Cours de management

Management Général

Objectif du cours :

Le cours du Management Général s'adresse aux étudiants de la Filière sciences économiques

et gestion dans le cadre du module « introduction aux sciences de gestion ». L'objectif de ce
cours est d'amener les étudiants à se familiariser avec les concepts de base du management,
à se sensibiliser aux principes fondamentaux des organisations en particulier, ceux des
activités de gestion des entreprises et de s'informer sur l'évolution historique de la pensée
managériale. Toutefois et afin d'adopter une démarche méthodologie simplifiée pour un
public non initié à cette discipline, il nous parait nécessaire qu'une initiation à la vie de
l'entreprise, mot-central de toute activité managériale s'avère indispensable. C'est dans ce
cadre que nous avons jugé opportun de traiter dans un premier chapitre, la définition de la
notion d'organisation et celle d'entreprise ainsi que de son environnement. Dans le
deuxième chapitre, nous allons aborder la définition du management ainsi que le profil et les
tâches du manager d'aujourd'hui. Le troisième chapitre sera consacré à l'étude de certains
concepts-clés qui sont en relation avec le monde du management. Alors que le quatrième,
chapitre sera l'occasion pour analyser certains courants de pensée managériale en se
focalisant essentiellement sur l'école classique et l'école des relations humaines. L'objectif
de cet aperçu historique du management est de tracer le lien entre le contexte temporel de
révolution de la réflexion et de la pratique du management. Toutefois, Se développement
plus détaillé de ces éléments est en principe prévu dans un autre modèle intitulé « théorie
des organisations » qui sera traité dans un autre semestre

Plan général du Cours

Chapitre I : Historique de certains courants de la pensée managériale.

Section I : Le contexte générale de la genèse et de l'évolution de la pensée managériale.
Section II : L'école classique
Section III : l'école des relations humaines.

Chapitre II : Définitions de certains concepts debase de management.

Section I : Notions de planification et de contrôle.
Section II : Notion de stratégie.
Section III : Notion de structure organisationnelle.

Chapitre III : Définitions de l'organisation, de l'entreprise et de son environnement.

Section I : Notion d'organisation.
Section II : Notion d'entreprise.
Section III : Notion d'environnement.

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Chapitre IV : Définition du management et présentation du profil et des tâches du

manager.
Section I : La gestion de l'entreprise et la genèse du concept du management

Section II : Origine terminologique du management et ses fondements de base.

Section III : Définition du management.
Section VI : Tâches du manager.
Section V : Profil et typologie des managers.

Références bibliographiques

- Stephen ROBBINS et David DECENZO, « Management. » , 6ème Edition Person

Education 2008
- Raymond LEBAN Management de l'entreprise, , 2eme Edition Eyrolles, Editions
d'organisation, Paris 2008
- Michel BARABEL et Olivier MEIER, « Manageor. », Edition DUNOD, Paris 2006
- HEC, L'art du management, , Edition DUNOD, Paris 2005.
- John R. SHERMERHORN, David S. CHAPPELL et Jocelyn LAMBERT, « Principes de
management. » , 2ème Edition ERPI, 2008.

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Chapitre I : Historique de certains courants de la pensée managériale

Section I : Contexte générale de la genèse et de révolution de la pensée managériale.

Depuis le début du 20eme siècle, de nombreuses études, de diverses penses et réflexions et

surtout de maintes pratiques managériales ont permis de connaître, d'approfondir et
d'enrichir la notion du management. Celle-ci est considérée comme un domaine de
recherche évolutif dans le temps et dans l'espace. C'est également un champ de
connaissances cumulatives regroupant des réflexions formulées par des théoriciens et des
praticiens du management des entreprises modernes. Ce qui a généré une pensée
managériale riche et diversifiée impliquant une progression cognitive des différents styles du
management que le monde contemporain a connu. C'est dans ce sens que nous proposons
de voir tout simplement un aperçu historique des différents courants de cette pensée
puisque ceux-ci seront traités en profondeur dans un autre module concernant les théories
des organisations. Notre but est d'ordre illustratif de la corrélation entre la théorie et la
pratique du management dans le monde des affaires. Ce qui permettra à l'étudiant
d'appréhender les principes de certaines écoles de pensée managériale inspirés de le
pragmatisme de la vie de l'entreprise.
La genèse du management des organisations est le fruit des efforts intenses des ingénieurs,
des industriels et des auteurs qui ont apporté de nouvelles pratiques de la gestion des
organisations et du commandement des hommes. C'est grâce à ces activités de réflexions,
d'expériences et de pratiques que la gestion moderne des organisations a évolué jusqu'à
aujourd'hui. Ce qui a permet de revêtir de nouvelles formes d'administration des facteurs de
production, de direction des compétences et d'organisation du travail et des activités des
organisations. Aujourd'hui, force est de constater une évolution cumulative, une diversité
remarquable et une spécialisation des disciplines managériales enseignées et pratiquées
alors qu'il faut reconnaître que les premières pensées managériales sur le dynamisme des
organisations ont pris naissance depuis le début du XXème siècle. Ce qui lui a permis de
prendre cette forme contemporaine du mode de gestion des organisations notamment celle
des entreprises modernes.
A titre d'exemple, nous se limitons uniquement à deux courants de pensée managériale l'un
classique et l'autre des ressources humaines.

Section II : L'école classique

Le courant classique marque le début des travaux sur les fondements basiques du
management. L'école classique se focalise sur l'étude des méthodes de l'organisation du
travail dans le but d'optimiser le rendement des facteurs de production en réduisant le rôle
de l'homme comme un outil au service de cette productivité et de cette organisation du
travail. Dans ce cadre, on se limite dans la présentation de quelques courants traditionnels
qui sont :

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1- Tavlor et l'Organisation scientifique du Travail (OST)

Frederik Winslow. Taylor (1856-1915), mécanicien autodidacte américain devenu par la

suite un ingénieur, a mis en place les fondements d'une nouvelle méthode scientifique
permettant à l'entreprise d'augmenter sa productivité et qui est qualifiée par l'Organisation
scientifique du Travail (OST).
On peut regrouper les principes de l'OST en trois éléments de base :
- La productivité est obtenue lorsqu'on divise le travail au sein de l'usine en
accomplissant des tâches décomposée en opérations élémentaires qui sont elles mêmes
chronométrées afin d'éviter les gaspillages, d'éliminer les mauvaises méthodes de travail des
ouvriers et de normaliser chaque tâche effectuée.
- L’adoption d'un système de rémunération incitatif qui repose principalement sur un
rendement et un salaire perçu en fonction de la pièce ou la quantité produite.
- La division du travail et le système de rémunération sont compétés par la mise en
place d'un système de contrôle de l'exécution des tâches.

L'Organisation Scientifique de Travail (OST) de Taylor appelée aussi le Taylorisme a connu

une réussite et a été bien accueilli par les industriels de l'époque qui ont trouvé dans cette
méthode le moyen idéal pour augmenter la productivité de leurs entreprises et le
rendement de leur main d'œuvre. Il s'agit principalement d'Henri Ford (1863-1947),
l'industriel américain qui opère dans le secteur d'automobile qui s'est inspiré de cette
méthode pour concevoir une nouvelle méthode appelée le modèle Fordiste de production.
Ford a adopté un mode de production de masse reposant sur la mécanisation et la
standardisation pour activer la consommation de masse permettant la baisse des prix.

Ce modèle repose principalement sur :

- un travail à la chaîne (les lignes de montages) ;
- une standardisation de production qui consiste à produire de grandes séries ;
- Le principe de l'association de la production de masse à la consommation de masse
en augmentant les salaires de ses ouvriers et par là accroître leur pouvoir d'achat (Ford a
augmenté le salaire de ses ouvriers à 5 dollars par jour alors que le salaire moyen dans
l'industrie aux Etats-Unis à l'époque était de 3 dollars par jour).
- Bien que le Taylorisme a connu grand succès, il a été vivement critiqué du fait qu'il a
réduit l'homme en simple outil de travail attaché à la machine en négligeant les variables
psychologiques et sociologiques du travail du capital humain.

2- Fayol et la gestion administrative :

Henri Fayol (1841-1925), cadre français du secteur minier, pensent que les activités de
l'entreprise peuvent être regroupées en quelques unités et distingue six fonctions
essentielles dans l'entreprise à savoir : la fonction technique, commerciale, financière, de

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sécurité, de comptabilité et administrative. Il a accordé une importance particulière à cette

dernière c'est-à-dire la fonction administrative en la considérant comme le pilier de
l'organisation du travail au sein de toute entreprise. Les cinq principes essentiels de la
gestion administrative ;
- Prévoyance : prévoir et établir le programme d'action ;
- Organisation : constituer le double organisme matériel et social de l'entreprise ;
- Commandement : fixer l'ordre de la hiérarchie, l'autorité du sommet sur les
subordonnés et les responsabilités de chacun ;
- Coordination : relier, unir, harmoniser toutes les opérations de l'entreprise
- Contrôle : veiller à ce que tout se passe conformément aux règles et aux normes du
travail mis en place et aux ordres donnés.

Section III : L'école des relations humaines

Contrairement à l'école classique, ce courant de pensée a accordé une grande importance
au comportement humain dans l'organisation. On citera donc quelques auteurs et travaux
appartenant à cette doctrine.

1- Mayo et l'expérience Hawthorne

Eton Mayo (1880-1949), professeur à l’Université d’Havard, est considéré comme le
fondateur du courant des relations humaines en milieu industriel et de la sociologie du
travail. Mayo avec une équipe de chercheurs ont mené pendant cinq ans (1927-1932) des
expériences dans un atelier au sein de l’entreprise ‘La Western Electric Company’ se trouant
à Hawthorne prés de chicago aux Etats-Unis.
L’objet principal de ces expériences était d’étudier le comportement des ouvriers en
cherchant les relations entre la productivité d’un groupe expérimental d’ouvriers volontaires
et les conditions matérielles du travail (éclairage, horaires, salaires, temps de repos, etc) par
rapport aux autres ouvriers de cette entreprise.

Les expériences effectuées ont abouti aux résultats suivants : -La productivité des ouvriers
est déterminée par leur capacité psychique et sociale et non pas par leur capacité physique
(approche Taylorienne) ; -Les encouragements de nature non financière (est Ime,
valorisation de la personne, relation sociales, etc) joue un rôle essentiel dans la motivation
des ouvriers, -La forme la plus efficace de la division du travail ne résulte pas toujours de la
plus haute spécialisation. -Les ouvriers ne régissent pas individuellement mais en tant que
membres d’un groupe.

2- Mc Grégor et Théories X et Y
Douglas Mc Gregor est parmi les grands auteurs du management moderne en proposant
deux hypothéses implicites qui peuvent générer styles différents de management. Il a mis en
place donc deux propositions appelées : Théories X et Y.

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- La théorie X avance l’idée selon laquelle l’homme n’aime pas le travail et refus les
responsabilités, il doit donc être forcé à travailler et être contrôlé ; le style du direction dans
ce cas est de nature autoritaire.
- La théorie Y dit quant à elle que l'homme est motivé par le travail, il accepte et
cherche la responsabilité ; le style de management est de nature participative et stimulante
des compétences et potentialités existantes.
3- La pyramide de Maslow
Abraham Maslow en décortiquant la notion de besoin, distingue cinq catégories
fondamentales de besoins chez l'être humain :

1- Besoins physiologiques : ce sont des besoins qui sont liés directement à la survie de
l'individu (besoins pour des biens de première nécessité)
2- Besoins de sécurité : Une fois ces derniers besoins sont satisfaits, l'individu va
rapidement éprouver la nécessité de se protéger contre son environnement.
3- Besoins d'appartenance et d'affectation : l'individu ressent le besoin de se regrouper
avec d'autres personnes et de se sentir entouré par d'autres individus avec lesquels il
partage certain nombre d'affinité (famille, association, pays, entreprises, etc).
4- Besoins d'estime : Dans ce type de besoin, l'individu ressent un désir d'être reconnu par
les autres et lié à l'image de marque.
5- Besoins d'épanouissement Et d'accomplissement de soi : Il peut arriver que pour un
individu l'accomplissement de soi passe par la possession d'un bien ou un niveau social
donné.

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Chapitre II : Définitions de certains concepts de base de management.

Section I : La planification dans l'entreprise.

Dans l'environnement d'aujourd'hui marqué par l'incertitude et la fluctuation, le problème

majeur que rencontre le manager est de guider ses décisions et d'orienter toute
l'organisation pour atteindre ses objectifs futurs. Cette vision prévisionnelle et cette
anticipation de l'avenir sont appelées : la planification.
En effet, la planification est une démarche et un processus décisionnel qui exploite une
masse importante d'information en utilisant des outils prévisionnels permettant de retracer
des scénarios projetés dans le temps, de prévoir des actions jugées convenables et efficaces
et de préparer les décisions futures.

L'horizon prévisionnel de la politique de planification pour réaliser les objectifs fixés peut
être à court, moyen ou long terme. La vision prospective des décisions du manger consiste à
mettre en place d'une part des plans stratégiques appliqués dans un champ d'action à
moyen et longue période et concerne toute l'entreprise et d'autre part, des plans
opérationnels de nature tactiques consistant à réajuster le plan stratégique en agissant sur
des plans opérationnels (relatifs à des opérations bien précises et dans un horizon
prévisionnel à court terme).

Parmi les éléments fondamentaux d'élaboration d'une politique de planification, on peut

citer la fixation au préalable « des objectifs » que l'entreprise s'efforce pour atteindre.
En fait, les objectifs qu'un manger peut présélectionner, choisir et fixer peuvent être de
nature :
- quantitative : c'est à dire ceux qu'on peut déterminer de manière mesurable et
chiffrée. (Par exemple : le chiffre d'affaires à réaliser, indicateurs de performances à calculer,
nombre de marchés à cibler, etc.) Par ailleurs, ces objectifs se déclinent dans le temps (à
court, moyen et à long terme). Ces objectifs peuvent être opérationnels (relatifs à une
opération ou activité donnée et dans un horizon de réalisation à court terme) ou
stratégiques (relatifs à l'ensemble des activités ou une grande partie d'elles et dans un
horizon de réalisation à moyen et long terme). Cette déclinaison d'objectif peut se revêtir la
forme arborisante d'objectifs : un objectif principal peut être subdivisé en des sous-objectifs
principaux et chaque sous-objectif principal peut être scindé en objectifs secondaires, ainsi
de suite. En tout cas, pour formuler les objectifs, il faut
 fixer le résultat que l'on souhaite atteindre selon la nature des objectifs ;
 préciser les actions à mener, les méthodes et les moyens nécessaires ;
 donner un délai de réalisation (déterminer le calendrier et le planning de
réalisation).

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En fait, un objectif n'a de valeur que pour celui qui le fixe, ni de conséquences recherchées
que s'il est :
 bien précis dans ses termes de référence, et ses conditions de réalisation (identifier
ce qu'on veut atteindre clairement);
 attaché à un horizon prévisionnel temporel de concrétisation qui doit être bien
déterminé en terme de date et de calendrier (plan à court, moyen et long terme);
 bien fixé après l'élaboration de ses différentes étapes de réalisation et ses modes
d'évaluation de son degré de réussite (planification et contrôle);
 accompagné par les moyens nécessaires pour le réaliser (les compétences humaines,
le budget etc.)
- qualitative : c'est à dire ceux qu'on apprécie d'une manière immatérielle et non
mesurable (telle la qualité de son ou ses produit (s), l'image de marque de son
entreprise, degré de satisfaction du consommateur, etc.)

Section II : Le contrôle dans l'entreprise.

La notion anglo-saxonne de ‘'control" qui signifie maîtrise, le contrôleur de gestion

est alors perçu comme celui qui vérifie les comptes ou qui contrôle les dépense. En
dépassant le cadre restrictif des budgets et de reporting financiers avec des préoccupations
financières à court terme, la technique de contrôle a intégré également des préoccupations
stratégiques.

En effet, le contrôle a été au départ considéré comme le respect d'une norme et la

conformité à certaines règles que l'entreprise mise en place afin d'évaluer une activité, une
fonction ou un domaine d'action donné. Mais, avec l'évolution des comportements et des
besoins des entreprises, après la seconde guerre mondiale, a donné une dimension
supplémentaire au contrôle : celle de conseil et de suivi des performances.

A cet effet, on peut résumer cette idée en disant que l'objectif du contrôle dans son sens
large du terme, est donc double :
- analyser les écarts constatés entre prévisions et réalisation ;
- définir en connaissance de cause de l'écart, les réajustements nécessaires à mettre
en œuvre.

En tant que méthode d'analyse des résultats dégagés d'une situation de gestion donnée,
tout contrôle comporte nécessairement trois étapes:
- la première consiste à définir avec précisions, les objectifs poursuivis et les normes à
respecter ;
- la deuxième consiste à comparer la situation réelle à un moment donné, avec la
situation 'normale', et à noter et expliquer les déviations éventuellement : c'est l'étape
d'information, de comparaison et d'explication ;

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- la troisième étape consiste à prendre des mesures correctives permettant de pallier

les déviations constatées.

Par ailleurs et avant d'apporter concrètement des rectifications et des correctifs à ces
défaillances et insuffisances constatées, il paraît nécessaire de faire un audit.
En cas de succès, elle permet d'expliquer les sources de la performance générée en
cherchant à les amplifier et les mettre en avant dans des actions stratégiques futures. Alors
qu'en cas d'échec, elle essaie d'analyser les causes des écarts constatés et ensuite de
préparer les actions correctives. En plus et suite à des opérations de contrôle, une entreprise
qui est considérée comme performante quand elle a une capacité d'être productive aussi
bien au niveau du travail qu'au niveau du capital. Ce qui montre que l'entreprise peut
combiner efficacement ses facteurs de production qu'elle utilise pour atteindre les objectifs.
Cela implique donc à la fois l'efficacité qui désigne le fait de bien atteindre les objectifs
assignés au départ que l'efficience qui implique la mise en rapport d'un résultat avec les
moyens employés pour l'obtenir.

Section III : La stratégie d'entreprise.

Etymologiquement, le mot stratégie provient du mot composé grec : stratos (armée) et agos
(je conduis). Ce terme est d'origine militaire, mais, il a vu l'élargissement de son champ
d'application, tels que le domaine de gestion de l'entreprise ou le management, elle désigne
donc l'ensemble des choix qui orientent une entreprise sur un moyen ou longue période vers
la réalisation de ses objectifs qu'elle s'est fixés (à la différence avec la tactique qui implique
une action spécifique pour résoudre un problème bien défini et dans un horizon prévisionnel
à court terme.

En d'autres termes, la stratégie est un processus décisionnel visant à combiner les moyens
nécessaires pour réaliser les orientations et les objectifs fondamentaux de l'entreprise. Il
implique d'abord l'analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise et des menaces et
opportunités présentes dans son environnement. Ensuite, le manager est appelé à
déterminer les différents choix possibles pour prendre la décision jugée efficace. Puis, le
manager élabore un plan de réalisation de ces objectifs. Enfin, le dirigeant de l'entreprise
procède à l'évaluation des résultats par rapport aux prévisions pour dégager les sources de
sa réussite ou de son échec et par conséquent préparer des actions correctives.

Les grandes options stratégiques que le manger peut choisir sont diverses mais qu'on peut
retenir quelques-uns unes. Il s'agit de entre autres de:
- La spécialisation : C’est la stratégie qui consiste à concentrer les moyens sur un
savoir-faire particulier, le choix d’une niche qui sera facilement dominée. Elle demeure une
voie raisonnable pour les entreprises par exemple en phase de démarrage de leurs activités.

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- L’intégration verticale : C’est le regroupement d’un ensemble d’activité interliée de

l’amont vers l’aval de la chaîne de production (de la production ou l’approvisionnement de la
matière première jusqu’à la fabrication du produit fini).
- L’intégration horizontale ou la diversification : Elle correspond à un développement
de nouvelles activités ou produits, soit de nouveaux marchés (C’est ce qu’on appelle
diversification partielle). Elle peut s’agir d’un développement à la fois d’activité ou de
produits que le marché (c’est ce qu’on appelle la diversification totale).

Section IV : La structure d’entreprise

Toute action d’une certaine ampleur ne peut se faire sans un minimum, d’organisation, soit
parce que les actions à exécuter sont nombreuses ou complexes et doivent être réalisées
dans un certain ordre, soit parce que plusieurs membres de l’organisation doivent collaborer
pour réaliser une même opération ou activité.

Dés que l’action comporte une certaine complexité en terme de nombre et de diversité des
tâches et ou des acteurs, deux exigences fondamentales mais contradictoires doivent être
satisfaites pour réussir le bon fonctionnement de l’organisation à savoir :
- diviser le travail global en tâches ou opérations plus ou moins élémentaires. Ce qui
implique de spécifier les tâches et de spécialiser le travail de chacun selon ses compétences
et ses responsabilités.
- coordonner les tâches ainsi divisées pour que l'action globale souhaitée se réalise. Ce
qui implique de donner une finalité commune à l'emploi des moyens pour atteindre
convenablement les objectifs de l'organisation.

C'est pourquoi, l'entreprise est l'ensemble organisé des hommes, des structures et des
procédures qui assurent le bon fonctionnement de cette organisation. L'architecture
générale de celle-ci est représentée par les différentes tâches et des responsabilités
réparties par les différentes unités de responsabilité et les centres de décision de
l'entreprise. Cette ossature ou la squelette de l'organisation peut être appelée : La structure
organisationnelle de l'entreprise. Cette dernière implique la division du travail, le rôle de
chacun et la définition des rapports entre les membres de l'organisation.

En effet, on peut définir la structure comme étant un ensemble des unités organisationnelles
et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l'organisation
doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités. A chaque unité est délégué un
certain pouvoir pour exercer sa mission. Des mécanismes de coordination assurent la
cohérence et la convergence des actions des différentes unités» Elle implique la division du
travail, le rôle de chacun et la définition des rapports entre les membres de l'organisation.

De ce fait, la forme structurelle (appelée aussi, organigramme) est un graphique

représentant, de façon synthétique et schématique, l'ensemble de la structure
organisationnelle d'une entreprise. Ce schéma général permet de visualiser la place de

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chaque unité (direction, fonction, service,...) et les relations hiérarchiques montrant les
responsabilités existantes (coordination, responsabilité, subordination,...).

Par ailleurs, l'organigramme traduit et schématise généralement, la forme formelle, officielle

et apparente de la répartition des attributions et missions de chacun, de la place de chaque
fonction de responsabilité et des relations hiérarchiques, de commandement et de
subordination entretenues entre elles.

Toutefois, il ne faut pas croire que cet organigramme officiel reflète forcement la réalité de
la structure de l'entreprise puisque les relations informelles impliquant les conflits d'intérêt,
les hostilités et les contrepouvoirs n'y sont pas représentés. Dans certains cas, la partie
informelle de

la structure pourra être plus importante et plus réaliste que ce qui est marqué dans
l'organigramme (elle représente la face cachée de l'iceberg c'est à dire de structure
informelle).

C'est la raison pour laquelle, l'existence éventuelle d'un organigramme présentant la

structure de la PME familiale ne garantit ni son respect, ni son application dans les faits. Ce
qui n'est pas le cas forcement dans la grande dimension où la structure organisationnelie est
souvent plus développée, plus formalisée et plus standardisée que le cas d'une faible
dimension surtout familiale.

Il est à souligner que la structure organisationnelie est un paramètre identificateur du profil

de toute entreprise puisqu'elle est considérée comme le reflet des rapports de pouvoir entre
les partenaires internes (rapport de force entre ses membres: pouvoir de décision,
répartition des résultats,...). Elle peut être perçue également comme l'ossature du système
décisionnel en matière de stratégie (processus séquentiel de prise de décisions et de
communication). Elle représente aussi un espace culturel (un lieu d'interactions sociales et
culturelles par l'intégration d'un ensemble de symboles, de valeurs et de rituels entre les
différents membres des groupes sociaux de l'entreprise et un lieu de conflit d'intérêt).

Ainsi, toute organisation choisit un habillement structurel qui convient à ses intérêts et à ses
missions en tenant compte :
- des objectifs des fondateurs (c'est à dire les propriétaires du capital : leurs
motivations personnelles, leur perceptions de croissance de l'entreprise,...),
- de la taille de l'affaire (petite, moyenne ou grande entreprise)
- et des contraints environnementales (marché local ou international, nature la
concurrence, progrès technologique, ...).

Le choix et l'évolution de la structure se font en fonction de certains critères et facteurs tels

que le temps ou l'âge de l'organisation, la technique appliquée, la fluctuation de
l'environnement, l'évolution de la taille de l'entreprise, l'adaptation à une stratégie retenue

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par le manager. La structure est donc la façon dont les tâches et les pouvoirs sont répartis.
Elle peut être soit :
- la structure est centralisée quand tous les pouvoirs de décision sont concentrés entre
les mains d'un seul individu ou un nombre limité de personnes ;
- la structure est décentralisée quand le pouvoir de décision est dispersé entre de
nombreuses personnes c'est-à-dire le pouvoir de décision est déléguée à d'autres unités ou
personnes.

Parmi les caractéristiques d'une structure organisationnelle, on peut trouver :

 les mécanismes de coordination, de répartition des tâches et des responsabilités ;
les systèmes d'information et de communication interne (ascendante ou
descendante entre
 les différentes fonctions ou membres de l'entreprise) ;
 Les procédures de prise de décision et de répartition de responsabilités et de
pouvoir au sein de l'entreprise ;
 Les règles internes de Fonctionnement de toute l'organisation (gestion, contrôle,
etc).

Ce qui implique trois fondements essentiels d'une structure à savoir : la spécialisation

( c'est-à-dire le mode et le degré de division du travail dans l'entreprise) ; la coordination
(c'est-à-dire les modes de collaboration institués entre les différentes unités
organisationnelles) ; la formalisation (c'est-à-dire le degré de précision dans la définition
officielle des fonctions et des liaisons).

Il est à noter que le choix et l'évolution de la structure se font en fonction de certains

critères et facteurs tels que le temps ou l'âge de l'organisation, la technologie utilisée, la
degré de fluctuation de l'environnement, l'évolution de la taille de l'entreprise, l'adaptation
à une stratégie retenue par le dirigeant. Dans ce cadre, l'accroissement de la taille de
l'entreprise et le développement de ses activités s'accompagnent d'un besoin
organisationnel nouveau (division du travail, attribution de nouvelles responsabilités,
délégation, instauration de nouvelles fonctions, etc). Parmi les structures qualifiées de
classiques, on peut citer :
- La structure embryonnaire de nature cellulaire ou polaire ou encore en soleil : le
dirigeant (généralement celui de l’entreprise très petite entreprise de forme artisanale) qui
est au centre de l'entité entouré par certaines personnes (généralement les membres de sa
famille), concentre entre ses mains tous les pouvoirs de gestion, de décision et de contrôle.
Elle se caractérise donc par la prédominance des relations bilatérales qui relient les
différents membres de l'équipe à leur patron. Celui-ci rassemble au centre toutes les
communications et les décisions, il ne délégué pas ou peu et assure à la fois les
responsabilités stratégiques et la direction opérationnelle de l'entreprise.
- La structure fonctionnelle simple est caractérisée par une progression dans la
spécialisation et la formalisation avec l'existence des délégations opérationnelles. On assiste

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à l'apparition des fonctions qui ont des responsabilités spécifiques de certaines opérations
homogènes (apparition d'une ligne hiérarchique entre la direction générale et la fonction) ;
Dirigeant

- La structure fonctionnelle évoluée appelée hiérarchico-fonctionnelle ou encore staff

and line où les responsabilités opérationnelles se développent en donnant ainsi à d'autres
délégations et spécialisations au sein de la fonction (apparition d'autres niveaux hiérarchique
à l'intérieur des fonctions). La direction générale assure la coordination des tâches en
déléguant le pouvoir de gestion et de décision à d'autres fonctions et niveaux hiérarchiques ;

En général, la structure par fonction (ou fonctionnelle) a pour principale caractéristique de

regrouper les tâches selon les critères de spécialisation. Elle consiste donc, dans le
découpage en horizontal de l'organisation sous-forme d'unités opérationnelles appelées
fonctions.

Par conséquent, on observe une décomposition des principales fonctions et activités de

l'entreprise par département ou fonction ou encore service (fonction approvisionnement et
stockage, fonction production, fonction financière et comptable, fonction commerciale,
fonction ressources humaines, etc). La direction générale assure la coordination entre les
différentes fonctions qui en sont détachées.

Direction Générale

Fonction Fonction Fonction Fonction ressources

production finance commerciale humaines

En revanche, on peut dire qu'il existe d'autres types de structures organisationnelles pour
certaines entreprises comme celle de la structure divisionnaire et de la structure matricielle.

- La structure divisionnaire : L'organisation par opération c'est celle dont la vocation

est de servir soit un projet, soit un produit, soit un groupe de clientèle ou marché. Elle a pour
principale caractéristique de regrouper, au sein de mêmes unités organisationnelles,
l'ensemble des moyens, des ressources, des expertises en vue de réaliser un objectif ou un

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projet précis (division produit A/division produit B ou division marché X/division marché Y,
ou encore division par projet1 / division projet 2, etc). Chaque division est en principe
dispose d'une certaine autonomie et indépendance quant à la gestion de ses fonctions, de
son budget et de ses moyens. Elle dispose de ses ressources humaines, financières et
techniques lui permettant de développer ses activités et réaliser ses projets qui lui ont été
affectés. Cette structure est qualifiée de décentralisée car elle implique une délégation de
pouvoir et des responsabilités.

Direction Générale

Division Division Division Division Division Division

produit A produit B marché X marché Y projet 1 projet 2

- La structure matricielle : C'est la combinaison de l'organisation par fonction et

de l'organisation par opération. La caractéristique première de la structure matricielle est la
fluidité de sa forme organisationnelle en bénéficiant à la fois des avantages de la formes
fonctionnelle et divisionnaire. Autrement dit, au sein de cette structure complexe, la
répartition des tâches au sein de l'organisation s'établit suivant un critère divisionnel et un
autre fonctionnel. La coordination est assurée par la direction générale à deux niveaux :
 verticale en optimisant les moyens alloués à chaque fonction lors de ses relations
d'échange avec les différentes divisions
 et horizontale en enchaînant le travail des différentes fonctions qui s'inscrit dans le
même flux d'échange avec une division.

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Direction Générale

Fonction Fonction Fonction Fonction

production finance commerciale ressources
humaines
Division
produit

Division
marché

Division
projet 1

Division
projet 2

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Chapitre III : Définitions de l'organisation, de l'entreprise et de son environnement.

Section I : Notion de l'organisation

A- La définition de la notion de l'organisation :

Au sens étymologique, le mot ''organisation" vient du terme grec ''organon" qui signifie
"outil" ou instrument Ainsi, organiser consiste à déterminer la place et le rôle de chacun
dans l'entreprise. Celle-ci divise ses différentes tâches entre plusieurs unités
organisationnelles et chaque unité assume une fonction spécifique et spécialisée. Le
terme « organisation » désigne à la fois le processus par lequel et ie cadre dans lequel
des individus agissent collectivement dans une entité donnée. Dans ce sens,
l'organisation est à la fois un groupement d'individus et un ensemble de relations entre
ces individus. Ces relations font que le comportement individuel de chacun de ses
membres interagit avec celui des autres pour former un comportement collectif de
l'ensemble de ses membres et par là, celui de l'organisation toute entière.

Organiser, c'est concevoir et mettre en place des structures et des procédures, les cadres
et les règles de l'action collective d'un groupe de personnes. C'est choisir les acteurs (les
membres du groupe), répartir les rôles, définir les tâches de chacun et affecter les
moyens nécessaires pour son fonctionnement. C'est fixer les objectifs et contrôler les
réalisations en fonction des ressources et les compétences engagées. Tout ensemble
d'individus n'est pas forcement une organisation. Pour qu'il en soit ainsi, il faut à ce
groupe de personnes, des objectifs communs, un certain degré d'institutionnalisation et
de mettre ensemble leurs efforts, leurs moyens et leurs compétences pour atteindre ces
finalités partagées. Cela distingue une organisation d'autres formes de groupements
humains.

Appréhender la dimension humaine des organisations permet de dépasser sa vision

mécaniste de lieu de combinaison des différentes ressources (les ressources humaines,
techniques, financières et informationnelles) pour atteindre ses objectifs communs.
L'approche humaine de l'organisation a une dimension à la fois psychologique
(comportement des individus) et sociologique (comportement du groupe et des individus
au sein du groupe). Elle met l'accent plus sur l'importance des ressources humaines
certes, à côté des autres ressources investis, mais le capital humain est considéré comme
facteur essentiel de la réussite des organisations.

Quant à l'approche de l'organisation en tant que système, elle met en évidence d'une
part les interactions internes de l'organisation et d'autre part, celle-ci et les composantes
de son environnement (les facteurs et les acteurs pouvant influencer positivement ou
négativement ses décisions, son fonctionnement et sa croissance voire même sa survie
en cas d'un contexte défavorable ou hostile).

16
 Cours de management

Dans le même ordre d'idée, une organisation est un système finalisé en tant que
groupement humain cherchant à atteindre des finalités communies. Elle est aussi un
système dynamique en tant qu'un cadre de modifications intervenant en permanence
sous l'effet des interactions se produisant en son sein et des échanges avec son
environnement. Ce qui implique par des changements survenus qui font évoluer
l'organisation et les ajustements ou adaptations adoptées permettant de maintenir des
équilibres nécessaires à son fonctionnement et son développement. L'organisation est
également dotée d'un système de pilotage composant d'organes de contrôle et
d'organes de commande. Ce qui implique la présence d'une équipe dirigeante qui
oriente l'ensemble des membres de l'organisation vers l'atteinte de ses objectifs avec
l'utilisation des moyens mis à disposition à ces fins.

L'organisation est donc un ensemble structuré dont les composantes (ressources

humaines, techniques, financières et informationnelles) sont en interaction pour se
créer, pour vivre ou survivre et pour croître. C'est une entité en perpétuelles relations
multiples d'échanges réciproques et d'influence plus ou mois forte avec son
environnement. Elle reçoit de celuici des ressources qu'elle combine pour agir en
fonction de ses objectifs communs pouvant en retour, influencer à un certain degré, cet
environnement.

L'organisation en tant qu'un cadre humain structuré pour des actions visant à atteindre
les objectifs communs de ses membres, peut regrouper toutes les formes d'organisations.
Les deux éléments essentiels de l'organisation sont d'une part, l'ensemble structuré de
tous les moyens en particulier humains, et d'autre part, la coopération nécessaire des
membres de l'organisation et la coordination entre eux pour assurer son fonctionnement.
Toute organisation se caractérise par :
- une division et une coordination des tâches et des activités ;
- une formulation des règles et des procédures de fonctionnement ;
- une hiérarchie et un contrôle ;
- une stabilité relative pour atteindre les objectifs communs de ses membres

B- L'entreprise en tant qu'un type d'organisation :

L'existence, la pérennité et la croissance de l'organisation implique que ses membres aient
des objectifs communs qui s'inscrivent dans ses finalités fixées lors de sa création ou/et de
son développement. Cela pourra poser certains problèmes managériaux relatifs à
l'articulation entre les objectifs individuels de ses membres et les objectifs communs. Dans
toute organisation, la direction fixe les objectifs, définit les tâches de chacun, contrôle leur
exécution et effectue les ajustements nécessaires. Les finalités d'une organisation peuvent
être d'ordre :
- économique (créer de la valeur pour les actions, dégager plus de dividendes ou plue
valus, augmenter les salaires, accroître le chiffre d'affaires, augmenter la taille de
l'entité, etc) ;

17
 Cours de management

- ou sociétal (améliorer les conditions du travail, préserver les espèces animales et

végétales, développer les cultures et les valeurs éthiques, etc).

Plusieurs organisations ne sont pas des entreprises (les associations, l'administration

publique, l'armée, hôpital, faculté, etc). Elles diffèrent selon leurs objectifs, leur mode de
fonctionnement et les comportements individuels ou/et collectifs de leurs membres.

A titre d'exemple, les associations, au-delà des différences de nature juridique, souhaitent le
plus souvent se démarquer volontairement des entreprises et du monde marchand. Il est
alors difficile de concevoir leur gestion de façon identique à celle d'une entreprise.
L'association cherche à impliquer le plus grand nombre de personnes possible (ses membres
adhérents) pour assurer son financement (des cotisations, des dons, etc) et son
fonctionnement normal (objectifs sociétaux). Cela peut se faire, bien sur, en tenant compte
de sa capacité à répondre aux attentes de ses adhérents. Les personnes impliquées dans une
association partagent des valeurs communes cherchant des buts non lucratifs de bien- être
de l'ensemble des membres ou de la société ou de la cause qu'ils défendent. Il peut s'agir de
bénévoles ou parfois de salariés qui cherchent à assurer la continuité de ses activités non
marchandes et la pérennité de son existence. Au sein d'une association l'autorité et les
fonctions sont parfois mal définies et peu formalisées.

Cela s'explique par le fait que lorsque l'association est constituée principalement de
bénévoles, la relation entre les membres n'est pas contractualisée en terme de temps
consacré et des tâches effectuées. Ce qui génère un flou relationnel et pose des questions
des limites de l'autorité au sein de ce type d'organisation.

L'entreprise se distingue donc d'autres organisations notamment par ses objectifs

économiques (objectifs lucratifs de rentabilité), mais elle a en commun avec elles le fait de
regrouper des personnes dont les actions doivent être coordonnées pour atteindre les
objectifs. L'entreprise évoque le fait d'entreprendre une activité, met en évidence le rôle et
la démarche de direction de l'entrepreneur de l'affaire et met l'accent sur le problème
d'optimisation des moyens investis pour rentabiliser l'activité choisie.

Certes, la réflexion et le pragmatisme du management concernent tous les différents types

d'organisations. Mais, le management dans le monde des affaires était le plus marquant et le
plus développé dans les écrits et les expériences empiriques dans le domaine.
C'est la raison pour laquelle, nous allons se focaliser sur le management de ce type
d'organisation (l'entreprise) qui a fait couler beaucoup d'encre et de salives tout au long de
l'évolution de la pensée et de la pratique managériale contemporaine.

Section II : Notion d'entreprise

Afin d'appréhender la notion d'entreprise, il est nécessaire de bien distinguer les différents
termes qui sont employés pour l'identifier. Certains vocables sont prononcés pour désigner

18
 Cours de management

toujours le mot « entreprise » mais en fonction de sa forme économique ou juridique et

aussi selon une diversité des approches économique employés.
En fait, l'entreprise est un terme économique, non reconnu par les juristes, assez flou du fait
qu'il englobe des caractéristiques, des modalités de fonctionnement et des activités
diverses. Alors qu'en droit, on parle plus de la notion de société qui est un terme juridique
désignant l'enveloppe juridique de l'activité de cette entité économique. Celle-ci peut être
en général, soit une société de personnes, soit une société de capitaux.

I- Approches de définition de l'entreprise :

Nous pouvons définir la notiond'entreprise selontrois approches d'analyse économique qui

sont
1- Selon l'approche micro-économique : C'est une organisation qui utilise des
moyens matériaux, financiers et humains en vue de produire, d'échanger ou de faire circuler
des biens ou des services.
2- Selon l'approche macro-économique : C'est un agent économique dont la
fonction principale est la production et la distribution des richesses qu'elle crée dans le
circuit économique.
3- Selon l'approche méso-économique (à la fois micro et macro économique) :
C'est une firme (terme anglo-saxon) qui dispose d'un pouvoir d'influence aussi bien dans son
environnement micro-économique à travers son comportemental individuel en tant que
producteur de biens et de services et distributeur de richesses àses différents partenaires
internes et externes que dans son environnement macro-économique à travers l'agrégation
de son comportement puissant en tant qu'acteur économique et social dont l'action et le
poids ne sont pas négligeables. En fait, cette entreprise peut influer les grands équilibres
économiques, financiers, politiques et sociaux dans une filière ou un secteur d'activité ou
encore une branche, dans une région d'un pays donné, dans un territoire national ou encore
dans un espace international.

C'est le cas par exemple, des Firmes Multinationales ou transnationales (Nestlé, Toyota,
Proctor and Gamble, Philips, Unilever, Renault, etc), les grands groupes ( Groupe Groupe
CHAABI, Groupe OCP etc) ou Holdings (SNÏ, ONA, etc).

II- Typologies des entreprises :

Nous procédons à plusieurs types de classification des entreprises, notamment selon
certains critères, tels que:

1- Le secteur d'activité :
Il est défini comme l'ensemble des entreprises ayant la même activité principale. Il est
composé généralement par plusieurs branches d'activité dans chacune est spécialisée par la
réalisation d'un type de produit ou groupe de produits semblables (biens ou services). Il
s'agit de :
- secteur primaire (agriculture, pêche et extraction de minerais bruts)

19
 Cours de management

- secteur secondaire (industrie comme la sidérurgie, la pharmacie, agroalimentaire,

habillement, etc)
- secteur tertiaire (commerce et service: hypermarché, boutique, banques, hôtels,
compagnies d'assurance télécommunication, etc).

2- La taille (ou la dimension):

Il existe plusieurs critères d'appréciation de la dimension de l'entreprise comme le Chiffre
d'affaires, la valeur ajoutée, le capital investi et l'effectif des employés. Mais c'est ce dernier
critère (nombre de personnel permanent) qui le fréquemment retenu par les organismes
nationaux et internationaux pour évaluer la taille d'une entreprise. On peut citer donc :
- Petite (Effectif moins de 50 personnes). Dans certains cas, on parle de Très Petite
Entreprises (TPE) pour désigner des entités
- Moyenne (Effectif entre 50 et 200 personnes). Dans ce cadre, on parle souvent
des PME / PMI (Petites et Moyens Entreprises / Petites et Moyennes Industries) pour
désigner l'ensemble des entreprises dont l'effectif est moins de 200 personnes.
- Grande (Effectif supérieur à 200 personnes). Dans certains cas, on parle de Très
Grandes Entreprises (TGE) pour désigner des entités de dimension très importante ou
énorme (plusieurs centaines ou des milliers ou encore des millions de personnes
employées).

3- La propriété du capital :
L'accent est mis sur le détenteur du capital pour qualifier la nature d'une entreprise
déterminée. Il existe en général :
- Entreprise publique (capital est détenu en totalité par l'Etat, par des organismes
publiques ou par des collectivités locales) ;
- Entreprise semi-publique / semi-privée (capital est détenu partiellement par l'Etat et
par le privé) ;
- Entreprise privée (capital est détenu en totalité par le privé).

4- La nature juridique :
C'est la définition juridique d'une entité économique du fait que la notion d'entreprise n'est
pas reconnu en droit. D'où, le vocable de société de personnes et société de capitaux :
- Société de personnes (par exemple, Société aux Noms Collectifs, etc).
pour ces entreprises, les associés sont responsables solidairement et indéfiniment des dettes
sociales de l'entreprise. Dans ce cas, ce type de structure juridique est marqué par la
confusion du patrimoine de l'entrepreneur et celui de l'entreprise. A ce titre, l'entrepreneur
court un grand risque que son patrimoine personnel ne soit utilisé pour combler les pertes
ou les dettes de sa société si celle-ci dépose le bilan.
- Société de capitaux : Société Anonyme (SA) ; Société à Responsabilité Limitée(SARL),
etc . pour ces sociétés, les associés (appelés alors actionnaires) ne sont responsables des
dettes sociales de la société qu'à concurrence de leurs apports initiaux. Dans ce cas, ce type

20
 Cours de management

d'entreprise se distingue de ses actionnaires dans le sens où elle acquiert une véritable
personnalité juridique morale matérialisée par la distinction qui est faite entre son
patrimoine propre et le patrimoine privé de ses actionnaires.

5- Les finalités de l'entreprise :

La finalité de l'entreprise est la raison d'être de cette unité économique. Elle est traduite par
l'ensemble des objectifs assignés aux différentes activités de l'entreprise dans l'économie
nationale et internationale. Les finalités de l'entreprise diffèrent selon le type d'entreprise
Pour une entreprise de forme coopérative, elle cherche à satisfaire les besoins de ses
membres (ses adhérents) ; Pour une entreprise publique, elle a généralement pour objet la
satisfaction des besoins collectifs de la population et Pour une entreprise privée, elle vise à
maximiser le profit et dégager une rentabilité continue. On peut regrouper les finalités de
l'entreprise en trois groupes à savoir :
- Finalités économiques :
 de nature interne : rechercher le profit et les dividendes pour les actionnaires,
assurer la rentabilité et la croissance, etc
 de nature externe : satisfaire les besoins des consommateurs, améliorer le
niveau de vie des gens, paiements des impôts, etc.
- Finalités sociales :
 de nature interne : épanouissement des individus, assurer la sécurité de
l'emploi, amélioration des conditions matérielles de son personnel, etc
 de nature externe : création d'emploi, responsabilité sociétale à travers la
protection de l'environnement et l'amélioration du bien-être de la population, etc
- Finalités techniques ou technologique:
 de nature interne : favoriser l'innovation et la créativité, améliorer la qualité
et la technicité des produits, etc
 de nature externe : contribuer dans le progrès technologique, améliorer le
niveau de développement régional et national de son pays, etc.

Il est à noter que l'entreprise n'est pas une entité économique et sociale isolée, ni enfermée
sur elle-même, mais elle est plutôt une organisation ouverte appartenant à un univers qui
est l'environnement. Ce dernier peut être un environnement local, régional, national ou
même international avec lequel l'entreprise entretient des relations d'échange de flux réels,
monétaires et informationnels.

Section III : Notion d'environnement

On peut définir l'environnement en tant que l'ensemble des acteurs et facteurs internes et
externes à l'entreprise qui l'influence dans sa vie, son fonctionnement et dans ses prises de
décision. A son tour, l'entreprise peut agir sur lui et échanger des flux réels, financiers et
informationnels.

21
 Cours de management

Il existe plusieurs typologies d'environnement pour une entreprise donnée. On peut citer par
exemple :

- L'environnement interne : il implique les différents partenaires à l'intérieur de

l'entreprise que ce soit les actionnaires ou les associés, l'ensemble du personnel avec ses
différents niveaux hiérarchiques, les dirigeants et les gestionnaires, la culture de l'entreprise,
le climat social, conditions du travail, etc.
- L'environnement externe : il comporte, généralement, quatre grandes dimensions,
chacune d'elles étant assortie de menaces ou d'opportunités. Il s'agit entre autres, de la
conjoncture économique, des caractéristiques du secteur d'activité, du dynamisme du
marché, des clients, les fournisseurs, des concurrents, des banques, de l'Etat, etc. dans ce
type d'environnement on peut citer :
 Environnement économique (secteur d'activité, ménage, marché, salaires,
bénéfices, etc)
 Environnement juridique et réglementaire (normes, lois, règlements, régimes de
droit appliqués, certification, etc) ; -
 Environnement écologique (nature, rivière, eau, air, degré de pollution, etc) ;
 Environnement socio-culturel (ethnies, religions, traditions, classes sociales, etc) ;
 Environnement technologique (innovation, centres de recherche, technologie
appliquée, etc) ;
 Environnement démographique (âge, sexe, taille, taux de fécondité, densité de la
population, taux de mortalité, etc) ;
 Environnement politique (Etat, autorités publiques, institutions politiques, partis
politiques, etc).

Il est à souligner que l'environnement est une variable capitale dans la vie de toute
entreprise du fait qu'il est à la fois la source de ses ressources et de ses opportunités et la
source des dangers et menaces. La gestion de la relation entre l'entreprise et son
environnement est donc essentielle pour son fonctionnement et sa survie.

Par ailleurs, on peut dire que l'entreprise, dans ses interactions avec son environnement,
peut déceler les occasions et les menaces actuelles et potentielles. Ces dernières peuvent
être analysées dans un horizon temporel déterminé (à court, moyen et long terme). Ce qui
lui permet d'élaborer une stratégie efficace exprimée à travers sa capacité concurrentielle
devant d'autres entreprises rivales.

D'après l'approche systémique qui adopte l'analogie biologique dans ses analyses,
l'entreprise est perçue comme un système vivant, ouvert et organisé (finalisé, coordonné et
hiérarchisé). L'entreprise est reliée à son environnement par des interfaces de sous-
systèmes d'échange de flux d'entrée et de sortie de nature réelle, financière et
informationnelle. Si l'entreprise est capable de se modifier ou de modifier son
environnement.

22
 Cours de management

pour survivre et assurer sa croissance, on la considère comme étant un système adaptatif à

travers sa flexibilité et sa réactivité perpétuelle.
Le rôle du Le dirigeant de l'entreprise est de gérer les flux réels, monétaire et
informationnels avec l'environnement interne et externe en vue d'assurer le bon
fonctionnement de l'organisation et atteindre les objectifs qu'il s'est fixés au départ (la
croissance, la rentabilité voire même la survie dans le cadre d'un environnement hostile ou
en difficulté).
Cependant, dans l'environnement d'aujourd'hui marqué par l'intensification de la
concurrence, la mondialisation généralisée des marchés, l'évolution technologique
remarquable, la complexité accrue de la gestion des ressources humaines et la difficulté de
la gestion des ressources humaines, financières, techniques et informationnelles.

Etant donné que ces ressources sont devenues de plus en plus rares, l'entreprise moderne
ne peut plus être gérée comme auparavant du fait que les techniques classiques de
l'organisation du travail et les pratiques traditionnelles de la gestion de l'entreprise sont
devenues dépassées et inadaptées dans l'environnement actuel caractérisé par l'incertitude
et la complexité.
C'est pourquoi, on ne parle plus de la gestion de l'entreprise comme un ensemble de
techniques et méthodes d'utilisation des facteurs de production mais plutôt du management
de l'entreprise; c'est-à-dire appliquer une approche globale, une démarche
multidimensionnelle et une vision plus large des problèmes quotidiens, actuels et futurs de
l'entreprise en vue d'aménager et d'orienter sa relation avec l'environnement interne et
externe, national et international dans le but d'atteindre ses objectifs de rentabilité et de
croissance, voire même la survie.

23
 Cours de management

Chapitre IV : Définition du management et présentation du profil et des tâches du manager.

Section I : La gestion de l'entreprise et la genèse du concept du management

Pour produire la richesse et la distribuer aux différents partenaires internes et externes,

l'entreprise doit être gérer efficacement ses ressources pour profiter des opportunités
présentes dans son univers qui l'entoure et de se prémunir contre ses menaces ou à la limite
réduire ses influences négatives sur son fonctionnement.

En effet, l'entreprise en tant que système ouvert sur lui-même et sur son environnement, a
besoin d'acquérir et d'utiliser les différents facteurs de production en vue de produire des
biens et des services et par conséquent, de réaliser la rentabilité et la croissance, voire
même la survie dans un environnement hostile et difficile.

Actuellement, l'environnement de l'entreprise est devenu incertain et vivement

concurrentiel sans oublier la complexité de la gestion des ressources humaines, financières,
techniques et informationnelles. Ce qui a poussé les dirigeants des entreprises à adopter dé
nouveaux styles de gestion à savoir le management. Ce dernier n'est rien d'autre que le
processus moderne de la gestion des entreprises. Il implique une démarche qui consiste
d'abord à penser globalement aux différents domaines d'actions de celui qui dirige à savoir
le manager tels que la planification, l'organisation, la direction et le contrôle mais aussi et
surtout d'agir localement lors de l'élaboration et de l'exécution de ses décisions stratégiques
et d'apporter les solutions possibles aux problèmes rencontrés au cours de la réalisation des
objectifs assignés.

Il est à noter qu'il n'y a pas de domaines réservés à la gestion ou au management seulement.
Mais, il existe des comportements différents dans chaque discipline. Le manager se base sur
ses qualités personnelles et intellectuelles qui concernent plus son comportement de
décideur que de ses connaissances techniques.

C'est dans ce sens qu'on peut dire que gérer relève de l'ordre des règles de conduite et de la
spécialisation dans un domaine d'action de l'entreprise (les connaissances et les compétences
techniques). C'est un acte tourné essentiellement vers les moyens. En d'autres termes, gérer, c'est
optimiser et atteindre les objectifs de l'entreprise en minimisant les ressources mises en œuvre.
Tout se gère et les techniques de gestion dépendent de ce que l'on gère. Le terme gestion peut se
décliner suivant les domaines concernés : gestion des ressources humaines, gestion de la
production, gestion financière, gestion commerciale, etc. Dans certains cas, gérer s'entendre au
sens de diriger mais le plus souvent au sens de faire fonctionner l'organisation ou une partie de
celle-ci dans le cadre des objectifs définis. Le choix des objectifs qui incombe généralement au
management, implique une interaction entre les différents niveaux de gestion et avec
l'environnement. De ce fait, « gestion » évoque une situation de responsabilité encadrée par des
limites et soumises à des contraintes.

24
 Cours de management

Manager par contre, implique la création, la transgression des contraintes et surtout de voir
globalement et d'agir localement. En management, la notion de direction est employée pour
désigner une fonction qui regroupe un ensemble de décisions et d'actions. C'est fixer les objectifs
et arbitrer les choix avec une dimension humaine en consistant à motiver, entraîner, susciter une
dynamique à l'intérieur de l'organisation. Le management met en évidence deux dimensions
fondamentales : gérer les moyens et diriger les hommes. Cela implique de faire des choix et d'en
maîtriser les conséquences. C'est pourquoi la notion de management est également étroitement
liée à celles de planification, de décision et de contrôle. En outre, l’emploi du concept du
management est fréquent dans certains écrits ou discours, dans un sens voisin de celui de gestion
au sens large selon une perception francophone.

Mais, au-delà d'un effet de mode ou d'étiquette de modernité, il semble que le vocable
''management" ait une connotation plus dynamique que celui de ''gestion" et mette
davantage l'accent sur les ressources humaines que sur les autres moyens de production. Il
désigne une activité sociale qui vise à stimuler les comportements et à organiser les relations
entre les membres de l'organisation. La notion du management est plus ouverte que celle de
la gestion puisqu'elle intègre une dimension stratégique, la négociation des moyens et des
objectifs. Le management correspond à un comportement, un état d'esprit alors que la
notion de gestion renvoie plutôt à des compétences On dit parfois qu'un dirigeant peut être
un excellent gestionnaire mais un mauvais manager ou l'inverse.

Par ailleurs, on peut dire que « Gérer » relève plus de la pensée verticale (rechercher des
solutions et épuiser la logique d'une situation selon certains moyens disponibles). Alors que
Manager relève plus de la pensée latérale (rechercher à poser les bonnes questions et
s'efforcer de ramener le tout vers un but commun).

Il est à souligner que la discipline du management n'a pris naissance qu'au début du 20eme
siècle à travers les travaux des théoriciens et des praticiens du management qui ont mis en
place les premiers fondements de base de ce domaine de dominance empirique. Il faut
attendre la fin des années soixante pour que le vocable du management et celui du manager
se propagent dans le monde des affaires et dans les écrits en remplacement de la notion
restreinte de gestion ou de direction des organisations.

Section II : Origine, terminologique du management et ses fondements de base.

Le management est un concept anglo-saxon. Certains historiens du management pensent

qu'il dérive du terme ''manager", c'est-à-dire le conducteur ou l'orienteur d'un bateau. Pour
d'autres, ce mot provient étymologiquement de l'Italien maneggiare (manier ou dresser un
cheval) ou encore issu du iatin Manus (la main). C'est vers 1868-1870 que le terme
''management" est utilisé en Angleterre pour désigner la direction d'une entreprise puis aux
Etats-Unis vers 1907-1910 dans l'expression ''scientific management".

25
 Cours de management

Au-delà des origines du concept du management, il est à signaler que cette discipline est
développée dans le monde des affaires aux Etats- Unis au début du 20ème siècle pour
désigner les activités de la direction des entreprises en recouvrant toutes les techniques et
méthodes de la gestion humaine, technique, financière et informationnelle d'une entreprise
dans le cadre d'un processus d'orientation stratégique, de planification, d'organisation et de
contrôle de ces activités.

En gros, la vision managériale de l'entreprise moderne met l'accent sur trois fondements de
base :

1- Toute entreprise doit se fixer au départ des objectifs qu'elle s'efforce à réaliser en
fonction de ses moyens disponibles (à l'intérieur ou à l'extérieur de l'organisation). Ces
objectifs, une fois définis et acceptés par l'ensemble de l'organisation ou du moins par les
centres de décision, vont être prise comme la règle commune. Chaque élément ou
membre de l'entreprise (ouvrier, cadre, service, départements, etc.) doit contribuer à la
réalisation de ce but commun. Une fois le but est fixé, il faut prévoir l'horizon de sa
réalisation c'est-à-dire définir la période ou la durée nécessaire de sa concrétisation (la
planification) et mettre à la disposition du manager les moyens nécessaires (les
compétences humaines, le budget, équipements, etc). Il faut également comparer les
réalisations avec les objectifs fixés au départ afin de corriger les écarts entre eux (contrôle
ou audit) et préparer les nouvelles décisions (les nouvelles stratégies).

2- l'entreprise est en relation permanente avec son environnement. Elle y puise les moyens
d'exercer son activité (ressources matérielles, humaines, financières et informationnelles). Elle y
trouve des débouchés (marché local ou/et étranger). Des modifications ou changements dans
l'environnement peuvent influer son fonctionnement (sa croissance, sa rentabilité ou sa survie).

3- L'entreprise peut à son tour influencer son environnement par ses activités et sa
puissance économique.

Section III : Définition du management.

On peut définir le management en tant que « l'ensemble des méthodes et techniques qui
aident l'entrepreneur à diriger, à organiser et à gérer l'entreprise afin de réaliser les objectifs
que l'organisation s'est fixés ». Il est à préciser que le management peut être apprécié à la
fois comme un art et comme une science.

En effet, le mangement est un art, car il fait appel à des qualités personnelles et intrinsèques
de celui qui manage l'entreprise (c'est à dire le manager) comme son attitude, son intuition,
ses valeurs, son flair, sa persévérance, sa ténacité et son bon sens. En d'autres termes, Il
s'agit de son état d'esprit plus empirique basé sur son expérience cumulative et son style ou
sa manière de diriger, de commander, de motiver les membres d'une organisation pour
atteindre les finalités de cette organisation (les objectifs communs). Certains bons managers

26
 Cours de management

qui ont été autodidactes avec une formation modeste ou encore absente ont pu réussir leurs
affaires.

Par ailleurs, le management est aussi une science car il fait appel à une démarche normative
et à des méthodes et approches scientifiques quantifiables et il recourt à des techniques et
outils de gestion modernes et multidisciplinaires. Le manager dans ce sens, empreinte
plusieurs domaines scientifiques et techniques (comptabilité, mathématique, statistique,
informatique, sociologie, psychologie, etc).

En fait, le système du mangement d'une organisation, en tant que science et art, repose
principalement sur quatre piliers à savoir : la planification, l'organisation, la direction et le
contrôle.

1- Planification :
Elle consiste à prévoir les actions et les décisions que le manager doit prendre en vue
d'anticiper l'avenir et de préparer à s'adapter à des situations futures. L'incertitude et le
changement rapide dans l'environnement interne et externe de l'entreprise sont les
principales raisons de la planification des activités de l'organisation. La planification
demande une fixation des objectifs à attendre en fonction des moyens mis en disponibilité.

2- Organisation :
Elle consiste à définir et à diviser les tâches du travail, à agencer et à coordonner les
activités de l'entreprise afin d'assurer le bon fonctionnement et le développement
harmonieux de toute l'organisation.

3- Direction :
Elle consiste à orienter les activités de l'organisation et à mobiliser les moyens pour élaborer
des stratégies et politiques claires pour l'entreprise. Ce qui demande la communication avec
les différents niveaux hiérarchiques et la motivation de tous les membres de l'organisation.
La direction de l'entreprise signifie aussi et surtout l'orientation et le pilotage de toutes les
unités de l'organisation dans le but d'attendre les finalités que le manager s'est fixées par
des prises de décision efficaces.

4- Contrôle :
II consiste à suivre et à comparer les réalisations(les résultats obtenus) avec les objectifs
préalablement assignés en vue d'évaluer les écarts constatés, de mettre en œuvre
éventuellement des mesures correctives et de préparer de futures décisions stratégiques par
des réajustements nécessaires.

Par ailleurs, il existe deux types de management que le dirigeant de l'entreprise pourra
adopter :
- Le management stratégique qui consiste à diriger, à organiser, à gérer, à décider et à
contrôler l'entreprise dans une vision stratégique basée sur une approche
multidimensionnelle, globale et dans un horizon prévisionnel à moyen ou à long terme.

27
 Cours de management

- Le management opérationnel qui consiste à diriger, à organiser, à gérer, à décider et

à contrôler l'entreprise dans une optique opérationnelle en se focalisant sur une action bien
déterminée et sur un horizon de réalisation à court terme.

En somme et par extension, le terme de management est aussi employé pour qualifié
collectivement ceux qui exercent une responsabilité au sens large à savoir les managers.
Dans ce sens, le mot ''mangement" désigne donc les activités et les actions d'un manager qui
visent la survie, la croissance et l'épanouissement d'une organisation en impliquant toutes
les compétences humaines dans la réalisation de la finalité commune de l'entreprise. La
profession de manager peut être définie en se référant à différents rôles, regroupés en
général, en trois grandes catégories : les relations interpersonnelles, les rôles liées à
l'information et les rôles décisionnelles.

En outre, le manager a pour rôle aussi bien de veiller au bon fonctionnement des opérations
quotidiennes -dites courantes ou routinières ou encore opérationnelles- que de mettre en
œuvre le processus de développement des activités de l'entreprise à moyen et à long terme
(vision stratégique).

Le manager doit aussi promouvoir et organiser le changement. Les changements

d'aujourd'hui déterminent l'environnement de demain ; le manager doit chercher à créer
l'avenir de son entreprise. Il ne suffit pas d'être efficace et réactif, il faut être actif, créer sans
cesse de nouvelles possibilités de développement pour l'entreprise en impliquant davantage
les hommes dans la réalisation des objectifs communs de l'organisation.

Section IV : Le profil et les tache du manager

1- Le profil du manager

Il existe différents types de manager dont les plus importants sont :

- le manger autoritaire ou autocratique : Il prend les décisions et fixe les objectifs et

les moyens pour les réaliser sans tenir compte de l'opinion des membres de son
organisation. Il peut recourir, selon le degré d'exécution et de réalisation des buts
qu'il s'est fixés, à un système de sanction ou de récompense appropriée ;
- le manger permissif ou laisser-faire ou libéral: Il laisse librement toute l'initiative à
ses subordonnés qui sont seuls maîtres et juges de leurs performances. Mais, ils
peuvent faire appel à lui en cas de besoin.
- le manger démocratique ou participatif : Il fait participer tous les membres de
l'organisation dans l'élaboration des objectifs en écoutant les propositions et en
négociant ces objectifs. Les récompenses sont attribuées en fonction des
performances réalisées et contributions de chacun dans le résultat obtenu.

2- Les tache du manager

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 Cours de management

En général, la mission centrale du manager consiste à assumer la responsabilité des résultats

de l'unité organisationnelle dont il a la charge. Il lui revient d'agir en pilote de la performance
de son entreprise. Une autre mission également importante du manager réside dans sa
capacité à obtenir les meilleurs résultats des ressources mises en disponibilité dans son
entité, notamment ses ressources humaines. Le manager doit être leader , stratège,
animateur, gestionnaire des ressources, planificateur de l'avenir de l’organisation,
communicateur et négociateur avec ses différents partenaires internes et externes.

En fait, le manager, en tant que leader, cherche à établir les liens entre les finalités de
l'organisation et les aspirations individuelles (savoir adapter les besoins des individus aux
buts de l'organisation). Ce qui lui permet l'émergence de la motivation, de la passion et de la
créativité par son charisme, par sa vision attrayante pour tout le personnel et par sa capacité
de stimulation et de motivation de l'ensemble de l'organisation (meneur d'hommes). Son
rôle implique la responsabilité de répartir et de coordonner les tâches des subordonnés

En somme, le manager est appelé à répondre aux objectifs de flexibilité et de réactivité de

son organisation par rapport à son environnement interne et externe qui est en perpétuelle
évolution. Ce qui implique une diversité des tâches du manager qu'on peut les regrouper
dans les éléments suivants :
- Organiser : Il consiste à définir le cadre du travail, répartir les attributions et les
missions de chaque membre de l'équipe de travail, définir la tâche et le rôle de chacun. Il
implique l'instauration d'un système de coordination et de supervision des activités des
différentes unités composant la structure. Ce qui implique également, la fixation des règles
de conduite, le respect des procédures et le suivi du processus d'exécution des décisions au
cours des différents niveaux hiérarchiques.
- Animer : cela signifie qu'il faut constituer les équipes de travail en choisissant ses
collaborateurs, favoriser les échanges entre les différents niveaux hiérarchiques et entraîner
et mener tous les membres de l'entreprise vers des buts partagés. Cela implique la présence
d'un état d'esprit participatif et d'une culture d'entreprise favorisant la confiance et la
collaboration de tous les membres de l'organisation. Il permet aussi de forger un système de
valeur et une identité propre à l'entreprise et imposer une image auprès de ses différents
partenaires
- Motiver : Il désigne toute action permettant de donner de l'intérêt au travail, de faire
participer activement à l'effort commun, de renforcer les compétences, de créer un climat
favorable par l'amélioration des conditions matérielles et immatérielles du travail. Cela
implique la stimulation et l'encouragement ainsi que la participation de chacun dans la
réalisation des objectifs communs de l'organisation.
- Communiquer : Il consiste à échanger les informations avec son équipe, favoriser la
communication avec les partenaires internes et avec l'environnement externe. Il est
indispensable que la volonté de communiquer soit partagée par tous les échelons
hiérarchiques de façon à diffuser les informations et les décisions prises par le manager et
que ce dernier mis en place les canaux et les moyens de communication. Ce qui permettra

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 Cours de management

de réduire au minimum les conflits, d'améliorer la compétitivité de l'entreprise et sa

notoriété et de dynamiser le degré réactivité et de flexibilité de l'organisation aux évolutions
de son environnement.
- Déléguer : Cela signifie qu'il faut soutenir, faire-faîre et octroyer le pouvoir d'exercer
la mission de chacun dans son champs d'action. Ce qui implique l'autorisation à certains
responsables de répartir les tâches entre leurs subordonnés et de prendre des décisions
dans le cadre de leurs fonctions et leurs attributions respectives. Déléguer permet donc
d'optimiser la valorisation du capital humain, de stimuler la créativité, la prise d'initiative et
la responsabilité et favoriser l'émergence des futurs mangers.
- Gérer : Il implique la gestion des ressources humaines, financières, techniques et
informationnelles en vue de réaliser les objectifs de rentabilité et de croissance. Il concerne
la gestion des risques, de l'incertitude et de la complexité actuelle et future de
l'environnement interne et externe de l'entreprise.
- Analyser : Il consiste à identifier le problème à résoudre et définir les objectifs à
atteindre en procédant à l'élaboration d'un bilan des forces et faiblesses de l'entreprise et
aussi les opportunités et les menaces de son environnement. Cela exige la détermination des
critères de mesure et d'évaluation des indicateurs de performance ainsi que
l'éclaircissement des choix stratégiques en les confrontant ou en les infirmant après
l'identification des facteurs internes et externes de la compétitivité et de la réussite des
décisions.
- Décider : Cela signifie qu'il faut transformer les idées, les propositions et les
ambitions en des actions que le manger met en exécution. C'est un processus qui abouti à un
choix entre plusieurs scénarios et solutions alternatives. Cela implique la prise en
considération de risques d'échec et d'hostilité, l'élaboration d'un mécanisme claire de prise
de décision et d'une procédure précise à respecter pour mettre en application les choix
stratégiques.
- Prévoir : Il consiste à anticiper l'avenir en élaborant des plans d'action glissant dans le
temps (le court/moyen/long terme). Celui demande la mise en place d'un horizon
prévisionnel de réalisation de chaque objectif et la préparation d'avance des solutions
alternatives au cas où des risques éventuels se seraient produits.
- Contrôler : Il implique l'évaluation du degré de réalisation des objectifs fixés au
départ par la vérification éventuelle de l'écart constaté entre les prévisions et les
réalisations. Cela nécessite le suivi de chaque action ou décision stratégique ou
opérationnelle par l'évaluation de son degré de réussite en apportant les correctifs
nécessaires en vue de préparer les nouvelles stratégies.

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