Epreuve : Management-Gestion.

Epreuve : Management-Gestion. 1
Présentation de l’entreprise: 2
Diagnostic externe: 3
Diagnostic interne: 6
Facteur Clé de Succès/ Avantage concurrentiel/ DAS: 8
Position concurrentielle: 8
Parties prenantes et leurs attentes: 9
Responsabilité sociétale de l’entreprise: 10
Gouvernance d’entreprise: 11
Choix stratégiques: 12
I-Stratégie Corporate: 12
Spécialisation/Diversification/ Recentrage: 12
Modalités de croissance: Modes de développement. 15
Externalisation/Sous-traitance:* 17
Stratégie d’internationalisation : 18

II-Stratégie Business: 19
Domination par les coûts: 19
Différenciation: 19
Focalisation: 20

Stratégie et structure: 21
Alignement stratégique du SI: 22
Gestion des RH: 25
Logistique: 29
Notions ++ : 30
Marketing: 39
Politique du Prix: 40
Politique du Produit: 41
Gestion des marques: 43
Politique de Communication: 44
Politique de Distribution: 45
GESTION: 48

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 Présentation de l’entreprise:

Finalité: Peter Drucker affirme que la maximisation des bénéfices ne peut être la seule finalité de
l'entreprise. La recherche de la satisfaction des salariés et des clients fait partie des finalités
sociales que l'entreprise se doit d’intégrer.

Correspond à la raison d’être de l’entreprise et donne une ligne directrice au projet. C’est aussi
l’orientation à LT de l’activité de l’entreprise, elle quitte l’action des dirigeants et fournit un cadre
d’action à l’ensemble des collaborateurs. Elle est l’ensemble des aspirations et missions
générales de l’entreprise à LT, elle se décline en :

-finalité économique : assurer la pérennité de l’entreprise, sa puissance et croissance: augmenter

parts de marché (satisfaire le client P.D) dégager un bénéfice pour survivre pour une PME, ou pour
pouvoir distribuer des dividendes aux propriétaires.

-finalité sociale : prise en compte de la dimension humaine permettant aux collaborateurs de

s’épanouir sur le lieu du travail: épanouissement du personnel, création d’emplois, assurer des
formations, loyauté envers les partenaires.

-finalité sociétale : prise en compte de la dimension écologique dans la production: utilisation des
énergies renouvelables, prise de responsabilité envers toutes les parties prenantes (RSE), produire
des biens non nocifs pour la société en allant au-delà des obligations légales en matière de
sécurité.

NB: A CT la finalité sociale dégrade rentabilité de l’entreprise, et baisse la finalité financière.

A M-LT ce sont les investissements et les formations qui améliorent image de marque de
l’entreprise.

Métiers: Martinet: Ensemble de savoirs et savoirs-faire permettant à l’entreprise de satisfaire une

demande avec une offre adaptée.

Vocation: Métiers + Missions.

Objectif: (opérationnel, accessible à CT) Définit dans le temps et quantifie le ou les buts que se
fixe l’entreprise. C’est un outil de pilotage qui peut être modifié au cours de l’activité.

But: Résultat général exprimant la finalité de l’entreprise sans précision d’horizon temporel et de
données quantitatives.

Identité: Ensemble de caractéristiques qui distinguent une entreprise d’une autre à savoir son
origine, ses valeurs, son savoir-faire développé avec le temps, ses croyances, attitude…
Van Rekom et alii: La présentation de soi d’une entreprise, repérable dans les indices qu’elle
offre d’elle-même par son comportement, sa communication…
Melewar et Jenkins (2002): elle constitue un actif stratégique intangible car permet à l’entreprise
de disposer d’un avantage concurrentiel: l’offre d’une entreprise sans identité sera mal identifiée
par le client.

Mission: Exprime l’apport de l’entreprise à ses parties prenantes. Sert à définir, de la façon la plus
claire possible, la raison d’être de l’entreprise ou ce pourquoi elle existe. Elle est la réponse à la
question « A quel besoin fondamental répondons-nous? » ou encore « Quel est notre champ
d’action spécifique? ». La mission précise ce que fait l’entreprise et ce qu’elle ne fait pas.
Elle permet d’attirer la clientèle cible, et au client potentiel de comprendre l’offre qui correspond à
son besoin. Elle permet aussi aux dirigeants de l’entreprise et aux employés d’avoir un objectif
commun et de travailler dans la même direction. Elle peut même aller jusqu’à définir une culture
d’entreprise, faire connaître ses valeurs et créer un sentiment d’appartenance.

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Culture: [Link]: la culture d’une organisation est l’ensemble des manières de penser, de sentir,
de se comporter et d’agir communes aux membres de cette organisation.
Elle est primordiale pour permettre à l’entreprise de se différencier. En interne, elle est source de
cohésion et de motivation des collaborateurs et favorise leur implication, et elle limite les conflits.
Auprès des clients, elle véhicule une image positive et elle peut développer un sentiment de
proximité avec l’entreprise voire devenir un critère de choix.

NB: Risques: -conduire à une incompréhension des décisions si celles-ci ne sont pas adéquates
avec la culture.
-empêcher l’entreprise de rester ouverte et à l’écoute vis-à-vis de l’extérieur.
-implique un recentrage sur soi-même, laissant alors échapper des opportunités importantes à
saisir.
-frein au changement et une source de démotivation des collaborateurs.
-peut entraîner l’élimination des sous-cultures dans l’entreprise en restreignant la gamme des
valeurs internes.
-peut être un frein à une fusion, voire une contrainte forte en cas de fusion d’entreprises ayant des
valeurs très différentes.
-peut être difficile à gérer lorsque l’entreprise a une dimension internationale.

Vision: La projection dans l’avenir de l’entreprise (LT) à travers la fixation de buts et objectifs à CT.
Modifiable afin de s’adapter aux circonstances conjoncturelles et internes.

Valeurs: Ensemble des principes moraux qui créent des avantages aux parties prenantes (clients,
salariés, citoyens…) : respect de l’environnement, d’autrui, tolérance…

Performance globale: -performance économique: pérennité.

-performance financière: atteindre des objectifs financiers (efficacité) avec le moindre de
ressources (efficience).
-performance sociale: (vis-à-vis des salariés) politique de rémunération attractive; conditions de
travail; promotion; développement des compétences; employabilité.
-performance sociétale: (vis-à-vis de la société) respect de l’environnement; assurer un
développement durable; respect des droits des citoyens; exercice des activités licites;
financement des activités à caractère d’intérêt sociétale (mécénat); paiement d’impôts; respect
des règles éthiques (transparence).

Diagnostic externe:

« L’environnement de chaque entreprise demeurant instable et incertain, il est nécessaire pour X de

veiller et d’analyser l’écosystème dans lequel celle-ci évolue. Le diagnostic externe consiste ainsi à
évaluer la situation de l’entreprise afin d’identifier ses possibilités de survie et de développement.
Ainsi, le terme « environnement » de l’entreprise regroupe deux sphères: le macro-environnement
qui est l’environnement global de l’entreprise au sein duquel celle-ci évolue, qui lui est imposé, et
sur lequel elle ne peut agir, et le micro-environnement qui est l’environnement proche de l’activité
de l’entreprise et sur lequel elle détient un pouvoir d’action. »

« Pour analyser l’environnement de l’entreprise, il s’agit d’utiliser la méthode PESTEL comme

méthode d’analyse du macro environnement afin d’en dégager les opportunités et les menaces. »

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Variables. Opportunités. Menaces.

Politique. Politique fiscale, commerce extérieur, ou protection sociale, politique monétaire.

• Stabilité: climat de confiance favorable aux affaires.
• Fiscalité: confiscatoire ou attractive.
• Politique commerciale: degré d’ouverture ou protectionnisme limitant les
débouchés.
• Protection sociale: coût du travail—> compétitivité, mais soutient la
demande et le PA.

Economique. Taux de croissance, taux d’intérêts, politique chômage, imposition, inflation.

• Contexte post-crise: économie mondiale influencée par une croissance molle.
• Pouvoir d’achat: baisse favorable au low-cost.
• Taux d’intérêt: conditionne le financement des investissements.
• Taux de chômage: impacte la demande et PA.
• Inflation: coût de production des entreprises—> marges bénéficiaires
(rentabilité); PA des ménages; importations (moins chères) et
exportations ( détérioration du solde commercial).
+ dépréciation monétaire allégeant le coût des emprunts (
investissement—> relancer la consommation.)
• Déflation: report des décisions de consommation—> demande; taux
d’intérêt réel: renchérissement de la dette.

Socio-culturel. Répartition des revenus, démographie, mortalité, style de vie, éducation, eco-
friendly, consommation collaborative;
• Niveau d’éducation: qualification des travailleurs, cible de consommateurs
visée.
• Démographie.
• Modes de consommation: essor de consommation responsable et
collaborative.

Technologique. Brevets, transferts technologiques, coûts de l’énergie.

• Nécessité d’une vieille technologie.
• Risque d’imitation induit par la facilité d’accès.
• Augmentation des coûts de R et D.
Ecologique. Recyclage, formation, sécurité, réglementation.
• RSE.
• Problématiques environnementales.
• Fiscalité écologique.
Légal. Expert, douane, droit des contrats.
• Droit du travail.
• Normes écologiques et sanitaires.

« Afin d’avoir une analyse complète de l’environnement de l’entreprise, il s’agit de mobiliser la

méthode des 5+1 forces de PORTER comme méthode d’analyse du micro environnement. En effet
selon Michael Porter, pour créer un avantage concurrentiel, l’entreprise doit faire face à la pression
de ses clients, ses fournisseurs, et des pouvoirs publics, ainsi que la menace de ses concurrents
réels et futurs et aussi des produits de substitution. »

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Forces Opportunités. Menaces.
concurrentielles.

Intensité • Taux de croissance de marché: maturité —> concurrence.

concurrentielle. • Nombre, taille des concurrents.
• Parts de marché.
• Existence de barrières à la sortie (accords sociaux, actifs difficilement
cessibles).

Menace des • Attractivité du secteur:

nouveaux entrants. - Sous capacité (non saturé).
- Forte demande.
- Marge bénéficiaire.
- taux de croissance des ventes.
• Barrières à l’entrée:
- Barrières financières: intensité capitalistique, économies d’échelles.
- Barrières commerciales: image de marque, dépenses de communication,
accès aux réseaux de distribution.
- Barrières organisationnelles: maîtrise d’une technologie, RH qualifiées,
brevets, expérience, relation avec fournisseurs et distributeurs.
- Tactiques de dissuasion: politique commerciale agressive, ombrelle de prix,
offre différenciée, gamme étendue.

Menace des • Degré de substituabilité.

substituts. • Capacité à assurer même rapport qualité/prix.
• Convergence et innovation technologique.
Pouvoir de • Concentration des fournisseurs.
négociation des • Fournisseurs en concurrence.
fournisseurs. • Clients Nombreux et dispersés.
• Facilité de transfert.
• Notoriété du fournisseur.
• Offre standardisée.
- Pour pouvoir des fournisseurs: achats groupés, intégration vers l’amont.

Pouvoir de • Capacité du client à réaliser l’activité en interne.

négociation des • Concentration des clients.
clients. • Clients nombreux et dispersés.
• Notoriété de l’entreprise.
• Offre standardisée.
• Coût de substitution du fournisseur.

Pouvoir de l’Etat. • Degré de dépendance de l’entreprise des pouvoirs publics: subventions,

exonérations fiscales, protection…
• Faille de l’entreprise ou poids du secteur.
• Lobbying, syndicats d’entrepris—> pressions sur les pouvoirs publics (Medef).

« Le marché du X est en perpétuel développement et demeure très concurrentiel. Il est composé

de nombreux acteurs mais n’est pas frappé par de grandes menaces. L’essor du X est un nouveau
relais de croissance sur ce marché et l’élargissement du portefeuille d’activité de X qui se
diversifient dans X contribue à renforcer la concurrence du marché, les consommateurs X, sont
exigeants et en quête de qualité ».

NB: Limites: Outil statique, non systémique, ignorant les marchés potentiels.

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 Diagnostic interne:

« Pour déterminer les éléments essentiels du diagnostic interne, nous allons utiliser la méthode des
Ressources de Penrose et l’analyse de Hamel et Prahalad des compétences, afin de mettre en
évidence celles qui constituent des atouts et celles représentant des faiblesses. Les ressources
peuvent être définies comme des actifs détenus par l’entreprise qui lui permettent de développer
des stratégies susceptibles d’améliorer sa performance. La compétence désigne la capacité à
déployer ces ressources de manière optimale afin de créer un avantage concurrentiel ».

R&C. Forces. Faiblesses.

Ressources tangibles:
Ressources. • Ressources physiques:
- Caractéristiques du système de production.
- Impact sur le coût et la qualité.
—>Equipements, site de production, commercialisation, stocks.
• Ressources financières:
- Activité de l’entreprise.
- Structure financière.
- Rentabilité économique et financière.
- Endettement.
- Sources de financement.
- Portefeuille d’activité varié.
• Ressources humaines:
- Analyse des effectifs: structure, évolution, pyramide des âges.
- Climat social.
- Qualification.
- Motivation, implication.
Ressources intangibles:
• Ressources technologiques:
- Efforts en RetD.
- Brevets.
- Dépenses en RetD.
• Ressources organisationnelles:
- Management participatif.
- Structure de l’entreprise.
- Prise de décision.
- Flexibilité/ Rigidité.
• Ressources mercatiques:
- Notoriété.
- Image de marque.

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R&C. Forces. Faiblesses.

Compétences. • Compétences en finance:

- Capacité à gérer le BFRE.
- Capacité à placer l’excédent brut de trésorerie.
- Capacité à repérer les projets rentables.
- Capacité à rééquilibrer la situation financière.
• Compétences en marketing:
- Capacité à identifier précisément les besoins de différentes catégories de
clients + proposer une offre adaptée.
- Capacité à percevoir voire anticiper les changements des attentes du marché.
• Compétences managériales:
- Capacité à diriger l’entreprise (leadership).
- Contrôle interne.
- Capacité à mobiliser le personnel.
- Circulation de l’information.
- Détermination d’une stratégie pertinente.
• Compétences en GRH:
- Capacité à motiver+ impliquer+ mobiliser les salariés.
• Compétences organisationnelles:
- Capacité à coordonner entre différentes unités organisationnelles.
• Compétences relationnelles:
- Développer des relations de partenariats.
• Compétences en SI:
- Capacité à collecter + sélectionner + analyser l’information pertinente de
manière à soutenir la prise de décision stratégique et opérationnelle.
• Compétences techniques:
- Maîtrise la fabrication d’un produit, innovation, techniques de vente.

NB:
• Wenerfelt et Barney: considèrent que l’avantage concurrentiel auquel une entreprise peut
prétendre dépend des spécificités de celle-ci et plus précisément de la combinaison unique de
ses ressources et compétences.
• Amit et Shoemaker: « les actifs stratégiques sont l’ensemble des ressources et capacités de
l’entreprise qui sont difficiles à vendre et à imiter, appropriables et spécialisés ».
• Barney: le modèle VRIN ou VRIST : Une entreprise pourra d’autant mieux bâtir un avantage
concurrentiel que ses ressources et ses compétences respecteront 6 conditions :
- Valorisables: tirer parti d’opportunités du marché + neutraliser une menace de l’environnement.
- Rareté: un nombre limité seulement de firmes peuvent y avoir accès: si les ressources et les
compétences sont facilement accessibles, elles ne constituent pas un avantage concurrentiel
durable.
- Non-imitable: afin d’empêcher les concurrents de répliquer la stratégie.
- Non-substitution: difficile de trouver des alternatives à un ensemble de ressources et de
compétences, capables de maintenir l’avantage concurrentiel (brevets, savoir-faire spécifique,
innovation régulière).
- //Non-transférabilité: La transférabilité d’une ressource ou d’une aptitude est liée au fait qu’elle
peut faire l’objet d’un échange sur le marché (usage particulier d’un équipement en faveur d’un
client particulier, savoir-faire humain particulier, complémentarité des ressources utilisées).
• Hamel et Prahalad: distinguent les compétences générales (capacités à gérer les processus de
finalisation, d’organisation, d’animation, de contrôle et d’information, soit les compétences
managériales générales), compétences spécifiques (capacités à gérer les différentes fonctions
comme R&D, production, marketing…), et les compétences transversales (capacités à gérer les
processus internes comme la gestion de la qualité et externes comme les relations avec les
partenaires: fournisseurs distributeurs…).

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 Facteur Clé de Succès/ Avantage concurrentiel/ DAS:
• Un facteur clé de succès est un élément à caractère commercial ou technologique que
l’entreprise doit maîtriser pour réussir dans une activité donnée, afin d’être performante et
d’avoir un avantage concurrentiel sur un DAS. Identifier les FCS régissant le secteur permet de
comprendre sur quels leviers agir pour être performant.
+Assure la survie de l’entreprise sur le secteur.
+ Hamel et Prahalad considèrent que les compétences distinctives ( perçu par le client, unique,
difficilement imitable, durable) sont la source de l’avantage concurrentiel.

+ « A partir de l'analyse des ressources & compétences de Hamel et Prahalad et Penrose

on en déduit que les FCS du DAS du X sont : notoriété de la marque, système du Field
Management, qualité de la prestation, réseau de distribution, diversité de l'offre, force
relationnelle, fidélisation des salariés, innovation, logistique, qualité, fiabilité, sécurité,
SAV…»

+ Permet à l’entreprise de proposer une offre spécifique de performance supérieure qui résulte de
la maîtrise de FCS et de compétences distinctives.

• Un avantage concurrentiel est un facteur de réussite que l’entreprise doit maîtriser mieux que la
concurrence pour pouvoir en tirer une meilleure position sur le marché :durable, identifiable, et
défendable.
+ Permet à l’entreprise de proposer une offre spécifique de performance supérieure qui résulte de
la maîtrise des FCS et de compétences distinctives.

• Analyse de portefeuille : C’est l’ensemble des domaines d’activité de l’entreprise. L’idée de

considérer les différents DAS comme éléments d’un portefeuille implique l’idée d’une gestion de
cette diversité et d’une recherche de cohérence et de complémentarité entre les DAS de
l’entreprise, en considérant leurs cycles de vie et les flux financiers générés.

• Un DAS est un ensemble de biens et services homogène. Généralement les DAS partagent les
mêmes ressources, la même clientèle et satisfont le même besoin. Chaque DAS regroupe alors
un ensemble homogène d’activités impliquant des ressources, des compétences et des savoir-
faire distincts répondant à un besoin précis sur un marché particulier.

Position concurrentielle:
• Nature de la position:
-dominante : marge de manœuvre considérable + contrôle des concurrents.
-forte : indépendance d’actions.
-défendable : résultats qui lui permettent de se maintenir = souffre de concurrence, peut
difficilement améliorer sa position.
-marginale : résultats insuffisants, quelques chances de s’en sortir si elle réagit.

• Evolution de la position:

—>Modèle du cycle de vie:

-la phase de lancement : concurrence faible, taux de croissance moyen, résultat et flux de
trésorerie négatifs (avantage concurrentiel technologique).
-la phase de développement : ventes de développement, attire les concurrents, résultats
s’améliorent (avantage concurrentiel = implantations commerciales).
-la maturité : stabilisation des ventes, concurrence nombreuse et marges baissent.
-le déclin : ventes baissent et concurrents faibles disparaissent (avantage concurrentiel = maîtrise
des coûts).

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—>Effet d’expérience: C’est le fait que le coût unitaire diminue d’un pourcentage constant à
chaque doublement de l’expérience de l’Es. L’expérience est mesurées par la production cumulée
du produit concerné. Ce phénomène est observable dans l’industrie.
-Outils pour profiter de l’effet d’expérience : économies d’échelle; effet de taille (permet aux
grandes entreprises de négocier tarifs quand elles achètent en grande quantité); effet
d’apprentissage; effets de synergies; innovation.

—>Matrice BCG: Permet d’évaluer l’équilibre du portefeuille d’une entreprise et permet de

positionner les activités selon deux dimensions: le taux de croissance du marché (dynamisme de
l’activité); la part de marché relative (mesurée par son poids relatif par rapport à son principal
concurrent). Il permet aussi d’orienter les décisions stratégiques, en s’appuyant sur l’idée que
chaque produit est appelé à devenir vache à lait, afin d’avoir les moyens de maintenir sa position
en ce qui concerne les vedettes et d’investir massivement pour développer les parts de marché
des produits dilemmes qu’elle a décidé de conserver.

Parties prenantes et leurs attentes:

• Tout groupe ou catégorie de personnes concernées par les décisions de l’entreprise et dont les
intérêts sont pris en compte, dans le cadre de la gouvernance de l’entreprise.
• Elles peuvent influencer ou être affectées, directement ou indirectement, par les décisions
prises dans une entreprise, Freeman (1984).
-parties prenantes internes: dirigeants, salariés, actionnaires, syndicats.
-parties prenantes externes: fournisseurs, clients, institutions financières, collectivités territoriales,
Etats, ONG, associations défense des consommateurs et de l’environnement.
• Conte-pouvoir: groupement organisé agissant pour limiter le pouvoir d’un décideur. Les parties
prenantes d’une entreprise exercent un contre-pouvoir lorsqu’elles estiment que les décisions
prises par les dirigeants de l’entreprise portent atteinte à leurs intérêts.
—>Pour Cyert et March les parties prenantes ont des objectifs souvent contradictoires. La
prise de décision est le résultat de l’ensemble des pouvoirs exercés par l’ensemble des parties
prenantes. Le rôle du décideur est de faire converger les opinions vers un objectif commun.
—>Selon la théorie des jeux de pouvoir et de contre-pouvoir de Crozier, celui qui détient le
pouvoir peut influencer les autres, les contraindre à agir, jouer sur leurs incertitudes, afin de
n’obtenir dans sa relation avec ces derniers que les décisions prises lui soient favorables. Ainsi,
l’individu qui possède ce pouvoir dispose d’une marge de manœuvre bien plus importante que
ceux qui s’en retrouvent dépourvus. Cela permet à l’individu d’obtenir la satisfaction de ses
intérêts propres.

Rôles, attentes, moyens d’action.

Actionnaires. -Décisions stratégiques doivent assurer leur pérennité.

-Ils apportent les fonds propres.
-Attente de dividendes.
-Ils suivent le niveau de dividende versé et l’évolution de la valeur du groupe.
+Peuvent vendre les actions, révoquer les dirigeants, utiliser leur droit de veto
lors des votes en AG.

Salariés. -Ils contribuent à l’activité et au bon fonctionnement de l’entreprise.

-Attente d’une rémunération et de conditions de travail intéressantes.
-Concernés par la politique d’emploi de l’entreprise.
-Sensibles à la politique de rémunération.
+Grève totale ou partielle, information vers la presse, attaque en justice.

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 Rôles, attentes, moyens d’action.

Clients (+ associations -Ils contribuent à la réalisation des objectifs (CA).

de consommateurs). -Attente concernant les prix, la qualité, la sécurité des B et S, et les délais.
-Préoccupations environnementales et sociales.
+Boycotter les produits; mener actions en justice; informer les populations
locales clientes; alerter l’opinion internationale; diffuser les résultats d’enquête
dans la presse.

Pouvoirs publics. -Etat et collectivités locales fournissent des services publics: infrastructures,
sécurité, éducation.
-Attente de paiement des impôts, taxes et cotisations sociales.
-Répercussions sur la politique d’investissement de l’entreprise, politique
d’emploi, de prix.
+Modifier la réglementation, réprimer, modifier la fiscalité.

Fournisseurs. -Apport des biens et services dont l’entreprise a besoin.

-Attente concernant le prix, volume des ventes et solvabilité de l’entreprise,
commerce équitable.
+ Modifier les prix, arrêter de proposer les produits demandés.

Banques. -Assurent le financement de l’activité de l’entreprise.

-Attente concernant le remboursement des sommes empruntées ainsi que le
paiement d’intérêts.

Dirigeants. -Rémunération, prestige, enracinement, pouvoir.

+Dilution de capital, manipulation comptable ( DPA: Dividendes/ Nombre
d’actions).

Responsabilité sociétale de l’entreprise:

• « Concept dans lequel les entreprises intègrent les préoccupations sociales, environnementales,
et économiques dans leurs activités et dans leurs interactions avec leurs parties prenantes sur
une base volontaire. » Commission Européenne.

• Responsabilité des entreprises à l’égard de l’ensemble de leurs parties prenantes internes

(salariés, dirigeants, actionnaires,..), et externes (fournisseurs, clients, partenaires, banquiers,
collectivités..).

—> Contribution de la RSE à la gestion des risques: Face à la montée des risques désormais
globaux, multidimensionnels (économiques, géopolitiques, environnementaux, sociétaux,
technologiques) et interdépendants donc systémiques, qui ont des répercussions sur l’ensemble
des parties prenantes, et constituent un frein majeur de la croissance dans l’entreprise, la RSE
tend vers une prise en compte de plus en plus étroite des parties prenantes autours d’enjeux
partagés, voire vers une « co-gestion des risques », lui permettant de mieux identifier et donc de
mieux maîtriser les risques auxquels elle pourrait être confrontée, mais aussi d’agir plus
efficacement pour réduire son empreinte, mieux s’adapter aux nouveaux défis et dégager de
nouvelles opportunités.
+ Darren D. Lee et Robert W. Faff en utilisant le Dow Jones Sustainability Index (qui permet de
distinguer les entreprises les plus engagées dans la RSE) montrent que les entreprises les plus
engagées sont soumises à un risque inférieur et qu’au contraire, les entreprises qui ne se
distinguent pas par la qualité de leur politique RSE présentent un risque supérieur.
“Corporate Sustainability Performance and Idiosyncratic Risk: A Global Perspective”, The
Financial Review, 2009.
—> Assurer la pérennité de l’entreprise: sources d’approvisionnement…
—> Répondre aux attentes des parties prenantes: transparence sur l’intégration de leurs
préoccupations.

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NB: l’enjeu de la RSE est d’adopter un nouveau modèle organisationnel en phase avec le Sustainable
management.; permettant à l’entreprise de maîtriser les risques environnementaux, sociaux et de
gouvernance, d’assurer son approvisionnement en matières premières de manière plus responsable,
mais aussi de s’assurer une meilleure adhésion sociale à ses activités, afin de fidéliser, motiver,
innover, se différencier, accéder à de nouveaux marchés, réaliser des économies, favoriser
l’adhésion à ses valeurs.

Gouvernance d’entreprise:
• Selon Bouquin et Kuszla la gouvernance est l’ensemble des dispositifs qui ont pour fonction
de délimiter le pouvoir de ceux qui se voient déléguer des droits de décision.
• La gouvernance est l’ensemble des mécanismes permettant de contrôler et réguler le
comportement des dirigeants de l’entreprise.
• Ensemble des relations entre la direction d’une entreprise, son conseil d’administration, ses
actionnaires et les autres parties prenantes.

• Modèle de gouvernance shareholder: Le mode de gouvernance le plus ancien. Il privilégie les

intérêts des actionnaires car il leur permet d’avoir une vision précise des actions des managers
et de valider leur activité. L’idée est de limiter les abus de pouvoir des actionnaires et de mettre
en place un équilibre entre le pouvoir du dirigeant et celui de l’actionnaire. Les entreprises sont
poussées à améliorer leur rentabilité et doivent expliquer leurs stratégies: accroître la valeur
actionnariale.
—> Spécificités: Stratégies de recentrage, délocalisation, externalisation, plan de
restructuration+licenciements, recours à l’endettement, politique extensive de distribution des
dividendes, politique de rémunération indexée sur le résultat ou le cours boursier.

• Modèle de gouvernance stakeholder: Cadiou et Morvan: repose sur une vision plus réaliste de
l’entreprise car prend en compte l’ensemble des parties prenantes. L’idée est de défendre
l’intérêt de l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise dont le bien-être est affecté par les
décisions de l’entreprise. Attention est portée aux intérêts légitimes des parties prenantes dans
la mise en place des structures, dans les prises de décisions. L’entreprise en plus d’un objectif
de rentabilité, veille à son impact sur l’environnement, s’investit dans la société civile, développe
une vision citoyenne face aux consommateurs.

• Modèle de gouvernance familiale: Une forte implication de la famille dans le management.

Génère des coûts d’agence faibles car les objectifs des actionnaires et des dirigeants sont
identiques. L’entreprise a une vision sur le long terme : la stratégie, la politique d’investissement
et la gestion sont inscrites dans la durée. Les actionnaires cherchent à assurer la pérennité de
l’entreprise. Les bénéfices sont prioritairement consacrés à l’autofinancement, grande capacité
de l’investissement des cash-flows générés par l’entreprise, taux de distribution relativement
faible. Les prises de décisions sont plus faciles grâce à la courte chaîne de gouvernance
pouvant favoriser l’innovation. Implique une gestion en « bon père de famille » (recherche
d’économies, échelle des salaires resserrée), ainsi qu’un management souvent paternaliste et
une importance forte des valeurs éthiques que l’entreprise s’efforce de pérenniser au cours du
temps (mise en place d’un actionnariat salarié et responsabilisation des collaborateurs). Repose
sur une motivation accrue du personnel car porté par un sentiment d’appartenance l’entreprise
fort; le personnel soutient les dirigeants dotés d’une forte légitimité, s’efforçant d’éviter d’éviter
tout licenciement.
+ Risque de conflits familiaux ou intergénérationnels(nomination de dirigeants, distribution des
dividendes, choix stratégiques financiers tels que la diversification, le taux de croissance, le
levier d’endettement, l’investissement, la rémunération).
+ Problème de transmission si la génération suivante ne souhaite pas reprendre les rênes de
l’entreprise familiale ou n’a pas les compétences.
+ Capacités de financement limitées qui peuvent freiner la croissance de l’entreprise: les capitaux
disponibles sont liés aux capacités financières des membres de la famille, aux résultats de
l’activité et aux emprunts bancaires.
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—> Spécificités: Croissance en interne (autonomie, éviter de perdre le pouvoir décisionnel),
pouvoir de décision centralisé, procédures peu formalisées (source de dysfonctionnements).

—> Slack organisationnel: Ressources disponibles- nécessaires. Cyert et March ont souligné le
rôle important du slack organisationnel dans les entreprises: le slack est ce que l’organisation
« paie » en plus aux membres de l’organisation pour maintenir un fonctionnement satisfaisant. Le
slack amortit et absorbe les chocs extérieurs, permet au sein de l’organisation d’initier des
changements et d’absorber des conflits internes. Le slack permet à l’entreprise d’expérimenter
des comportements et des projets innovants. Il permet de relâcher les contrôles sur les
innovations poursuivies par les acteurs, qui n’apparaissent pas toujours justifiables par exemple
en termes de marché existant. Sa présence peut être institutionnalisée et encouragée: encourager
les salariés à consacrer une partie non négligeable de leur temps à des recherches non officielles.

Choix stratégiques:

• « la stratégie, face à la concurrence, est une combinaison des objectifs que s’efforce d’atteindre
la firme et des moyens par lesquels elle cherche à les atteindre ». [Link].
• « La stratégie est la fixation d’objectifs en fonction de la configuration de l’environnement et des
ressources disponibles dans l’organisation, puis l’allocation de ces ressources afin d’obtenir un
avantage concurrentiel durable et défendable ». Frédéric Le Roy.

« L’élaboration de la stratégie entrepreneuriale est à la fois délibérée, où le détail est planifié et

prônée par Igor Ansoff, et émergente, s’adaptant aux changements de l’environnement, défendue
par Henry Mintzberg. Il s’agit donc pour X de combiner ces deux stratégies en fonction de son
environnement, de son potentiel et de ses contraintes. »
->limites de stratégie délibérée: décidée pour plusieurs années, alors que l’environnement de l’entreprise
évolue rapidement; peut entraîner des résistances vu qu’elle est imposée.
->limites de stratégie émergente: empêche la vision d’un projet à long terme, or l’existence d’un projet
dépassant les problèmes quotidiens peut être un facteur positif pour le développement à long terme de
l’entreprise.

NB: Le diagnostic stratégique permet de justifier la cohérence des choix stratégiques:

- Est-ce que ce choix stratégique permet de saisir une opportunité? D’éviter une menace?
- L’entreprise a-t-elle les moyens/ les capacités (forces) d’engager ce choix stratégique?
- Les faiblesses de l’entreprise ne risquent-elles pas d’entraver la réussite du choix stratégique?
- L’entreprise est-elle en mesure de s’appuyer sur ses RH, son SI, et sa structure pour
concurrencer les limites et les risques de choix stratégique déployé?

I-Stratégie Corporate:
• La stratégie globale d’entreprise ou stratégie d’ensemble concerne la mission et le périmètre de
l’organisation. Elle a pour but d’assurer la pérennité de l’organisation tout en satisfaisant aux
attentes des parties prenantes. Elle détermine les grands axes de croissance de l’organisation,
et lui permet d’obtenir un portefeuille d’activités équilibré—> définition du champs d’action.

Spécialisation/Diversification/ Recentrage:

• Spécialisation: La spécialisation implique une volonté de l’entreprise de pénétrer le

marché (accroissement de la part de marché); développer le marché et exploiter de
nouveaux marchés; développer de nouveaux produits pour le marché existant existant. Ce
choix peut être envisagé si le marché dans lequel oeuvre l’entreprise offre des
potentialités de croissance et que celle-ci a les moyens nécessaires pour conforter sa

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 position compétitive. Cependant ce choix choix implique la maîtrise des mêmes FCS et
R&C et ne nécessite pas l’acquisition de nouvelles R&C.

Avantages. Inconvénients.

- Evite la dispersion des ressources et - Limite la polyvalence et la flexibilité stratégique.

compétences. - Portefeuille d’activité déséquilibré: problème de
- Gestion simplifiée. financement si DAS correspond à une vedette ou
- Facilite l’accumulation de l’expérience et de un dilemme, pas de relais de croissance si DAS
l’apprentissage sur chacun des FCS. correspond à une vache à lait ou poids mort.
- Image claire de l’entreprise pour les parties - Rigidité et culture très orientée.
prenantes. - Possibilité de réaliser des synergies limitée.
- Identité homogène. - Réduit l’innovation: l’entreprise ne cherche pas à
acquérir de nouvelles R&C.

• Diversification: Selon Igor Ansoff, la diversification implique un positionnement sur un

nouveau DAS et par conséquent la maîtrise de nouveaux FCS et l’utilisation d’un nouvel
ensemble de R&C propres au nouvel environnement concurrentiel.

—> Intégration verticale vers l’amont (DAS fournisseur) ou intégration vers l’aval (DAS
client): peut se définir comme l’intégration par une société d’activités situées en amont ou en aval
sur sa chaîne de valeur. A une transaction marchande d’achat ou de vente se substitue un
échange interne au sein de l’entreprise. Là où la société achetait un bien ou un service, elle
produit maintenant elle-même ce bien ou ce service. Là où elle vendait ses produits à des
intermédiaires, elle commercialise elle-même ses produits aux clients finaux.

Avantages. Inconvénients.

- Accroissement du pouvoir de marché (effet de - Dispersion des R&C et risque de perte de

taille). l’avantage concurrentiel.
- Réalisation d’économies de champ: mise en - Perte de flexibilité (plus de recours à la sous-
commun de ressources pour fabriquer des traitance).
produits différents (baisse et mutualisation de - Barrières à la sortie (désengagement difficile car
coûts). forte intensité capitalistique).
- Baisse du risque opérationnel. - Difficulté de coordination: nécessité d’un SI
- Complémentarités financières. performant.
- Recherche de l’efficience: - Risque de dilution de la culture d’entreprise:
—> vers l’amont: Sécuriser les nécessité d’une gestion stratégique des RH.
approvisionnements; baisse des coûts de contrôle;
pas de surcoûts (marge des fournisseurs).
+ assurer la traçabilité et la qualité des produits:
vecteur de différenciation par le haut.
—> vers l’aval: Sécuriser les débouchés; meilleure
connaissance des attentes du marché; limite le
pouvoir des distributeurs.

—> Diversification liée: DAS complémentaires: implique à la fois le redéploiement de R&C

communes et existantes ainsi que la maîtrise et l’acquisition de nouveaux FCS et R&C.

Avantages. Inconvénients.

- Synergies productives. - Risque de cannibalisation.

- Economies d’échelle. - Acquisition longue et coûteuse de nouvelles R&C
- Valorisation du savoir-faire. (croissance externe est privilégiée).
- Synergies financières (répartition des risques + - Coordination difficile.
effet de taille).

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—> Diversification non liée: implique un positionnement sur un DAS différent et éloigné du
métier d’origine.

Avantages. Inconvénients.

- Saisir des opportunités de développement - Risque de la perte de la maîtrise du coeur de

séduisantes. métier.
- Assurer une stabilité financière. - Contreperformance de certains produits peut
- Permet une plus grande flexibilité. altérer l’image du groupe.
- Facilite le développement de nouvelles - Investissements importants car elle ne s’appuie
compétences. que sur des compétences organisationnelles et
- Capacité d’innovation accrue. managériales.
- Effet de taille. - Augmentation de l’endettement, dilution des
- Assurer le partage des risques. dividendes.
- Effet de synergies financières ou gain de - Diminution de la capacité de suivi et de la
synergie. performance globale.
- Risque de balkanisation.
- Image peu claire: confusion chez les actionnaires
et les prêteurs.
- Perte d’identité: manque de repère chez les
salariés qui ont besoin de s’identifier à une
culture dominante.
- Coordination difficile.

NB: Un alignement stratégique des RH, du SI et de la structure est nécessaire et conditionne le

succès de la stratégie:
- Créer les conditions favorables à l’émergence d’une nouvelle culture commune aux différents
métiers: mobilités internes, séminaires communs, mise en place d’un nouveau SI.
- Nécessité d’une culture de coopération.
- Rémunération basée sur la performance collective.
- Adopter une structure assurant la flexibilité ainsi que la décentralisation du pouvoir, et tient
compte des spécificités de chaque DAS.

• Recentrage: Les limites de la diversification (difficultés de financement et manque de

synergies) engendrent parfois un mouvement opposé: le recentrage. L’objectif est de
conserver le métier le plus rentable, celui qui promet la croissance la plus forte sur le long
terme. Les autres seront alors vendues (désinvestissent) pour investir massivement dans
le métier choisi et retrouver une position dominante dans ce secteur.
-> Un tel choix implique le plus souvent une politique d’alliance et de partenariat pour
externaliser des activités nécessaires mais qui sortent du métier retenu.

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 Modalités de croissance: Modes de développement.

• Croissance interne: consiste pour l’entreprise à développer ses capacités et ses

compétences, en interne, grâce à l’acquisition de nouveaux actifs: machines, ateliers,
laboratoires, brevets… (adaptée aux PME et entreprises spécialisées).

Avantages. Inconvénients.

- Evolution progressive de la structure d’entreprise, - Mobilisation de capitaux propres importants.

en évitant les réorganisations brutales. - Lenteur de la mise en place dans un contexte de
- Indépendance préservée. chrono-compétition.
- Augmenter les parts de marché et profiter de - L’entreprise ne bénéficie pas des compétences
l’effet d’expérience. et technologies existantes.
- Processus continu et progressif: meilleure - Peut accentuer le risque si spécialisée.
maîtrise du développement; maintien d’un bon - Augmente l’endettement si incapacité à se
climat social; perspectives de carrières financer.
(motivation); renforcement de la culture. - Peut tenir une entreprise à l’écart du
développement de nouveaux produits
développés par ses concurrents.

• Croissance externe: se réalise par l’acquisition d’actifs existants (actifs matériels,

immatériels, ou financiers). Elle se réalise notamment par des opérations de fusion,
acquisition, apports partiels d’actifs,.. et se traduit parfois par la disparition de certaines
entreprises. La croissance externe peut être inaccessible pour des PME ou des
entreprises trop endettées.(adaptée lorsque les stratégies d’internationalisation sont
développées ou les stratégies de diversification car les fusions-acquisitions permettent
une acquisition rapide R&C).
—>Modalités: fusion réunion (/création): A+B=C; fusion absorption: A+B=A; prise de
participation (>10%): achat d’une partie du capital de B par OPA (achat par action) ou OPE
(échange d’action); apport partiel d’actifs: A achète à B une partie homogène de ses actifs.

Avantages. Inconvénients.

- Partage des coûts et de savoir-faire. - Nécessité de capitaux propres importants (coûts

- Economies d’échelles et économies de champ, élevés).
effets de synergie liés à la complémentarité de - Détérioration du climat social liée aux
entreprises qui se regroupent. restructurations (mésententes, chocs culturels).
- Rapidité pour aller plus vite que la concurrence. - Touche à l’identité de l’entreprise.
- Contournement de barrières à l’entrée - Caractère discontinu et épisodique:
(implantation dans un pays ayant érigé des désorganisation, gestion confuse.
barrières protectionnistes; ou si l’entreprise cible - Effets de synergies peuvent ne pas se réaliser.
dispose de brevets):
- Bénéficier de la demande adressée à l’entreprise
cible et de sa notoriété.
- Augmentation du pouvoir de négociation et du
pouvoir de marché.
- Bénéficier des compétences et ressources des
autres entreprises.
- Développement rapide de l’entreprise.

• Croissance conjointe: qui s’opère sous forme de stratégies de coopération, permet à des
entreprises juridiquement indépendantes de coordonner leurs compétences et de
mutualiser leurs ressources dans le cadre d’un projet ou d’une activité communs. Le
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 partenariat permet de mutualiser les ressources, de réduire les coûts, accroît les
compétences disponibles.

*NB:
• Théorie d’agence (1976) de Jensen et Meckling: Il existe une relation entre le principal et
l’agent. Cette relation d’agence, en raison d’imperfection du marché, l’anti-sélection (risque de
choix d’un mauvais partenaire) et l’aléa moral (non-respect des engagements), implique des
coûts appelés : coûts d’agence.
-L’agent supporte des coûts pour montrer qu’il est de bonne foi.
-Le principal supporte des coûts de recherche d’un agent : coûts de surveillance, de défaillance…
-> Il est donc question de chercher des stratégies qui permettent de réduire les coûts d’agence
entre les deux parties.
• Théorie des coûts de transaction de Ronald Coase et Williamson:
- Pour [Link] dans « The Nature of the Firm » (1937), le recours à la firme constitue une
alternative qui engendre des coûts de coordination par la hiérarchie (coûts organisationnels).
Pour lui, toute décision managériale (recrutement d’un salarié, nouveau projet…), implique le
choix entre la réalisation en interne (hiérarchie) ou en externe (le marché).
Si les coûts internes > aux coûts de transaction (recherche d’un partenaire, de rédaction des
contrats, de surveillance, de défaillance, d’arbitrage) , donc on a recours au marché (ex: achat de
MP au lieu de la fabriquer en interne, sous-traitance, externalisation, fusion-acquisition au lieu de
croissance interne…).
- Williamson complète ce modèle en disant qu’en raison d’incomplétudes des contrats, de
manque de transparence sur les marchés et de comportements opportunistes des agents
économiques, les coûts de transaction sont très importants. C’est ainsi que de nombreuses
formes d’hybrides de coopération (« arrangements institutionnels ») peuvent être nouées
entre les organisations (alliances, franchises…) où les agents partagent les coûts de
transaction, et permettant de sécuriser les contrats.
—> Critères (si forts: coûts de transaction> coûts d’organisation):
- l’incertitude externe (variabilité́ de l’environnement) et interne (complexité́ des processus
permettant la réalisation de l’activité́ ) qui accroit les risques d’opportunisme des agents.
- la spécificité́ des actifs impliqués dans la prestation.
- la fréquence des transactions.

—> Stratégies d’alliance: collaboration entre entreprises concurrentes ou non, visant à

partager leurs ressources ou compétences afin de développer un projet commun. Les
alliances se réalisent à travers la création de filiales communes (Joint-Venture: 2
entreprises sont actionnaires de la filiale créée: partager les coûts et rentabiliser une
activité commune): alliances d’intégration conjointe (même production + vente indépendante),
alliances additives (fabriquer MP + assurer source d’approvisionnement), alliances
complémentaires.

Avantages. Inconvénients.

- Baisse des coûts de transaction. - Conflits culturels.

- Economies d’échelle et barrière à l’entrée. - Difficultés de coordination.
- Baisse de l’intensité concurrentielle. - Opérations complexes à mener.
- Augmentation du pouvoir de négociation (effet de - Risques d’opportunisme.
taille). - Relation marquée par une ambivalence:
- Accès à de nouvelles R&C. compétition et coopération.
- Synergies. - Individualisme des partenaires.
- Bénéficier de la notoriété. - Incompréhension entre les partenaires (différence
en terme de culture et de mode de management).

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—> La franchise: contrat par lequel le franchiseur concède à une autre entreprise, le
franchisé, la fabrication ou la commercialisation d’un produit ou service contre le paiement
par le franchisé du prix d’entrée et d’une redevance proportionnelle au CA réalisé
(+réduction des coûts de distribution car les investissent en termes de vente et de
logistique sont réduits).

Franchiseur. Franchisé.

—> Avantages: —> Avantages:

- Aucun investissement nécessaire. - Indépendance juridique.
- Pas de gestion des points de ventes. - Notoriété de la marque.
- Savoir-faire du franchiseur.
- Contrôle total du circuit de distribution et de - Bénéficie d’une aide à la création du commerce
commercialisation. et assistance en gestion.
- Accélération de la notoriété en diffusant - Bénéficie d’un soutien publicitaire et
rapidement la marque sur une zone. promotionnel.
—> Inconvénients: —> Inconvénients:
- Conflit avec les franchisés. - Exploitation coûteuse: droit d’entrée + versement
- Nécessité d’adopter les techniques de ventes et de redevances annuelles.
- Financement du commerce initial.
produits aux évolutions du marché. - Respect du concept du franchiseur.
- Dépendance commerciale totale.

—> La concession: contrat durable par lequel une entreprise (concédant, généralement
entreprise industrielle) octroie le droit de commercialisation des produits de sa marque
dans une zone géographique déterminée, par une autre entreprise (concessionnaire=
distributeur).

Avantages pour le concédant. Inconvénients pour le concédant.

- Baisse des coûts de distribution. - Connaissance limitée du marché.

- Contrôle qualitatif des points de vente des - Distribution n’est pas exclusive.
concessionnaires.
- Renforcement de l’image de marque.

Externalisation/Sous-traitance:*
• Plus les activités sont spécifiques (coûts de transaction élevés), plus l’intégration est rentable,
alors que l’externalisation est justifiée pour toutes les activités standardisées (coûts de
transaction faibles). Mais les coûts de transaction sont aujourd’hui réduits par les nouveaux
moyens de communication (le donneur d’ordre peut suivre chaque jour par télématique
l’état d’avancement de sa commande chez son sous-traitant) et le développement de la
logistique et la normalisation ISO.
*sous-traitance : confier la réalisation des activités principales à d’autres entreprises.
*externalisation: confier la réalisation des activités secondaires à d’autres entreprises.

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 Avantages. Inconvénients.

- Bénéficier d’une compétence spécialisée. - Perte de contrôle sur la technologie (perte de

- Souplesse de fonctionnement accrue. compétence) et dépendance.
- Remédier aux insuffisances de capacité - Manque de contrôle sur les employés du sous-
(conjoncturelles ou saisonnières). traitant.
- Conserver le marché et respecter les délais. - Perte de confidentialité.
- Réduction des coûts de stockage et réduction de - Précarité des emplois et méfiance du personnel.
la masse salariale chez le donneur d’ordre. - Déclin de la capacité d’innovation et risque de
- Réaliser moins d’investissement. détérioration de la qualité.
- Variabilisation des charges.
- Transfert de risques: réduit risque économique
(d’exploitation).

Stratégie d’internationalisation :
• L’internationalisation est une stratégie consistante qui recherche l’implantation de l’entreprise
sur de nouveaux marchés étrangers.
• Une entreprise est dite internationale lorsque ses services et ses produits sont commercialisés à
l’étranger. Une Es est dite mondiale lorsque ses services et ses produits sont commercialisés
partout.
—> Modalités: Recours à un distributeur local (exportation: nécessite peu d’investissements:
coûts de transport, droits de douane), cession de licence à un partenaire local (limite les risques
liés à la méconnaissance de l’autre pays); investissement direct à l’étranger (création d’une filiale
commune ou de sa propre filiale: évaluer le risque du pays).
+ Acquisitions et alliances privilégiées: facilitent l’accès aux réseaux de distribution, permettent
l’accès à des compétences ou à un réseau commercial sans supporter le coût et la durée d’un
développement interne.

Avantages. Inconvénients.

- Accès à de nouveaux marchés où la demande - Accroissement des risques politiques,

n’est pas satisfaite. économiques et financiers et législations locales.
- Prolongation du cycle de vie du DAS ou de - Augmentation des coûts commerciaux et
produit (les ventes déclinent dans le pays dépenses de marketing surtout dans le cas de
d’origine, la consommation sur les nouveaux localisation.
marchés prend le relais). - Augmentation des coûts de transport (si
- Economies d’échelle: augmenter la rentabilité. exportation).
- Assurer un meilleur contrôle des sources - Risque de décalage culturel: gestion plus
d’approvisionnement, des circuits de distribution. complexe, contrôle nombreux ( SI, structure, et
- Profiter des conditions avantageuses du pays RH doivent s’adapter).
d’implantation (fiscalité, réglementation, - Risque de perte des technologies clés:
offshoring…). débauchage des expatriés, espionnage
- Diviser les risques commerciaux. industriel, contrefaçon.
- Renforcer la notoriété de l’entreprise. - Risques de charges car CA lest lié au taux de
change.
- Nécessité de s’adapter aux exigences des
consommateurs locaux.
- Nécessité de s’adapter aux changements de
l’environnement international : respect des
réglementations des pays d’accueil, d’adapter
aux règles de commerce international…
- Risque: peu de perspectives de transfert
d’avantages d’un pays à l’autre: nécessité de
dupliquer la chaîne de valeur, absence
d’homogénéisation de l’offre.

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 II-Stratégie Business:
• [Link]: Les stratégies d’activités ou génériques définissent le positionnement concurrentiel
de l’entreprise dans chacun de ses domaines d’activités stratégiques. Il s’agit d’outils pour faire
face à la concurrence.

Domination par les coûts:

• La domination par les coûts consiste à obtenir les coûts les plus faibles possibles par
rapport à ses concurrents tout en présentant une offre similaire à la leur (pratiquer
politiques commerciales agressives tout en maintenant une marge correcte).-> Les prix
baissent sans altérer la valeur et la qualité du produit.

Avantages. Inconvénients.

- Augmentation du CA et des parts de marché. - Risque de guerre des prix: nécessite une
- Effet d’expérience: économies d’échelle, effet de flexibilité des prix (car retours sur investissement
taille, effet d’apprentissage. sont longs: forte rigidité).
- Effet d’envergure, de synergie. - Peu d’investissement en R&D et en marketing.
- Augmentation de la rentabilité. - Faible capacité d’innovation et d’adaptation au
- Barrière à l’entrée (stratégie non adaptée aux marché (valeur réduite de l’offre): le seul FCS du
entreprises ni aux PME). marché est le prix.
- Perte de l’avantage concurrentiel si: apparition
de substitut; innovation; évolution des attentes
des clients; subite augmentation des coûts.

—>Comment réduire les coûts: L’avantage concurrentiel fondé sur un bas prix repose sur une
recherche systématique et à long terme de réduction de coûts pour proposer un prix de vente
plus bas (et non pas pour obtenir des marges plus élevées). L’entreprise peut adopter:
- Une stratégie de volume: Produire en masse (via des processus de standardisation et
d’automatisation) pour réaliser des économies d’échelle (amortissement des coûts fixes sur
grande quantité de produits permet de baisser le coût unitaire) et à terme atteindre l’effet
d’expérience grâce à l’apprentissage organisationnel et à un pouvoir de négociation accru.
Les risques : Innovation technologique qui remet en cause l’avantage détenu; concentration
des distributeurs et saturation du marché, risque de segmentation nécessitant de petites séries.

- Une stratégie d’efficience: Diminuer les coûts sans augmenter la production.

- Une stratégie d’impartition: franchise, concession, sous-traitance, externalisation (variabiliser

les charges).

- Une rationalisation des coûts: Agir sur toutes les étapes du processus de production et de
distribution (optimisation des maillons de la chaîne de valeur): approvisionnement (sélection
des fournisseurs, juste à temps); production (standardisation, automatisation); distribution
(baisser les frais de distribution: négociations et partenariats).

Différenciation:

• La différenciation est une stratégie qui permet à l’entreprise de se différencier (se

distinguer) sur le marché par rapport à ses concurrents. Cette différenciation se fait par le
biais de la qualité des produits ou services proposés: soit par les matières premières
utilisées, soit par un savoir-faire exclusif ou encore des prestations de services haut de
gamme et personnalisés.

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—>Différents type de différenciation: différenciation par le haut : sophistication (image de
marque, RSE, design…); différenciation par le bas : épuration (low-cost, hard-discount);
différenciation retardée.
—>Vecteurs de différenciation:
-Politique produit: Gamme large; produit de qualité (intégration vers l’amont pour garantir la
traçabilité des produits); marque créant un sentiment d’unité (différenciation subjective);
conditionnement qui renforce l’identité du produit; RSE; normes et labels.
-Politique de communication adéquate.
-Politique de distribution: sélective pour contrôler l’image de marque, distribution en boutiques
spécialisés.
-Politique prix: écrémage.

Avantages. Inconvénients.

- Baisse du pouvoir de négociation des clients et - Coûts élevés en R&D et en marketing.

des fournisseurs, car l’offre de l’entreprise n’est - Nécessité d’innover constamment (risque
pas banalisée. d’imitation et banalisation des produits).
- Echapper à la concurrence directe des prix - Risque de ne plus répondre à l’attente des
(différenciation adaptée aux PME). clients: client doit percevoir la différence.
- Marges bénéficiaires élevées.
- Possibilité de fidéliser la clientèle.

NB: La stratégie hybride (médiane ou mix domination par les coûts et différenciation) consiste à
améliorer la valeur perçue et assurer une montée en gamme pour générer une différenciation tout
en réduisant les coûts pour proposer des prix plus attractifs que ceux proposés par les
concurrents.

Focalisation:

• La focalisation consiste à segmenter le marché en plusieurs segments et se concentrer

sur un segment très attractif ou sur lequel l’entreprise possède un avantage concurrentiel
(adapté si l’entreprise dispose de ressources limitées).
—>Le segment ne doit pas intéresser la concurrence (suffisamment réduit mais rentable);
l’entreprise doit avoir des ressources uniques et des compétences distinctives; il faut
s’assurer que la cible ne rétrécisse pas et qu’elle conserve sa spécificité.

Avantages. Inconvénients.

- Répondre à une demande spécifique non - Segment trop réduit: non rentable.
satisfaite. - Segment trop large: attirer de nouveaux entrants.
- Produits rares: marges bénéficiaires élevées. - Risque qu’un concurrent segmente davantage.
- Limiter les besoins d’investissement et éviter le - Risque de saturation et disparition de la niche du
recours à l’endettement. fait de la banalisation des attentes spécifiques.
- Se protéger de la concurrence des grandes
entreprises.
- Fidéliser la clientèle.
- Bonne connaissance du marché: maîtrise et suivi
faciles.

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 Stratégie et structure:
• Selon Chandler, « la stratégie consiste à déterminer les objectifs et les buts fondamentaux à
long terme d’une organisation, puis choisir les modes d’action et d’allocation de ressources qui
lui permettront d’atteindre ces buts, ces objectifs ». Pour lui, la structure suit la stratégie de
l’entreprise.
• Pour Mintzberg, la structure est la somme totale des moyens déployés pour diviser le travail en
tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaires entre ces tâches. La
stratégie est un facteur de contingence sur la structure. Ainsi pour lui, d’autres éléments clés
influencent la structure de l’entreprise de manière déterminante: la taille, la technologie, la
stratégie, l’environnement, et la culture et l’âge.
—> La structure organique (décentralisation des décisions, hiérarchie souple), est favorable
lorsque l’environnement est instable et permet une adaptation rapide à l’évolution du
marché, et de répondre aux besoins nés de changements imprévisibles.
• Pour Galbraith, c’est la stratégie qui doit s’adapter à la structure organisationnelle de
l’entreprise car cette dernière dispose de ressources limitées ne lui permettant pas un libre
choix stratégique.
• Une structure adaptée à l’entreprise permet une action cohérente et orientée vers des finalités
précises.

• Les modèles de structures:

- La structure simple/linéaire: Le principe d’unité de commandement: la direction de l’entreprise

est au coeur de l’organisation. Elle est en relation avec l’ensemble du personnel et centralise
les décisions.

Avantages. Inconvénients.

- Rapide adaptation au changement. - Forte centralisation des décisions.

- Flexibilité. - Cloisonnement entre fonctions.
- Clarté et simplicité. - Mauvaise circulation des informations.
- Faibles coûts de fonctionnement. - Risque de surcharge de travail pour le dirigeant.
- Seul le dirigeant a une vue d’ensemble sur les
activités, et peut ne pas avoir toutes les
compétences dans certains domaines.

- La structure fonctionnelle: Homogénéité de chaque fonction. La direction générale assure la

coordination entre les fonctions, et leur contrôle. Se caractérise par une formalisation des
règles et une spécialisation du travail. Les relations suivent une ligne hiérarchique bien
définie. Efficiente pour une entreprise monoproductrice, peu complexe, de petite taille.

Avantages. Inconvénients.

- Favorise le développement de compétences - Rigidité.

spécialisées. - Ligne hiérarchique développée: prise de décision
- Permet de recourir à des individus experts dans ralentie, empêchant une adaptation rapide aux
leur domaine. évolutions de l’environnement.
- Réalisation d’économies d’échelles grâce à la - Spécialisation induit le risque que chacun
concentration des ressources dans une fonction privilégie sa propre fonction, et néglige les
(productivité). intérêts et finalités de l’entreprise.
- Mauvaise circulation de l’information.
- Coopération souvent difficile entre fonctions
(conflits entre différentes directions
fonctionnelles).
- Multiplicité et risque de contradiction des ordres.

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- La structure divisionnelle: Adaptée à une entreprise diversifiée. Structure organisée autour
d’unités homogènes (divisions par produits, par zone géographique, clientèle). La direction
générale assure la direction et la coordination des divisions: définit la stratégie d’ensemble/
globale, et affecte les ressources nécessaires à chaque division, fixe les objectifs (CA, marges),
et contrôle leurs résultats.
—> Division par produit (responsabiliser les dirigeants); division par zone (adaptation locale);
division par clientèle (segmentation de la clientèle) : chaque division est autonome, et dispose
d’une marge de manoeuvre.

Avantages. Inconvénients.

- Décentralisation au niveau de chaque direction: - Risque de dispersion des ressources entre les
permet à chacune d’elle de mieux répondre aux divisions (déséconomies d’échelle).
besoins particuliers de ses marchés. - Risque de conflits entre les différentes divisions
- Coordination réalisée par la DG favorise l’atteinte pour l’obtention de ressources.
des objectifs, et les économies d’échelle. - Manque de cohérence globale de l’entreprise lors
- Flexibilité stratégique: les changements sont de la mise en place de nouvelles divisions
opérés au sein de chaque division sans autonomes (balkanisation).
bouleverser la structure de l’entreprise
(suppression ou création de divisions selon la
stratégie globale).

- La structure matricielle: Découpage par fonctions et divisions. Adaptée à la croissance de

l’entreprise et l’impératif de flexibilité. Les salariés sont à la fois sous l’autorité d’un chef de
projet mais aussi d’un responsable de fonction. Cela permet à l’entreprise d’être réactive
puisque des équipes de projet sont constituées au fil des besoins.

Avantages. Inconvénients.

- Favorise les relations transversales et la - Coordination difficile.

collaboration entre salariés sur un thème - Individu se retrouve sous la responsabilité de
commun. plusieurs supérieurs.
- Bénéficie aussi de la compétence de - Concurrence entre chefs de produits pour
départements fonctionnels spécialisés, mais l’obtention de ressources.
aussi de l’existence de divisions assurant une - Rivalité hiérarchique.
certaine coordination. - Contrôle difficile.
- S’adapte aux changements stratégiques. - Confusions quant aux rôles des différents
- Permet l’émulation entre chefs d’entreprise. supérieurs.
- Répartition des ressources en fonction des
besoins de chaque DAS.
- Décentralisation + tient compte des spécificités
de chaque DAS.

Alignement stratégique du SI:

• Le SI est un « ensemble d’éléments participant à la gestion, au stockage, au traitement et à la
diffusion de l’information. Dispositif par lequel l’entreprise s’informe pour gérer son
fonctionnement et son évolution » H. & E. Lesca + Robert Reix.
• Le SI assure la rapidité et la facilité d’accès aux informations, ainsi que la fiabilité, la pertinence
et l’intégrité des informations, la sécurité et la confidentialité.
• Rôles du SI: technique (fournit une information fiable et pertinente + outil de communication
permettant la coordination des activités de l’entreprise); social (le SI doit permettre l’intégration
des salariés dans l’entreprise (éviter la monopolisation de l’information)).

• Le PGI, composant essentiel du SI: est un ensemble de logiciels intégrant les principales
fonctions nécessaires à la gestion des flux et des procédures de l’entreprise. Tous ces logiciels

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 accèdent à une base de données, et permettent de coordonner l’ensemble des activités autour
d’un SI, et d’optimiser et de rationaliser les flux d’information.

Avantages. Inconvénients.

- Optimisation des processus de gestion (stock, - Coûts élevés.

RH). - Lourdeur et rigidité de la mise en oeuvre.
- Cohérence et homogénéité des informations. - Difficultés d’appropriation.
- Intégrité et unicité du SI. - Nécessité d’une bonne connaissance des
- Mise à disposition d’un outil multilingue et multi processus de l’entreprise.
devises. - Progiciels parfois sous-utilisés.
- Communication interne et externe. - Nécessité de maintenance continue.
- Meilleure coordination des services.
- Normalisation de GRH.
- Minimalisation des coûts + maîtrise des délais.

—>Externalisation du SI:

Avantages. Inconvénients.

- Maîtriser et réduire les coûts. - Perte de contrôle de l’activité et du savoir-faire.

- Recentrage sur le coeur de métier. - Risque social.
- Meilleure qualité. - Risque stratégique.
- Acquérir une souplesse. - Problèmes du backsourcing (réintégration
- Partage des risques. difficile).
- Avantage concurrentiel. - Risques technologiques.

• Venkatraman et Henderson (1994):

• La stratégie de l’entreprise implique une restructuration et une modification du fonctionnement
du SI. C’est donc ici le SI qui s’adapte à la stratégie. Dans tous les cas, le SI est intimement lié
à la stratégie de l’entreprise et il participe à la réussite de celle-ci. Pour améliorer la performance
de son SI, l’entreprise peut alors agir sur les variables suivantes :

• L’automatisation de l’échange de certaines données avec certaines parties prenantes : c’est

l’échange de données informatisé (EDI). La sécurisation.
• La mise en place d’un système de veille pour améliorer et automatiser la collecte de données.
• L’usage de workflows : ce sont des modèles décrivant les processus d’actions en
mentionnant les diverses tâches, acteurs, moments et délais.
• L’utilisation de plateformes collaboratives.

• Aligner son système d’information par rapport à ses objectifs et sa stratégie, tel est le défi des
entreprises. Le modèle d’Henderson et Venkatraman propose 4 formes distinctes
d’alignement stratégique du SI.

-Mode 1: Exécution opérationnelle de la stratégie.

Le rôle du SI est de s’adapter dans ce cas aux processus existants et à la stratégie dictée
par la DG, et sa tâche se résume à essayer de satisfaire, notamment, des besoins de
disponibilité, rapidité, coûts et délais. Ce type d’alignement se fait généralement dans le
cas d’une entreprise qui a acquis une maturité relativement importante et dans laquelle la
DSI n’intervient pas ou que peu dans la définition de son mode d’organisation.

-Mode 2: le SI comme vecteur de la transformation technologique;

Dans ce mode, la direction générale définit une nouvelle stratégie qui va déclencher une
redéfinition de la stratégie de la DSI. Autrement dit, la DSI est appelée à concrétiser une
innovation exprimée par la direction générale. Une fois la stratégie de la DSI redéfinie, il
faut penser aux infrastructures et aux processus technologiques nécessaires à sa mise en
place. La DSI est évaluée dans ce cas par sa capacité de fournir une innovation
technologique adaptée au besoin et les délais de réalisation.

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-Mode 3: le SI à l’origine de la stratégie et source d’avantage concurrentiel.
Ce mode d’alignement est un mode qui règne dans des secteurs dominés par la
technologie comme le secteur des télécommunications, l’industrie automobile, etc… . En
effet, la stratégie de la DSI est dans ce cas le fait initiateur de la stratégie globale de
l’entreprise. La DSI adopte des innovations technologiques majeures en vue d’offrir à
l’entreprise un avantage concurrentiel. La stratégie d’entreprise et les processus métiers
n’existent pas à priori mais découlent des opportunités technologiques.

-Mode 4: le SI comme prestataire de services opérationnels;

Dans ce mode, la DSI élabore une stratégie d’organisation des infrastructures et
processus dans le but de fournir un excellent niveau de service. Les processus de
l’entreprise sont alors remis en question pour optimiser les performances (qualité de
service, satisfaction des utilisateurs, etc…). On rencontre ce mode souvent dans les
entreprises qui voient leur rythme d’évolution des activités s’élever.

Enfin, une même entreprise peut être amenée à suivre différents modes d’alignement en fonction
de l’activité et du positionnement souhaité.

Réduction de coûts: accompagne une stratégie de domination par les coûts et

conditionne le succès d’une stratégie d’efficience (pas de saisie multipliée,
information fiable et donnée en temps réel…).

La mise en place d’un PGI est une solution opportune pour les fonctions
Le SI, source de normalisées et réglementées qui ne nécessitent pas de savoir-faire spécifique.
réduction des coûts.
Financer le développement d’une application spécifique dans un domaine
n’appartenant pas au coeur de métier de l’entreprise est coûteux.

Réduction des coûts et de délais relatifs à l’élaboration d’une application

informatique.

Information visible et accessible: les gestionnaires ont une vision globale des
données de chaque entité sans atteindre les comptes rendus et facilite les
rapports de contrôle.
Le SI, source de Mise en concurrence accrue entre sites: accroître l’efficacité.
différenciation.
Répond au besoin de contrôle des dirigeants: la transparence et la traçabilité
permettent d’identifier les responsabilités, les contrôles automatisés et la
comparaison des performances et coûts en continu.

Structure informatique qui ne tient plus compte du cloisonnement entre services.

Les PGI ne connaissent pas les frontières liées aux organisations ou à la
géographie.

Les PGI permettent aux entreprises de bénéficier d’une intégration

informationnelle qui permet de retrouver une véritable coopération et la mise en
Le SI, conditionne la
cohérence des différentes pratiques.
réussite d’un
développement à Développement du sentiment d’appartenance pour l’entreprise.
l’international.
Stratégie d’internationalisation: travailler avec le même référentiel et outils, se
sentir au sein d’une même organisation et partager la même vision. Le SI
international collecte, stocke et diffuse des données à travers différents
environnements culturels. Le SI contribue à la réussite d’une stratégie globale
pour l’entreprise.

Le SI, conditionne la Fusions: limite les dysfonctionnement liés à des systèmes informatiques
réussite d’une différents et permet d’établir de nouvelles méthodes de travail et de les unifier.
croissance externe. Assurer une meilleure intégration de l’organisation par le biais d’une plus forte
intégration de l’information.

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Le SI performant Une stratégie de diversification doit s’appuyer sur un SI performant.
facilite le suivi des
différents DAS.

Gestion des RH:

• Tendances de la GRH:
• Une partie de la fonction RH est décentralisée auprès des dirigeants des filiales et des
managers de proximité.
• L’internationalisation oblige à mettre en oeuvre des pratiques cohérentes au niveau
international (plan d’actionnariat, salariés mondiaux, politique de rémunération variable,
intranets monde…).
• L’informatisation des RH (SIRH utilisés dans la gestion de la paie, la gestion administrative du
personnel, le recrutement, la formation (e-learning), la gestion des carrières) permet, selon
Peretti, un stockage de données facilitant la diffusion des information aux personnes
habilitées et concernées par les problématiques de GRH, en temps et au moment opportun:
libère les responsables RH des activités administratives, améliore la productivité, le service, et
la qualité des décisions RH, et permet le partage de fonction entre DRH et hiérarchie.
• La GRH socialement responsable correspond à l'intégration des préoccupations sociétale &
environnementales dans les démarches de GRH: pas de discrimination entre salariés,
recrutement d'handicapés, éviter le gaspillage, respecter les droit du citoyen au niveau du
recrutement, pas de discrimination au niveau de la rémunération, conditions de travail
écologiques, consommer moins d’énergie et de papier, développer l'employabilité (formation,
mutation, promotion); instaurer un bon climat social entre dirigeants & salariés (voyages,
sorties..), s’assurer du bien être des salariés.

• Externalisation des RH:

• Pour Gilley et Rasheed, L’outsourcing est plus qu’une simple décision d’achat, c’est le fruit
d’une décision stratégique qui consiste à renoncer à l’exécution en interne d’une activité.
• Décision pertinente quand: L’entreprise opère un recentrage sur ses métiers de base et son
coeur de métier; les niveaux hiérarchiques diminuent et les structures deviennent plus plates
(+ réactivité); le turnover du personnel s’accroît (expertise afin de ne pas fragiliser la mission);
l’internationalisation s’accroît (disposer d’informations comparables et compatibles pour une
meilleure prise de décision); la législation devient plus complexe; les technologies dédiées aux
RH se développent; l’activité devient complexe, chronophage, critique et circonscrite.

Avantages. Inconvénients.

- S’ouvrir vers l’extérieur: faciliter les partenariats, - Risquer un choc culturel entre collaborateurs et
joint-ventures. le nouveau prestataire.
- Se focaliser sur le coeur de métier. - Subir les défaillances du prestataire.
- Bénéficier de compétences étendues et SI - Perdre la maîtrise des opérations, niveau de
performants + réponse aux évolutions qualité.
technologiques. - Perdre en confidentialité.
- Accompagner le changement: rapide mise en - Démotivation des collaborateurs.
place des équipes adéquates et moyens - Déplaire aux clients (risque).
nécessaires + flexibilité.
- Maîtriser le budget: contractuel -> le coût du
prestataire est prévisible et souvent moins élevé
que le coût interne grâce à la mutualisation.
—> transformer les coûts fixes en coûts variables.
- Transfert de risques chez le prestataire.

• La GPEC: La GPEC est une projection à long et moyen terme qui permet de comparer les
besoins et ressources du personnel dans l’objectif de préparer l’entreprise aux évolutions
économiques. Une simulation entre les besoins de l’entreprise à terme et le personnel dont elle
disposera fait apparaître des écarts, l’entreprise doit envisager des ajustements qualitatifs ou
quantitatifs, internes ou externes.
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-> Enjeux: Risque de sureffectif ou sous-effectif; gaspillage des RH (génère des coûts, démotive
les personnes désoeuvrées, nuit à la qualité de la production, altère les relations, dégrade le
climat social); risque de sous-utilisation de compétences non détectées (limite les performances
potentielles de l’entreprise).

-Ajustement interne: adaptation horaire et temps de travail; recrutement interne et mobilité

horizontale; mobilité verticale par la réaffectation des RH (promotion); formation pour obtenir un
personnel polyvalent et plus de compétences.

-Ajustement externe: recrutement externe; recours au CDD et travail temporaire; recourir à la

sous-traitance.
->Limites : le marché de travail ne peut fournir toutes les compétences, pour être pertinente
elle doit s’appuyer sur des prévisions fiables, décalage entre prévision et réalité peut provoquer
des conséquences pires que les difficultés censées éviter et des limites sociales.

• La formation du personnel:

Intérêts pour l’entreprise. Intérêts pour le collaborateur.

- Permet la construction de projets professionnels - Préserve l’employabilité.

cohérents avec objectifs. - Offre une assurance contre le chômage par
- Augmente la performance. manque de qualification.
- Répond aux besoins de modernisation et - Facilite l’adaptation aux mutations
changement. technologiques, aux évolutions du marché, à la
- Préserve le climat social: rassure face au réglementation.
changement. - Développe les compétences nouvelles.
- Motivation et développement de compétences
nouvelles .

• Le recrutement du personnel:

Avantages. Inconvénients.

Recrutement - Très bonne connaissance de la culture - Choix de candidats limité.

interne. d’entreprise. - Sclérose: absence d’apport de
- Intégration rapide. nouvelles compétences.
- Risque d’erreur. - Potentielle formation.
- Motivant pour les salariés. - Risque de manque d’autorité (sclérose
- Procédure non coûteuse (+ polyvalence). organisationnelle).

Recrutement - Apport de nouvelles compétences. - Procédure coûteuse.

externe. - Adaptation au poste. - Intégration difficile.`
- Grand choix de candidats. - Risque de démotivation pour les
collaborateurs.
- Mauvaise connaissance de la culture
d’entreprise.

• La rémunération du personnel: L’individualisation des salaires est une politique salariale de

l’entreprise souhaitant motiver les salariés en rémunérant par rapport aux caractéristiques
individuelles.

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 Avantages. Inconvénients.

- Facilite le recrutement. - Incompréhension de politique de rémunération.

- Fidélisation d’un personnel motivé. - Sentiment d’iniquité si différence est
- Instrument de reconnaissance de performance considérable.
individuelle. - Stress à cause de l’atteinte des objectifs.
- Outil de mobilisation et de motivation. - Négociation collective des salariés difficile.
- Instrument de développement de performance et - Risque de détérioration du climat social.
incitation à l’effort. - Démotivation des salariés.
- Limite l’augmentation de la masse salariale.

• Evaluation du personnel: Comment mesurer la performance de la gestion des RH: taux de

turnover; taux de recrutement; taux de maladie; taux d’absentéisme; taux d’encadrement ;
sentiment de marginalisation (pas d’intéressement ni de stock-options, mauvaise gestion des
carrières, absence de promotion).

->Taux de turnover: fait référence à la rotation du personnel et aux mouvements des

salariés dans l’entreprise.

Causes. Conséquences. Solutions.

- Mauvaises conditions de - Qualité du travail moins - Effectuer un audit de l’entreprise

travail. bonne. pour détecter l’origine du
- Mauvaise gestion des - Détérioration de l’image de problème.
carrières : pas de perspectives l’entreprise (marque- - Prévoir un plan d’action : ▪ -
d’évolution. employeur). Préparer correctement l’accueil
- Peu de valorisation. - Augmentation du coût de de chaque salarié et son
- Manque de communication. recrutement. intégration.
- Mauvaise intégration. - Nuit à l’esprit de groupe. -Etablir une relation de confiance
- Manque de reconnaissance et (management de proximité).
d’équité. -Politique de rémunération
(intéressement).
-Favoriser les lieux d’échange et
de convivialité.
-Bannir les pratiques
discriminatoires et peu éthiques.
-Assurer une veille
concurrentielle par rapport aux
méthodes RH des concurrents.
-Mettre en place des plans de
formation.

->Taux d’absentéisme: révélateur du fonctionnement de l’entreprise, de l’attrait qu’elle

recèle pour les salariés, de leur état de santé et de leurs caractéristiques.

Conséquences. Solutions.

- Coûts directs et indirects en termes de - Rappel des règles.

performance, de maintien de qualité et de - Contre-visites médicales.
compétitivité. - Primes d’assiduité.
- Report des charges sur les présents.
- Risque de désocialisation.

• La motivation du personnel: Être motivé, c’est « avoir un objectif, décider de faire un effort pour
l’atteindre et persévérer dans cet effort jusqu’à ce que le but soit atteint » (Levy Leboyer – La
motivation dans l’entreprise – EO 1998).

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NB:
• Herzberg apporte une contribution aux théories de la motivation fondées sur la satisfaction des
besoins (Maslow) en distinguant parmi les facteurs de satisfaction au travail ceux qui sont
susceptibles d’être motivants, c’est-à-dire ceux qui peuvent amener un individu à modifier son
comportement en vue de remplir les objectifs de l’organisation. C’est au travers de l’échelle
bifactorielle que l’on peut repérer des facteurs de satisfaction au travail motivants ou non-
motivants.
• Douglas McGregor: les anticipations auto-réalisatrices: théorie X (l’individu moyen éprouve
une aversion innée pour le travail. Il ne travaille que sous la contrainte), Y ( l’employé cherche à
se réaliser et aime travailler, a besoin d’autonomie).
• Elton Mayo: l’effet Hawthorne, décrit la situation dans laquelle les résultats d'une expérience
ne sont pas dûs aux facteurs expérimentaux mais au fait que les sujets ont conscience de
participer à une expérience dans laquelle ils sont testés, ce qui se traduit généralement par une
plus grande motivation. Ainsi, cette expérience révèle l’importance de l’intérêt accordé aux
employés dans la réussite d’un projet.
• Vroom: Un individu ne fournira un effort que si cet effort lui permet d’obtenir une récompense
et que cette dernière est valorisante à ses yeux: Expectation: si je suis capable ou non; Valeur:
l’importance de mon action; Moyens: mis a disposition pour réaliser une action.
• Pyramide de Maslow.
• Ouchi: la théorie Z: la confiance entre les différentes composantes de l’entreprise et des
relation « intimes ».
• Adams: la théorie d’équité: le travailleur va, en permanence comparer les différentes conditions
de son emploi avec celles d'autres individus. Cette comparaison peut aboutir au constat d’une
dissonance. Cette conclusion va générer une source de tension que l’individu va chercher à
réduire en fonction des possibilités que lui offre la situation.
• Marie Follet Parker, première femme à aborder la motivation des salariés autre que les
modèles taylorien et fordien. Elle prône les effets essentiels de la participation et de la
responsabilisation des individus dans l'organisation de l'entreprise à tous les niveaux de la
hiérarchie. Elle affirme que : "la responsabilisation est le grand révélateur des possibilités de
l'homme" et défend le principe d'autonomie qui est la meilleure voie pour que les individus et
les groupes se réalisent. + concept avant-gardiste du "pouvoir-avec" (power with), plutôt que
du "pouvoir-contre" (power over).

->Moyens de motivation: Techniques financières favorisant l’émulation et l’implication; une

rémunération équivalente à celle du marché des stock-options; des salaires avec une
composante variable.
Techniques non financières : créer un sentiment d’appartenance et un esprit d’équipe; motiver par
une bonne gestion des carrières : respect et valorisation; motiver par le dialogue social et
améliorer le climat social; la clarté du discours mobilisateur de ses cadres dirigeants; la visibilité
des objectifs de l’entreprise; l’existence et la visibilité d’une culture spécifique à l’entreprise.

Avantages. Inconvénients.

- Amélioration de la productivité, - Coûts risquent d’augmenter si

qualité des produits et la productivité est insuffisante.
services. - Exigence accrue du personnel.
- Dynamisme et efficacité des
équipes.
Entreprise. - Moins d’absentéisme, plus de
fidélité des salariés.
- Réduction des conflits.
- Investissement du personnel
dans de nouveaux projets.

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 Avantages. Inconvénients.

- Augmentation des revenus. - Sentiment de dépendance.

- Epanouissement. - Persistance des difficultés
Collaborateurs. - Sentiment d’appartenance. d’adaptation aux nouveautés
- Emulation, responsabilisation. pour les anciens.
- Implication dans le travail. - Sentiment de concurrence.

Logistique:
• Les méthodes utilisées pour optimiser la logistique :
• Optimiser le transport (taux de chargement des camions, possibilité de mutualiser avec des
autres entreprises);
• Améliorer le stockage (optimiser la localisation des plates-formes logistiques, optimiser
l’entreposage et préparer les commandes des clients).
• Tendre vers le zéro stock car le stockage génère des coûts.
• Améliorer les flux d’informations entre les distributeurs et les fournisseurs (suivi des flux en
temps réel).
• Impliquer l’ensemble du personnel de l’organisation: source de motivation.
• Nouer des relations de partenariat avec les fournisseurs et les impliquer dans l’élaboration du
cahier des charges.

• Cependant, l’optimisation de la logistique peut entraîner :

- Une multiplication des transports (l’absence de stock entraîne des livraisons chaque
jour) avec pour conséquences une saturation du réseau routier et les nuisances
environnementales.

- Une paralysie du système de production (production à flux tendus) en l’absence de

livraison (intempéries, mouvements sociaux chez les fournisseurs ou défaillance d’un fournisseur
stratégique).

- Une plus grande dépendance par rapport aux systèmes d’information : complexité de la
chaîne logistique, défaillances des SI.

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 Notions ++ :

Risques. - Effet d’incertitude sur les objectifs. Association de 4 facteurs: danger, probabilité
d’occurence, gravité et acceptabilité.
- Risques économiques: englobent les risques qui menacent les flux liés au titre
financier et relèvent du monde économique ou réel:
- Changement du niveau de compétition.
-Risque d’inflation.
- Changement des forces du marché, de l’économie,…
- Risques de marché (risques systématiques) sont dûs à l'évolution de
l'ensemble de l'économie, de la fiscalité, des taux d'intérêt, de
l'inflation... Ils affectent plus ou moins tous les titres financiers:
- Risques de change.
- Risques de taux d’intérêt,…
- Risques politiques et réglementaires sont les risques liés à une situation
politique ou une décision du pouvoir politique puisqu’ils peuvent influer
directement sur la rentabilité de l’entreprise:
- Changement de gouvernement.
- Changement de législation,…
- Risques environnementaux désignent la possibilité de survenance d’incidents
ou accidents générés par l’activité d’une entreprise pouvant avoir des
répercussions nuisibles et significatives sur l’environnement :
- Pollution de l’environnement,…
- Risques humains et psychosociaux recouvrent les risques professionnels qui
portent atteinte à l'intégrité physique et à la santé mentale des salariés:
- Risques de maladies.
- Risques d’accident accru.
- Absences répétées du personnel et arrêts de travail.
- Risques technologiques :
- Apparition de nouvelles techniques et de nouveaux produits,…
- Risques logistiques : En fonction du lieu de déplacement.
- Risques commerciaux sont le résultat de l’insolvabilité d’un client ou d’un
fournisseur:
-Non-paiement d’une créance.
- Insolvabilité de l’acheteur.
- Retards de paiement.
- Atteinte à l’image de marque.
- Environnement culturel différent.

Synergies. - Les synergies correspondent au surplus de valeur généré suite au

rapprochement de deux entreprises par rapport à la valeur qu’ils génèrent
séparément. Les synergies prennent la forme d’une hausse des revenus
(complémentarité de gammes de produits, croissance de la part de marché,
mise en commun des technologies et des compétences, création d’une barrière
à l’entrée...) et/ou d’une réduction des coûts (économie d’échelles, réduction du
risque opérationnel,…) suite à une fusion, une acquisition ou une cession. Le
prix d’acquisition payé par un acquéreur pour une entreprise intègre la valeur
stand-alone, la valeur actuelle de synergies futures espérées et la valeur de
contrôle s’il s’agit d’une transaction majoritaire.
- Selon Ansoff, des synergies existent si la valeur de l’ensemble des actifs d’une
entreprise excède la somme de celle de chacun d’eux.
-synergies productives: économies d’échelle, économies de champ.
-synergies financières: répartition des risques, effet de taille sur le marché
des capitaux, allocation des capitaux plus efficace en interne.
-synergies collusives: création d’un pouvoir de marché, une plus grande
concentration dans le secteur permet de fixer des prix monopolistiques.

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Marque - La marque employeur est l'image d'une entreprise auprès de ses employés et
d’employeur. des candidats potentiels, et inclut par extension les efforts de marketing et de
communication qui visent à l'améliorer et à la communiquer.
- La marque employeur ne connaît des bons résultats, en particulier pour la
fidélisation des employés, que si les actes de l'entreprise s'accordent avec le
message qu'elle véhicule, faute de quoi elle peut devenir « toxique ». Selon
Audrey Charbonnier-Voirin et Alexandra Vignolles (Enjeux et outils de
gestion de la marque employeur : point de vue d’experts- 2016), elle crée
des attentes chez les candidats avant même leur intégration dans l'entreprise :
le non-respect de ce contrat psychologique qu'est la marque employeur externe
et la non réalisation des attentes se traduit par le départ ou la désimplication des
nouveaux employés.

Marketing RH. - Le marketing des ressources humaines recouvre les activités des services RH
qui visent à « vendre » le statut de salarié dans l’entreprise considérée aux
collaborateurs actuels ou potentiels (recrutement). Le Marketing RH a deux
cibles:
- Externe: actions ciblant les candidats potentiels; promouvoir le positionnement
employeur de l’entreprise et son identité.
- Interne: consolider la relation employeur/employé; identification et
communication de la stratégie d’entreprise; consolider les pratiques RH;
promotion des avantages offerts par l’entreprise + fidélisation des
collaborateurs.

Business Angels. - Un Business Angel est une personne physique, souvent un cadre d’entreprise en
activité ou un cadre dirigeant qui décide d’investir une partie de son patrimoine
financier dans des entreprises innovantes et à fort potentiel.
- En plus du capital, le BA va mettre à disposition ses compétences, son expertise
et son réseau relationnel durant 5 à 7 ans (toute sa présence dans le capital de
l’entreprise dans la phase de développement initial du projet pour un retour sur
investissement important).

Clusters. - « Le cluster est un réseau d’entreprises et d’institutions proches

géographiquement et indépendantes, liées par des métiers, des technologies et
des savoir-faire communs » [Link].
- « Le cluster a une influence positive sur l’innovation et la compétitivité, les
compétences des travailleurs, l’information et la dynamique entrepreneuriale sur
le long terme ».
- Un cluster est un réseau qui regroupe un ensemble d’entreprises dans un
secteur d’activité donné qui entretiennent des relations de coopération entre
elles et des liens de partenariats avec des institutions (centres de formations et
de recherche, laboratoires, sources de financement, associations…). Ces liens
sont coordonnés par une fonction d’animation et une structure de gouvernance
dans le but de réaliser des projets collaboratifs d’innovations.
- Les clusters sont constitués de diverses parties prenantes dont les attentes, les
valeurs et les intérêts parfois contradictoires. Certains freins peuvent alors
émerger (méfiance, individualisme, propriété intellectuelle, manque d’intérêt,
absence d’esprit coopératif, légitimité…): les structures de gouvernances sont
nécessaires pour convaincre les adhérents de l’intérêt de créer des synergies.
- Par la proximité qu’il permet, le cluster possède un avantage concurrentiel
déterminant car il développe et intensifie les interactions entre 4 facteurs
complémentaires constitutifs de l’avantage compétitif régional, synthétisées par
le diamant de Porter: -les ressources (facteurs de production, infrastructures
naturelles); l’environnement politique législatif et économique (sain, stable, et
incitatif); un marché local de qualité et en quantité suffisante (consommateurs
exigeants); un tissu local riche de fournisseurs et d’industries connexes ou
d’assistance.

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Business Model. - Le Business Model est le coeur d’un business plan. C’est l’idée originale qui
permet à une entreprise de se démarquer de la concurrence. Faire un état des
lieux de la concurrence s’impose afin de se positionner pour apporter une
innovation au projet d’entreprise.
- Représentation synthétique des aspects majeurs de l’activité d’une entreprise.

Business Plan. - Déclinaison concrète, opérationnelle, et chiffrée du business model (bilan

prévisionnel, compte de résultat prévisionnel, plan de trésorerie, tableau de
financement).
->proposition de valeur: définition d’une offre créatrice de valeur pour le
client.
->modèle de profit: évaluation de taille du marché, politique prix, analyse de
la structure de coût.
->système opérationnel: organisation opérationnelle spécifique; adossé à
des ressources et processus clés (analyse de la chaîne de valeur).

Différenciation - La différenciation retardée est une technique d’organisation de la production

retardée. visant à introduire les étapes de customisation des produits le plus en aval
possible d’une chaîne de production. Ainsi elle permet à l’entreprise de
massifier le flux de production en amont. Je vous propose dans la publication
de ce jour de découvrir plus en détail ce qui se cache derrière ce terme.
- Permet des économies d’échelle grâce à une production de masse en amont
tout en proposant une large gamme de produits aux clients; de réduire le délai;
d’accroître la flexibilité de l’entreprise.

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Stratégie Océan - Kim et Mauborgne proposent une méthodologie visant à mettre en place une
Bleu. stratégie de rupture qu’ils appellent stratégie « Océan Bleu ». Cette stratégie
s’appuie sur une innovation stratégique et a pour but de positionner l’entreprise
dans un territoire de concurrence radicalement nouveau, hors d’atteinte de
l’attaque des concurrents et propice à une plus forte rentabilité. Il s’agit de
passer d’une logique d’exploitation ou d’amélioration à une logique de
révolution stratégique, de détruire l’ordre établi pour faire émerger des
opportunités nouvelles, de remettre en cause les avantages concurrentiels
existants pour faire apparaître une offre de valeur inédite et singulière. Il s’agit
donc d’identifier les composantes de l’offre existante qui sont générateurs de
valeur pour le client pour les modifier tout en améliorant la proposition de valeur,
et en optimisant le modèle de profit. Créer un océan bleu vise ainsi à proposer
un nouvel assemblage de critères de création de valeur pour le client en
combinant quatre actions portant sur les attributs traditionnels: exclure, atténuer,
renforcer, et créer.

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Effet Reine Rouge. - La volatilité des positions concurrentielles: Une stratégie se limitant à exploiter
un avantage concurrentiel traditionnel dans un environnement considéré comme
stable apparaît aujourd'hui particulièrement risquée dans un nombre de secteurs
d’activité, caractérisée par une turbulence croissante et une concurrence aiguë.
Cette volatilité des positions concurrentielles semble inexorable. Ainsi, même les
entreprises les plus performantes sont appelées à voir leur résultat se dégrader.
Trois explications peuvent être proposées pour comprendre ce phénomène. La
première est liée à un effet de régression vers la moyenne de la performance de
l’entreprise. Une deuxième explication de la volatilité de la performance peut
être invoquée: elle est relative à l’accélération des changements
environnementaux et à la complexité croissante de ces environnements. Ces
changements croissants rendent obsolètes les cadres de pensée traditionnels;
l'entreprise ne peut plus se limiter à fonder la nature de son avantage
concurrentiel sur une adaptation à des conditions environnementales données,
sous peine de se retrouver en inadéquation chronique avec cet environnement:
guidée vers un objectif de maitrise d'une série de facteurs clés de succès et la
poursuite d’une stratégie générique, l'entreprise se trouve alors dans un
environnement profondément modifié (caractérisé par de nouveaux facteurs clés
de succès), confrontée à de nouveaux enjeux auxquels elle n'est pas préparée.
La troisième explication est liée à l'action de la concurrence. En effet, l'avantage
concurrentiel est fondamentalement relatif et même une entreprise qui
s'améliore peut aller à l'échec si ses concurrents progressent plus vite.
Progressivement et dans de très nombreux secteurs d’activité, les entreprises
sont ainsi confrontées au syndrome de la « Reine Rouge » (fait référence au
personne de Lewis Carroll). L’effet Reine rouge se définit comme l’impossibilité à
améliorer sa performance et à développer un avantage concurrentiel de manière
durable du fait de la modification permanente de l’environnement concurrentiel.
Du fait de l’effet « Reine Rouge », la recherche d’une adaptation à son
environnement ne peut conduire au mieux qu’à un maintien ou à une
amélioration précaire de la position concurrentielle. Dans ce cadre, une
entreprise qui travaille à améliorer sa maîtrise des facteurs clés de succès va
améliorer sa performance absolue mais va déclencher une action de ses
concurrents qui risque de dégrader son gain de performance, voire de l’annuler.
- Stratégie de rupture: Avec cette convergence stratégique des acteurs du
secteur, la concurrence augmente et les offres se banalisent, la pression sur les
prix est plus forte et les marges se dégradent, donnant ainsi à un océan rouge.
La solution pour une entreprise qui souhaite améliorer sa performance relative
consiste à renoncer à travailler sur une meilleure adaptation à un environnement
donné pour tenter de créer de nouvelles conditions favorables, et de faire
émerger un nouveau business model et de nouveaux FCS. La stratégie vise à
recomposer le business model de l’entreprise par une modification notable de
plusieurs composantes. L’entreprise doit remettre en question 3 composantes
de sa vision stratégique: la nature de ses clients, les caractéristiques de son
offre, et la mise à disposition de cette offre à ses clients. Selon Lehmann-
Ortega et Roy, les caractéristiques de la stratégie de rupture sont: Le recours à
la technologie n’est pas obligatoire, une valeur unique est présentée au client, la
démarche est proactive, l’objectif est une amélioration de la rentabilité, les
changements portant sur le business mode sont radicaux, les FCS traditionnels
sont remis en question, les entreprises concurrentes sont déstabilisées, un
marché nouveau apparaît.

Lean Management. - Système d’organisation initié: Toyota.

- Objectif: améliorer au mieux la performance des processus en exploitant les
méthodes, techniques à la disposition des managers de la production
industrielle.
- JAT, qualité à tous les niveaux, processus de réductions des coûts, lutte contre
les gaspillages, réduction des défauts, production à flux tirés, maîtrise des
délais, flexibilité et gestion efficace des compétences.

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Yield Management. - Système de gestion tarifaire des capacités disponibles (chambres en hôtellerie,
siège transport aérien et ferroviaire).
- Objectif: optimisation du remplissage et du CA, lorsque l’appareil de production
est fixe, il y a incapacité de stockage, capacité de prévoir de stockage.
- Adapter son offre en prévision de la demande.
Crowdfunding. - Le recours au financement participatif a pour avantage d’obtenir immédiatement
les fonds nécessaires et de vérifier si l’offre envisagée suscite l’intérêt des clients
potentiels, et pour inconvénients de devoir mener à terme le projet
conformément à la description mise en ligne.—>pas de possibilité de faire
évoluer le projet.
- Financer par un don; prêt participatif; Equity (actionnariat).

Crédit revolving. - Crédit renouvelable: réserve d’argent permanente; accessible à tout moment et
se renouvelle partiellement au fil des remboursements.

Cash-pooling. - Technique de gestion bancaire qui permet de centraliser la gestion des flux
financiers issus de plusieurs filiales d’un même groupe: permet d’équilibrer
facilement les différents comptes tout en gardant une vision globale du groupe
—>synergies financières.

Lease back. - Cession bail: en temps de crise la banque baisse les crédits accordés->
l’entreprise disposant de ressources financières à LT et des moyens de
financement instables procède à la vente d’actifs à une société de crédit-bail, et
à leur récupération en location: permet de financer les immobilisations, et de
consolider les crédit relais à CT.
- —> constat de l’immobilisation au niveau de l’actif: permet économie d’impôts.

Chaîne de valeur. - Les différentes étapes et opérations réalisées par une entreprise dans une
industrie donnée. C’est le différentiel entre le coût de ces activités et la valeur
qu’elles créent qui détermine l’avantage concurrentiel. L’entreprise doit chercher
donc à identifier les activités qui génèrent plus de valeur qu’elles ne coûtent
pour l’entreprise, qui contribuent le plus significativement à sa marge
bénéficiaire.
- Il s’agit d’optimiser chacun des maillions de la chaîne de valeur pris séparément,
et des liens et interdépendances entre eux.

Benchmarking. - Ensemble de procédures de recherches et d’analyses comparatives de la

concurrence: analyser les techniques de gestion et les modes d’organisation des
autres entreprises ayant une activités sensiblement identique.
- Permet d’améliorer les performances de l’entreprise grâce à l’élaboration d’un
plan d’action.
- Le benchmarking interne permet de comparer plusieurs services au sein d’une
même entreprise: benchmarking compétitif-> décomposer leur chaîne de valeur
afin de repérer leurs sources de performance + reproduire les activités les plus
différenciatrices et créatrices de valeur.
- Du fait de l’avantage d’antériorité, l’imitation et le rattrapage s’avèrent être des
stratégies coûteuses et peu efficaces.
- L’analyse de la chaîne de valeur des concurrents peut être bénéfique pour
apprendre à faire différemment de la moyenne du secteur: benchlearning.
- ->stratégie de rupture s’appuyant sur des business modèles et des chaînes de
valeur totalement novateurs et différenciateurs par rapport au secteur.

Investissement - ISR rassemble toutes les démarches qui consistent à intégrer des critères extra-
socialement financiers dans les décisions de placements et la gestion de fonds ou
responsable. portefeuille.
- Produits financiers relevant de l’ISR: fonds socialement responsables ou de
développement durable (critères sociaux et environnementaux); fonds
d’exclusion (valeurs morales); engagement actionnariale (investisseurs exigeant
une responsabilité sociale).

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Actionnariat. - Les avantages de l'actionnariat salarié pour l’entreprise:
✓ participation des salariés à la prise de décision.
✓ moyen d'implication des salariés.
✓ amélioration du climat social.
✓ amélioration du capital-image de l’entreprise...
Diminuer la masse - Ne pas renouveler les CDD arrivant à leur terme.
salariale. - Répartir l’augmentation des salaires sur toute la période.
- Reporter l’augmentation des salaires jusqu’à la fin de l’année.
- Eviter les augmentations généralisées et appliquer des augmentations
individualisées.
- Rajeunir la pyramide des âges afin de limiter les effets de l’ancienneté.
- Variabilisation des rémunérations.

Innovation. - (incrémentales ou de rupture) Application industrielle d’une invention. Selon

Schumpeter, elle peut porter sur plusieurs éléments: création d’un nouveau
produit, mise en place d’un nouveau procédé de fabrication, découverte d’un
nouveau marché pour un produit existant, utilisation de nouvelles formes
d’organisation, ou de nouvelles sources d’énergie.

Décentralisation. - Alfred [Link]: (initiative, efficacité, responsabilité) en appliquant 4 principes:

- Divisions autonomes et jugées d’après la rentabilité du capital investi
(uniformisation des méthodes de gestion, de calcul des coûts…).
- Centraliser certaines fonctions (finances, publicité…).
- La direction ne doit s’occuper que de la politique générale.
- L’organigramme doit prévoir des passerelles entre les divisions.
—> Condition de réussite: coordination par une circulation horizontale des
informations.

Entrepreneur. - Schumpeter: l’entrepreneur joue un rôle central dans le système capitaliste,

animé par des motivations individuelles de réussite.
- Le profit = rémunération du risque (capacité d’innovation). C’est la prise de
risque qui renouvelle en permanence le tissu industriel, stimule le progrès
technique et satisfait au mieux le marché.
- L’entrepreneur est toutefois menacé par la bureaucratie de la grande entreprise.

Reengineering. - Hammer et Champy: l’organisation en processus vise la réorganisation des

ressources autour des processus de base de l’organisation, afin d’améliorer les
performances, conduit généralement à la réduction du nombre de niveaux
hiérarchiques (delayering) et accroit le pouvoir de décision des employés.
- —>support potentiel : benchmarking (étalonnage).

Paradigme OLI. - Dunning: facteurs explicatifs de l’internationalisation:

• O (ownership advantages) : avantage de la firme sur d’autres firmes
• L (localisation advantages) : atouts du pays d’implantation
• I (internalisation advantages) : contrôle des différents stades de l’activité pour
éviter de faire face à l’incertitude des marchés.

Indicateurs RH: - Turnover: Nb sorties + Nb arrivées)/effectif.

climat social de - Taux de démission: total des démissions/total des départs.
l’entreprise. - Stabilité du personnel: Nb de présents après N mois/ Nb d’embauchés il y a N
mois.
- Taux d’absentéisme: H d’absence/ H théoriques; durée total des absences/
effectif; nombre d’absences/effectif.
- Mesure des conflits: Fréquence des Nb de manifestations; Extension : Nb de
personnes ayant suivi le mouvement; Intensité : Nb d’h/journées perdues.
- Autres indicateurs du climat social: multiplication des incidents de production;
augmentation du Nb d’accidents de travail; accroissement des témoignages de
revendication.

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Délocalisation. - Transfert par une société d’activités, de capitaux, d’emplois dans des régions du
monde offrant pour elle un avantage compétitif du fait de coûts plus bas, d’un
pôle de compétence technologique, d’infrastructures mieux adaptées.
- Séparation entre les lieux de production et de consommation.

Leadership. - Influence qu’un individu exerce sur un groupe. Il repose sur une source
d’influence personnelle, non coercitive, fondée sur la communication et les
interactions. Capable de mener le groupe vers un objectif et de donner un sens
à l’effort collectif.

Contrôle de - Activité visant la maitrise de la conduite raisonnable d’une organisation en

gestion. prévoyant les événements et en s’adaptant à l’évolution ; en définissant les
objectifs, en mettant en place les moyens, en comparant les performances
passées et futures et les objectifs, en corrigent les objectifs et les moyens. Il
pense, propose et élabore des outils de gestion au service du management de
l’organisation. Il a pour mission de s’assurer de la mise en oeuvre de la stratégie
d’entreprise adoptée et les moyens mis en oeuvre sur le terrain.

Ethique. - Ouverture d’esprit conduisant à la réflexion continue dans la recherche du bien

commun et individuel.

Qualité. - Aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèque d’un produit, d’un

système ou d’un processus à satisfaire les exigences des clients et autres
parties intéressées (norme ISO 9000).

Start up. - Steve Blank: « une startup est une organisation temporaire à la recherche d’un
business model industrialisable et permettant une croissance exponentielle ».
- Structure temporaire, phase particulière qui a pour principal objectif d’en sortir:
de transformer une idée en une entreprise, de trouver une nouvelle manière de
rendre un service, de créer de la valeur.
- Structure industrialisable: cela signifie qu’une startup cherche un modèle qui,
une fois qu'il fonctionne, peut être réalisé à plus grande échelle, dans d'autres
lieux, ou être fait par d’autres.
- Scalable (pour une croissance exponentielle): L'autre caractéristique d'une
startup, c'est sa scalabilité. Le fait d'avoir un modèle où plus le nombre de
clients augmente, plus les marges sont grandes. Les premiers clients coûtent
plus chers que les suivants, et ainsi de suite. C'est cette scalabilité, et le fait que
le modèle soit reproductible, qui permet aux startups de grandir si vite et si loin,
en peu de temps, comparativement à une entreprise plus classique.

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Les normes ISO - ISO, signifie « International Standards Organization »; il s’agit de l’organisation
comme support internationale de normalisation, qui chapeaute tous les organismes de
d’une normalisation nationaux et internationaux. Une norme est un document, établi
différenciation. par consensus qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles,
des lignes directrices ou des caractéristiques, pour des activités ou leurs
résultats, garantissant un niveau d'ordre optimal dans un contexte donné.
- Les normes ISO 9000: elles concernent non seulement la qualité des
produits, mais également la mise en place d'un système qualité dans les
industries de fabrication ou les sociétés de service. L'obtention d'une norme
ISO 9000 démontre donc aux clients la maîtrise des processus de
management par la qualité. Ces normes reposent sur huit dimensions qui, si
elles sont maîtrisées, sont censées garantir un management par la qualité
efficace: l’orientation client; le leadership; l’implication du personnel;
l’approche processus; le management par approche système; l'amélioration
continue; l'approche factuelle pour la prise de décision; les relations
mutuellement bénéfiques avec les fournisseurs. Les normes ISO 9000
présentent un triple avantage: elles permettent d'améliorer la qualité en tant
que telle; elles sont un support au management par la qualité (car elles
fournissent un objectif clair à atteindre grâce à l’implication de tous, et ceci
dans un esprit d’amélioration permanente de la qualité); elles sont un puissant
argument commercial (les normes participent à bâtir une image rassurante de
l’entreprise, ou encore à renforcer la confiance spontanée que lui accordent
les clients->étendue aux autres marchés).
- Les normes ISO 14000: elles fournissent les éléments d'un système de
management permettant à une firme d'évaluer et de maîtriser de manière
continue les impacts de ses activités, produits et services sur
l'environnement. Elles renvoient donc à la dimension écologique de la RSE.
Autrement dit, une entreprise certifiée ISO 14000 réalise ses activités dans le
respect de principes écologiques définis au niveau mondial. C'est donc, pour
l'entreprise, à la fois un outil de gestion interne (s'assurer qu'elle dispose de
procédures lui permettant de prendre en compte l'environnement) et de
communication externe (garantie pour les clients que l'entreprise est fiable sur
les problématiques environnementales).
- Les normes ISO 26000: dont l’élaboration est très récente, permet aux
entreprises de connaître la qualité de leur politique de responsabilité
sociétale. Plus précisément, cette norme est censée: aider les entreprises à
prendre en charge ses responsabilités sociétales; fournir des lignes directrices
pour rendre opérationnelle la responsabilité sociétale, identifier et s'engager
avec les parties prenantes, améliorer la crédibilité des rapports et déclarations
à propos de la responsabilité sociétale; mettre en relief les résultats obtenus
et les améliorations; accroître la satisfaction et la confiance des clients;
promouvoir une terminologie commune dans le champ de la responsabilité
sociétale; être cohérent et non pas en contradiction avec les documents,
traités et conventions existants, et les autres normes ISO.

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 MARKETING:
• Le marketing digital: également couramment appelé marketing numérique désigne l’ensemble
des techniques marketing utilisées sur les supports et canaux digitaux. Le terme est
probablement appelé à disparaître dans la mesure où le marketing a tendance à devenir « par
essence digital » (pléonasme).
• Le marketing digital recouvre essentiellement les applications marketing liées à l’Internet «
traditionnel », mais également celles liées aux téléphones mobiles, tablettes, GPS et autres
applications et objets connectés. Le marketing mobile (sites mobiles + applications mobiles) y
prend une place de plus en plus importante.
• Les spécificités du marketing digital: les médias digitaux autorisent de nouvelles formes
d’interactivité et d’échanges d’informations, une plus grande possibilité de personnalisation
des produits ou services et/ou de la relation avec le client grâce à l’« intelligence » des
technologies digitales.

• Internet peut être utilisé pour collecter, à un coût relativement faible, des informations
marketing, en particulier celles relatives aux préférences du consommateur, permettant
d’améliorer la connaissance du consommateur.
• Une autre caractéristique importante des médias digitaux comme Internet est qu’ils permettent
de personnaliser en masse (mass customization).

La politique produit et le marketing digital:

Les produits digitaux peuvent profiter au maximum des propriétés d’Internet liées aux possibilités
de dématérialisation du support. Possibilité d’offrir, en ligne et de manière digitale, le bénéfice clé
de ces produits. Le marketing digital permet d’augmenter de plus en plus la couche intangible
des produits physiques.

Implication du consommateur: dans le processus d’innovation: Le crowdsourcing correspond

au fait d’externaliser l’exécution d’une tâche auprès d’une « foule » de personnes via Internet.
Cette pratique permet de solliciter de manière très ouverte des idées ou conseils des
consommateurs.

• Le Marketing (traditionnel): Le marketing peut être défini comme l'analyse des besoins des
consommateurs et l'ensemble des moyens d'action utilisés par les organisations pour
influencer leur comportement. Il crée de la valeur perçue par les clients et adapte l'offre
commerciale de l'entreprise aux désirs des consommateurs : Jusqu'en 2004 il est défini par les
4P, "politique de produit", de "prix", de "distribution" ("placement") et de « publicité".
• Après 2004 : il est à la fois participatif et social (en interaction avec les consommateurs via les
réseaux sociaux) (Cf marketing digital).

—>Le concept des 4P du marketing a été vulgarisé principalement par Philip Kotler (professeur
de marketing) qui a créé un outil mnémotechnique pour aider à se rappeler des différentes
politiques sur lesquels repose le marketing-mix ou plan de marchéage.

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 Politique du Prix:
• La fixation du prix est un élément clé de la stratégie d'un lancement de produit. Plusieurs
méthodes existent pour définir le prix optimal sur lequel positionner un produit sur le marché.

➔ Les facteurs influençant la fixation des prix:

Internes. Externes.
Part de marché actuelle et part de marché Concurrence.
visée.
Coût de revient et objectif de rentabilité. Frais de transport et de distribution.
Positionnement (luxe, premium, bon Pouvoir d’achat des consommateurs
marché, etc…). cibles et attentes des clients->Prix
psychologique.
La stratégie : Réglementation de l’Etat -> Taxe et prix
-Domination=prix compétitifs. imposé.
-Différenciation=prix qui justifie la valeur
supérieure du pdt.

• La politique de prix doit également prendre en compte les volumes (différences entre les prix
au détail et les prix de gros, rabais ou remises éventuelles) et les conditions de vente (délais de
paiement, pénalités en cas de retard de paiement ou au contraire rabais en cas de règlements
au comptant).
-> Les contraintes financières/concurrentielles/comportementales.

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-Les principales politiques en matière de prix:
-Ecrémage = fixer un prix supérieur à celui des concurrents.
-Pénétration= prix inférieur à celui des concurrents.
-Alignement= prix identique à celui des concurrents.
-Méthode de fixation du prix:
-A partir de la demande (Prix psychologique +Elasticité)
-Prix psychologique =prix que la majorité des clients potentiels considèrent comme
normal pour un produit donné et pour lequel il serait prêt à l’acheter.
-Elasticité demande/prix : ΔD / ΔP = ((((D1-D0) /(D0))) /(((P1-P0) /(P0))))
-Prix magique: 19.99 euros au lieu de 20 euros.
-Prix cadré: 16 euros/Jour au lieu de 500 euros/mois.

Le yield management consiste à maximiser le chiffre d’affaires généré en jouant sur les
variables prix et le coefficient d’occupation (chambres, place etc.) à l’aide d’une politique de
tarification différenciée et dynamique (secteur de l’hôtellerie et le transport aérien). Dans ce
cadre, les prix les plus bas sont proposés pour des réservations effectuées très en avance ou
au contraire à la dernière minute. Les applications de yield management ont connu récemment
de nouvelles applications avec le développement d’Internet qui favorise les procédures de
gestion tarifaire en temps réel. L’entreprise peut ainsi « diriger » la demande de ses clients sur
des horaires et des lignes moins fréquentés, pour accroitre son coefficient d’occupation et
ainsi générer plus de valeur.

Avantages. Limites.
-L’augmentation du chiffre d’affaires. -Sentiment d’injustice au consommateur
( le prix va du simple au double).
-Difficile d’effectuer des comparaisons.

➔ La place des technologies informatiques dans le yield management:

Les technologies informatiques interviennent à deux moments:
1) Pour détecter les attentes du consommateur, le tracking IP est utilisé pour récupérer des
informations importantes. Un profil de consommateur est ainsi déterminé et une offre de prix est
proposée (augmenter le prix à chaque connexion pour inciter le consommateur à acheter
rapidement).
2) Pour gérer les variations de prix. Un logiciel basé sur des algorithmes mathématiques permet
de calculer le prix juste pour maximiser le chiffre d’affaires.

Politique du Produit:
• Point de départ de la stratégie commerciale. Elle doit examiner toutes les caractéristiques de
chaque produit, afin de permettre de proposer une offre attractive pour les clients. Il s'agit
donc de la plus importante des politiques puisqu'elle définit les spécificités des produits que
l’entreprise va vendre. Le terme produit désigne ici aussi bien de biens de consommation que
de services, et des produits matériels ou immatériels (par exemple des e-books).

• Kotler et Dubois définissent le produit comme «un ensemble de matières, des services et
de données symboliques permettant d’apporter des satisfactions ou des avantages à
l’acheteur ou à l’utilisateur».
—>Il s’agit alors de déterminer l’ensemble de ces éléments:
-Le design: dimension esthétique & ergonomique (liée à l’utilisation).
-La qualité: capacité des produits à satisfaire les besoins des clients. Couche
-Emballage & conditionnement: Enveloppe matérielle & enveloppe première du matérielle du
produit.
-Fonctions: Technique (conservation, stockage, manutention), Commerciale
Couche
(communication, attirer l'attention) Légale (informations obligatoires sur le
fonction
produit). nelle
-La gamme: Ensemble de B&S de même nature et répondant aux mêmes besoins,
s’adressant aux mêmes clients, ou sont vendus dans les mêmes types de point de

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 vente.
i. Dimension d’une gamme:

▪ Largeur de la gamme: nombre de lignes mises en vente par l’entreprise.

▪ Profondeur de la gamme: nombre de produits offerts dans chaque ligne.
▪ La longueur ou l’étendue de la gamme: tous les produits de toutes les lignes
(profondeur* largeur).

ii. Construction d’une gamme:

Avantages. Inconvénients.
Gamme courte. Gestion simple. Dangereux si certains
Coûts réduits. produits de la marque se
Stocks allégés. vendent mal=
Bonne connaissance des besoins concentration des risques.
des clients (spécialiste).
Risque de cannibalisation faible.
Gamme longue. Forte couverture du marché. Nécessite des ressources
Etalement des risques. élevées.
Gestion plus lourde.

➔ La théorie de la longue traîne (long tail) selon Chris Anderson: l’effet dit de la longue
traîne suppose que, sur Internet, l’agrégation des produits faisant l’objet d’une faible
demande (traîne) est susceptible de générer une part de marché égale ou supérieure à
celle de quelques produits vendus en très grand nombre. Conditions : coûts de stockage
et de distribution faibles.

iii. Gestion de la gamme:

• Extension de la gamme: Extension de la gamme en largeur ou en profondeur.

• Adaptation ou abandon: non rentabilité, en déclin, détérioration de l’image de marque.

Gamme étroite. Gamme large.

Gamme peu profonde. Niche. Différenciation.

Gamme profonde. Spécialisation. Domination.

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 Gestion des marques:

«La marque est un signe permettant de distinguer précisément les produits ou prestations
de service d‘une entreprise ou de ceux de ses concurrents».

-Typologie des marques:

Types. Définition. Caractéristiques.

La marque Chaque produit dispose d’une ➔ Les marques produites

produit . marque et d’un positionnement permettent des
différent. positionnements différents.
Exemple: Unilever dispose de ➔ Les situations de crises
marques différentes: Omo; Skip; sont limitées aux produits
Coral… directement concernés
lorsqu’ils sont
commercialisés sous une
marque produit.

La marque Rassemble plusieurs catégories de ➔ Réduire les coûts.

Ombrelle. produits très différents. ➔ Bénéficier de la bonne
Exemple : Whirpool. image de marque pour
l’ensemble des produits.

Marque signature. Une seule marque pou l’ensemble ➔ Réduction des coûts mais
des produits d’un groupe. Associée demeure cependant très
généralement à une marque produit. risquée.
Exemple : Nestlé, Danone.

*) Le choix de la marque doit être:

- Le nom = prononçable, lisible et mémorisable/ évocateur / déclinable (danette,danino,danao).
- Le signe distinctif = le logotype/ le slogan(base line)/ la musique/ le personnage ou l’icône.
*) Les fonctions de la marque:
-La praticité: raccourci mémoriel du résultat d’une démarche de comparaison et de choix de
produit.
- La distinctivité.
- La garantie: une marque connue est l’assurance d’une meilleure qualité.
- La spécificité: configurations uniques d’attributs du produit (tropicana, pulpy).
- Le ludisme: plaisir que tire un consommateur de ses achats.
- La personnalisation: affirmer son originalité, sa personnalité (pour le consommateur).
*) Les fonctions de la marque du point de vue de l’entreprise:
-Organisation et lisibilité de l’offre:
** Le concept d’identité de marque (ce que l’entreprise veut représenter) est capital. Selon
Kapferer (2007), « l’identité précède la marque » -> un travail de fond sur l’identité de la marque
pour ne pas brouiller la promesse, les valeurs, l’esprit de la marque…
**Territoire de la marque = l’univers dans lequel la marque est considérée comme légitime.
-Capital actif et financier:
**Le concept de capital marque. Aaker(1995) détermine 5 facteurs constitutifs du capital de
marque : la fidélité à la marque, la notoriété de la marque, la qualité perçue, les associations à la
marque et les autres atouts propres à la marque.
—>Les réseaux sociaux et l’inbound marketing: à l’ère du numérique, les réseaux sociaux
impliquent un engagement plus important des consommateurs dans la conception et la gestion
des marques.

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 Politique de Communication:

• La communication d’une organisation regroupe l’ensemble des messages émis, par

l’intermédiaire de divers canaux de communication, par l’organisation vers ses différents
interlocuteurs.
Objectifs: transmettre des informations (nouvelle offre, prix, etc…) / Améliorer l’image de
marque et créer un lien avec le client / Faire agir ; inciter à acheter ou à faire essayer le
produit, fidéliser, agir sur les hommes.

Stratégie de communication: «l’ensemble des décisions portant sur les objectifs à

atteindre et les moyens de les mettre en œuvre».
On distingue plusieurs étapes : Identification des problèmes Définition des objectifs et cible
de communication Détermination du mix de communication et du calendrier de mise en
œuvre Contrôle de l’efficacité de mise en œuvre des actions.
-Emetteur : en/se émettant le message.
-Récepteur : La cible qui perçoit le message.
-Message : Contenu de la communication.
-Canal : Support de communication utilisé pour véhiculer l’information.
-Feedback : réaction souhaitée ou effective.
-Bruit : facteur externe susceptible de perturber la transmission du message.

Les moyens de communication:

a) Publicité : Selon Kotler et Dubois : «toute forme de communication non interactive
utilisant un support payant, mise en place pour le compte d’un émetteur identifié
comme tel».
Le plan média est la combinaison optimale des différents médias et supports ainsi que la
répartition budgétaire entre ceux-ci. Ainsi, le choix des médias et support se fait sur des
critères d’impact, de coûts et de nature de message. Les principaux médias : presse,
télévision, radio, cinéma, affichage, internet (site web ; réseaux sociaux etc.)

b) Communication hors media:

✓ Promotion des ventes: associer un avantage temporaire à un produit, dans le but
d’obtenir une augmentation rapide et temporaire des ventes. Les moyens utilisés
pour atteindre cet objectif sont : la réduction des prix (coupons de réduction,
ventes groupés) ; Les primes et cadeaux (primes produit, primes cadeaux directs
ou différés) ; les jeux et concours ; les techniques d’essai gratuit.
✓ Marketing direct: est une technique de communication et de vente qui consiste à
diffuser un message personnalisé et incitatif vers une cible d'individus ou
d'entreprises, dans le but d'obtenir une réaction immédiate et mesurable.
Autrement dit, le marketing direct est celui qui touche directement la cible. Les
moyens utilisés sont le phoning, le mailing, l’envoi d’SMS, le catalogue. Cette
technique permet, effectivement, la personnalisation des messages ce qui permet
soit la prospection soit la fidélisation. Il est peu coûteux lorsqu’il utilise internet
comme support. En revanche, il peut être considéré comme intrusif et donner
l’impression d’une charge importante d’informations.
✓ La communication événementielle: repose sur la création d’événement ayant pour
vocation la captation d’un public choisi. Composée d’une série de techniques
marketings propres à la création d’événement, la communication événementielle a
pour objectif la promotion d’une marque, d’une enseigne ou d’un produit à travers
une mise en scène singulière qui confère à l’ensemble un caractère d’exception.
o Le sponsoring: financement d’un événement sportif afin de créer
un lien entre la marque et un événement médiatique Forte
visibilité+ augmentation de la notoriété de l’annonceur (à CT ou
MT)

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 o Le mécénat: soutien financier à une activité d’intérêt général. La
motivation est plus sociétale que commerciale. La présence sur
l’événement est discrète. Il permet l’amélioration de l’image de
marque à LT.
o Le parrainage: d’une émission ou d’un programme radio. Il
permet principalement l’amélioration de la notoriété.

✓ Relations publiques: organisation de séminaires, visite d’exposition, journées

portes ouvertes avec des cibles diversifiées. Objectif: diffuser un message positif
sur l’entreprise.
✓ Autres moyens de communication: Participation à une foire ou à un salon ce qui
permet d’exposer ses produits, une observation de la concurrence, et une prise de
contact avec les clients potentiels.

Politique de Distribution:
«Ensemble des opérations qui permettent d’acheminer un produit du lieu de la production
jusqu’à la mise à disposition du consommateur ou de l’utilisateur».

• L'exercice consiste à définir une stratégie de distribution en sous pesant différents domaines :
financier, image de marque, services, etc. Dépend de la taille, des moyens économiques, et du
mode de production.

1) Canal, circuit et réseau de distribution:

Canal ultra court. Canal court. Canal long.

Aucun intermédiaire entre Un seul intermédiaire entre Nombre d’intermédiaires->
le producteur et le le producteur et le 2:
consommateur. consommateur. Producteur ->Grossiste—>
(Vente de vin directement (Vente de vêtements dans Détaillant->Consommateur.
de la propriété). une boutique). (Vente de fruits et légumes
dans le marché).

-Circuit de distribution = L’ensemble des canaux.

-Réseau de distribution = ensembles des personnes physiques ou morales qui interviennent
dans la distribution d’un B/S.
2) Les formes de distribution:

Forme de Caractéristiques.
distribution.
Vente en magasin. Magasins, supermarché, hypermarché…

Vente à distance. Caractérisé par l’absence de contact direct (Cf article

L221-1):
- Vente par correspondance : elle consiste à choisir
chez soi, à partir d’un catalogue puis passer
commande.
- Supermarché à domicile : commander des
produits d’un supermarché et les recevoir à
l’adresse convenue (Amazon).
- Télé-achat : commander des produits présentés
dans des émissions spécialisées.

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 Distributeurs Le consommateur dispose du produit immédiatement en
automatiques. échange du paiement immédiat (sandwich frais,
cigarettes).

Franchise. Forme de contrat exclusive dans lequel un franchiseur fait

bénéficier de ses produits, de sa marque, de son
enseigne, de son savoir-faire. En contrepartie, le franchisé
doit payer un droit d’entrée et des redevances sur les
ventes.

Concession. Le concessionnaire vend les produits du concédant. Ce

système est très utilisé dans le secteur automobile.
Internet. Site Web marchand.

3) Stratégies de distribution: La mise en place d’un réseau de distribution se résume à un

double choix : choisir une distribution intensive, sélective ou exclusive, et choisir une
distribution intégrée ou associée. Ces choix vont dépendre du produit ou service offert et
de ses caractéristiques, des intermédiaires à inclure dans le circuit de distribution, du
choix des concurrents, des moyens humains, matériels et financiers dont dispose
l’entreprise, des objectifs définis par l’entreprise…

Distribution intensive. Distribution exclusive. Distribution sélective.

L’objectif de cette stratégie C’est une stratégie qui Cette stratégie suppose
réside dans le fait de vouloir consiste à choisir un l’utilisation de points de
rendre présent le produit nombre restreint de points vente qui ne vendront
dans un maximum de de vente en fonction de uniquement que le produit
points de vente. Les critères spécifiques comme ou la marque de
produits seront donc leur image, leur situation l’entreprise.
proposés en hyper et géographique, l’assortiment Cette forme de distribution
supermarchés, en grandes qu’ils proposent, l’accueil nécessite une image et une
surfaces spécialisées ou ou la méthode de vente notoriété très fortes. Les
non… appliquée dans les points produits sont différenciés et
Cela implique un prix du de vente… cette différence doit être
produit relativement faible et Le recours à cette stratégie unique pour le client. Le prix
un produit qui ne nécessite suppose un produit doit être en général plus
pas de conseil d’un différencié de ceux de la élevé que la moyenne du
vendeur. Le recours à la concurrence et dont la marché. Il faut noter
grande distribution notoriété est assez également que ce type de
nécessite des moyens importante. Le prix du distribution engendre des
importants pour l’entreprise produit doit être investissements importants
car le référencement des relativement élevé et enfin le pour l’entreprise. Il est
produits dans les rayons est produit peut nécessiter des intégré à l’image de marque
un marché très convoité et conseils personnalisés. du produit. Les parfums, le
donc qui se monnaye. Elle convient aux produits prêt à porter haut de
de haute qualité ou gamme utilisent souvent ce
technicité, à prix élevé et mode de distribution.
pour lesquels l’image de
marque est importante.

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 Distribution intégrée. Distribution associée.
Cette stratégie permet à l’entreprise L’entreprise productrice ou distributrice peut
productrice de cumuler les fonctions de gros et choisir de s’associer avec des intermédiaires
de détail. En effet, elle met en place ses distributeurs qui vont assurer la distribution.
propres équipes et unités commerciales. Les Cette association se concrétise par l’utilisation
fonctions de gros sont en général assurées par d’une enseigne commune. Plusieurs formes
une centrale d’achat qui regroupe les achats et d’association peuvent être utilisées comme les
les fonctions de détails assurées soit par des chaînes volontaires, les franchises, les
succursales, soit par des sociétés de vente à concessions, les réseaux agréés, liens entre
distance, soit par des grands magasins… sites Internet…
Cette stratégie permet de maîtriser toute la
chaîne de distribution. Cela nécessite des
moyens financiers conséquents.

4) La politique de distribution des distributeurs:

L’assortiment. Le merchandising.
L’assortiment est constitué de l’ensemble des L’ensemble des techniques de présentation des
produits ou références proposés à la vente marchandises visant à inciter le consommateur
dans un magasin ou sur un catalogue. à acheter.
Il se caractérise par sa largeur (nombre de Il se base sur le 5B de Kepner :
familles de produits), par sa profondeur - Le bon produit.
(nombre de référence d’une famille de produit) - Au bon moment.
et son ampleur (nombre total de références). - Au bon prix.
- En bonne quantité.
- Au bon endroit.
Aujourd’hui, le merchandising englobe:
- L’optimisation de l’assortiment.
- L’optimisation de l’allocation. d’espace
par produit et par marques.
- L’aménagement du point de vente et de
la circulation.
- La mise en valeur et la mise en avant
des produits.
- La communication sur le lieu de vente.

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GESTION:

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