Thème :

Culture Lean /Leadership /et gestion du changement(MOC)

Référence : PSS (01)-PR (03)-FO (06)

Edition : 03
Date : 30/01/2025
 Tour de table

▪ TOUR DE TABLE

Votre nom et prénom

Votre parcours professionnel

Vos connaissances en « domaine »

POUR VOUS CONNAITRE AINSI

QUE VOS CONNAISSANCES «Domaine»
 Organisation de la journée

▪ ORGANISATION DE LA JOURNÉE

Début : 09h00
Pause : 10h30-10h50
Repas : 12h30

Début : 13h30
Pause : 16h15-16h30
Fin : 16h30
▪ QUELQUES RÈGLES POUR LE BON DÉROULEMENT DE
LA SESSION

✓ Couper la sonnerie de son portable et

fermer les ordinateurs
✓ Commencer à
l’heure
✓ Respecter le temps des pauses

✓ Adopter une approche constructive et aider

✓ Zone fumeur
✓ Evacuation et Point de rassemblement
Contact HSE

votre sécurité
est entre vos mains !!
 Règles

▪ RÈGLES DE CONFIDENTIALITÉ /
NON REPRODUCTION

Toute reproduction de ce support sans

autorisation est interdite.
 Objectifs
▪ OBJECTIFS DU MODULE

A la fin de cette formation vous serez en mesure de :

• Développer des compétences interpersonnelles essentielles pour un

leadership efficace.
• Renforcer l'adaptabilité face aux changements et aux défis
organisationnels.
• Promouvoir une culture d'excellence basée sur les principes du
Lean Management.
• Favoriser la collaboration, la communication et l'engagement des
équipes.
 Plan de présentation
▪ PLAN DE PRÉSENTATION

Communication efficace et écoute active Collaboration et travail d’équipe

▪ Communication non violente (CNV) ▪ Étapes de développement d’équipe (Tuckman)
▪ Écoute active, reformulation ▪ Rôles en équipe (Belbin)
▪ Adaptation du style de communication ▪ Résolution de problèmes en groupe
▪ Gestion des malentendus et conflits ▪ Gestion des désaccords
▪ Jeux de rôle et exercices pratiques ▪ Team building
Leadership inspirant et motivation des équipes Adaptabilité et gestion du changement
▪ Styles de leadership ▪ Phases du changement
▪ Théories de la motivation ▪ Résistances au changement et leviers de dépassement
▪ Sens au travail et alignement des objectifs ▪ Développement d’un growth mindset
▪ Reconnaissance et valorisation des contributions ▪ Communication en période de transition
Intelligence émotionnelle et gestion du stress ▪ Réflexion personnelle
▪ Les dimensions de l’intelligence émotionnelle Créativité et innovation
▪ Techniques de gestion du stress ▪ Techniques créatives
▪ Régulation des émotions en contexte professionnel ▪ Création d’un environnement propice à l’innovation
▪ Ateliers pratiques et mises en situation ▪ Gestion de l’échec et apprentissage
▪ Prise de risque mesurée Ateliers de génération d’idées
Introduction
Communication Efficace et Écoute Active
 COMMUNICATION INTERACTIVE EFFICACE
▪ ICEBREAKER

•Consigne :
Chaque participant réfléchit à 2 vérités et 1 mensonge
à son sujet, puis les énonce à voix haute.
Les autres doivent deviner laquelle est fausse.

15à 20 minutes
 COMMUNICATION INTERACTIVE EFFICACE
▪ COMMUNICATION INTERACTIVE EFFICACE _ CE QUE C'EST ET CE QUE CE N'EST PAS

Définition collective de la “communication efficace”

• Citez une situation où la communication a

mal fonctionné pour vous.
 COMMUNICATION INTERACTIVE EFFICACE
▪ COMMUNICATION INTERACTIVE EFFICACE _ CE QUE C'EST ET CE QUE CE N'EST PAS

Communication interactive efficace c'est... Communication interactive efficace ce n'est pas...

•Reconnaître les préoccupations ou les sentiments •Écouter les mots sans essayer de comprendre leur
sous-jacents qui peuvent ne pas être exprimés signification
ouvertement
•Interrompre une personne qui commence à exprimer
•Écouter activement et donner aux autres l’occasion ses préoccupations
de bien s’exprimer
•Exprimer vos opinions sans tenir compte de votre
•Penser à la façon dont les personnes réagiront avant auditoire
de communiquer verbalement vos opinions
•Livrer le message de la même manière, sans tenir
•Personnaliser les réponses afin de tenir compte des compte de l’auditoire
différences de l’auditoire
•Demander simplement « Comprenez-vous? » lorsque
•Vérifier la compréhension à l’aide de moyens cela n’est pas nécessaire
adaptés à l’auditoire
•Traduire dans la langue de l’auditoire
 COMMUNICATION NON-VIOLENTE
▪ COMMUNICATION NON-VIOLENTE

« La Communication NonViolente, est-ce un processus, une

démarche, une approche, une pratique ? Il s’agit d’un peu tout
cela à la fois, mais c’est avant tout une manière d’être et de se
relier aux autres… » Pascale Molho et Geneviève Bouchez
Wilson, éd. Leduc.

« le langage et les interactions qui renforcent notre aptitude à

donner avec bienveillance et à inspirer aux autres le désir d’en
faire autant » Marshall Rosenberg, son fondateur, la
Communication NonViolente
 LES FONDEMENTS DE LA CNV
▪ LES PRINCIPES DE LA COMMUNICATION NON VIOLENTE (CNV).

Une approche de la communication qui vise à créer un climat de

respect mutuel, de coopération et d’empathie.
Elle repose sur l'idée que toute personne peut exprimer ses
besoins sans accuser ni blesser l'autre.

Objectifs de la CNV :
•Favoriser un dialogue authentique et bienveillant
•Résoudre les conflits sans agressivité
•Renforcer la qualité des relations professionnelles et personnelles
 LES FONDEMENTS DE LA CNV
▪ MÉTHODE OSBD
 COMMUNICATION NON-VIOLENTE
▪ COMMUNICATION NON-VIOLENTE

• La CNV et les conflits

❑ "Quand tu es arrivé 15 minutes après le début de la • La CNV au travail
réunion (observation), Je me suis senti stressé et
• La CNV à l’école et avec les enfants
désorganisé (sentiment), Parce que j’ai besoin de
ponctualité pour bien gérer le temps collectif (besoin). • La CNV et le couple
Est-ce que tu pourrais m’informer à l’avance si tu
prévois un retard ? (demande)" • La CNV de moi à moi…

• La CNV et le changement social ?

 COMMUNICATION NON-VIOLENTE
▪ Excercices

• Consigne :
En binômes :
[Link] une situation de communication difficile vécue ou fictive .
[Link]étez le tableau OSBD avec votre binôme.
[Link]ésentez le message final à voix haute en respectant les 4 étapes.

Étape OSBD Contenu à compléter

Observation Quel fait précis avez-vous observé ? (sans jugement)
Sentiment Quel sentiment cela a-t-il provoqué chez vous ?
Quel besoin personnel ou professionnel n’a pas été
Besoin
respecté ?
Quelle demande concrète et positive pourriez-vous
Demande
faire ?
 COMMUNICATION NON-VIOLENTE
▪ Excercices

Relations au travail
[Link] collègue ne répond pas à vos e-mails urgents.
[Link] membre de l’équipe parle constamment pendant les
réunions sans laisser les autres s’exprimer.
[Link] collègue prend la parole pour vous dans une réunion sans
vous consulter.
[Link] personne critique vos idées devant tout le monde, sans
bien les comprendre.
[Link] collaborateur oublie régulièrement de vous mettre en
copie d’e-mails importants.
[Link] recevez des remarques sur votre travail sans explication
précise.
[Link] collègue utilise votre matériel sans vous demander.
[Link] membre de votre équipe ne respecte pas les délais.
[Link] réunion commence systématiquement en retard.
[Link] ne vous a prévenu du changement de programme.
 LES FONDEMENTS DE LA CNV
▪ MÉTHODE DESC
Outil de communication assertive pour gérer des situations difficiles

Objectifs de la méthode DESC :

•Exprimer un désaccord ou un besoin de changement de
manière factuelle, respectueuse et constructive
•Défendre ses droits ou ses besoins sans agressivité
•Structurer son message pour ne pas se laisser emporter par
l’émotion
•Prévenir les conflits ou désamorcer une tension
•Maintenir une relation de travail saine et efficace
 LES FONDEMENTS DE LA CNV
▪ MÉTHODE DESC

"Je constate que je n’ai pas reçu le dossier

"Tu es arrivé trois fois en retard
Décrire les faits X alors que nous étions d’accord pour que
je le transmette à 17h à Barbara." cette semaine…"

"Je me sens agacé car je ne peux pas livrer "…et cela me met en difficulté pour
Exprimer son ressenti
le travail attendu à AHMED et son équipe." démarrer à l’heure."

Spécifier ce que l’on "J’aimerais que tu sois ponctuel à

"Quelles solutions proposes-tu ?"
souhaite partir de maintenant."

Conclure
"Nous allons donc pouvoir corriger ce "Cela nous permettra de mieux
(conséquences,
retard en agissant ainsi." respecter nos délais ensemble."
bénéfices)
LES FONDEMENTS DE LA CNV
 LES FONDEMENTS DE LA CNV

Situations proposées :
Consigne (travail en binômes ou en petits
[Link] collègue parle trop fort pendant que vous travaillez.
groupes) :
[Link] collaborateur remet systématiquement ses livrables en
[Link] une situation de tension ou de
retard.
frustration professionnelle parmi la liste
[Link] responsable vous interrompt constamment lors des
proposée (ou une vécue).
réunions.
[Link]étez la grille DESC à l’écrit.
[Link] collègue laisse traîner ses affaires dans l’espace commun.
[Link] votre message en une phrase
[Link] membre de l'équipe utilise un ton sec dans ses mails.
complète.
[Link] collègue vous envoie des messages en dehors des heures
[Link] binôme: une personne formule le message
de travail sans urgence.
DESC, l’autre joue le rôle du destinataire.
[Link] êtes sollicité(e) sans être remercié(e) pour votre aide.
 L’ÉCOUTE ACTIVE ET LA REFORMULATION
▪ Les 3 niveaux d’écoute

Égocentrée,
Niveau 1 – On écoute à travers son propre filtre
réponse rapide,
Écoute : on pense à soi, on se concentre sur
jugement
interne ce que cela évoque pour nous.
possible.

Présence
Niveau 2 – On est pleinement centré sur l’autre
attentive,
Écoute : on entend ses mots, on observe son
bienveillance,
focalisée ton, ses émotions, ses gestes.
empathie.

Niveau 3 – On capte l’environnement, les non- Intuition,

Écoute dits, l’énergie, le langage corporel, le décodage fin,
globale contexte global. silence utile.
 L’ÉCOUTE ACTIVE ET LA REFORMULATION
▪ Qu’est-ce que l’écoute active ?

L’écoute active est une attitude d’écoute volontaire,

empathique et attentive qui vise à comprendre pleinement
ce que l’autre exprime, aussi bien dans le fond que dans la
forme.
Elle implique d’être présent, disponible et sans jugement, en
reformulant et en questionnant si nécessaire.

•Elle favorise la compréhension mutuelle.

•Elle renforce la confiance et la coopération.
•Elle montre du respect et de l’empathie.
 L’ÉCOUTE ACTIVE ET LA REFORMULATION
▪ Qu’est-ce que l’écoute active ?

Le processus de l’écoute active

Il faut s’intéresser aux 4 étapes du processus et questionner :

1) Les faits Je m’intéresse à l’action, aux événements.

Je permets à mon interlocuteur de faire le

2) Les émotions lien entre les faits, les paroles, les émotions
et les ressentis.

Les émotions sont toujours liées à un besoin,

3) Les besoins parfois difficile à identifier pour la personne
qui s’exprime.

Laisser l’opportunité à son interlocuteur de

4) Les solutions
trouver une solution par lui-même.
 L’ÉCOUTE ACTIVE ET LA REFORMULATION
▪ LES ATTITUDES QUI BLOQUENT L’ÉCOUTE

(JUGEMENT, CONSEILS, DIVERSION…)

L’écoute empathique, ou mettre ses oreilles girafe

Aller sur la colline de l’autre ?

 L’ÉCOUTE ACTIVE ET LA REFORMULATION
▪ TECHNIQUES DE REFORMULATION

(SIMPLE, MIROIR, EMPATHIQUE)

 L’ÉCOUTE ACTIVE ET LA REFORMULATION
▪ TECHNIQUES DE REFORMULATION (SIMPLE, MIROIR, EMPATHIQUE)

EMPATHIQUE:

• Les faits

• L’émotion

• Le besoin
 L’ÉCOUTE ACTIVE ET LA REFORMULATION
▪ Exercice pratique – L’écoute miroir

Feedback
Déroulé : En binôme
1. A parle pendant 2 minutes sur un sujet simple (ex : un projet,
une difficulté).
2.B écoute sans interrompre.
[Link], B reformule ce qu’il a compris.
4.A valide ou complète la reformulation.
5.B termine par une question ouverte.
Puis, on inverse les rôles.
 ADAPTER SON STYLE DE COMMUNICATION
▪ LES STYLES DE COMMUNICATION : PASSIF, AGRESSIF, MANIPULATEUR, ASSERTIF

Style Définition Attitude / Posture Exemples Conséquences

Ne pas exprimer ses Manque de confiance en Frustration, perte

"Ce n’est pas grave, je
Passif besoins, céder à l’autre, soi, peur du rejet, d’estime de soi, non-dits,
m’en occupe encore."
éviter le conflit soumission surmenage

Imposer ses idées, Ton dur, gestes "C’est toujours pareil

Conflits, peur, rejet,
Agressif dominer l’autre, exprimer menaçants, jugement de avec toi, tu fais n’importe
isolement social
par la force ou la menace l’autre quoi !"

Obtenir ce que l’on veut "Franchement, si tu étais Méfiance, tensions,

Ironie, sous-entendus,
Manipulateur sans le dire clairement, un vrai ami, tu aurais fait manque de clarté dans
victimisation, flatterie
jouer sur les émotions ça pour moi." les relations

"Je comprends ton point

Exprimer ses besoins en Respect mutuel,
Confiance, calme, écoute, de vue, mais je préfère
Assertif respectant ceux des confiance, coopération,
langage clair qu’on en discute
autres estime de soi
calmement."
 ADAPTER SON STYLE DE COMMUNICATION
▪ IDENTIFIER SON PROPRE STYLE DOMINANT

Ai-je souvent du mal à dire non, même si cela me dérange ? Passif

Est-ce que j’élève la voix ou interrompt les autres quand je ne
Agressif
suis pas d’accord ?
Ai-je tendance à utiliser l’ironie ou à faire culpabiliser pour
Manipulateur
obtenir ce que je veux ?
Suis-je capable d’exprimer mes besoins clairement tout en
Assertif
respectant l’autre ?
Ai-je peur du conflit et préfère me taire pour éviter les tensions
Passif
?
Est-ce que je cherche à avoir raison ou à imposer mes idées
Agressif
coûte que coûte ?
Ai-je parfois l’impression de dire les choses sans vraiment les
Manipulateur
dire ?
Est-ce que je m’affirme tout en restant ouvert aux besoins de
Assertif
l’autre ?
 ADAPTER SON STYLE DE COMMUNICATION
▪ IDENTIFIER SON PROPRE STYLE DOMINANT

Consigne (travail en binômes ) : Phrase initiale

[Link] chaque extrait de phrase ci-dessous, identifiez : "Ce n’est pas grave, je m’en occupe encore."
1. Le style de communication utilisé (passif, agressif, "Tu fais toujours n’importe quoi, c’est
manipulateur ou assertif). insupportable !"
2. Pourquoi ce style est problématique (ou bénéfique). "Franchement, si tu étais un ami, tu aurais
pensé à moi."
[Link] ensuite la phrase dans un style assertif.
"Je comprends ton point de vue, mais je
préfère qu’on en discute calmement."
 ADAPTER SON STYLE DE COMMUNICATION
▪ IDENTIFIER SON PROPRE STYLE DOMINANT

Phrase initiale Style probable Reformulation assertive

"Ce n’est pas grave, je m’en occupe "J’ai besoin d’un coup de main pour
Passif
encore." équilibrer la charge."
"Quand tu ne respectes pas la
"Tu fais toujours n’importe quoi,
Agressif procédure, je me sens frustré car j’ai
c’est insupportable !"
besoin de rigueur."
"Franchement, si tu étais un ami, tu "Je me sens un peu déçu, j’aurais
Manipulateur
aurais pensé à moi." aimé que tu sois présent pour moi."
"Je comprends ton point de vue,
mais je préfère qu’on en discute Assertif Rien à modifier
calmement."
 ADAPTER SON STYLE DE COMMUNICATION
▪ AUTO-DIAGNOSTIC DE SON STYLE DE COMMUNICATION
 ADAPTER SON STYLE DE COMMUNICATION
▪ LES GRANDS TYPES D’INTERLOCUTEURS (MODÈLE DISC )

Comment utiliser le modèle DISC ?

•En repérant les attitudes, les mots, les attentes de
votre interlocuteur
•En adaptant votre posture pour mieux collaborer ou
désamorcer un conflit
•En développant votre agilité relationnelle
 ADAPTER SON STYLE DE COMMUNICATION
▪ ADAPTER SA POSTURE, SON TON, SES MOTS À CHAQUE TYPE

Caractéristiques Mode de communication

Profil Mot clé À faire avec lui À éviter avec lui
principales préféré

Décideur, direct, orienté Communication rapide, Aller droit au but, Perdre du temps,
D – Dominant Action résultats, compétitif, aime les directe, axée sur les parler efficacité et hésiter, montrer trop
défis résultats objectifs d’émotions

Enthousiaste, sociable, aime Communication Être trop froid ou

Être positif, valoriser,
I – Influent Relation convaincre, cherche la chaleureuse, enthousiaste, factuel, ignorer ses
créer un lien
reconnaissance dynamique idées

Calme, loyal, prévisible, Communication rassurante, Montrer de l’écoute, Brusquer, changer

S – Stable Sécurité cherche l’harmonie, n’aime posée, basée sur la respecter son rythme, trop vite les plans,
pas les conflits confiance créer un climat serein imposer

Précis, analytique, prudent, Donner des détails, Être approximatif,

Communication structurée,
C – Conforme Structure aime les règles, la qualité et être rigoureux et improviser, jouer sur
factuelle, logique
les données fiables préparé l’affectif
 ADAPTER SON STYLE DE COMMUNICATION
▪ ADAPTER SA POSTURE, SON TON, SES MOTS À CHAQUE TYPE

Profil DISC Posture à adopter Ton recommandé Mots et expressions à privilégier

"Objectif", "Efficacité", "Résultat",

Ferme, direct, droit au but,
D – Dominant (Action) Rapide, affirmé, confiant "Décision", "Challenge", "Performance",
posture assurée
"Allons droit au but"

"Nouveauté", "Ambiance", "Équipe",

Ouverte, expressive, dynamique, Chaleureux, enthousiaste,
I – Influent (Relation) "Fun", "Créativité", "C’est génial", "Tu vas
posture détendue engageant
adorer ça !"

"En confiance", "On avance ensemble",

Bienveillante, calme, rassurante,
S – Stable (Sécurité) Posé, empathique, sincère "Pas de pression", "Stabilité", "Je suis là",
posture douce
"Tu peux compter sur moi"

"Données fiables", "Procédure", "Analyse",

Structurée, professionnelle,
C – Conforme (Structure) Modéré, factuel, sérieux "Qualité", "Sécurité", "Voici les étapes",
précise, posture rigoureuse
"Plan d’action"
 ADAPTER SON STYLE DE COMMUNICATION
▪ ADAPTER SA POSTURE, SON TON, SES MOTS À CHAQUE TYPE

•Profil : D – Dominant : Lors d’une réunion, Amine

intervient rapidement, coupe la parole, insiste pour “aller •Profil : S – Stable : Sami reste souvent en retrait. Il
droit au but” et critique une solution qu’il trouve préfère quand les choses ne changent pas trop vite. Il a
“inefficace”. besoin d’un climat serein pour s’exprimer.
•Stratégie : lui parler d’objectifs, lui montrer les résultats •Stratégie : rassurer, ne pas brusquer, respecter le
attendus rythme
•Reformulation : “Amine, allons droit à la proposition la •Reformulation : “Sami, je comprends que ce
plus opérationnelle pour gagner du temps. Voici une changement puisse te bousculer. On peut prendre un
option avec un ROI clair.” temps ensemble pour y aller étape par étape.”

•Profil : I – Influent: Inès est enthousiaste, parle fort, aime •Profil : C – Conforme : Carla demande souvent des
raconter des anecdotes. Elle valorise les idées des autres précisions techniques, elle vérifie les sources des
mais coupe parfois le fil de la réunion. données et semble agacée par les improvisations.
•Stratégie : valoriser son énergie, garder un ton •Stratégie : être structuré, fournir des faits
chaleureux •Reformulation : “Carla, voici le plan détaillé et les
•Reformulation : “Merci Inès pour ton enthousiasme. données sources. Si tu veux, on peut revoir ensemble la
J’aime ta manière d’impliquer tout le monde. Recentrons- rigueur du protocole.”
nous une minute sur l’objectif.”
 ADAPTER SON STYLE DE COMMUNICATION
▪ CAS PRATIQUES:Adapter une réponse en fonction du profil

Description de la situation Consignes:

Karim interrompt souvent en réunion, va droit au but, veut des
1 a) Identifier le profil
résultats immédiats.
Nadia est joviale, adore raconter des histoires, cherche à détendre b) Formuler un message adapté
2
l’atmosphère.
Salma est très loyale, mais silencieuse. Elle a du mal avec les
c) Expliquer pourquoi cette approche
3
changements soudains. est efficace
Mehdi pose beaucoup de questions, prend des notes, veut vérifier
4
toutes les sources.
5 Fatima coupe les autres, impose sa vision sans écouter les objections.
Youssef veut que tout le monde soit d’accord avant d’agir, évite les
6
tensions.
Lina propose mille idées à la minute, passe d’un sujet à l’autre avec
7
enthousiasme.
Omar a refusé de prendre la parole car il n’a pas pu préparer ses notes
8
à l’avance.
Sana déteste perdre son temps, juge inutile les discussions trop
9
longues.
10 Amina aime qu’on la félicite, parle de ses réussites, cherche l’attention.
 ADAPTER SON STYLE DE COMMUNICATION
Description de la situation Profil DISC cible Stratégie de communication
Karim interrompt souvent en réunion, va droit au but, veut Aller à l’essentiel, parler d’objectifs, éviter les
1 D – Dominant
des résultats immédiats. détails inutiles.
Nadia est joviale, adore raconter des histoires, cherche à Être chaleureux, enthousiaste, créer un lien
2 I – Influent
détendre l’atmosphère. positif.
Salma est très loyale, mais silencieuse. Elle a du mal avec les Prendre son temps, instaurer un climat de
3 S – Stable
changements soudains. confiance, expliquer les changements.
Mehdi pose beaucoup de questions, prend des notes, veut Être structuré, précis, répondre avec des
4 C – Conforme
vérifier toutes les sources. données fiables.
Fatima coupe les autres, impose sa vision sans écouter les Rester ferme mais factuel, canaliser son énergie
5 D – Dominant
objections. vers des objectifs communs.
Youssef veut que tout le monde soit d’accord avant d’agir, Rassurer, valider l’importance de l’harmonie, ne
6 S – Stable
évite les tensions. pas brusquer.
Lina propose mille idées à la minute, passe d’un sujet à l’autre Canaliser avec bienveillance, reformuler les idées
7 I – Influent
avec enthousiasme. de façon constructive.
Omar a refusé de prendre la parole car il n’a pas pu préparer Respecter son besoin de préparation, lui fournir
8 C – Conforme
ses notes à l’avance. des consignes claires à l’avance.
Sana déteste perdre son temps, juge inutile les discussions Être direct, parler efficacité, éviter les détails
9 D – Dominant
trop longues. émotionnels.
Amina aime qu’on la félicite, parle de ses réussites, cherche Valoriser son implication, l’encourager à partager
10 I – Influent
l’attention. ses idées.
Leadership Inspirant et Motivation

des Équipes
 LEADERSHIP INSPIRANT ET MOTIVATION DES ÉQUIPES
▪ ICEBREAKER

“Personnes considérées comme leader inspirant. Pourquoi ?”

Individuellement (3-4 min)

Chaque participant réfléchit à un leader qu’il admire
(célèbre ou personnel : manager, sportif, enseignant, etc.):
•Qui est-ce ?
•Pourquoi ce leader l’inspire ?
•Quelle qualité principale il lui associe ?
 LEADERSHIP INSPIRANT ET MOTIVATION DES ÉQUIPES
▪ LES DIFFÉRENTS STYLES DE LEADERSHIP

❖ Un contexte donné,

❖ La maturité de l’équipe

❖ Enjeux du moment.
 LEADERSHIP INSPIRANT ET MOTIVATION DES ÉQUIPES
▪ LES DIFFÉRENTS STYLES DE LEADERSHIP
 LEADERSHIP INSPIRANT ET MOTIVATION DES ÉQUIPES
▪ LES DIFFÉRENTS STYLES DE LEADERSHIP

• Une situation de crise requiert des décisions • Une équipe est démotivée après un échec collectif.
rapides. 1. Quel style ? → Collaboratif ou Coach
1. Quel style ? → Directif 2. Objectif : recréer du lien, réengager
2. Objectif : action immédiate, éviter le émotionnellement
chaos • L’entreprise doit pivoter rapidement sur un
• L’équipe veut innover sur un nouveau produit. nouveau marché.
1. Quel style ? → Participatif 1. Quel style ? → Visionnaire
2. Objectif : intelligence collective, créativité 2. Objectif : aligner les équipes autour d’une
• Une équipe performante doit livrer un projet nouvelle direction claire
critique dans un délai très court. • Un collaborateur compétent manque de motivation
1. Quel style ? → Chef de file individuelle.
2. Objectif : exemplarité, exigence, rythme 1. Quel style ? → Coach
rapide 2. Objectif : développement à long terme,
autonomie
 LEADERSHIP INSPIRANT ET MOTIVATION DES ÉQUIPES
▪ AUTO-ÉVALUATION : TEST DE POSITIONNEMENT DE SON STYLE PERSONNE
 LEADERSHIP INSPIRANT ET MOTIVATION DES ÉQUIPES
▪ Mise en Situation

Déroulé (travail en sous-groupes)

[Link] groupe :
1. Identifie le style de leadership le plus approprié pour
chaque situation.
2. Justifie son choix en lien avec les lignes du tableau
(contexte, compétences, impact).
3. Formule une phrase type que le leader pourrait dire.
[Link] en commun et débat : certains cas peuvent avoir
plusieurs réponses possibles.
 LEADERSHIP INSPIRANT ET MOTIVATION DES ÉQUIPES

Situation 1: Un changement d’organisation majeur Situation 6: Un collaborateur montre du

vient d’être annoncé. L’équipe est déboussolée et potentiel mais manque de confiance en lui. Il a
attend une direction claire. besoin de soutien pour progresser.
Situation 2: Une crise urgente éclate : une rupture Situation 7: Après une fusion, deux cultures
d’approvisionnement risque d’arrêter la production d’entreprise s’affrontent. Il faut créer une nouvelle
sous 24h. Il faut agir immédiatement. dynamique commune.
Situation 3: Une équipe est bloquée par des Situation 8: L’équipe est frustrée par un manque
tensions internes et des conflits personnels non de reconnaissance et exprime un besoin de sens
exprimés. dans son travail.
Situation 4: Un projet d’innovation démarre. Il Situation 9: Une réunion doit trancher
nécessite l’intelligence collective de plusieurs services rapidement entre deux options stratégiques. Le
aux cultures différentes. temps est limité.
Situation 5: L’équipe est très compétente, motivée Situation 10: Un nouveau projet va impacter
et autonome. Le challenge est complexe et les délais fortement les méthodes de travail. L’adhésion
sont courts. collective est cruciale pour réussir.
 THÉORIES DE LA MOTIVATION
▪ MASLOW : PYRAMIDE DES BESOINS

❖ Utilité du modèle
•En management : motiver les collaborateurs
en identifiant à quel niveau se situent leurs
besoins.
•En communication : adapter son discours en
fonction des attentes profondes.
•En développement personnel : prendre
conscience de ses priorités pour mieux évoluer.
 THÉORIES DE LA MOTIVATION
▪ HERZBERG : FACTEURS D’HYGIÈNE VS FACTEURS DE MOTIVATION

❖ Facteurs de motivation
• Leur présence motive profondément et
durablement
• Concernent le contenu même du travail
• Permettent de créer de la satisfaction

❖ Facteurs d’hygiène
• Ne motivent pas à long terme, mais leur
absence démotive fortement
• Concernent les conditions de travail externes
• Permettent d’éviter l’insatisfaction
 THÉORIES DE LA MOTIVATION
▪ HERZBERG : FACTEURS D’HYGIÈNE VS FACTEURS DE MOTIVATION

❖ Améliorer les facteurs d’hygiène

 éviter le mécontentement.
❖ Facteurs d’hygiène ❖ Facteurs de motivation
▪ Salaire, sécurité de l’emploi
❖ Renforcer les facteurs de motivation ▪ Reconnaissance, valorisation
▪ Conditions de travail (bureaux,
▪ Responsabilisation, autonomie
équipements)
=> créer de l’engagement et de la ▪ Possibilités de progression,
▪ Politique de l’entreprise,
d’apprentissage
performance durable. supervision
▪ Intérêt du travail, sens,
▪ Relations avec la hiérarchie ou
accomplissement personnel
les collègues
▪ Réalisation de soi, défis à relever
▪ Équilibre vie pro / vie perso
 THÉORIES DE LA MOTIVATION

Liste d’éléments à trier :

•Reconnaissance
Exercice 1 – Tri de facteurs (Herzberg) •Salaire
Distribue une liste de 15 éléments. En •Conditions de travail
•Sécurité de l’emploi
binômes, les participants doivent les •Sens du travail
classer dans deux colonnes : •Évolution de carrière
•Relation avec la hiérarchie
•Facteurs d’hygiène •Responsabilité
•Facteurs de motivation •Autonomie
•Statut
•Supervision
•Intérêt du travail
•Politique RH
•Réalisation de soi
•Apprentissage
 THÉORIES DE LA MOTIVATION
▪ HERZBERG : FACTEURS D’HYGIÈNE VS FACTEURS DE MOTIVATION
 THÉORIES DE LA MOTIVATION
▪ Exercice 2 – Mise en situation managériale (Herzberg)

Analyser une situation réelle de démotivation .

Situation :
“Une collaboratrice expérimentée exprime de plus en plus de
frustration.
Elle se sent peu valorisée malgré ses efforts. Elle trouve son travail
répétitif, n’a pas eu de formation depuis 2 ans, et se plaint d’un
espace de travail bruyant.”
Tâche du groupe :
[Link] les facteurs d’hygiène absents ou défaillants.
[Link] les facteurs de motivation insuffisamment activés.
[Link] 2 actions concrètes managériales.
 THÉORIES DE LA MOTIVATION
▪ DANIEL PINK : AUTONOMIE – MAÎTRISE – SENS

Trois leviers de la motivation intrinsèque :

❖ Autonomie :
• Le besoin de se sentir acteur de ses choix, de contrôler ses
actions et de décider comment mener à bien ses tâches.
• L’autonomie favorise l’engagement et la créativité.
❖ Maîtrise (Mastery) :
• Le désir de progresser, de développer ses compétences et
d’exceller dans ce que l’on fait.
• La maîtrise est nourrie par un environnement stimulant où l’on
peut apprendre et s’améliorer continuellement.
❖ Sens (Purpose) :
• La volonté de contribuer à quelque chose de plus grand que soi.
• Le sens donne une finalité au travail et renforce l’engagement
quand l’individu perçoit l’impact positif de ses actions.
 THÉORIES DE LA MOTIVATION
▪ DANIEL PINK : Autodiagnostic & partage (Daniel Pink)

Consigne individuelle :
[Link] une note de 1 à 5 pour chacun des 3 leviers :
1. Ai-je de l’autonomie dans mon travail ?
2. Est-ce que je progresse et développe mes compétences ?
3. Est-ce que je comprends le sens de ce que je fais ?
[Link] en binôme : quel levier est le plus présent ? Lequel
manque le plus ?
Débrief : comment un manager peut-il stimuler chacun de ces
leviers pour ses collaborateurs ?
▪ Exercice – Cartes actions (Pink)

• Objectif :
Traduire les 3 leviers de Pink en actions concrètes
de leadership.
• Consigne (en sous-groupes) :
Chaque groupe note un maximum d’actions
concrètes qu’un manager peut mettre en place pour
chaque levier (Autonomie – Maîtrise – Sens)
 THÉORIES DE LA MOTIVATION
▪ QUELS SONT MES MOTEURS DE MOTIVATION AU TRAVAIL ?
 THÉORIES DE LA MOTIVATION
▪ Mise en situation
 THÉORIES DE LA MOTIVATION
▪ QUELS SONT MES MOTEURS DE MOTIVATION AU TRAVAIL ?
 DONNER DU SENS ET ALIGNER LES OBJECTIFS
▪ CLARIFIER LES OBJECTIFS INDIVIDUELS ET COLLECTIFS :
 DONNER DU SENS ET ALIGNER LES OBJECTIFS
▪ CLARIFIER LES OBJECTIFS INDIVIDUELS ET COLLECTIFS : SMART
Un outil de management et de planification permettant de formuler des objectifs clairs, mesurables et atteignables.

S Spécifique Quel est précisément l’objectif ? L’objectif doit être formulé simplement et précisément.

Établir des critères pour mesurer l’évolution. Déterminer

M Mesurable
Comment mesurer les progrès
vers la réalisation de l’objectif ?
les indicateurs permettant d’évaluer le progrès et la
réussite.

L’objectif est-il réalisable compte

A Atteignable tenu des ressources et des
contraintes ?
Vérifier la faisabilité par rapport aux ressources
disponibles.

L’objectif est-il pertinent au regard Déterminer des objectifs réalistes et atteignables .

R Réaliste (ou
Pertinent)
de ceux de l’équipe et de
l’organisation ?
Assurer l’alignement avec les besoins et les stratégies de
l’entreprise.

T Temporel
Quelle est l’échéance prévue pour
atteindre l’objectif ?
Établir un délai de réalisation approprié et une date
d’échéance.
 DONNER DU SENS ET ALIGNER LES OBJECTIFS
▪ CLARIFIER LES OBJECTIFS INDIVIDUELS ET COLLECTIFS : OKR

Les Résultats clés montrent vos

Un Objectif exprime où on veut aller Une Initiative décrit ce que vous
progrès vers votre Objectif.
et donne une direction claire. ferez pour atteindre vos Résultats
Ce sont des résultats mesurables
clés.
nécessaires pour atteindre l’Objectif.
Les Objectifs ne doivent pas être
techniques ni contenir de métrique Ce sont tous les projets et tâches à
Ils contiennent une métrique, avec
– il faut s'assurer que tout le monde mettre en œuvre pour atteindre un
une valeur de départ et une valeur
comprenne où aller. Résultat clé.
cible.
 DONNER DU SENS ET ALIGNER LES OBJECTIFS
▪ CLARIFIER LES OBJECTIFS INDIVIDUELS ET COLLECTIFS : OKR
 DONNER DU SENS ET ALIGNER LES OBJECTIFS
▪ Ateliers pratiques: “Ma mission en une phrase”

Alignement stratégique visuel

▪ Noter sur des post-its :
1. Un objectif actuel
2. Un principal défi
3. Ce qui donne du sens à son travail
▪ Répondre à la question :
“Quelle est la valeur que j’apporte à mon organisation ?”
▪ Rédiger une phrase courte commençant par :
“Ma mission, c’est de…”
 RECONNAÎTRE ET VALORISER LES CONTRIBUTIONS
▪ RECONNAISSANCE FORMELLE, INFORMELLE , RÉCOMPENSE

Reconnaissance informelle Récompense

Reconnaissance formelle
Reconnaissance spontanée, Avantage matériel ou financier
Reconnaissance officielle, organisée naturelle, souvent non planifiée, offert en échange d’une
par l’entreprise selon un cadre précis. venant d’un manager, d’un performance, d’un effort ou d’un
collègue ou d’un client. résultat atteint.
Objectif :
Valoriser les performances de manière Objectif : Objectif :
visible, créer une culture de Renforcer les relations de travail, Motiver par des incitations
reconnaissance partagée. encourager au quotidien, créer tangibles, reconnaître une
une ambiance positive. contribution exceptionnelle ou
atteindre des objectifs
stratégiques.
 RECONNAÎTRE ET VALORISER LES CONTRIBUTIONS
▪ RECONNAISSANCE FORMELLE, INFORMELLE , RÉCOMPENSE

Élément Nature Exemples Finalité

Prix, diplômes,
Reconnaissance formelle Structurée / officielle Visibilité, exemplarité
promotions

Reconnaissance Motivation au quotidien,

Spontanée / relationnelle Merci, félicitations
informelle lien

Bonus, cadeaux, Motivation par la

Récompense Matérielle / financière
avantages gratification
 RECONNAÎTRE ET VALORISER LES CONTRIBUTIONS
▪ BONNES PRATIQUES MANAGÉRIALES POUR VALORISER LES EFFORTS

1. Donner un feedback 2. Mettre en place des

3. Encourager la
positif régulier et rituels d’équipe
reconnaissance entre pairs
spécifique valorisants

4. Offrir des opportunités 5. Célébrer les moments 6. Valoriser les efforts

de développement clés autant que les résultats
 RECONNAÎTRE ET VALORISER LES CONTRIBUTIONS
▪ Jeu de rôle :
Donner un feedback de valorisation à un collaborateur dans
différents contextes

•Rôle 1 : le manager qui donne le feedback

•Rôle 2 : le collaborateur qui reçoit le feedback
•Rôle 3 : l’observateur (note les bonnes pratiques et axes d’amélioration)

Grille d’observation (pour le 3e rôle)

Le feedback est spécifique (situation clairement décrite)
Le ton est bienveillant et authentique
Les mots sont choisis avec soin
Le feedback est formulé en public ou en privé de manière adaptée
Il est tourné vers les comportements et les effets positifs
 RECONNAÎTRE ET VALORISER LES CONTRIBUTIONS
▪ Jeu de rôle :
Donner un feedback de valorisation à un collaborateur dans différents contextes
Scénario 4
Scénario 1
Un salarié discret a fait preuve de rigueur
Un collaborateur a proposé une idée qui a permis de
exceptionnelle sur un rapport complexe.
réduire de 20% les erreurs dans un processus.
Objectif du feedback : souligner la qualité et la
Objectif du feedback : valoriser la prise d’initiative
fiabilité du travail
Scénario 2
Une collaboratrice a pris en main l’accueil de nouveaux arrivants Scénario 5
sans qu’on ne lui demande. Une personne habituellement peu motivée montre un
Objectif du feedback : reconnaître l’engagement spontané regain d’intérêt sur une mission.
Scénario 3 Objectif du feedback : renforcer le comportement
L’équipe a terminé un projet dans les délais malgré une forte positif pour le consolider
pression. Un des membres s’est montré particulièrement solidaire.
Objectif du feedback : mettre en avant l'esprit d’équipe
LEADERSHIP INSPIRANT ET MOTIVATION DES ÉQUIPES
Intelligence Émotionnelle et Gestion du
Stress
LEADERSHIP INSPIRANT ET MOTIVATION DES ÉQUIPES
 INTRODUCTION ET DIAGNOSTIC ÉMOTIONNEL
▪ Activité d’ouverture : L’émotion de la semaine

Grille d’auto-positionnement simple :

“Quelle est mon intelligence émotionnelle aujourd’hui ?

 LES 4 DIMENSIONS DE L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE
▪ INTELLIGENCE EMOTIONNELLE
 LES 4 DIMENSIONS DE L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE
▪ CONSCIENCE DE SOI : IDENTIFIER SES ÉMOTIONS, DÉCLENCHEURS, RÉACTIONS

1. Identifier ses émotions

La conscience émotionnelle est la capacité à reconnaître et à
nommer ce que l’on ressent, au moment où on le ressent.
2. Reconnaître les déclencheurs
Un déclencheur est un événement ou une situation qui
provoque une réaction émotionnelle automatique
3. Observer ses réactions
Nos réactions sont souvent automatiques. Les rendre
conscientes permet de mieux les gérer..
 LES 4 DIMENSIONS DE L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE
▪ GESTION DE SOI : MAÎTRISE DE SOI, CANALISATION, CALME INTÉRIEUR

.
 LES 4 DIMENSIONS DE L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE
▪ CONSCIENCE SOCIALE : EMPATHIE, LECTURE ÉMOTIONNELLE DES AUTRES

▪ Comprendre et ressentir les émotions d'une autre personne comme si on

Empathie les vivait soi-même, tout en conservant une certaine distance pour éviter
de s'identifier et de tomber dans la sympathie.

Lecture
émotionnelle ▪ Observer les signaux non verbaux pour identifier les émotions et
des autres les besoins des autres.

Compréhension ▪ Comprendre les règles et les normes sociales, ainsi que les différents
des contextes facteurs qui peuvent influer sur le comportement et les émotions des
sociaux autres.

Adaptation du
comportement ▪ Être capable d'adapter son comportement et sa communication pour
répondre aux besoins et aux émotions des autres.
 LES 4 DIMENSIONS DE L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE
▪ GESTION DES RELATIONS

Capacité à entretenir des relations positives, à influencer, inspirer,

coopérer, et à résoudre les conflits de manière constructive.

•L’intelligence émotionnelle interpersonnelle

•La maîtrise de la communication verbale et non verbale
•Le leadership bienveillant
 LES 4 DIMENSIONS DE L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE
▪ GESTION DES RELATIONS
Modèle de leadership relationnel
Le leadership relationnel repose sur cinq principes fondamentaux qui s'entrecroisent pour guider une
action collective porteuse de sens (Purposeful), au cœur du modèle.
▪ Inclusif (Inclusive)
•Le leader relationnel s'assure que chacun est écouté, respecté et valorisé, indépendamment de
ses différences. L'inclusion renforce la cohésion, l'engagement et la diversité des perspectives.
▪ Autonomisant (Empowering)
•Il donne aux membres du groupe les moyens d’agir : information, confiance, autonomie.
•Il encourage la prise d’initiative et le développement des compétences.
▪ Éthique (Ethical)
•Les décisions et comportements sont guidés par l’intégrité, la justice et la responsabilité morale.
•L’éthique assure la légitimité et la durabilité de l’action collective.
▪ Orienté processus (Process-Oriented)
▪ Il accorde l’importance à la manière dont les décisions sont prises, les objectifs sont poursuivis
et les relations sont entretenues, autant qu’aux résultats eux-mêmes.
▪ Porteur de sens (Purposeful)
•Le leader agit avec une finalité claire et partagée.
•Le sens donné à l’action est la boussole du groupe.
 LES 4 DIMENSIONS DE L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE
▪ GESTION DES RELATIONS

❖ La communication émotionnelle

Il s’agit d’exprimer ses émotions de manière claire, authentique et

respectueuse, tout en étant à l’écoute de celles des autres.

•Pratiquez la communication assertive (ni passive, ni agressive)

•Utilisez la méthode DESC pour formuler des critiques constructives :

Décrire, Exprimer, Suggérer, Conclure

•Utilisez les émotions comme leviers d’explication, pas comme des

reproches.
 LES 4 DIMENSIONS DE L’INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE
▪ GESTION DES RELATIONS
Étude de cas : application à des situations concrètes en entreprise
 TECHNIQUES DE GESTION DU STRESS

▪ PRÉSENTATION: Le Stress ....en quelques mots

Biologiquement, que se passe-t-il

Quels sont les signes de mon corps dans notre corps lorsque nous
Le stress est un phénomène
qui m’alertent que je suis en sommes face à une situation de
naturel
situation de stress ? stress ?
 TECHNIQUES DE GESTION DU STRESS
▪ SIGNES PHYSIOLOGIQUES, COGNITIFS ET ÉMOTIONNELS DU STRESS
 TECHNIQUES DE GESTION DU STRESS
▪ Respiration en cohérence cardiaque
 TECHNIQUES DE GESTION DU STRESS
▪ OUTIL DE HIÉRARCHISATION DES PRIORITÉS (MATRICE D’EISENHOWER)
 RECONNAÎTRE ET GÉRER SES ÉMOTIONS EN SITUATION
PROFESSIONNELLE
▪ RECONNAÎTRE ET GÉRER SES ÉMOTIONS EN SITUATION PROFESSIONNELLE
 RECONNAÎTRE ET GÉRER SES ÉMOTIONS EN SITUATION
PROFESSIONNELLE
▪ MÉTHODE RULER POUR RÉGULER
 RECONNAÎTRE ET GÉRER SES ÉMOTIONS EN SITUATION
PROFESSIONNELLE
▪ MISE EN SITUATION
 RECONNAÎTRE ET GÉRER SES ÉMOTIONS EN SITUATION
PROFESSIONNELLE
▪ MÉTHODE RULER POUR RÉGULER
Collaboration et Travail d’Équipe
 COLLABORATION ET TRAVAIL D’ÉQUIPE

▪ Brise Glace
 LES ÉTAPES DE DÉVELOPPEMENT D’UNE ÉQUIPE –
MODÈLE DE TUCKMAN
▪ MODÈLE DE TUCKMAN
 LES ÉTAPES DE DÉVELOPPEMENT D’UNE ÉQUIPE –
MODÈLE DE TUCKMAN
▪ ÉTUDE DE CAS
 LES RÔLES EN ÉQUIPE – MÉTHODE BELBIN

▪ LES RÔLES EN ÉQUIPE – LES 9 RÔLES BELBIN

 LES ÉTAPES DE DÉVELOPPEMENT D’UNE ÉQUIPE –
MODÈLE DE TUCKMAN
▪ Ateliers:

• Quiz de positionnement
• Analyse collective : équilibre et déséquilibre des rôles dans une équipe
 RÉSOLUTION DE PROBLÈMES EN GROUPE

▪ Méthode de résolution collaboratives:

 RÉSOLUTION DE PROBLÈMES EN GROUPE

▪ Méthode de résolution collaboratives:

• Mise en situation guidée :

• Débrief : posture, méthode, efficacité du groupe
 GÉRER LES TENSIONS ET LES DÉSACCORDS DANS UNE
ÉQUIPE
▪ IDENTIFIER LES SOURCES DE TENSIONS :
 RÉSOLUTION DE PROBLÈMES EN GROUPE

▪ MÉTHODES DE MÉDIATION INFORMELLE

❖ Méthodes de médiation informelle

• Jeu de rôle : gestion d’un désaccord
entre deux membres d’une équipe projet
COLLABORATION ET TRAVAIL D’ÉQUIPE
Adaptabilité et Gestion du Changement
 ADAPTABILITÉ ET GESTION DU CHANGEMENT

▪ AUTO-POSITIONNEMENT: MA POSTURE ACTUELLE FACE AU CHANGEMENT

 COMPRENDRE LES PHASES DU CHANGEMENT

▪ MODÈLE DE KÜBLER-ROSS
 COMPRENDRE LES PHASES DU CHANGEMENT

▪ MODÈLE DE ADKAR
 COMPRENDRE LES PHASES DU CHANGEMENT

▪ APPROCHE ÉMOTIONNELLE VS ORGANISATIONNELLE

• Étude de cas : Changement organisationnel récent → lecture des réactions selon les deux modèles
 IDENTIFIER ET DÉPASSER LES RÉSISTANCES AU
CHANGEMENT
▪ TYPES DE RÉSISTANCES
 IDENTIFIER ET DÉPASSER LES RÉSISTANCES AU
CHANGEMENT
▪ SYMPTÔMES VISIBLES ET CAUSES INVISIBLES
 IDENTIFIER ET DÉPASSER LES RÉSISTANCES AU
CHANGEMENT
▪ MISE EN SITUATION

Développer un mindset de croissance

 DÉVELOPPER UN MINDSET DE CROISSANCE

▪ DÉVELOPPER UN MINDSET DE CROISSANCE

 DÉVELOPPER UN MINDSET DE CROISSANCE

▪ DÉVELOPPER UN MINDSET DE CROISSANCE

 DÉVELOPPER UN MINDSET DE CROISSANCE

▪ CROYANCES LIMITANTES

Des convictions négatives, souvent inconscientes, qui nous

freinent, sabotent notre motivation ou nous empêchent d'agir.

Elles provoquent :
• auto-sabotage
• procrastination
• stress ou peur de l’échec
• blocages dans la prise de décision
 DÉVELOPPER UN MINDSET DE CROISSANCE

▪ CROYANCES RESSOURCES

Des convictions positives qui nous donnent confiance, nous

motivent et nous permettent de progresser.

Elles agissent comme des leviers pour développer le potentiel.

Elles favorisent :
• l’estime de soi
• l’action
• la résilience
• la croissance personnelle et professionnelle
 DÉVELOPPER UN MINDSET DE CROISSANCE

Atelier en sous-groupes : relecture de situations “bloquantes” avec un regard de croissance

 COMMUNIQUER EFFICACEMENT PENDANT LE
CHANGEMENT
▪ COMMUNIQUER EFFICACEMENT PENDANT LE CHANGEMENT
 COMMUNIQUER EFFICACEMENT PENDANT LE
CHANGEMENT
▪ COMMUNIQUER EFFICACEMENT PENDANT LE CHANGEMENT
Jeux de rôles
Créativité et Innovation
 COMMUNIQUER EFFICACEMENT PENDANT LE
CHANGEMENT
▪ TECHNIQUES DE CRÉATIVITÉ – BRAINSTORMING

▪ But: Stimuler l’imagination créatrice d’un groupe de personnes sur un

sujet.
▪ Domaine d’application: - résolution de problèmes (Recherche d’idées,
de causes, de faits, de solutions..)

• Méthode :
- Constituer un groupe pluridisciplinaire de toute catégorie sociale ou
professionnelle
- Rappeler les règles d’or
- Enoncer le sujet, le thème à traiter sous forme de question, l’expliquer et
l’afficher sur un tableau
- Chaque participant donne des idées à tour de rôle et les écrits
 COMMUNIQUER EFFICACEMENT PENDANT LE
CHANGEMENT
▪ TECHNIQUES DE CRÉATIVITÉ – BRAINSTORMING
• Règles d’or:
- Tout dire
- En dire le plus possible
- Ne pas commenter ou critiquer ou censurer les idées émises
- Ne pas formuler d’idée sous forme de question mais de solution
- Eviter les termes trop vague comme «assez », « peu », « très »,
« beaucoup » et préférer des termes quantifiables.
- Ne pas arrêter le brainstorming trop tôt
- Renouveler plusieurs fois un brainstorming sur le même thème
- Procéder à l’aide de post-it
 COMMUNIQUER EFFICACEMENT PENDANT LE
CHANGEMENT
▪ TECHNIQUES DE CRÉATIVITÉ – MIND MAPPING
 COMMUNIQUER EFFICACEMENT PENDANT LE
CHANGEMENT
▪ TECHNIQUES DE CRÉATIVITÉ – SCAMPER
 COMMUNIQUER EFFICACEMENT PENDANT LE
CHANGEMENT
▪ TECHNIQUES DE CRÉATIVITÉ – ATELIERS
 CRÉER UN ENVIRONNEMENT PROPICE À L’INNOVATION

▪ LES 3 DIMENSIONS D’UN CLIMAT PROPICE À L’INNOVATION

1. La 3. La
2. La Vitesse
Diversité Bienveillance

Réagir
Diversité des Créer un climat
rapidement aux
profils de confiance
changements

Prendre des
Diversité des Encourager le
décisions
idées soutien mutuel
efficaces

Reconnaître et
Diversité des Tester et
récompenser
expériences expérimenter
l'innovation
 CRÉER UN ENVIRONNEMENT PROPICE À L’INNOVATION

▪ ÉTUDE DE CAS DES ENTREPRISES INNOVANTES

 GÉRER L’ÉCHEC ET ENCOURAGER LA PRISE DE RISQUE
MESURÉE
▪ GÉRER L’ ÉCHEC
 GÉRER L’ÉCHEC ET ENCOURAGER LA PRISE DE RISQUE
MESURÉE
▪ LES CONDITIONS D’UNE PRISE DE RISQUE “MESURÉE” :

1. Cadrage clair
Définir un cadre sécurisant avant d’agir :
• Objectifs précis : Pourquoi prend-on ce risque ?
• Limites acceptables : Quelles sont les marges d’erreur tolérées ?
• Règles du jeu partagées : Qu’a-t-on le droit d’essayer ? Quelles sont les ressources allouées ?
• Responsabilisation des acteurs
Le cadrage permet de limiter l’incertitude tout en laissant une marge de manœuvre.
2. Feedback régulier
S’assurer d’un retour d’information continu :
• Évaluer l’impact des actions en temps réel
• Corriger le tir rapidement en cas de déviation
• Apprendre de l’expérience, y compris en cas d’échec
Le feedback transforme la prise de risque en opportunité d’apprentissage.
3. Expérimentation contrôlée
Tester à petite échelle avant de généraliser :
• Prototypage, test-pilote, expérimentation terrain
• Droit à l’erreur mais obligation d’apprentissage
• Observation des résultats sans pression de performance immédiate
L’expérimentation permet d’explorer des solutions nouvelles sans compromettre la stabilité globale.
 CRÉATIVITÉ ET INNOVATION

▪ ATELIER DE BRAINSTORMING COLLECTIF – GÉNÉRER DES IDÉES INNOVANTES

Bilan du module
Merci de votre attention