L’essentiel

1 Comment le management permet-il de répondre à la

complexité des organisations ?

A L’organisation : un système complexe de parties prenantes

L’organisation peut être assimilée à un système complexe de parties prenantes.
En effet, l’organisation est un ensemble de groupes ou d’individus en interactions
dynamiques, entre eux et avec leur environnement. Comme un système
biologique, une organisation est un système ouvert sur son environnement, en
interaction avec ce dernier.
Elle doit ainsi tenir compte des intérêts respectifs de ses parties prenantes. Les
parties prenantes sont définies comme « tout groupe ou individu qui peut affecter
ou être affecté par la poursuite des objectifs de l’organisation » (R. Edward
Freeman, 1984).
Les principales parties prenantes sont :
– les collaborateurs (salariés) ;
– les dirigeants ou organes de direction ;
– les représentants du personnel/syndicats ;
– les actionnaires ;
– les clients (professionnels ou particuliers) ;
– les fournisseurs ;
– les pouvoirs publics (État et collectivités) et les autorités de régulation ;
– les partenaires financiers (banques, créanciers…) ;
– la société civile : consommateurs, associations/ONG, médias, le grand public…
On distingue traditionnellement les parties prenantes internes et les parties
prenantes externes. Les parties prenantes internes sont constituées des
personnes et des groupes de personnes internes à l’organisation. Il s’agit
notamment des propriétaires, des dirigeants, des employés. Les parties
prenantes externes, en revanche, sont constituées des personnes et des groupes
de personnes externes à l’organisation. Il s’agit notamment des concurrents, des
consommateurs, des pouvoirs publics, des groupes de pression, des médias, de
la communauté...
Les parties prenantes exercent une influence variable sur l’organisation. Les
parties prenantes internes ont ainsi souvent une influence plus forte que les
parties prenantes externes en raison de leur proximité avec les objectifs
organisationnels.

B Le management comme mode de régulation de l’organisation

Le management d’une organisation vise à concilier les objectifs de l’organisation
avec ceux de ses différentes parties prenantes. Il s’agit d’éviter qu’une
divergence trop importante ne se crée entre les différents objectifs des parties
prenantes sous peine de remettre en cause la stabilité, voire la pérennité de
l’organisation. Les exemples d’Air France et de la SNCF, fréquemment perturbées
par des conflits sociaux, montrent qu’il est nécessaire que le management exerce
une régulation pour assurer l’équilibre et la stabilité de l’organisation.

© Editions Delagrave, 2023

La dimension stratégique du management permet également aux organisations
de gérer la complexité croissante de leur environnement. Cet environnement doit
être envisagé dans ces différentes dimensions : politique, économique, sociale,
technologique, écologique, législatif (juridique).
Le management doit ainsi permettre aux organisations de disposer de la
souplesse nécessaire pour s’adapter aux différentes évolutions de leur
environnement.

2 Quels facteurs influencent les pratiques managériales ?

A Les facteurs de contingence internes à l’organisation

Les facteurs de contingence internes sont des facteurs qui influencent de
manière déterminante les pratiques managériales des organisations. Les
principaux facteurs internes sont la taille et l’âge de l’organisation, la technologie
utilisée par l’organisation, les enjeux de pouvoir et la culture de l’organisation.
La taille des organisations a une influence directe sur leurs pratiques
managériales. Dans les petites organisations, on observe des pratiques
managériales basées sur le conseil et l’accompagnement qui favorisent
l’autonomie des salariés/membres, leur satisfaction et leur productivité. Ces
pratiques managériales s’appuient sur des canaux de communication courts et
informels. Elles favorisent la flexibilité et la souplesse de l’organisation.
En revanche, plus la taille augmente, plus l’organisation a tendance à adopter
des pratiques managériales bureaucratiques basées sur le contrôle hiérarchique,
le respect des règles, le reporting et les réunions de coordination (la
« réunionite »). Ces pratiques managériales sont de nature à brider l’initiative
individuelle, diminuer la productivité et la satisfaction des salariés/membres.
La culture organisationnelle (aussi appelée culture d’entreprise) s’appuie sur
un ensemble de valeurs partagées par l’ensemble des membres de
l’organisation. Elle influence fortement les pratiques managériales et permet
d’assurer la cohésion et la motivation des membres.
Par exemple, Blablacar a une forte culture d’entreprise basée sur son esprit de
start-up et des valeurs fortes comme l’innovation et la bonne ambiance de
travail. La culture d’entreprise de Decathlon s’appuie quant à elle sur des valeurs
fortes comme la reconnaissance du droit à l’erreur, la valorisation de l’esprit
d’initiative.
La technologie influence également les pratiques managériales des
organisations. Elle est souvent liée au secteur dans lequel évolue l’organisation.
Par exemple, la technologie mise en œuvre dans le secteur des jeux vidéo est à
l’origine de pratiques managériales contestées (pression sur les salariés,
surcharge de travail, bas salaires…). De même, les entreprises du secteur des
nouvelles technologies comme Google ont des pratiques managériales très
différentes des entreprises industrielles du secteur automobile comme Renault.
La répartition du pouvoir au sein des organisations influence fortement leurs
pratiques managériales. La centralisation du pouvoir, fréquente dans les
organisations industrielles hiérarchisées et pyramidales, débouche souvent sur
des pratiques managériales freinant l’initiative individuelle et l’autonomie des
collaborateurs. À l’inverse, les organisations plus décentralisées, avec une
répartition du pouvoir plus transversale et moins pyramidale, adoptent des

© Editions Delagrave, 2023

pratiques managériales propices à l’épanouissement des équipes en conciliant
intérêts individuels et intérêt collectif.

B Les facteurs de contingence externes à l’organisation

Les pratiques managériales sont également influencées par des variables
externes à l’organisation. Les principaux facteurs externes sont liés aux
évolutions de l’environnement dans lequel évolue l’organisation : mutations
économiques, changements technologiques, évolutions sociales et
transformations écologiques.
La mondialisation économique touche les organisations. Beaucoup d’entre
elles sont désormais tournées vers l’international ; elles intègrent de nombreux
salariés étrangers et nouent des relations avec des partenaires étrangers (clients,
fournisseurs, distributeurs). Elles doivent donc adopter des pratiques de
management interculturel. Être capable de travailler et de collaborer avec des
personnes de nationalités et de cultures diverses est devenu essentiel avec la
mondialisation économique.
Les organisations sont également affectées par des évolutions sociales,
comme le vieillissement et la fin de carrière de la génération des baby-boomers
ainsi que l’arrivée sur le marché du travail des générations Y et Z. Les
organisations doivent ainsi adopter des pratiques de management
intergénérationnel. Il s’agit de faire cohabiter, faire travailler ensemble ces
différentes générations (baby-boomers, générations X, Y et Z) qui ne partagent ni
les mêmes valeurs, ni le même rapport à l’entreprise, au travail et aux règles.
Les changements technologiques, notamment générés par la révolution
numérique, bouleversent considérablement les pratiques managériales. Ils
entrainent une transformation du métier de manager et la nécessité de
développer de nouvelles compétences managériales. L’intelligence artificielle est
un de ces bouleversements.
Les impératifs écologiques favorisent également l’émergence de nouvelles
pratiques managériales, en particulier de nouvelles formes de travail collaboratif.
Le développement des tiers lieux, des espaces de coworking et du télétravail
(accéléré par la crise de la Covid) entrainent actuellement un bouleversement
des pratiques managériales. Les managers perdent en effet automatiquement
leur capacité de supervision directe du travail des collaborateurs : ils doivent
donc accepter de lâcher prise, d’instaurer des rapports moins hiérarchiques et de
développer une relation de confiance avec les salariés.

3 Comment le management s’adapte-t-il à la transformation

numérique ?

A Les enjeux managériaux de la transformation numérique

La transformation numérique issue d’Internet et des nouvelles technologies
entraine une transformation des métiers et des activités des organisations.
La digitalisation modifie ainsi l’activité historique de nombreuses organisations.
En ce sens, elle est parfois porteuse de risques liés à la diminution voire la
disparition de certaines activités devenues obsolètes (ex. : la forte baisse du
courrier postal pour La Poste).

© Editions Delagrave, 2023

La digitalisation offre cependant aussi des opportunités de développement pour
les organisations en favorisant le développement de nouvelles activités ou
services numériques.
La Poste a ainsi développé de nouveaux services digitaux axés autour de trois
thèmes principaux : la silver economy (l’ensemble des activités économiques
liées aux personnes âgées), la gestion de la maison (la domotique) et l’e-santé.
Pour accompagner la transformation numérique de leurs activités, les
organisations sont amenées à redéfinir leurs relations partenariales.
La Poste a ainsi développé un nouvel écosystème de partenaires qu’elle a
intégrés à son hub numérique.
La transformation numérique revêt également des enjeux organisationnels et
humains. Le développement du numérique a profondément modifié le rapport
au temps et a rendu de plus en plus floue et poreuse la frontière entre vie privée
(synonyme de temps libre) et vie professionnelle (synonyme de travail). Face à
cette évolution, de nouvelles pratiques managériales sont apparues. Elles sont
basées sur la mobilité et le nomadisme, la flexibilité du temps de travail (les
horaires sont plus souples) et sur la collaboration (on favorise l’esprit d’équipe et
on réduit le poids de la hiérarchie).

B La gestion du risque numérique dans les organisations

Conséquence de la transformation numérique, les organisations doivent faire
face à une progression et à une professionnalisation de la cybercriminalité ces
dernières années. La cybercriminalité repose sur l’utilisation de programmes
malveillants (malware), sur des attaques et des intrusions dans les systèmes
d’information des organisations. La gestion du risque numérique est devenue
un enjeu managérial majeur.
Pour faire face à ces risques, les organisations doivent améliorer le niveau de
protection de leurs systèmes d’information. Elles doivent définir et mettre en
place une stratégie de sécurisation de leurs systèmes d’information en
s’appuyant sur deux dimensions :
– la sécurisation de l’infrastructure informatique ;
– la formation et la sensibilisation des collaborateurs aux enjeux de
cybersécurité.
La transformation numérique génère également un certain nombre de risques
psychosociaux :
– stress dû au numérique et épuisement professionnel (burn out) ;
– porosité très forte entre vie professionnelle et vie personnelle ;
– risques ergonomiques (liés à la posture assise devant écran).
La principale solution pour faire face à ces risques repose sur le respect par les
managers de l’équilibre de vie de leurs collaborateurs. Il s’agit de respecter des
horaires de travail raisonnables et de ne pas solliciter les collaborateurs le soir, le
week-end ou pendant leurs congés.
Une autre solution repose sur un usage raisonné des outils numériques et en
particulier des mails. Le droit à la déconnexion des salariés s’inscrit dans cette
perspective. C’est un principe selon lequel un salarié est en droit de ne pas être
connecté aux outils numériques professionnels (téléphone portable, e-mails, etc.)
en dehors des horaires de travail : congés, temps de repos, week-ends, soirées,
etc.

© Editions Delagrave, 2023

4 Comment le management s’adapte-t-il aux défis de la RSE ?

A La RSE, une démarche volontaire dans un cadre réglementaire

La responsabilité sociale et sociétale des entreprises (RSE) désigne la
responsabilité d’une organisation vis-à-vis des impacts de ses décisions et
activités sur la société et sur l’environnement. Elle se traduit par un
comportement éthique et transparent qui contribue au développement durable,
prend en compte les attentes des parties prenantes et respecte les lois en
vigueur.
La RSE, par la diversité des champs qu’elle recouvre, repose sur un ensemble
d’obligations juridiques très diverses, qui dépendent de la nature et du champ
d’action de l’organisation concernée. Ce cadre réglementaire recouvre par
exemple :
– l’obligation pour les sociétés les plus importantes de réaliser une déclaration de
performance extra-financière (DPEF) dans leur rapport de gestion ;
– l’obligation de trier et recycler 5 flux de déchets (papier, métal, plastique, verre,
bois) ;
– l’obligation de respecter l’égalité salariale hommes-femmes.
Outre le respect du cadre réglementaire, de nombreuses organisations
s’engagent volontairement dans une démarche RSE sans y être contraintes. Elles
affichent ainsi leur volonté de contribuer au développement durable et de
satisfaire leurs parties prenantes.
Cependant cette démarche volontaire n’est pas désintéressée. En effet, elle
apporte de multiples bénéfices aux organisations concernées : elle permet
d’améliorer leur image, de mobiliser les membres, de séduire des investisseurs,
d’anticiper les évolutions réglementaires…

B L’évolution des pratiques managériales sous l’effet de la RSE

La RSE a modifié la posture du manager en faisant émerger le concept de
manager responsable. Ce dernier doit devenir un véritable acteur du
développement durable. Il doit questionner ses propres pratiques et évaluer son
impact et sa responsabilité vis-à-vis de chacune de ses parties prenantes, en
particulier ses collaborateurs.
La politique de Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) vise à
développer le volet social de la RSE. L’objectif de la QVCT est de placer les
salariés dans les meilleures conditions de travail, mais aussi d’améliorer leur vie
quotidienne. La performance économique puise sa source dans le bien-être des
collaborateurs. En améliorant ce bien être, la politique de QVCT concilie donc RSE
et performance économique.

© Editions Delagrave, 2023