la consommation d’énergie des

compresseurs
Problème : Une usine de fabrication utilise plusieurs compresseurs d’air, mais leur
consommation énergétique est très élevée.
Six Sigma (DMAIC) :
•Define : Consommation trop élevée → objectif : -15%
•Measure : Mesure de l’énergie consommée par chaque compresseur
•Analyze : Mauvaise régulation de la pression + fuites sur le réseau
•Improve : Installation de capteurs, maintenance préventive, meilleure régulation
•Control : Suivi mensuel automatisé + alarmes en cas d’excès
 Gain : 18% de réduction de la consommation électrique annuelle.
 09/05/2025

2. Bâtiments tertiaires – Amélioration de l’efficacité énergétique

d’un immeuble de bureaux
Problème : Le système de chauffage/refroidissement fonctionne en
continu, même quand les salles sont inoccupées.
Approche Lean Six Sigma :
•Suppression des gaspillages (chauffage inutile = muda)
•Collecte de données (présence, température, consommation)
•Optimisation des plages horaires et installation de capteurs intelligents
Résultat : Diminution de 25 % de la facture énergétique en 6 mois.

3. Centrale énergétique – Réduction des défauts dans

l’étalonnage des instruments

Problème : Des erreurs fréquentes dans l’étalonnage causent

des arrêts de production.
DMAIC appliqué :
•Analyse des causes racines : procédures non normalisées,
formation insuffisante
•Standardisation des procédures (documentation Lean)
•Mise en place de fiches visuelles et formations
•Résultat : Division par 2 du nombre d’incidents en 3 mois.
 09/05/2025

4. Société de maintenance d’équipements photovoltaïques –

Réduction des délais d’intervention

Problème : Le délai moyen pour réparer une installation solaire

était de 10 jours.
Actions Lean Six Sigma :
•Analyse des étapes de traitement des tickets
•Suppression des étapes sans valeur ajoutée
•Meilleure répartition des techniciens + Kanban pour les pièces
détachées
•Résultat : Délai réduit à 4 jours, satisfaction client améliorée.
 09/05/2025

✓ Le juste à temps aussi appelé flux tendu, est un ensemble de méthodes et

techniques qui visent à réduire au maximum les stocks des en cours et des produits
finis, en ne produisant que ce que le client demande au délai fixé.
→ fabriquer le bon produit avec la qualité demandée au bon moment

✓ Le Jikoda permet d'obtenir une meilleure qualité à moindre coût. Cette méthode
consiste à arrêter la machine dès l'apparition du défaut et le traiter avant de la
remettre en marche afin de ne pas laisser progresser le défaut.
→ Le Jidoka permet de produire bon du premier coup.
 09/05/2025

🏛 Pilier 1 : Juste-à-temps (JAT)

•Flux tiré :
La production est déclenchée par la demande réelle du client, et non pas en avance.
Cela réduit les stocks.
•TPM (Total Productive Maintenance) :
Maintenance proactive des machines pour éviter les pannes et améliorer la
disponibilité.
•SMED (Single Minute Exchange of Die) :
Réduction drastique des temps de changement de série ou d’outils, pour permettre
plus de flexibilité et des petites séries.
•Kanban :
Système visuel de gestion des flux de production et des stocks, basé sur des cartes
qui signalent quand produire ou réapprovisionner.

🏛 Pilier 2 : Jidoka (Qualité intégrée)

•Andon :
Dispositif visuel ou sonore qui alerte en cas de problème sur la
ligne de production.
•Poka Yoke :
Dispositif anti-erreur qui empêche l’erreur humaine (ex. :
connecteur qui ne peut être inséré que dans le bon sens).
•Séparation homme-machine :
L’opérateur peut lancer une machine et travailler sur autre
chose pendant que la machine fonctionne, ce qui augmente
l'efficacité.
•Résolution des problèmes :
Recherche systématique des causes racines des problèmes pour
éviter qu’ils ne se reproduisent.
09/05/2025