ANALYSE STRATÉGIQUE D'AFFAIRES

UNITÉ 1 : POSITION STRATÉGIQUE

Cette unité commence par l'évaluation de la position stratégique et est

préoccupé par l'impact de l'environnement extérieur, son
capacités internes et attentes et comment l'organisation
se positionne. Il examine comment des facteurs tels que la culture,
le leadership et les attentes des parties prenantes façonnent l'organisation
objectif.

CHAPITRE 1 : LE BUT DE LA STRATÉGIE ET DES AFFAIRES

ANALYSE

INTRODUCTION

L'analyse stratégique des entreprises dans le monde des affaires moderne est difficile à séparer
degestion stratégiqueet planifiant oùgestiondoit se battre avec le toujours
environnement commercial en mutation. L'analyse stratégique des affaires décrit le rôle de la stratégie dans
entreprise.

Dans ce sujet, nous allons discuter de l'objectif de la stratégie et des affaires.

analyse. Nous examinerons plus en détail les diverses terminologies utilisées, explorerons sur le
Johnson, Scholes and Whittington model and so with the strategy lenses.

RÉSULTATS D'APPRENTISSAGE
À la fin du sujet, les étudiants seront capables de :
1. Identifier la nature fondamentale et la terminologie de la stratégie et stratégique
décisions et analyse stratégique des affaires.
2. Discutez de la manière dont la stratégie peut être formulée au niveau de l'entreprise, des affaires et
niveau des opérations d'une organisation.
3. Étudier et enquêter sur le modèle de Johnson, Scholes et Whittington pour définir
la position stratégique, les choix stratégiques et la mise en œuvre de la stratégie.
4. Relier les trois différentes lentilles stratégiques (JS&W) pour voir et
compréhension de la stratégie et de la gestion stratégique.
5. Découvrez l'étendue de l'analyse commerciale et sa relation avec la stratégie et
la gestion stratégique dans le contexte du diagramme relationnel de ce programme.
6. Conseils sur la manière dont les organisations peuvent communiquer leurs valeurs fondamentales et leur mission.
 ACTIVER L'APPRENTISSAGE ANTÉRIEUR
À partir du dessin/l'illustration donné, rédigez une brève idée sur ce que c'est.
objectif de l'analyse stratégique et commerciale.

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________
 PRÉSENTATION DU CONTENU

Objectif stratégique
et
Analyse commerciale

Définition de Niveaux de Éléments de Relationnel Processus de

Stratégie Stratégie Stratégique Diagramme Stratégie
Gestion Développement

Entreprise Stratégique Délibéré, Stratégique Stratégique

Position Émergent, Lentilles Planification
Incrémental Cadre
Stratégie

Affaires Stratégique
Choix En tant que design Rationnel
As Experience Planification
En tant qu'idées Modèle

Fonctionnel Stratégique Écart

en Action Analyse

1. Définition de la stratégie et analyse stratégique des affaires

1.1 Strategy

La stratégie peut être définie de plusieurs manières différentes. Nous devons être conscients que chaque
la définition est susceptible d'être ancrée dans les différentes perspectives adoptées par ses auteurs. Pour
cette raison, une définition de la stratégie, qui est acceptée par tout le monde, n'est pas aussi simple que
might first appear. As individuals we all formulate strategies to help us achieve certain goals
ou objectifs.

Selon Peter Drucker, une stratégie est un ensemble d'activités qui cherche à atteindre le
objectifs de l'organisation et adapter son champ d'application, ses ressources et ses opérations à l'environnement
des changements à long terme. Drucker a reconnu que la stratégie de toute entreprise devait intégrer
les réponses à quatre questions.

1. Quelles opportunités elle souhaite poursuivre et quels risques elle est prête et capable d'accepter.
2. L'étendue et la structure de sa stratégie, y compris le bon équilibre entre ces aspects.
spécialisation, diversification et intégration.
3. Compromis acceptables entre le temps et l'argent et entre l'exécution interne et
utiliser une fusion, une acquisition, ou une coentreprise ou certains moyens externes pour atteindre ses
objectifs et atteindre ses buts.
4. La structure organisationnelle appropriée à ses réalités économiques, les opportunités,
et les attentes en matière de performance.
5. Une reconnaissance que la stratégie devait se baser sur ces quatre questions a conduit à un
la méthodologie que Drucker a adoptée qui était plus implicite que explicite comme un
processus « par les chiffres ».
Drucker a également souligné qu'une stratégie contient plusieurs éléments :
Une stratégie consiste en des activités organisées.
2. Le but de ces activités (la stratégie) est d'atteindre un objectif.
3. La stratégie est à long terme. La planification stratégique formelle par de grandes entreprises, par exemple, pourrait
couvrir cinq ans ou dix ans dans le futur, et pour certaines entreprises même plus longtemps.
4. Les choix stratégiques qu'une entreprise fait sont fortement influencés par le
environnement dans lequel l'entreprise existe.
L'environnement est en constante évolution, ce qui signifie que les stratégies ne peuvent pas être rigides.
et immuable.
6. Les stratégies impliquent une entreprise à faire des choses différentes avec des ressources différentes au cours de
le temps, car il est contraint de s'adapter aux changements de son environnement.

Johnson, Scholes et Whittington ont défini la stratégie comme "la direction et la portée d'un
organisation sur le long terme, qui obtient un avantage dans un environnement changeant
à travers sa configuration de ressources et de compétences dans le but de répondre
les attentes des parties prenantes.” Ils ont également identifié la gamme ou la portée de la stratégie.
décisions comme suit :
1. Déterminer la portée des activités de l'entité. Dans quels secteurs devrions-nous être ?
2. Relier les activités de l'entité à l'environnement dans lequel elle opère.
3. S'assurer que l'entité dispose de la capacité de ressources pour opérer dans ses domaines sélectionnés.
activité. Cela signifie s'assurer que l'entité dispose de suffisamment d'employés ayant les bonnes
compétences, accès à des matières premières et d'autres fournitures suffisantes, équipement adéquat
Systèmes informatiques, et ainsi de suite.
4. Allouer des ressources aux différentes activités commerciales.
5. Fournir un cadre de haut niveau (stratégique) pour une prise de décision plus détaillée à un
niveau opérationnel.
6. Refléter les valeurs et les attentes des individus en position de pouvoir au sein de
l'entité.
7. Décider de la direction à long terme que l'entité doit prendre.
8. Dans de nombreux cas, mettre en œuvre des changements au sein de l'entité afin qu'elle s'adapte avec succès à
son environnement changeant.

Exemple
Une entreprise qui extrait et fournit du pétrole et du gaz naturel envisage son avenir
direction des affaires pour les 10 prochaines années. Elle est consciente que ces ressources sont limitées.
l'approvisionnement, et qu'il y a une préoccupation croissante du public et des politiques concernant l'environnement.

Le conseil d'administration de l'entreprise pourrait s'accorder sur la stratégie générale suivante.

L'entreprise continuera d'extraire du pétrole et du gaz naturel, mais elle investira également
fortement dans la production d'énergie à partir de sources d'énergie renouvelables, telles que l'éolien et
mer.
Le passage à l'énergie provenant de sources renouvelables reconnaît la probabilité que
la pression publique et politique augmentera pour des restrictions sur l'utilisation des non-renouvelables
sources d'énergie et pour la protection de l'environnement mondial.
Le changement est donc essentiel à la survie à long terme.
Le plan stratégique devrait également prévoir les ressources nécessaires pour atteindre le
 objectifs de l'entreprise. Les ressources importantes pour le plan choisi incluront l'exploration
droits, accès aux pipelines et autres méthodes de transport de l'énergie vers les utilisateurs, et
expertise en technologie de l'énergie éolienne et des vagues.
Une décision doit être prise concernant le nombre de ressources (y compris l'argent) qui devraient
être impliqué dans chaque activité commerciale.
Cela dépendra en partie de la vision stratégique du conseil d'administration, et le
la direction que ils pensent que l'entreprise devrait prendre. Quelle proportion de son total
Les sources d'énergie dans dix ans proviendront de l'énergie éolienne et des vagues, et pour
Dans quelle mesure l'entreprise continuera-t-elle à dépendre du pétrole et du gaz naturel ?
Le plan stratégique reflète également les valeurs du conseil d'administration. Dans ce
par exemple, l'entreprise n'a pas inclus l'énergie nucléaire dans son plan stratégique.

1.2 Strategic business analysis

L'analyse stratégique des entreprises est constituée des actions et décisions prises par la direction pendant que
essayer de comprendre l'impact d'événements stratégiques tels que : introduction ou développement de
new product line, setting up a factory in a new location, employing key staff, selecting
structure organisationnelleinvestirdans les nouvelles technologiesgestion des risquesse conformant à
lois et réglementations pertinentesmise en œuvre des changementsetc. Analyse stratégique des affaires regard
à la fois du point de vue de l'entreprise et d'une perspective à long terme. Dans les affaires modernes,
l'analyse stratégique des affaires est difficile à séparer degestion stratégiqueet planification
oùgestiondoivent lutter contre un environnement commercial en constante évolution. Stratégique
L'analyse commerciale décrit le rôle de la stratégie dans les affaires. L'analyse commerciale stratégique
posséder les caractéristiques suivantes :

1. À long terme par nature : pour qu'une analyse commerciale soit de nature stratégique, elle doit avoir un
vision à long terme. Quandconcevoir un tableau de bord équilibrépar
exemple, la gestion
devrait réfléchir à l'impact de chaque cible et des objectifs qui sont contenus dans le
carte stratégique contribuera à la survie à long terme de l'entreprise.
2. Se concentrer sur les événements et activités externes : les cadres supérieurs passent environ 60 % de leur temps
rassemblement etinterpréter les informationsd'une source extérieure qui va significativement
améliorerprocessus de prise de dé[Link] interagissent avec des personnes et des organisations extérieures.
l'entité afin d'atteindre cet objectif.
3. Mettez davantage l'accent sur les questions qualitatives : dans la mesure où les indicateurs financiers jouent
rôle vital dans la formation de la fortune d'une entité commerciale, une attention devrait également être accordée à
ceuxfacteurs qualitatifsqu'un établissement ne peut se permettre d'ignorer, sinon,affaires
échecsera imminent. Un accent qualitatif signifie que des calculs détaillés et
La manipulation des chiffres est inutile. Tout ce qui est nécessaire, c'est la vue d'ensemble.

2. Niveaux de stratégie

La stratégie est au cœur des affaires. Toutes les entreprises ont de la concurrence, et c'est la stratégie
cela permet à une entreprise de se démarquer des autres pour devenir prospère. Même si vous avez un
une excellente idée pour une entreprise, et vous avez un excellent produit, vous êtes peu susceptible d'aller ailleurs
sans stratégie.
2.1 Stratégie d'entreprise

Le premier niveau de stratégie dans le monde des affaires est la stratégie d'entreprise, qui se situe à
le 'sommet de la pyramide'. La stratégie d'entreprise concerne la décision de quel commerce ou
les entreprises dans lesquelles une entité devrait se trouver, et établir des objectifs pour l'atteinte des résultats de l'entité.
objectifs globaux.

Il est facile de négliger cette étape de planification lorsque l'on commence avec un nouveau
le commerce, mais vous en paierez le prix à long terme pour avoir sauté cette étape. Il est crucialement
il est important que vous ayez une stratégie d'entreprise globale en place, car cette stratégie va
dirigez toutes les petites décisions que vous prenez.

Pour certaines entreprises, tracer une stratégie d'entreprise sera rapide et facile.
processus. Par exemple, les petites entreprises qui n'entreront qu'un ou deux secteurs spécifiques
les marchés avec leurs produits ou services vont avoir un moyen facile d'identifier ce que c'est
cela constitue la stratégie d'entreprise globale. Si vous dirigez une organisation qui
cuit et vend des biscuits, par exemple, vous savez déjà exactement ce que l'entreprise
la stratégie va ressembler à cela - vous allez vendre autant de biscuits que possible.

Cependant, pour une entreprise plus grande, les choses deviennent rapidement plus compliquées.
En extrapolant cet exemple à une entreprise plus grande, imaginez que vous dirigez une organisation qui
va vendre des biscuits mais va également vendre de l'équipement utilisé lors de la fabrication
cookies. Entering into the kitchen equipment market is a completely different challenge
from selling the cookies themselves, so the complexity of your corporate strategy will
doit augmenter rapidement. Avant d'aller plus loin dans la planification stratégique de votre
dans les affaires, assurez-vous d'avoir votre stratégie d'entreprise clairement définie.
 2.2 Stratégie d'affaires

Il est préférable de considérer ce niveau de stratégie comme un ‘escalier descendant’ par rapport à l'entreprise.
niveau de stratégie. En d'autres termes, les stratégies que vous énoncez à ce niveau sont légèrement plus
spécifiques et ils concernent généralement les petites entreprises au sein de la plus grande organisation.
La stratégie commerciale, également appelée stratégie concurrentielle, concerne la manière dont chaque entreprise
l'activité au sein de l'entité contribue à la réalisation de la stratégie d'entreprise.

Poursuivant notre exemple précédent, vous seriez en train d'esquisser des stratégies séparées.
pour vendre des biscuits et vendre de l'équipement de fabrication de biscuits à ce niveau. Vous pourriez être en train d'aller
après que les dépanneurs et les épiceries vendent vos cookies, bien que vous puissiez être
regarder les grands magasins et Internet pour vendre votre équipement. Ce sont
des stratégies radicalement différentes, donc elles seront décomposées à ce niveau.

Même dans les petites entreprises, il est judicieux de prêter attention à l'entreprise.
niveau stratégique afin que vous puissiez décider comment vous allez gérer chaque partie de votre
opération. La stratégie que vous avez soulignée au niveau de l'entreprise devrait être large dans
Donc, maintenant est le moment de le réduire en plus petites parties qui vous permettront de prendre
action.

Stratégie fonctionnelle 2.3

C'est la stratégie quotidienne qui va garder votre organisation en mouvement.

la bonne direction. La stratégie fonctionnelle est également appelée stratégie opérationnelle. Ces décisions
inclure les prix des produits, l'investissement dans l'usine, la politique du personnel, et ainsi de suite. C'est important
que ces stratégies sont liées aux stratégies des unités commerciales stratégiques et à travers celles-ci
stratégies, à leur tour, à la stratégie d'entreprise, car la mise en œuvre réussie de celles-ci est
nécessaire à l'accomplissement des objectifs tant d'entreprise que commerciaux.

Tout comme certaines entreprises échouent à planifier d'un point de vue stratégique, d'autres entreprises
échouer à planifier à ce niveau de base. Ce niveau de stratégie est peut-être le plus important de tous.
car sans un plan quotidien, vous allez rester au point mort pendant que votre concurrence.
continue d'avancer. Pendant que vous travaillez à élaborer vos stratégies fonctionnelles,
n'oubliez pas de garder à l'esprit vos objectifs de niveau supérieur afin que tout soit coordonné et
travaillant vers le même objectif.
 C'est à ce niveau de base de la stratégie que vous devriez commencer à réfléchir à la
divers départements au sein de votre entreprise et comment ils travailleront ensemble pour atteindre des objectifs.
Votre marketing, finance, opérations, informatique et autres départements auront tous
responsabilités à gérer, et c'est votre travail en tant que propriétaire ou manager de les superviser toutes pour
assurer des résultats satisfaisants à la fin. Encore une fois, le succès ou l'échec de l'ensemble
L'organisation reposera probablement sur la capacité de votre entreprise à s'appuyer sur sa stratégie fonctionnelle.
atteindre ses objectifs régulièrement. Comme le dit le proverbe, un voyage d'un million de miles commence par un seul pas -
faites de petits pas dans la stratégie au quotidien et votre stratégie d'entreprise globale va
devenir rapidement réussi.
3. Éléments de gestion stratégique et d'analyse commerciale

Pour étudier la gestion stratégique, il est utile d'avoir une structure ou un modèle logique comme un
base pour l'analyse. Johnson, Scholes et Whittington déclarent que la gestion stratégique consiste à
de trois éléments :
1. Position stratégique
2. Choix stratégiques
3. Mettre en action la stratégie

3.1 Position stratégique

La position stratégique signifie faire une analyse ou une évaluation de la position stratégique
de l'entité. La direction générale d'une entreprise, par exemple, doit comprendre le
position de l'entreprise sur ses marchés :
1. De quelle manière l'entreprise performe-t-elle mieux que ses concurrents ?
2. De quelles manières les concurrents sont-ils plus réussis ?
En d'autres termes, comment les entreprises concurrentes se comparent-elles les unes aux autres en termes de

avantage concurrentiel ?

La direction doit également comprendre les facteurs de l'environnement commercial qui

affecter leur entreprise, et comment l'entreprise sera affectée par des changements susceptibles de
se produire dans l'environnement à l'avenir. Par exemple, l'entreprise pourrait-elle être affectée par
changements dans la technologie, ou changements dans l'état de l'économie, ou nouvelles lois et y aura-t-il
Y a-t-il des changements dans ce que les clients veulent acheter, en raison de changements dans la société ou les modes de vie ? Si
Alors, comment cela pourrait-il affecter ce que l'entreprise produit et vend ?

La direction doit prendre une décision sur ce que leur entreprise devrait faire,
et ce que l'entreprise essaie d'atteindre. Les objectifs doivent être réalistes, donc la direction
 J'ai besoin de comprendre où se trouve l'entreprise actuellement sur ses marchés et où elle devrait se situer.
essayer d'atteindre quelques années dans le futur.

Trois aspects de la position stratégique (Johnson, Scholes et Whittington)

1. Environnement – une analyse de l'environnement commercial implique une analyse du
menaces et opportunités qui semblent exister, et une évaluation de leur
signification.
2. Capacité stratégique de l'entité - la direction d'une entité devrait également faire
une évaluation de la capacité stratégique de l'entité. Cela signifie atteindre un
compréhension de ce que l'entité est capable d'accomplir. Une évaluation de
la capacité stratégique implique une analyse des forces et des faiblesses de
entité.
3. Attentes et objectifs - une analyse de la position stratégique nécessite également
la direction pour prendre des décisions sur l'objectif de l'entité et ce qu'elle essaie
réaliser.

3.2 Choix Stratégique

Trois éléments
1. Génération d'options stratégiques, par exemple croissance, acquisition, diversification ou
concentration.
2. Évaluation des options pour évaluer leurs mérites relatifs et leur faisabilité.
3. Sélection de la stratégie ou de l'option que l'organisation poursuivra.

Des choix stratégiques doivent être faits à tous les niveaux, bien que les choix soient évidemment faits
à un niveau particulier peut influencer les choix à d'autres niveaux.
Niveau corporate - Des décisions doivent être prises concernant ce que l'entité devrait être
pour les entreprises, cela signifie prendre des décisions sur les produits ou
services qu'elle devrait vendre, et dans quels marchés elle devrait les vendre.
2. Niveau des affaires – Pour les entreprises, un choix stratégique majeur est entre une stratégie de
leadership de coût et une stratégie de différenciation.
3. Niveau opérationnel – Par exemple, si une organisation doit externaliser
composants ou les fabriquer soi-même.

3.3 Stratégie en action/application

Cela signifie mettre en œuvre les stratégies choisies. Il y a trois aspects à la stratégie.
implementation:
1. Organisation – Une structure organisationnelle doit être établie pour aider le
entité pour mettre en œuvre ses stratégies efficacement afin d'atteindre ses objectifs stratégiques
ciblent. L'organisation signifie mettre en place une structure de gestion et
délégation d'autorité. Les individus doivent être rendus responsables et comptables pour
 différents aspects des stratégies choisies. Les processus de décision doivent être
établi.
Par exemple, l'organisation devrait-elle être divisée en européenne, américaine et asiatique ?
divisions ? À quel point les divisions devraient-elles être autonomes ?

2. Activation – Cela signifie habiliter l'entité à réussir grâce à l'efficacité

utilisation de ses ressources.
Par exemple, des ressources humaines appropriées et des immobilisations doivent être acquises.
3. Gérer le changement–La plupart des planifications stratégiques et des mises en œuvre impliqueront
le changement, donc gérer le changement, en particulier les peurs et la résistance des employés, est
crucial.

Exemple 3
Une compagnie aérienne à prix plein envisage de créer une filiale sans fioritures à bas prix. La stratégie
le processus de planification comprendrait les éléments suivants.

Position stratégique – action des concurrents, prévisions des prix du pétrole, prévisions du volume de passagers
disponibilité de droits d'atterrissage bon marché, préoccupation publique pour les dommages environnementaux, effet sur le
marque principale.

Choix stratégiques – quelles routes lancer ? Mettre en place un service à partir de zéro ou acheter un service existant
cheap airline? Which planes to use, what on-board services to offer?

Mise en œuvre stratégique - dans quelle mesure la nouvelle compagnie aérienne doit-elle être autonome ? Comment recruter et
former le personnel ? Mise en œuvre du système de réservation en ligne. Acquisition d'avions. Obtention
plages d'atterrissage.

4. Le processus de développement de la stratégie

4.1 Stratégie délibérée, stratégie émergente et stratégie incrémentale

4.1.1 Stratégie délibérée

La stratégie délibérée est uneapproche descendante àplanification stratégique qui met l'accent sur
intention. Cela est construit sur lavision et mission del'organisation et est
axé sur l'atteinte de l'objectif de faire des affaires. Michael Porter a introduit le
le concept de stratégie délibérée et a dit que « La stratégie consiste à faire des choix, des compromis -
il s'agit de choisir délibérément d'être différent." Il a souligné que
les entreprises devraient s'efforcer d'atteindre l'une des positions suivantes afin de
atteindre unavantage concurrentiel. Ces stratégies sont appelées 'génériques'
stratégies concurrentielles

Stratégie de leadership par les coûts – atteindre le coût d'exploitation le plus bas dans une industrie

Stratégie de différenciation - offrir un produit unique qui n'a pas de proche concurrence.
substitut
 Stratégie de focalisation – atteindre un statut de leadership par les coûts ou de différenciation dans une niche
marché

La stratégie délibérée tente de minimiser l'influence extérieure agissant sur

les opérations commerciales. Cependant, les environnements externes peuvent changer radicalement
bien que de tels changements soient difficiles à prévoir à l'avance. Ainsi, l'entreprise doit
entreprendre une évaluation appropriée des aspects politiques, économiques, sociaux et
environnement technologique afin de comprendre les défis possibles qu'ils
peut faire face à la réalisation des objectifs commerciaux. D'un autre côté, favorable
Les conditions du marché à elles seules ne permettront pas à l'entreprise d'atteindre un avantage concurrentiel.
l'avantage, la capacité et la compétence internes sont également importantes.

L'engagement de la haute direction est essentiel pour mettre en œuvre un

La stratégie délibérée et l'initiative doivent être prises par eux. La congruence des objectifs
devrait être atteint où tous les employés devraient travailler à la réalisation de
stratégie. Cela peut être fait en communiquant correctement les objectifs commerciaux avec eux.
et les motiver. Les employés doivent réfléchir et discuter de toutes les actions dans
l'intérêt d'aligner les objectifs de l'entreprise.

4.1.2 Stratégie émergente

La stratégie émergente est le processus d'identification des résultats imprévus de

l'exécution de la stratégie et ensuite apprendre à incorporer ces imprévus
intégrer les résultats dans les futurs plans d'entreprise en adoptant une approche ascendante.
gestion. La stratégie émergente est également appelée 'stratégie réalisée'. Henry
Mintzberg a introduit le concept de stratégie émergente puisqu'il n'était pas d'accord avec
le concept de stratégie délibérée proposé par Michael Porter. Son argument était
que l'environnement commercial est en constante évolution et que les entreprises doivent être
flexible afin de bénéficier de diverses opportunités.

La rigidité des plans souligne que les entreprises doivent continuer à avancer avec
la stratégie planifiée (délibérée) indépendamment des changements dans l'environnement.
Cependant, les changements politiques, les avancées technologiques et de nombreux autres facteurs
affecter les entreprises dans divers degrés. Ces changements rendront parfois le
la mise en œuvre délibérée de la stratégie est impossible. Par conséquent, la plupart des théoriciens des affaires
et les praticiens préfèrent la stratégie émergente à la stratégie délibérée pour sa flexibilité.
En général, ils considèrent la stratégie émergente comme une méthode d'apprentissage en cours d'opération.
 Figure 2 : Relation entre la stratégie délibérée et la stratégie émergente

Quelle est la différence entre la stratégie délibérée et la stratégie émergente ?

Stratégie délibérée vs Stratégie émergente

Délibéré La stratégie émergente est le processus d'identification des imprévus

la stratégie est un les résultats de l'exécution de la stratégie et ensuite apprendre à
approche à intégrer ces résultats inattendus dans les futurs plans d'entreprise.
planification stratégique
qui met l'accent sur
en atteignant un
entreprise prévue
objectif.
Inception du concept
Le concept Henry Mintzberg a introduit le cadre de la stratégie émergente
stratégie délibérée comme une approche alternative à la stratégie délibérée.
a été introduit par
Michael Porter.
Approche de la gestion
Délibéré La stratégie émergente met en œuvre une approche ascendante pour
stratégie gestion.
implémente un dessus
approche descendante à
gestion
Flexibilité
Délibéré La stratégie émergente est privilégiée par de nombreux praticiens des affaires en raison de
la stratégie prend un sa grande flexibilité.
approche rigide à
gestion, ainsi
est largement
considéré comme
moins flexible.
Exemples
Délibéré / Consenti
Stratégie émergente Stratégie réalisée
Stratégie

L'entreprise a changé son

David McConnell
aspirait à devenir écrivain.
Les parfums McConnell nom à Avon en 1939, et
donnait avec ses livres étaient son système de marketing direct
Quand ses livres
populaire, inspirant le est resté populaire pendant
il ne vendait pas
fondation de la Californie des décennies. Avon est maintenant
décidé de distribuer Société de parfumerie. disponible en ligne et dans le commerce
parfum comme un gimmick. points de vente dans le monde entier.

Quand père et fils

équipe Scott et Don ESPN est maintenant facturé comme le
Rasmussen a été licencié Alors que le réseau devenait
leader mondial dans le sport,
de la Nouvelle-Angleterre réussi, ESPN a
posséder plusieurs ESPN
Cétacés, ils s'est étendu au-delà du local
affiliés ainsi que
imaginé un câble jeux de softball et démolition
réseau de télévision qui derby qui étaient les premiers
production d'ESPN
magazine, ESPN radio, et
focused on sports diffusé.
diffusion pour ABC.
événements dans l'état de
Connecticut.

En 1977, un espèce-
annonceur à court d'argent
Aujourd'hui, le shopping à domicile
gave a radio station Une idée a émergé. Bientôt le
Le réseau a évolué en un
géré par Lowell la station de radio a présenté un
heures de pointe du commerce de détail. Le
Paxson 112 électrique émission régulière appelée « Suncoast »
l'entreprise vend des dizaines de
ouvre-boîtes à rembourser Bargaineers." En 1982, Paxson
des milliers de produits sur
une facture en retard. Le et un partenaire a lancé le
les ouvre-boîtes étaient
chaînes de télévision dans
Club d'Achat à Domicile local
plusieurs pays et plus de
offert par voie hertzienne pour cable television in Florida.
internet.
9,95 $ et vendu rapidement
dehors.

4.1.3 Stratégie incrémentale

Cette stratégie se développe lentement au fil du temps, en apportant de petits changements à

stratégie existante. Les changements apportés à la stratégie ne sont ni importants ni de grande portée, car le
la direction de l'entité ne voit pas la nécessité de changements substantiels.
 Lorsque l'environnement commercial de l'entité est en train de changer, de petits changements à
les stratégies existantes sont peu susceptibles d'être suffisantes pour assurer la survie de l'entité,
et un changement incrémental pourrait être associé à un manque de but et à un manque de stratégie
direction

La stratégie incrémentale est uniquement sécurisée lorsqu'une entité opère dans un environnement très stable.
environnement, où les changements au fil du temps sont petits et progressifs.

4.2 Lenses de stratégie

Johnson et Scholes ont proposé une approche légèrement différente pour comprendre
développement de la stratégie. Ils ont suggéré qu'il existe trois manières différentes de voir
au développement de la stratégie et, selon les circonstances, chaque approche pourrait être
approprié.
Ils utilisent le terme de lentilles stratégiques pour décrire ces trois façons d'envisager la stratégie
développement. Le développement de la stratégie peut être perçu :
1. en tant que design
2. en tant qu'expérience
3. en tant qu'idées

4.2.1 Stratégie comme conception : le prisme de la conception

La stratégie peut être considérée comme le résultat d'un processus de conception. Le développement de la stratégie

est logique, analytique et planifié.

Les caractéristiques de voir le développement de la stratégie comme un processus de conception sont

comme suit :
Le développement de la stratégie est un processus formel et délibéré.
2. Réfléchir à la stratégie et prendre des décisions stratégiques comme résultat de
ce processus de réflexion précède la mise en œuvre de la stratégie.
Les stratégies sont logiques et claires.
4. Les choix stratégiques sont faits par la haute direction. Les cadres supérieurs sont
les décideurs stratégiques.

Ce type de développement stratégique est bien adapté à une entité ayant un

structure de gestion hiérarchique, où les employés sont habitués à recevoir
des directives de leurs cadres supérieurs. Cela est similaire à une stratégie délibérée.

4.2.2 Stratégie en tant qu'expérience

C'est la vue sur laquelle les futures stratégies sont basées sur l'expérience acquise à partir de
stratégies passées. Il y a une forte influence de la sagesse reçue et de la culture
au sein d'une organisation sur la façon dont les choses doivent être faites.
 C'est similaire à une stratégie incrémentale. La faiblesse de cette forme de stratégie
le développement est une dérive stratégique.

4.2.3 Stratégie en tant qu'idées

La stratégie en tant que conception et la stratégie en tant qu'expérience n'expliquent pas l'innovation.
La planification stratégique formelle peut aider une entité à faire face aux problèmes de changement dans
l'environnement des affaires, mais il n'est pas particulièrement adapté à l'innovation et
nouvelles idées radicales.

Les caractéristiques de voir la stratégie comme des idées comme un processus de conception sont les suivantes :
1. Le développement stratégique devrait s'appuyer sur de nouvelles idées radicales. Celles-ci ne
doivent nécessairement provenir de la haute direction. D'autres individus au sein de l'entité
pourrait créer de nouvelles idées.
2. L'innovation survient en raison de la variété et de la diversité. Un changement et une diversité
l'environnement favorise une innovation majeure.
3. Au sein d'une entité qui encourage les nouvelles idées et la pensée innovante, de nombreux
Différentes idées rivalisent pour le soutien de la direction.
4. La pensée innovante est peu susceptible de se produire au sein d'une organisation avec un
structure de gestion hiérarchique traditionnelle et lignes d'autorité formelles
responsabilité.

La stratégie en tant qu'idées est similaire à la stratégie émergente.

Stratégie comme conception Stratégie en tant qu'expérience Stratégie en tant qu'idées

Basé sur l'adaptation du passé

Logique et rationnel stratégies, influencées par les gestionnaires
Basé sur de nouvelles idées et
processus innovation
expérience
Utilise des analyses et Met en avant l'importance de
Approche adaptative, incrémentale
techniques d'évaluation variété et diversité
Poussé par ce qui est considéré comme acquis Des idées susceptibles de venir de
Approche la plus courante
hypothèses partout
Cadres supérieurs - créateurs de la
Approche descendante Adopté par des gestionnaires averses au risque
contexte
Trouvé dans conservateur Pour des environnements stables et statiques Adopté par des preneurs de risques en
organisations environnements dynamiques
Communément utilisé par les innovants
Si l'environnement est dynamique, stratégique
la dérive se produit
organisations par exemple 3M et
Google

Les lentilles stratégiques

Objectifs Avantages Inconvénients

 N'encourage pas le niveau inférieur
Processus structuré
participation
La stratégie comme conception
Logique, ça a du sens Rigidité
De nombreux modèles académiques Paralysie par analyse
Les managers apprennent de l'expérience Faible en innovation
Stratégie en tant que
Pauvre en logique
expérience
Dérive stratégique
Fort sur la création et l'innovation Manque de structure
Toutes les bonnes idées ne se traduisent pas en grandes.
Includes everyone
Stratégie en tant qu'idées
produits commerciaux
Peut mener à une concurrence massive
Haut risque
avantage
Coût élevé (coût d'échec)

Utiliser les trois filtres stratégiques

Johnson et Scholes ont suggéré qu'il n'existe pas une approche unique correcte de la stratégie.
développement. Les trois perspectives stratégiques offrent un aperçu différent de la stratégie, et l'une d'entre elles
l'objectif pourrait être approprié dans une situation particulière. La direction devrait donc être
préparé à utiliser les trois lentilles.

4.3 Cadre de planification stratégique

Bien que le développement stratégique en pratique puisse être le résultat d'une délibération
stratégies et stratégies émergentes (et éventuellement aussi quelques stratégies incrémentales), il est
useful to study the subject of business analysis and business strategy as if it were an
processus organisé de planification et de mise en œuvre. Cela aide à fournir un cadre pour
comprendre les enjeux de la gestion stratégique et de l'analyse commerciale.

Deux cadres de planification stratégique qui sont utiles à garder à l'esprit sont le rationnel.
planning model and strategic gap analysis.

4.3.1 Le modèle de planification rationnelle

Le « modèle de planification rationnelle » est un cadre de planification stratégique qui :
considère que le but de la stratégie est l'atteinte d'objectifs clairement établis
2. considère la planification stratégique comme un processus formel, dirigé par la haute direction
3. voit la planification stratégique comme un processus multi-niveaux, avec la stratégie d'entreprise,
stratégie d'entreprise et stratégies fonctionnelles.
The rational planning model consists of several elements, and the planning
le processus passe par chacun de ces éléments dans la séquence suivante.
 Comment

La vision représente l'aspiration globale pour l'avenir.

La mission est concernée par l'objectif primordial et le cœur
Vision et Mission valeurs d'une entreprise basées sur les valeurs et les attentes de
ses parties prenantes.

The entity should also have clear objectives, such as the

examen de la richesse des actionnaires. Dans le cadre de la planification
Objectifs des processus, des objectifs peuvent être établis pour l'atteinte de
objectifs durant la période de planification.

Il y a des opportunités et des menaces au sein de l'entreprise.

Environnemental environnement de l'entité. Ceux-ci doivent être identifiés et appropriés
analyse des réponses stratégiques doivent être développées pour faire face aux anticipations
changement et aussi changement inattendu.

Le processus de planification doit inclure une évaluation de la

ressources, systèmes, gestion, procédures et organisation
Audit de position de l'entité. Les forces et les faiblesses doivent être identifiées.
Les stratégies devraient chercher à tirer pleinement parti de toutes les forces intérieures.
l'entité et réduire ou éliminer des faiblesses significatives.

La mission et les objectifs de l'entité, ainsi que

les résultats de l'analyse environnementale et de l'audit de position
Évaluation d'entreprise
devrait conduire à une évaluation formelle de la stratégie et de ce que le
l'entité pourrait être capable d'atteindre.

Différentes alternatives stratégiques devraient être identifiées et

Choix stratégique evaluated, and preferred strategies should be selected that will
permettre à l'entité d'atteindre ses objectifs déclarés.

Stratégique Les stratégies sélectionnées doivent ensuite être mises en œuvre.

mise en œuvre

La mise en œuvre des stratégies doit être surveillée. Changements

et des ajustements devraient être effectués lorsque cela devient nécessaire.
Contrôle stratégique
Ce processus de planification rationnelle est répété à intervalles réguliers
(généralement annuellement).

4.3.2 Analyse des écarts comme approche du développement stratégique

L'analyse des écarts offre un modèle alternatif pour la planification et le développement.

stratégie de manière formelle. Cette approche se compose des étapes suivantes.
1. Identifier les objectifs et fixer des cibles : Où voulons-nous être ?
 2. Établir la position actuelle. Où en sommes-nous maintenant ?
3. Mesurer la différence entre où nous sommes et où nous voulons être en tant que
un écart stratégique.

L'écart peut être exprimé de plusieurs manières. Par exemple, dans une entreprise
au niveau stratégique, un écart pourrait être exprimé incluant le chiffre d'affaires annuel total et
rentabilité totale, ou domaines produit-marché dans lesquels l'entreprise devrait opérer.

L'objectif du développement de la stratégie devrait être de choisir et de mettre en œuvre

des stratégies qui combleront cette lacune stratégique (ou lacune de planification) afin que les objectifs puissent
être atteint.

Remplir le vide nécessite :

une analyse des menaces et opportunités environnementales, et de l'interne
forces et faiblesses de l'entité
2. identifier l'avantage concurrentiel dont bénéficie l'entité.
3. si nécessaire, reformuler les objectifs commerciaux à la suite de cette stratégie
évaluation, de sorte que les objectifs restent réalistes et réalisables : cela changera
la taille de l'écart stratégique
4. identifier des stratégies alternatives, les évaluer et sélectionner des stratégies pour
combler le fossé stratégique
5. mise en œuvre de la stratégie sélectionnée
CHAPITRE 2 POSITION STRATÉGIQUE ET L'ENTREPRISE
ENVIRONNEMENT

INTRODUCTION

Se concentrer uniquement sur ce que vous pouvez potentiellement faire mieux que toute autre organisation est
le seul chemin vers la grandeur.
-Jim Collins

L'analyse commerciale stratégique dans les affaires modernes est difficile

se séparer degestion stratégiqueet planification
oùgestiondoit se battre contre le changement constant
environnement des affaires. L'analyse stratégique des affaires décrit
le rôle de la stratégie dans les affaires.

Cette unité abordera des questions concernant le but de la stratégie.

et l'analyse commerciale – les différentes terminologies utilisées, le
différents modèles qui peuvent être employés et une compréhension plus profonde de comment
les entreprises peuvent s'adapter et survivre aux changements apportés par des facteurs internes et externes
facteurs.

RÉSULTATS D'APPRENTISSAGE

À la fin du chapitre, les étudiants seront capables de :

1. Évaluer le macro-environnement d'une organisation à l'aide de l'analyse PESTEL;
2. Mettre en évidence les principaux moteurs de changement susceptibles d'affecter la structure d'un secteur ou
marché
3. Explorez, en utilisant le diamant de Porter, l'influence de la compétitivité nationale sur le
position stratégique d'une organisation;
4. Préparez des scénarios reflétant différentes hypothèses sur l'environnement futur de
une organisation;
5. Évaluez les méthodes de prévision commerciale utilisées lors de l'évaluation quantitative de la
résultat probable de différentes stratégies.

ACTIVER L'APPRENTISSAGE ANTÉRIEUR

Identifiez autant de variables que possible sous chaque facteur

 Politique Économique Social Écologique Technologique Légal
Environnement

PRÉSENTATION DU CONTENU

Position Stratégique
et
Environnement des affaires

PESTEL Facteurs clés Porter Méthodes de

Analyse de l'environnement Diamant Affaires
Changement Prévisions

Marché Facteur Scénario

Mondialisation Conditions Bâtiment

Coût Lié et Qualitatif

Mondialisation Soutenir Prévision
Industries

Gouvernement Conditions de demande Haut-bas

Activité & sur le marché domestique Méthode
Politique

Mondial Stratégie d'entreprise Linéaire

Compétition Structure & Régression
Rivalité

Série Temporelle
Analyse
ANALYSE PESTEL

L'analyse PESTEL ou analyse PESTLE (anciennement connue sous le nom d'analyse PEST) est une
cadre ou outil utilisé pour analyser et surveiller les acteurs macro-environnementaux qui peuvent
avoir un impact profond sur la performance d'une organisation. Cet outil est particulièrement utile
lorsque vous démarrez une nouvelle entreprise ou que vous entrez sur un marché étranger. Il est souvent utilisé dans

collaboration avec d'autres outils d'analyse commerciale tels que leAnalyse SWOTetPorter
Cinq Forcespour donner une compréhension claire d'une situation et des éléments internes et externes associés
les facteurs. PESTEL est un acronyme qui signifie Politique, Économique, Social,
Facteurs technologiques, environnementaux et juridiques.

Figure 1 : Le modèle PESTEL

Les facteurs du modèle PESTEL décrits :

5. Politique. Ces facteurs concernent tous comment et à quel degré un gouvernement intervient.
dans l'économie ou une certaine industrie. Fondamentalement, toutes les influences qu'un gouvernement a
votre entreprise pourrait être classée ici.
[Link] économique. Les facteurs économiques sont des déterminants de la performance d'une certaine économie.
Ces facteurs peuvent avoir un impact direct ou indirect à long terme sur une entreprise, puisque cela
affecte le pouvoir d'achat des consommateurs et pourrait éventuellement modifier l'offre/la demande
modèles dans l'économie. Par conséquent, cela affecte également la manière dont les entreprises fixent leurs prix.

produits et services.
7. Social. Ces facteurs sont particulièrement importants pour les marketeurs lorsqu'ils ciblent certains
clients. De plus, cela dit aussi quelque chose sur la main-d'œuvre locale et son
disposition à travailler dans certaines conditions.
8. Technologique. Ces facteurs peuvent influencer les décisions d'entrer ou de ne pas entrer dans certaines.
industries, décider de lancer ou non certains produits ou d'externaliser les activités de production
 à l'étranger. En sachant ce qui se passe en matière de technologie, vous pourriez être en mesure de prévenir
votre entreprise à dépenser beaucoup d'argent pour développer une technologie qui pourrait
devenir obsolète très bientôt en raison de changements technologiques perturbateurs ailleurs.
[Link] écologique. L'environnement écologique, parfois simplement appelé
l'« environnement » considère les façons dont l'organisation peut produire ses biens ou
services with the minimum environmental damage. Thegrowing awareness of the
Les impacts potentiels du changement climatique affectent la manière dont les entreprises opèrent et le
les produits qu'ils proposent. Cela a conduit de nombreuses entreprises à s'impliquer de plus en plus
dans des pratiques telles que la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et la durabilité.
[Link]. Cela comprend des lois plus spécifiques que les entreprises doivent connaître légalement afin de
négocier avec succès et éthiquement.

Figure 2 : Les facteurs PESTEL

1. L'environnement politique
Le gouvernement est responsable de fournir un cadre stable pour l'économie.
activité et, en particulier, pour maintenir et améliorer le physique, le social et le marché
infrastructure. La politique publique en matière de concurrence et de protection des consommateurs est particulièrement

pertinent à la stratégie d'entreprise.

A. Government Policy
La politique gouvernementale affecte l'ensemble de l'économie, et les gouvernements en sont responsables.
pour faire respecter et créer un cadre stable dans lequel les affaires peuvent être faites. Un rapport
 par la Banque mondiale a indiqué que la qualité de la politique gouvernementale est importante dans
fournir trois choses.
infrastructure physique (par exemple, transport)
2. infrastructure sociale (par exemple, éducation, filet de sécurité sociale, application de la loi, égalité)
opportunités
3. infrastructure du marché (par exemple, contrats exécutoires, lutte contre la corruption)

B. Politique publique sur la concurrence

Le monopole exploite généralement les clients, mais il peut avoir à la fois des avantages économiques.

désavantages et avantages économiques. Un monopole bénéfique réalise des économies

d'échelle dans une industrie où l'échelle minimale efficace est à un niveau de production
cela signifierait devoir atteindre une grande part de l'offre totale du marché. Dans ces
dans certaines circonstances, le monopole peut être toléré mais il est susceptible d'être réglementé ou même supprimé
dans la propriété gouvernementale. De nombreux services publics, tels que les chemins de fer, les télécommunications et

La production d'énergie tombe dans cette catégorie. Un monopole serait préjudiciable au public.
l'intérêt si les gains d'efficacité des coûts ne sont pas réalisés. Les politiques de protection des consommateurs peuvent être
nécessaire. Plusieurs entreprises pourraient se comporter comme des monopolistes en s'entendant entre elles pour ne pas

competir. Cela pourrait se faire de différentes manières. Par exemple, en échangeant

information, en fixant des prix communs ou en divisant le marché en zones géographiques
zones et opérant uniquement dans les limites allouées. Un tel oligopole collusif est
appelé acarteland est illégal dans la plupart des juridictions.

Exemple 1
L'activité de la Commission de la concurrence au Royaume-Uni est un bon exemple de la façon dont
les gouvernements peuvent aborder le problème du monopole. L'Office de la concurrence peut demander
la Commission de la concurrence (CC) pour enquêter s'il apparaît que la concurrence est en cours
prévenu, déformé ou restreint dans un marché particulier. Le Secrétaire d'État peut faire le
même si toute prise de contrôle ou fusion proposée créerait une entreprise qui contrôlerait 25 % ou plus
du marché et où une fusion semble entraîner une réduction substantielle de la concurrence
dans un ou plusieurs marchés. La Commission enquêtera alors sur la fusion proposée ou
prendre le contrôle et recommander s'il doit être autorisé à procéder.

C. Anticiper les changements dans la loi

Le manifeste électoral du parti au pouvoir devrait servir de guide à ses priorités politiques.
même si ceux-ci ne sont pas mis en œuvre immédiatement. Le gouvernement publie souvent
informations avancées sur ses plans à des fins de consultation.
 D. Risque Politique
Le risque politique dans une décision est le risque que des facteurs politiques rendent invalide le
stratégie et peut-être endommager gravement l'entreprise. Des exemples sont des guerres, du chaos politique,
corruption et nationalisation.

Les entreprises devraient poser les six questions suivantes en utilisant la liste de vérification des risques politiques.

décrit par Jeannet et Hennessey :

1. Quelle est la stabilité du système politique du pays hôte ?
2. Quelle est la force de l’engagement du gouvernement hôte envers des règles du jeu spécifiques ?
comme la propriété ou les droits contractuels, donnée sa idéologie et sa position de pouvoir ?
3. Combien de temps le gouvernement est-il susceptible de rester au pouvoir ?
4. Si le gouvernement actuel est remplacé, comment les règles du jeu spécifiques seraient-elles modifiées ?
changer ?
5. Quels seraient les effets des éventuels changements dans les règles spécifiques de la
jeu ?
6. À la lumière de ces effets, quelles décisions et actions devraient être prises maintenant ?

2. L'environnement économique

L'environnement économique affecte les entreprises au niveau national et international, à la fois

dans le niveau général de l'activité économique et dans des variables particulières, telles que le taux de change
taux, taux d'intérêt et inflation.

Les facteurs suivants peuvent devoir être considérés au niveau local et national :
Facteurs Impact
Croissance ou baisse globale de la demande accrue/diminuée de biens et services
PIB
Tendances économiques locales Type of industry in the area. Office/factory rents. Labour
taux. Prix des maisons.
Inflation Faible dans la plupart des pays ; déforme les décisions commerciales ; salaire

l'inflation compense l'inflation des prix

Taux d'intérêt Le coût d'emprunt d'argent affecte la trésorerie. Certains
les entreprises ont un niveau d'endettement élevé. Combien de clients
peut se permettre de dépenser est également affecté par les hausses des taux d'intérêt
affecter les paiements hypothécaires des gens.
Niveaux d'imposition L'impôt sur les sociétés affecte combien les entreprises peuvent investir ou retourner
aux actionnaires. L'impôt sur le revenu et la taxe sur les ventes (par ex. TVA) affectent

combien les consommateurs doivent dépenser, d'où la demande.

Government spending Les fournisseurs du gouvernement (par exemple, les entreprises de construction) sont

affecté par les dépenses.

 Le cycle économique L'activité économique est toujours ponctuée par des périodes de croissance
suivi par une baisse, simplement en raison de la nature du commerce.

L'état prévisionnel de l'économie influencera le processus de planification pour

les organisations qui y opèrent. En temps de prospérité et de demande accrue et
la consommation, le problème global de planification sera d'identifier la demande. Inversement, dans
en période de récession, l'accent sera mis sur la rentabilité, la rentabilité continue,
survie et concurrence.

Impact des facteurs internationaux sur l'environnement économique :

Factors Impact
Taux de change Coût des importations, prix de vente et valeur des exportations ; coût de
se couvrir contre les fluctuations
Caractéristiques de Marchés étrangers souhaitables (demande) ou sources d'approvisionnement
marchés étrangers (importations bon marché?)

Capitale internationale En général, les économies avancées acceptent que la demande et

marchés l'offre fixe la valeur de leurs monnaies, en utilisant les taux d'intérêt
uniquement pour contrôler l'inflation.

Grande multinationale MNCs have huge turnovers and significant political influence
entreprises (EMN) en raison du désir des gouvernements d'attirer des investissements en capital.
Politique gouvernementale sur Coût des barrières au commerce, effet sur les intérêts des fournisseurs du libre
commerce/protection commerce, érection de barrières réciproques, possibilité de dumping

3. L'environnement socioculturel
L'environnement social et culturel présente des tendances à long terme et les croyances des gens.
et attitudes.

Facteurs importants pour les planificateurs organisationnels :

Facteurs Impact
Croissance Le taux de croissance ou de déclin d'une population nationale et
dans les populations régionales.
Âge Changements dans la répartition par âge de la population. Dans certains
pays, il peut y avoir une proportion croissante de la
population nationale au-dessus de l'âge de la retraite. Dans d'autres, il y a
un très grand nombre de jeunes.
Geography La concentration de la population dans certaines zones géographiques
zones.
Ethnicité Une population peut contenir des groupes d'ethnies différentes.
origines de la majorité.
Ménage et famille Un ménage est l'unité sociale de base et sa taille peut être
structure déterminé par le nombre d'enfants, que ce soit des personnes âgées
les parents vivent à la maison et ainsi de suite. Au Royaume-Uni, il y a eu
an increase in single-person households and lone parent
familles.
Emploi En partie, cela est lié aux changements sur le lieu de travail. Beaucoup
Les gens croient qu'il y a un mouvement vers une flexibilité décontractée.
main-d'œuvre; les usines auront un groupe d'employés principaux,
complété par un groupe d'employés périphériques peu sûrs d'eux,
sur des contrats à temps partiel ou temporaires, travaillant au fur et à mesure

exigé.
Richesse L'augmentation des niveaux de vie entraîne une demande accrue pour
certain types de biens de consommation. C'est pourquoi développer
les pays sont attrayants en tant que marchés.

Implications du changement démographique

1. Changements dans les schémas de demande : une population vieillissante suggère une augmentation de la demande pour
services de santé : une population jeune en croissance a une demande croissante pour des écoles,
logement et travail.
2. Lieu de la demande : les gens peuvent déménager vers les banlieues et les petites villes.
3. Politiques de recrutement : il peut y avoir relativement moins de jeunes, donc les entreprises auron
recruter à partir de sources de main-d'œuvre moins familières (et l'âge de la retraite pourrait devoir être
augmenté).
4. Richesse et impôt : les schémas de pauvreté et donc le besoin de prestations sociales peuvent
changement. L'assiette fiscale peut changer.

Exemple
Dans certains pays, il y a eu une croissance de la sensibilisation à la 'vie saine' et à 'la santé'
manger'. Cela a affecté les entreprises dans des secteurs tels que la santé et les loisirs (la demande
pour les clubs de fitness), vêtements (la demande de vêtements de sport et de chaussures de course) et nourriture
fabrication (la demande pour les aliments biologiques).

En conséquence, un grand nombre de consommateurs étaient prêts à payer plus pour obtenir des biens.
et des services qui offrent une vie plus saine et des aliments plus sains.

Les entreprises pourraient devoir se demander si la tendance vers un mode de vie sain va se poursuivre.
et si c'est le cas, comment ils devraient répondre au changement continu dans la société.
[Link] Technologique
La technologie contribue à la croissance économique globale. La possibilité de production
La courbe décrit la production totale dans une économie. Il existe trois manières dont
la technologie peut augmenter la production totale.
a. Gains de productivité (plus de production par unité d'entrée)
b. Coûts réduits (par exemple, technologie de transport)
c. Nouveaux types de produits

Effets du changement technologique sur les organisations

Le type de produits ou de services qui sont fabriqués et vendus.
a. La manière dont les produits sont fabriqués, par exemple l'automatisation des processus, nouvelles matières premières

matériaux.
b. La manière dont les biens et services sont vendus. La croissance de la vente directe via
Internet a eu un impact significatif sur la mise en œuvre des affaires
stratégie.
c. La façon dont les marchés sont identifiés. Les systèmes de base de données facilitent beaucoup cela.
analyser le marché.
d. La façon dont les entreprises sont gérées. Cela encourage le dégroupage de
les hiérarchies organisationnelles, le travail à domicile et une meilleure communication.
La technologie a également permis une plus grande intégration entre les acheteurs et les fournisseurs.
via l'utilisation d'Extranets.
e. Les moyens et l'étendue des communications avec les clients externes. Les finances
le secteur devient rapidement électronique – les centres d'appels sont désormais essentiels pour rester dans

les affaires, la banque en ligne devient de plus en plus courante, et internet

et la télévision interactive figurent dans les plans d'affaires.

5. Environnement écologique
Pour les entités commerciales dans certaines industries, les facteurs environnementaux ont un
une influence importante sur la planification stratégique et la prise de décision. Ils sont particulièrement
important pour les industries qui sont :
a. soumis à une législation environnementale stricte, ou le risque d'une législation plus stricte dans
l'avenir (par exemple, la législation pour réduire les niveaux de pollution atmosphérique)
b. confrontés au risque que leurs sources de matières premières soient épuisées (pour
exemple, parties de l'industrie de la pêche et de l'industrie de la production de bois)
c. à la pointe de la recherche technologique, tels que les producteurs de génétiquement
aliments modifiés.
La protection de l'environnement est désormais un aspect clé de la responsabilité sociale des entreprises.
responsabilité. La pression sur les entreprises pour une meilleure performance environnementale est en train d'augmenter.

de nombreux côtés.
 [Link] pressure grouphave increased their membership and influence
dramatiquement.
b. Les employés exercent une pression accrue sur les entreprises dans lesquelles ils travaillent pour un
nombre de raisons – en partie pour leur propre sécurité, en partie afin d'améliorer le
image publique de l'entreprise.
La législation augmente presque chaque jour. La pression croissante des mouvements écologiques.
ou le vote influencé par les verts a conduit les partis politiques traditionnels à prendre ces
issues into their programmes, and most countries now have laws to cover lan
utiliser la planification, les émissions de fumée, la pollution de l'eau et la destruction des animaux

et habitats naturels.
L'évaluation des risques environnementaux est devenue de plus en plus importante.
Les entreprises de l'avenir seront responsables de l'impact environnemental
de leurs activités.

6. Environnement juridique
L'environnement juridique est constitué des lois et des règlements affectant une entité.
et la possibilité de nouvelles lois ou réglementations majeures à l'avenir. Lois et réglementations
varient d'un pays à l'autre, bien que la réglementation internationale soit acceptée dans
certains domaines d'activité commerciale, tels que la banque.

Les décisions stratégiques d'une entité peuvent être influencées par des considérations juridiques. Pour
example:
une entreprise internationale pourrait situer certaines opérations, pour des raisons fiscales, dans un
pays avec un système fiscal favorable
b. decisions to relocate operations from one country to another could be affected
par les différences dans le droit du travail dans les deux pays, ou par de nouveaux
législation sur l'emploi
c. dans de nombreuses industries, les entreprises sont confrontées à des réglementations environnementales ou

la législation sur la santé et la sécurité, influençant les manières dont ils opèrent, ainsi que
comme le design des produits qu'ils fabriquent et vendent.

2. FACTEURS CLÉS DU CHANGEMENT ENVIRONNEMENTAL

Dans la section précédente, nous avons examiné les facteurs environnementaux qui peuvent avoir un
impact sur la stratégie d'une organisation. Cependant, il est important de réaliser que ces
environmental factors are not static, but rather that they change over time. In this section,
nous examinerons certains des principaux moteurs du changement environnemental.

Johnson, Scholes et Whittington (JS&W) identifient quatre aspects de la mondialisation

comme moteurs clés de changement dans le macro-environnement :
a. Mondialisation du marché
b. La mondialisation des coûts
c. Activité et politique gouvernementale
d. Compétition mondiale
e.
A. Mondialisation des marchés

La mondialisation progressive des marchés s'effectue en raison de l'interaction d'un

number of forces:
a. Les goûts des consommateurs deviennent plus homogènes en ce qui concerne des choses comme les vêtements.

et divertissement.
b. À mesure que les marchés se mondialisent, les entreprises qui les approvisionnent deviennent des clients mondiaux pour
leurs propres contributions et chercher des fournisseurs mondiaux.

c. Improvements in global communications and logisticsreduce costs, make

la mondialisation facilite la création de marques mondiales. Cette dernière nourrit
retour à l'homogénéisation des goûts.
B. Globalisation des coûts

Les économies d'échelle sont une source majeure d'avantage coût : les entreprises dans
certaines industries, comme certaines manufactures d'électroniques, peuvent continuer à en tirer de tels avantages
des économies même alors qu'elles (les entreprises) s'étendent jusqu'à une taille mondiale. Expérience
les effets peuvent continuer à faire baisser les coûts de la même manière. Une organisation
entreprendre une activité apprend à le faire plus efficacement au fil du temps, à mesure qu'il acquiert plus
l'expérience de réaliser cette activité. Cette efficacité accrue réduit les coûts unitaires.
Des gains d'efficacité d'approvisionnement peuvent être réalisés par un achat centralisé auprès des fournisseurs mondiaux les moins chers.
fournisseurs de coûts. Avantages de coût spécifiques à un pays, tels que de faibles coûts de main-d'œuvre ou un
taux de change favorable, encourage les acheteurs à rechercher des fournisseurs à l'international.
Les coûts élevés de développement de produit peuvent être répartis sur des séries de production plus longues si
Les produits sont standardisés et vendus à l'échelle mondiale.

C. Government Policy
Le climat de l'opinion gouvernementale est de plus en plus sympathique à
le libre-échange, bien que les intérêts particuliers des producteurs et le mécontentement populaire continuent de

entraver cela. La normalisation technique dans la fabrication et les services a également

encouragé une augmentation du commerce, tandis que certains gouvernements ont été actifs dans la recherche
investissement direct étranger.
 D. Compétition gouvernementale
Les forces concurrentielles semblent avoir eu des effets globaux :
a. Des niveaux élevés de commerce international existants encouragent une interaction supplémentaire
entre concurrents comme une routine.
b. L'existence de concurrents mondiaux et de clients mondiaux dans une industrie
pousse les entreprises purement nationales à commencer à commercer à l'échelle mondiale afin de pouvoir
concurrencer sur un pied d'égalité.

3. LE DIAMANT DE PORTER
Le Modèle de Diamant de Porter sur l'Avantage National explique pourquoi certaines industries dans certaines
les pays sont tellement plus développés et compétitifs par rapport aux industries ailleurs
la planète. Cela résume essentiellement les avantages de localisation auxquels Dunning fait référence dans
son paradigme éclectique (également connu sous le nom deOLI framework). Le Modèle Diamant pourrait donc
être utilisé lors de l'analyse des marchés étrangers pour une entrée potentielle ou lors de la prise de décisionInvestissement Direct Étranger

Investissementdécisions.

Porter a soutenu que le marché national intérieur joue un rôle important dans la création
avantage concurrentiel pour les entreprises à l'échelle mondiale. Les entreprises opérant dans un contexte fort
Le marché intérieur peut développer des forces concurrentielles. Ils peuvent alors s'appuyer sur la force de
leur "base d'accueil" pour étendre leurs opérations commerciales dans d'autres pays, où leur
l'avantage concurrentiel s'appliquera également et les aidera vers le succès.

Le Modèle de Diamant de Porter sur l'Avantage National explique pourquoi certaines industries dans certains
les pays sont beaucoup plus développés et compétitifs par rapport aux industries ailleurs
la planète.

Figure 3 : Le Diamant de Porter

Facteurs

Les Quatre Éléments dans le Diamant de Porter

1. Conditions de facteur. La position de la nation en matière de facteurs de production, tels que la main-d'œuvre qualifiée
ou infrastructure, nécessaire pour concurrencer dans une industrie donnée.
2. Conditions de la demande. La nature de la demande du marché domestique pour le produit de l'industrie ou
service.

3. Industries connexes et de soutien. La présence ou l'absence dans la nation de fournisseurs

industries et autres industries connexes qui sont internationalement compétitives.

4. Stratégie de l'entreprise, structure et rivalité. Les conditions dans la nation régissant comment
les entreprises sont créées, organisées et gérées, ainsi que la nature des affaires domestiques
rivalité.

Exemple
Le succès de Londres en tant que centre financier mondial peut être expliqué en utilisant le modèle de Porter.

Diamant.

Conditions de facteurs favorables :

Au Royaume-Uni, les banquiers d'investissement ont un statut social élevé. Cela aide à attirer
des individus hautement talentueux dans l'industrie, venant d'autres pays ainsi que de
Royaume-Uni.
Il y a une main-d'œuvre hautement qualifiée dans la banque d'investissement et aussi dans des domaines connexes.
industries.
Londres bénéficie de son appartenance à l'Union européenne.
Londres est dans un fuseau horaire favorable en Europe, entre les fuseaux horaires de l'Extrême
Est et les États-Unis (en particulier New York).
L'anglais est la "langue" de la banque internationale, et Londres bénéficie d'être
dans un pays anglophone.

Industries connexes et de soutien :

Les entreprises financières de Londres bénéficient de l'existence de liens solides et
industries de soutien, telles que les cabinets comptables, les cabinets d'avocats et les entreprises de technologies de l'information.

Conditions de demande sur le marché intérieur :

Les institutions d'investissement telles que les fonds de pension et les compagnies d'assurance sont des acteurs majeurs
clients des entreprises de services financiers au Royaume-Uni. Ils ont des attentes très élevées
de la qualité de service qu'ils devraient recevoir.

Stratégie, structure et rivalité des entreprises :

Les banques sur le marché londonien bénéficient d'une forte rivalité entre les entreprises qui aide.
pour maintenir les normes de service à un niveau élevé.
Londres bénéficie également de normes élevées de comportement d'entreprise/gouvernance d'entreprise.
mais un régime réglementaire qui n'est pas trop oppressif. Le gouvernement britannique cherche à
encourager le succès de l'industrie des services financiers du Royaume-Uni.

3. MÉTHODES DE PRÉVISION D'ENTREPRISE

Au cours des dernières années, un grand nombre de techniques de prévision ont été développées.
pour gérer différents types de problèmes de prévision. Chaque technique a son utilisation spéciale et
le manager doit choisir celui qui est le plus adapté à son problème.

Les facteurs à prendre en compte pour faire le choix des techniques de prévision sont
comme suit :
a. Le but de la prévision.
b. Le degré de précision souhaitable.
c. La période à prévoir.
d. Coût et bénéfice de la prévision pour l'entreprise.
Le temps disponible pour effectuer l'analyse.
Composant du système pour lequel la prévision doit être faite.

Les techniques de prévision de base peuvent être classées comme suit :

A. Qualitatif ; et,
B. Quantitatif

TECHNIQUES QUALITATIVES

1. Market Research Techniques:

Dans cette technique, des sondages et des enquêtes peuvent être réalisés pour découvrir le
vente d'un produit. Cela peut se faire en envoyant des questionnaires aux personnes présentes et
consommateurs potentiels. De plus, cela peut également être interviewé en personne,
Grâce à des questions difficiles et des entretiens, le manager peut découvrir si les consommateurs
sont susceptibles d'augmenter ou de réduire leur consommation du produit et si c'est le cas, de
quelle marge. Ces entretiens, etc., et donc cette méthode est quelque peu coûteuse et
chronophage.

2. Technique de performance passée :

Dans cette technique, les prévisions sont faites sur la base des données passées.
la méthode peut être utilisée si le passé a été cohérent et que le gestionnaire s'attend à ce que
l'avenir ressemblera au récent passé.
 3. Prévision Interne :
Selon cette technique, des données indirectes sont utilisées pour développer des prévisions. Pour
Exemple—Pour élaborer des prévisions de ventes, chaque directeur des ventes de zone peut être consulté.
développer une prévision de ventes pour sa zone. Le responsable des ventes de la zone qui est en charge
de nombreux sous-domaines peuvent demander à ses vendeurs d'élaborer une prévision pour chaque sous-domaine dans
sur laquelle ils travaillent. Sur la base de ces estimations, la prévision totale des ventes pour
l'ensemble de l'inquiétude peut être développé par l'entreprise.

4. Méthode déductive :
Dans la méthode déductive, une enquête est menée sur les causes de
situation actuelle et l'importance relative des facteurs qui influenceront le
le volume futur de cette activité. La caractéristique principale de cette méthode est qu'elle n'est pas
guidé par la fin et il s'appuie sur la situation actuelle pour sonder l'avenir.
Cette méthode, comparée aux autres, est plus dynamique par nature.

5. Méthodes directes vs. indirectes :

Dans le cas de la méthode directe, les différentes unités subordonnées sur
les départements préparent des estimations et l'entreprise prend l'agrégat de celles-ci
estimations départementales. Cette méthode est également appelée méthode ascendante de
prévision

D'autre part, dans le cas de la méthode indirecte de prévision, d'abord

les estimations sont faites pour l'ensemble du commerce ou de l'industrie et ensuite la part de
les unités individuelles de cette industrie sont déterminées. Cette méthode est également appelée "top
méthode de prévision descendante.

6. Jury d'opinion exécutive :

Dans cette méthode de prévision, la direction peut rassembler les meilleurs
des cadres de différentes zones fonctionnelles de l'entreprise telles que la production,
finance, ventes, achats, personnel, etc., les approvisionne avec les nécessaires
informations relatives au produit pour lequel la prévision doit être faite, obtient
leurs opinions et sur cette base arrive à un chiffre.

TECHNIQUES QUANTITATIVES

Les techniques quantitatives sont connues sous le nom de techniques statistiques. Elles se concentrent entièrement sur

modèles et données historiques. Dans cette technique, les données de performance passée d'un produit
ou la gamme de produits est utilisée et analysée pour établir une tendance ou un taux de changement qui peut montrer
une tendance à la hausse ou à la baisse.
 1. Business Barometers Method:
Ceci est également appelé méthode du numéro d'index. Tout comme le baromètre est utilisé pour
mesurer la pression atmosphérique de manière similaire dans les indices des affaires sont utilisés pour
mesurer l'état de l'économie entre deux périodes ou plus. Lorsqu'il est utilisé dans
en conjonction les uns avec les autres ou combiné avec un ou plusieurs numéros d'index,
fournir une indication de la direction dans laquelle l'économie se dirige.
Par exemple, une augmentation du montant de l'investissement peut entraîner une augmentation de
l'économie. Cela peut refléter un emploi plus élevé et des opportunités de revenu après
une certaine période.

Ainsi, avec l'aide des indices d'activité commerciale, il devient facile de

prévoir le cours d'action futur en projetant le changement attendu dans les domaines connexes
activités avec un décalage d'une certaine période. Ce délai est cependant difficile à prédire
précisément, donne quelques signaux avancés pour un changement probable à l'avenir.

Les prévisions doivent tenir compte que de tels baromètres (nombres d'index)
ont leurs propres limites et des précautions doivent être prises dans leur utilisation. Ces
barometers may be used only when general trend may reject the business of the
prévisions. Il a été recommandé que différents numéros d'index soient préparés pour
différentes activités.

2. Méthode d'analyse des tendances :

Ceci est également connu sous le nom d'« Analyse de séries temporelles ». Cette analyse implique

tendance, variations saisonnières, variations cycliques et variations irrégulières ou aléatoires.

Cette technique est utilisée lorsque des données sont disponibles sur une longue période.
la tendance est clairement visible et stable. Elle est basée sur l'hypothèse que la tendance passée
continuer dans le futur. Cela est considéré comme valable pour la projection à court terme. Dans ce
différentes formules sont utilisées pour ajuster la tendance.

3. Extrapolation Method:
La méthode d'extrapolation est basée sur les séries temporelles, car elle croit que le
le comportement de la série dans le passé continuera également à l'avenir et sur cette base
L'avenir est prédit. Cette méthode diffère légèrement de la méthode d'analyse des tendances.
En dessous, les effets de divers composants de la série temporelle ne sont pas séparés, mais
sont pris dans leur totalité. Il suppose que l'effet de ces facteurs est constant.
et un modèle stable qui continuerait également à l'être à l'avenir.

4. Méthode d'analyse de régression :

Dans cette méthode, deux séries interdépendantes ou plus sont utilisées pour révéler le
relation entre les deux variables. Un certain nombre de variables affectent une entreprise
 phénomène simultané dans la situation économique et commerciale. Cette analyse
aide à isoler dans une grande mesure les effets de divers facteurs.

Par exemple, il existe une relation positive entre les dépenses de vente.
et le bénéfice des ventes. Il est possible ici d'estimer les ventes sur la base des dépenses sur
ventes (variable indépendante) et également les bénéfices sur la base des ventes projetées,
à condition que les autres choses restent les mêmes.

5. Méthode du modèle d'entrée-sortie économique :

Ceci est également connu sous le nom de "Technique d'Utilisation Finale." La technique est basée sur le

hypothèse de divers secteurs de l'industrie économique qui sont interconnectés.

Cette interdépendance est connue sous le nom de coefficient en termes mathématiques.
Les besoins en ciment d'un pays peuvent être bien prévus sur la base
de son taux d'utilisation par divers secteurs de l'économie, comme l'industrie, etc. et par
ajuster ce taux en fonction du comportement des différents secteurs à l'avenir.

Comme les données nécessaires à cette fin sont facilement disponibles, cette technique est
utilisé dans la prévision des unités commerciales.

6. Modèle économétrique :
L'économétrie désigne la science de la mesure économique.
Les modèles mathématiques sont utilisés dans les modèles économiques pour exprimer les relations entre
divers événements économiques simultanément. Pour parvenir à un modèle économétrique particulier
modèle un certain nombre d'équations sont formées à l'aide de séries chronologiques. Ces
les équations ne sont pas faciles à formuler. Cependant, la disponibilité des ordinateurs a
a rendu la formulation de ces équations relativement facile. Les prévisions peuvent être résolues
en résolvant cette équation.
CHAPITRE 3 : FORCES CONCURRENTIELLES AFFECTANT LA POSITION STRATÉGIQUE

INTRODUCTION L'un des facteurs significatifs qui contribuent au succès d'une entreprise est la façon dont
il se rapporte à son environnement. L'environnement de l'entreprise est très vaste, en dehors de social et
forces économiques, il existe des industries et des secteurs dans lesquels il opère. La structure de l'industrie a une
forte influence dans la définition des règles du jeu compétitif ainsi que des stratégies potentielles
disponible pour l'entreprise. L'intensité de la concurrence dans une industrie n'est pas une question de chance.
Au contraire, la concurrence est ancrée dans des facteurs industriels sous-jacents et va bien au-delà des normes établies.
concurrents.

RESULTATS D'APPRENTISSAGE • À la fin du chapitre, les étudiants seront capables de :

1. Discutez de l'importance de l'industrie, du secteur et de la convergence
2. Évaluez les sources de concurrence dans une industrie ou un secteur en utilisant les cinq forces de Porter
cadre.
3. Évaluer la contribution du modèle de cycle de vie, du cycle de la concurrence et des coûts associés
implications pour comprendre le comportement compétitif.
4. Analyser l'influence des groupes stratégiques et de la segmentation du marché.
5. Déterminez les opportunités et les menaces posées par l'environnement d'une organisation.

Concurrence et Marchés

Concurrence et Marchés

Clients et marchés

Un marché est un endroit où se déroulent des achats et des ventes. Un marché peut être défini
de différentes manières.
•a. Il peut être défini par les produits ou services qui sont vendus, comme la mode.
marché des vêtements, marché bancaire ou marché du transport aérien.
•b. Il peut être défini par les clients ou les clients potentiels pour les produits ou
services, tels que le marché des consommateurs ou le « marché des jeunes ».
•c. Les marchés clients peuvent également être définis par zone géographique, comme le Nord
marché américain ou européen.

Industries et secteurs
Une industrie se compose de fournisseurs qui produisent des biens et des services similaires. Par exemple,
il y a une industrie aérospatiale, une industrie de fabrication automobile, une construction
industrie, une industrie du voyage, une industrie des loisirs, une industrie de l'assurance, et ainsi de suite.
• Au sein d'une industrie, il peut y avoir différents segments. Un segment industriel est un
partie identifiable séparément d'une industrie plus large. Par exemple, l'industrie automobile
peut être divisé en segments pour la construction d'automobiles et la fabrication
des parties. De même, l'industrie de l'assurance a plusieurs secteurs, y compris l'assurance générale,
assurance vie et retraites.
Les entreprises doivent prendre des décisions stratégiques concernant :
a. l'industrie et le segment industriel (ou les segments) dans lesquels ils ont l'intention d'opérer, et
b. le marché ou les marchés dans lesquels ils vendront leurs biens ou services.

Une distinction doit être faite entre les produits et les marchés dans différentes situations :
a. Les entreprises de différentes industries peuvent vendre leurs biens ou services au même marché.
Par exemple, les petites entreprises de construction rivalisent avec les détaillants d'outils de bricolage et d'autres
Les services de blanchisserie concurrencent les fabricants de machines à laver domestiques.
b. Les entreprises du même secteur peuvent ne pas être en concurrence car elles opèrent dans des domaines différents.
marchés. Par exemple, une compagnie de ferry opérant des services de passagers entre le Royaume-Uni et la France
est dans la même industrie qu'une compagnie de ferry opérant des services de passagers entre la Grèce
des îles, mais elles sont dans la même industrie.

Types d'industries génériques

Porter a suggéré qu'il existe cinq types d'industrie génériques. La position stratégique d'une entreprise
dépend dans une certaine mesure du type d'industrie dans laquelle elle opère. Les cinq types d'industries sont les suivants
suit :

a. Industries fragmentées. Dans une industrie fragmentée, les entreprises sont petites et vendent à un petit
portion du marché total. Des exemples incluent les services de nettoyage à sec, les services de coiffure, les services de chaussures

réparations.
b. Industries émergentes. Ce sont des industries qui viennent tout juste de commencer à se développer, et sont
susceptible de devenir beaucoup plus grand et beaucoup plus significatif à l'avenir. Un exemple est l'espace
industrie du voyage.
c. Industries matures. Ce sont des industries où les produits ont atteint leur phase mature.
de leur cycle de vie. (Le cycle de vie du produit est décrit plus tard.) Des exemples incluent l'automobile
fabrication et production de boissons non alcoolisées.
d. Declining industries. These are industries that are going into decline: total sales are falling
et le nombre de concurrents sur le marché est également en baisse. Un exemple est dans l'extraction du charbon à
Europe.
e. Industries mondiales. Certaines industries opèrent à l'échelle mondiale, comme les microprocesseurs.
l'industrie et l'industrie du football professionnel.

Convergence

De temps à autre, deux ou plusieurs industries ou segments industriels convergent et deviennent partie intégrante de la
même industrie, avec les mêmes marchés clients. Lorsque la convergence se produit, ou pourrait
se produire dans le futur, cela peut avoir un impact majeur sur la stratégie commerciale.
 Convergence tirée par la demande et tirée par l'offre
Avec la convergence dirigée par la demande, la pression pour la convergence industrielle provient des clients.
Les clients commencent à penser que deux ou plusieurs produits sont interchangeables (par exemple, mobile et ligne fixe)
téléphones) ou étroitement complémentaires (par exemple, le voyage aérien et la location de voitures).
Avec les convergences dirigées par l'offre, les fournisseurs voient un lien entre différentes industries et
décider de combler le fossé entre les industries. La convergence de l'industrie du divertissement, de la voix
Les industries de la communication et de la communication de données sont probablement soutenues par l'offre, car les fournisseurs
a pris conscience des possibilités technologiques avant que les consommateurs ne prennent conscience de la
commodité.

Concurrence dans l'industrie : Modèle des cinq forces

Analyse de la concurrence

L'analyse de la concurrence est une partie importante de l'analyse de la position stratégique. Il est également important de
évaluer la force de la concurrence sur un marché, et essayer de comprendre ce qui fait que le
compétition faible ou forte. Une entreprise devrait également surveiller chacun de ses principaux concurrents,
car pour obtenir un avantage concurrentiel, il est essentiel de se renseigner sur ce que
ce que font les concurrents.

Le modèle des Cinq Forces de Porter

Le modèle des Cinq Forces de Porter fournit un cadre pour analyser la force de la concurrence dans un
marché. Ce n'est pas un modèle pour analyser des concurrents individuels, ni même ce qui les différencie.
performance de différentes entreprises sur le même marché. En d'autres termes, il n'est pas utilisé pour évaluer pourquoi
certaines entreprises performent mieux que d'autres.

De plus, le modèle des Cinq Forces peut être utilisé pour expliquer pourquoi certaines industries sont plus
plus rentables que d'autres, de sorte que les entreprises opérant dans une industrie sont capables de réaliser des bénéfices plus importants

les bénéfices que les entreprises opérant dans une autre industrie. La rentabilité est affectée par la force de
competition: thestronger the competition, thelower the profits.

Les Cinq Forces

A. Menace des entrants potentiels. La signification de cette menace dépend de la facilité ou de la difficulté avec laquelle...
il serait difficile pour de nouveaux concurrents d'entrer sur le marché. Dans certains marchés, le coût de
Entrer sur un nouveau marché peut être coûteux, les nouveaux entrants devant investir dans des actifs et s'établir.
installations de production et installations de distribution. Dans d'autres marchés, le coût d'entrée sur le marché
peut être assez bas.
Les coûts et les difficultés pratiques pour entrer sur un marché sont appelés « barrières à l'entrée ».
Lorsqu'il y a peu de barrières à l'entrée. Si de nouveaux entrants peuvent accéder au marché
Sans trop de difficulté, les entreprises déjà présentes sur le marché sont susceptibles de maintenir les prix bas.
et pour répondre aux besoins des clients aussi efficacement que possible. En conséquence, la concurrence dans
le marché sera fort et il n'y aura aucune opportunité de profit élevé
marges.
•When barriers to entry are high. When it is difficult for new competitors to enter
un marché, les concurrents existants sont moins soumis à la pression de réduire leurs coûts et de vendre
leurs produits à bas prix.

Un certain nombre de facteurs pourraient contribuer à créer de fortes barrières à l'entrée :

Économies d'échelle - Les économies d'échelle sont des réductions des coûts moyens qui sont réalisées par
produire et vendre un article en plus grandes quantités. Dans une industrie où les économies d'échelle sont
grand, et les plus grandes entreprises peuvent atteindre des coûts substantiellement plus bas que les plus petits producteurs, il est
beaucoup plus difficile pour une nouvelle entreprise d'entrer sur le marché. C'est parce qu'elle ne sera pas assez grande
au départ pour réaliser des économies d'échelle, et ses coûts moyens seront donc supérieurs à
ceux des grands producteurs existants.

Exigences en capital d'investissement - Si un nouvel entrant sur le marché devra effectuer un important
l'investissement dans des actifs, cela agira comme une barrière à l'entrée et dissuadera les entreprises d'entrer sur le marché
lorsqu'ils ne veulent pas du risque d'investissement.

Accès aux canaux de distribution - Dans certains marchés, il n'y a qu'un nombre limité de distribution
canaux de distribution. Si un nouvel arrivant aura des difficultés à accéder à l'un des
ces canaux de distribution, les barrières à l'entrée seront élevées.
Temps de s'établir - Dans les industries où les clients attachent une grande importance à
la marque, comme dans l'industrie de la mode, il peut falloir beaucoup de temps à un nouvel entrant pour devenir bien
établi sur le marché. Lorsqu'il faut du temps pour s'établir, les coûts d'entrée sont élevés.

Savoir-faire - Cela peut être chronophage et coûteux pour un nouvel entrant à acquérir.

Coûts de changement - Les coûts de changement sont les coûts qu'un acheteur doit supporter pour passer d'un fournisseur à un autre.
fournisseur à un nouveau fournisseur. Dans certaines industries, les coûts de changement peuvent être élevés. Par exemple, le
Les coûts pour une entreprise de changer d'un cabinet d'audit à un autre peuvent être assez élevés et dissuader.
une entreprise souhaitant changer d'auditeurs. Lorsque les coûts de changement sont élevés, cela peut être difficile
pour les nouveaux entrants de pénétrer un marché.

Réglementation gouvernementale - Les réglementations au sein d'une industrie, ou l'octroi de droits, peuvent la rendre
difficile pour les nouveaux entrants de pénétrer un marché. Par exemple, il pourrait être nécessaire d'obtenir un
licence d'exploitation, ou de devenir enregistré afin d'opérer dans une industrie

B. Menace des produits de substitution. Il existe une menace provenant des produits de substitution lorsque les clients
peut passer assez facilement à l'achat de produits alternatifs (produits de substitution). La menace provenant de
les substituts varient selon les marchés et les industries.
Exemple : Produits alimentaires et boissons. Les consommateurs pourraient passer d'un produit similaire à un autre, tel que
café et thé.
Lorsqu'il existe des produits de substitution que les clients pourraient acheter, les entreprises doivent rendre leurs produits

plus attrayant que les substituts. La concurrence au sein d'un marché ou d'une industrie sera donc
plus élevé lorsque la menace des produits de substitution est forte.

Les menaces provenant de produits de substitution peuvent varier au fil du temps. Il existe de nombreux exemples dans le passé de
industries qui ont été significativement affectées par l'émergence de nouveaux produits de substitution.
Exemples :
Les conteneurs et bouteilles en plastique sont devenus un substitut significatif des conteneurs en verre.
bouteilles.
Les fibres synthétiques sont devenues un substitut aux fibres naturelles telles que la laine et le coton.

C. Pouvoir de négociation des fournisseurs. Dans certaines industries, les fournisseurs ont un pouvoir considérable. Quand
cela se produit, ils pourraient facturer des prix élevés que les entreprises les achetant ne peuvent pas répercuter sur
leurs propres clients. En conséquence, la rentabilité dans l'industrie est faible, et le marché est
compétitif.
•Porter a écrit : ‘Les fournisseurs peuvent exercer un pouvoir de négociation sur les participants d'une industrie en
menacer d'augmenter les prix ou de réduire la qualité des biens ou services achetés. Puissant
les fournisseurs peuvent ainsi tirer de la rentabilité d'une industrie incapable de récupérer ses coûts
augmentation de ses propres prix.

Un exemple de pouvoir des fournisseurs est probablement évident dans l'industrie des ordinateurs personnels.
Les entreprises de logiciels fournissant les fabricants d'ordinateurs (tels que Microsoft) ont
considerable power over the market and seem able to obtain good prices for their products.
Les fabricants d'ordinateurs ne peuvent pas répercuter tous les coûts élevés sur leurs propres clients pour les PC.
et en conséquence, les marges bénéficiaires sur le marché de la fabrication de PC sont assez faibles.

Porter a suggéré que le pouvoir de négociation des fournisseurs pourrait être fort dans l'un des cas suivants
situations:
lorsqu'il n'y a qu'un petit nombre de fournisseurs sur le marché
lorsqu'il n'y a pas de substituts pour les produits fournis
• lorsque les produits d'un fournisseur sont différenciés, et donc nettement « meilleurs » ou plus
plus adaptés que les produits des fournisseurs concurrents
•when the supplier’s product is an important component in the end produits qui sont
fait avec ça
• lorsque l'industrie fournie n'est pas un client important pour les fournisseurs
• lorsque les fournisseurs pouvaient facilement s'intégrer en amont et entrer sur le marché en tant que concurrents
de leurs clients existants.
Le pouvoir de négociation des fournisseurs dépend également de l'importance du produit qu'ils fournissent.
approvisionnement. Par exemple, pour une entreprise qui fabrique des voitures, le pouvoir de négociation des fournisseurs de moteurs
sera supérieur au pouvoir de négociation des fournisseurs de miroirs de voiture.

D. Pouvoir de négociation des clients. Les acheteurs peuvent réduire la rentabilité d'une industrie lorsqu'ils...
ont un pouvoir d'achat considérable. Les acheteurs puissants sont capables d'exiger des prix plus bas, ou des améliorations.
spécifications du produit, comme condition d'achat. Les acheteurs puissants obligent également les entreprises rivales à rivaliser pour

fournissez-leur leurs produits.

Exemple :
Au Royaume-Uni, un exemple notable du pouvoir d'achat est le pouvoir des supermarchés en tant qu'acheteurs dans le
marché pour de nombreux biens de consommation. Ils sont capables de faire baisser les prix des fournisseurs de
produits à revendre, en utilisant la menace de refuser d'acheter et de se tourner vers d'autres fournisseurs. En tant que
Résultat, les marges bénéficiaires dans les industries de fabrication pour de nombreux biens de consommation sont très faibles.

Porter a suggéré que les acheteurs pourraient être particulièrement puissants dans les situations suivantes :
lorsque le volume de leurs achats est élevé par rapport à la taille de la fournisseur
• lorsque les produits des fournisseurs rivaux sont en grande partie les mêmes (« indifférenciés »)
lorsque les coûts de changement d'un fournisseur à un autre sont faibles
• lorsque le coût de l'article acheté représente une proportion significative des coûts totaux de l'acheteur
lorsque les bénéfices de l'acheteur sont faibles
• lorsque le produit de l'acheteur n'est pas significativement affecté par la qualité des biens qu'il
achète
• lorsque l'acheteur dispose de toutes les informations sur les fournisseurs et les prix.

E. Concurrence. La concurrence au sein d'une industrie est évidemment également déterminée par la rivalité.
entre les concurrents. Une forte concurrence contraint les entreprises rivales à offrir leurs produits à
des clients à un prix bas (par rapport à la qualité du produit) et cela maintient la rentabilité assez basse.
Porter a suggéré que la rivalité entre concurrents pourrait être forte dans l'une des circonstances suivantes :
lorsque les entreprises rivales sont à peu près de la même taille et de la même force économique
•lorsqu'il y a de nombreux concurrents
lorsqu'il n'y a qu'une lente croissance de la demande de vente sur le marché
• lorsque les produits des entreprises rivales sont largement les mêmes (’non différenciés’)
Lorsque les coûts fixes dans l'industrie sont élevés, de sorte que les entreprises contribuent encore à
profitent même lorsqu'ils baissent les prix
• lorsque la capacité d'approvisionnement ne peut être augmentée qu'en grandes quantités incrémentales (par exemple,
dans l'industrie de l'approvisionnement en électricité, où l'augmentation de l'offre totale sur le marché pourrait seulement être
possible en ouvrant une autre unité de production d'énergie
• lorsque les coûts de sortie de l'industrie sont élevés, de sorte que même les entreprises non rentables
les entreprises sont réticentes à quitter le marché.
I. Le cycle de vie du produit

Le cycle de vie classique du produit

L'analyse du cycle de vie du produit est une technique utilisée pour tracer l'évolution d'un
produit pendant sa durée de vie. Le modèle peut être utilisé pour évaluer une entreprise individuelle.
produits (par exemple, l'iPod Classic), un type de produit (par exemple, les téléviseurs CRT) ou une industrie
(par exemple, des films).

Le modèle peut montrer entre quatre et six étapes. Ici, nous montrons quatre étapes :
a. introduction
croissance
c. maturité
d. decline.

Figure 5 : Cycle de vie du produit

Ce cycle reflète les changements de demande et la diffusion de la technique.

la connaissance parmi les producteurs. L'innovation crée la nouvelle industrie, et cela est normalement
innovation produit. Plus tard, l'innovation se déplace vers les processus afin de maintenir les marges.
Le progrès global du cycle de vie de l'industrie est illustré ci-dessous.

Introduction Croissance Maturité Décliner

Product De base pas amélioré Standardisé Qualité variée
caractéristiques normes design et produit avec mais assez
établi qualité petit indifférencié
différenciation différenciée

Concurrents Aucun à peu De nombreux entrants en compétition Il en reste peu.

augmente, Compétition
les joueurs plus faibles peuvent être sur le prix.

partir
 Acheteurs Tôt Plus Mass market, Enthusiasts,
adoptants clients marque traditionnalistes
prospère attiré et changeant sophistiqués
curieux doit être conscient commun
être induit

Profits Négatif –Bon, Eroding Variable

élevé premièrement peut-être pression de
déplacer débutant à la compétition
avantage déclin

Technologie Pas de normes Technologies La technologie est La technologie est

établi devenir plus compris compris
standardisé à travers le travers le
industrie industrie

Production Messe à petite échelle Long Surcapacité.

process lot production. production Production est
production. Distribution courir. réduit.
Spécialisé réseaux Efficacité des coûts
distributeurs expanded critique

Le modèle de cycle de vie a des implications stratégiques pour les organisations opérant dans
cette industrie. La direction doit adopter différentes stratégies à chaque étape.

a. Stade d'introduction
Attirez des groupes d'acheteurs précurseurs en promouvant des nouveautés techniques ou
mode.
Prix élevé (exploitation) pour profiter de la nouveauté, ou prix bas (pénétration) pour gagner
adoption et forte part initiale.
Soutenir le produit malgré de mauvais résultats financiers actuels.
Réévaluer périodiquement le programme d'investissement à la lumière du succès du lancement (par exemple.
retarder ou avancer les augmentations de capacité).
Créer des canaux de distribution
Surveiller le succès des technologies rivales et des produits concurrents

[Link] de croissance
Assurez-vous que la capacité s'élargit suffisamment pour atteindre la part de marché cible de l'entreprise.
objectifs.
Pénétrer le marché, éventuellement en réduisant le prix.
Maintenir des barrières à l'entrée (par exemple, lutter contre les violations de brevets, maintenir le prix)
compétitif).
Promotion élevée des avantages pour attirer la majorité précoce des acheteurs potentiels.
Renforcer la notoriété de la marque pour résister à l'impact des nouveaux entrants.
 Assurez-vous que les investisseurs soient conscients du potentiel des nouveaux produits pour garantir leur soutien.
stratégie financière.
Rechercher des marchés supplémentaires et des améliorations de produit (c'est-à-dire le marché
pénétration).
Considérez les méthodes d'expansion et de réduction des coûts de production (par exemple, contrat
fabrication à l'étranger, construction de sa propre usine dans un emplacement à faible coût.
Développement de produit

[Link] de maturité
Maximiser les retours financiers actuels du produit.
Défendre la position sur le marché en s'alignant pour obtenir l'acceptation des non-acheteurs (par exemple.
nouvelles sources ou nouvelles utilisations suggérées).

Modifiez le produit pour le rendre moins cher ou plus avantageux.

Intensifier la distribution.
Cherchez à étendre la croissance en trouvant de nouveaux marchés ou technologies

Phase de déclin
Récoltez des flux de trésorerie en minimisant les dépenses en promotion ou en produit
raffinement.
Simplifiez la gamme en éliminant les variations.
Distribution étroite pour cibler les clients fidèles et réduire les coûts de stockage.
Évaluer les barrières à la sortie et identifier le moment optimal pour quitter l'industrie.
Cherchez une stratégie de sortie potentielle (par exemple, vendre l'entreprise).
La réaction des concurrents est particulièrement importante - il peut y avoir des menaces.
alors qu'ils tentent de défendre leur position, ou leurs opportunités, par exemple quand un
le concurrent quitte le marché.

Cycle de la compétition

Un cycle de compétition est un autre concept pour comprendre le comportement

des concurrents sur un marché. Lorsqu'une entreprise connaît un certain succès dans un
marché, les concurrents pourraient essayer de faire quelque chose d'encore mieux pour obtenir un
avantage concurrentiel. Une nouvelle initiative d'une entreprise entraînera un contre-
mesurer par rapport à une autre entreprise. Chaque entreprise sur le marché essaie de faire
quelque chose de différent et de mieux.

Un cycle typique de concurrence affecte les prix et la qualité. Si une entreprise

a une grande part d'un marché rentable, une entreprise rivale pourrait commencer à vendre son
produit à un prix inférieur. Une autre entreprise rivale pourrait améliorer la qualité de son
product, but sell it at the same price as rivals in the market. The first company might
répondre à ces initiatives de ses concurrents en améliorant la qualité de ses produits et
réduction du prix de vente.

L'effet d'un cycle de concurrence dans un marché en croissance est que les prix baissent
et la qualité pourrait s'améliorer.
 Dans la phase de maturité du cycle de vie d'un produit, ou dans la phase de déclin, il...
devient plus difficile de baisser les prix sans réduire la qualité. Les concurrents
pourrait essayer de gagner une plus grande part du marché en vendant à un prix plus bas, mais le
la qualité du produit pourrait être réduite. Cela peut entraîner une 'spirale' de baisse des prix et
qualité en baisse, au point où le produit n'est plus rentable, et il est moins
attrayant pour les clients.

Le concept du cycle de la concurrence est utile pour l'analyse stratégique,

car cela peut aider à expliquer les stratégies des entreprises sur un marché, et à
évaluer quelles pourraient être les futures initiatives des concurrents.

II. Analyse des groupes stratégiques

Groupes stratégiques

Une autre approche pour analyser et comprendre les concurrents dans un

marché est de les regrouper en groupes stratégiques.

Un groupe stratégique est un ensemble d'entités qui opèrent dans le même

l'industrie et qui ont des stratégies similaires ou qui sont en concurrence sur leurs marchés
De manière similaire, les groupes stratégiques ont été définis comme : 'Des clusters d'entreprises au sein de
une industrie qui possède des actifs spécifiques communs et suit donc des stratégies communes dans
variables clés de décision (Oster).

Lorsqu'il n'y a que quelques concurrents dans la même industrie, le concept de

les groupes stratégiques n'ont aucune valeur pratique, car chaque concurrent peut être analysé
individuellement. Cependant, lorsqu'il y a de nombreux concurrents dans l'industrie, cela peut
simplify the analysis to put them into strategic groups of entities with similar
ressources et stratégies similaires. Dans le but d'une analyse concurrentielle, tous les
les entités dans le même groupe stratégique peuvent alors être traitées comme si elles étaient une seule
concurrents. Au lieu d'analyser chaque concurrent individuellement, ils peuvent être analysés
collectivement, en groupes.

Espace stratégique

Lorsque toutes les entreprises d'un secteur sont regroupées en groupes stratégiques, et
ces regroupements sont analysés, un espace stratégique pourrait devenir apparent.

Un espace stratégique est un vide sur le marché qui n'est actuellement pas occupé par
tout groupe stratégique. L'existence d'un espace stratégique pourrait fournir un
opportunité pour une entreprise de mener une initiative stratégique, et tenter de combler le
un espace que d'autres rivaux n'occupent pas.

Exemple
Une façon d'identifier les groupes stratégiques au sein d'un marché entier est de classer le marché
position en termes de prix et de qualité. Certaines entreprises proposeront des produits à prix plus bas,
mais leur qualité n'est probablement pas aussi bonne. D'autres entreprises pourraient offrir une qualité supérieure
produits pour un prix plus élevé.

Les groupes stratégiques dans un marché peuvent être cartographiés en fonction du prix et de la qualité.
suit:

Cette carte indique qu'il existe quatre groupes stratégiques, chacun dans un marché différent.
position par rapport au prix et à la qualité. Le plus grand groupe, le Groupe 2, vend des produits
avec un prix moyen et une qualité moyenne.

Cette méthode d'analyse peut aider une entité à identifier d'éventuelles lacunes sur le marché -
espace stratégique. Lorsqu'il y a un écart perçu sur le marché, une entité peut décider
sur une stratégie de remplir l'espace vide en offrant un produit avec les caractéristiques
qui sont nécessaires pour combler le fossé.

Si le positionnement des entités sur un marché est analysé par prix et par qualité, comme ci-dessus,
des espaces stratégiques possibles pourraient être identifiés comme suit :
Dans cet exemple, une entité pourrait décider de cibler une position sur le marché où elle
vends un produit de haute qualité à un prix bas, car il n'y a encore aucune entreprise dans cette partie
du marché. Alternativement, il pourrait y avoir un marché pour des produits de qualité encore supérieure
à un prix encore plus élevé.

Différenciation des produits

Un marché peut être identifié comme un groupe de clients ou de clients potentiels.

pour un produit particulier ou une gamme de produits connexes.

Dans un très petit nombre de marchés, tous les fournisseurs proposent un produit identique.
c'est identique à tous égards au produit fourni par ses concurrents. Un
l'exemple est le marché des changes. Les banques vendant des dollars américains en échange d'euros sont toutes
trading exactement le même produit.

Dans la plupart des marchés, les produits sont différenciés de plusieurs manières. Ils sont similaires,
but there are also noticeable differences. Differences in products include differences
dans :
a. conception de produit
b. tarification
c. marque

Les produits peuvent également être différenciés par la manière dont ils sont
livré aux clients. Par exemple, les services bancaires pourraient être fournis par...
un réseau de succursales ou en tant que service internet. De même, les consommateurs peuvent acheter des produits
dans les magasins ou par Internet ; ou ils peuvent acheter un repas chaud en allant dans une cafétéria
ou au restaurant, ou en commandant un repas à emporter.

Les entreprises utilisent souvent la différenciation pour rendre leurs produits

attractif pour les clients sur le marché - afin que les clients achètent leurs produits
plutôt que ceux des concurrents.

Segmentation de marché
 Les entreprises choisissent de cibler leurs produits vers un segment particulier ou
segment de marché. Un segment de marché est une section du marché total dans laquelle
les clients potentiels ont certaines caractéristiques uniques et identifiables et
besoins.

Au lieu d'essayer de vendre à tous les clients sur l'ensemble du marché, une entité pourrait
développer des produits ou des services conçus pour attirer les clients dans un domaine spécifique
segment de marché.

La segmentation de marché est le processus de division du marché en segments distincts,

dans le but de développer des produits différents pour chaque segment.

Exemple

Le marché des voitures pourrait être segmenté en fonction du design de la voiture,

par exemple :
berline familiale à quatre portes ou à deux portes (avec ou sans hayon) – et
avec des tailles de moteur différentes
voitures de sport à deux places
breaks
monospaces
véhicules 4 × 4
voitures électriques
des voitures pouvant être alimentées par de l'éthanol (biocarburant).

Pour les concessions automobiles, le marché des voitures peut également être segmenté en marché des voitures neuves.
et le marché des voitures d'occasion.

Chaque type de design de voiture est destiné à répondre aux besoins d'un segment différent de
acheteurs de voitures.

Lorsqu'une entité sélectionne une stratégie de marché de produit, Porter a suggéré qu'elle
devrait sélectionner parmi trois stratégies génériques :
(a) Leadership en matière de coûts. Cela signifie être le producteur au coût le plus bas dans le
marché. Le producteur à moindre coût peut rivaliser sur le prix et peut s'attendre à
atteindre le leadership sur le marché.
(b) Différenciation. Cela signifie offrir des produits ou des services qui sont différents.
d'une certaine manière de celles des concurrents. En rendant ses produits différents,
une entité pourrait être en mesure d'ajouter de la valeur pour les clients, justifiant ainsi un prix plus élevé

prix (= supérieur au prix le plus bas sur le marché).

(c) Focus. This meansselecting a specific market segmentfor selling a
produit ou service. Ayant ciblé un segment de marché, une entité doit également
choisissez entre une stratégie de leadership par les coûts ou une stratégie de différenciation
dans ce segment de marché.
La segmentation de marché est importante pour la gestion stratégique pour deux raisons principales :
a. Cela fournit une base pour analyser la concurrence dans un marché ou une industrie.
b. Cela fournit une base ou un cadre pour prendre des choix stratégiques.

Méthodes de segmentation du marché

Il existe différentes façons de segmenter le marché et d'identifier différents

groupes de clients. Les méthodes de segmentation du marché comprennent la segmentation par :
a. zone géographique
b. qualité et performance
c. fonction (par exemple, dans le marché de la chaussure, il existe un marché
segments for running shoes, football boots, hiking boots, riding boots, snow
bottes, etc.
d. type de client : par exemple, les consommateurs et les clients commerciaux
e. statut social ou groupe social
f. age:
g. style de vie

Segmentation du marché et espace stratégique

Une analyse similaire des groupes stratégiques peut être effectuée pour identifier des cibles possibles.
segments de marché. Dans l'exemple ci-dessous, les groupes stratégiques sont analysés par la vie
style des clients.

Cette analyse suggère qu'il y a peut-être des lacunes sur le marché pour un
produit, et qu'un produit n'est actuellement pas fabriqué et vendu qui pourrait plaire
spécifiquement aux personnes dont les enfants ont quitté la maison ou aux personnes qui
a pris sa retraite du travail.

Ayant analysé le marché et identifié ces espaces stratégiques,

la direction peut continuer à évaluer si une stratégie basée sur le développement d'un
 produit modifié spécifiquement pour ces lacunes sur le marché pourrait être stratégiquement
désirable et financièrement rentable.

Identifier les lacunes sur un marché peut être une méthode particulièrement utile de
analyse de la concurrence pour les entreprises qui envisagent d'entrer ou non dans
un marché pour la première fois.

III. Opportunités et Menaces

Opportunités. Les opportunités peuvent prendre la forme de lacunes stratégiques : ce sont

aspects potentiellement rentables de l'environnement concurrentiel qui ne sont pas exploités
exploité par des rivaux. JS&W donne plusieurs exemples de la façon dont cela pourrait se produire.

a. Des substituts potentiels pour les produits existants pourraient être créés. Ceci est
principalement une opportunité basée sur la technologie, mais une voie importante vers le
le développement de substituts est le développement imaginatif de nouvelles utilisations pour
produits et méthodes existants.
b. D'autres groupes stratégiques peuvent présenter des opportunités, surtout s'il y a
changements dans le macro-environnement, tels que la déréglementation ou l'ouverture de nouveaux
marchés dans les pays en développement.
c. Il peut être possible de cibler différents clients stratégiques. Dans le cas de
les biens de consommation, le développement de la vente sur internet signifie que le client final
l'utilisateur évince le distributeur en tant que client stratégique.
d. Il peut y avoir un potentiel pour commercialiser des produits complémentaires. Par exemple,
Les fabricants de biens d'équipement proposent régulièrement des services de crédit pour aider les
client à acheter.
De nouveaux segments de marché peuvent avoir du potentiel, bien qu'il puisse y avoir un besoin de
adapt the product.

Menaces. Pour une organisation commerciale, les menaces les plus urgentes sont probablement
émerger de l'arène industrielle immédiate. Le modèle des cinq forces
fournit un bon résumé des menaces inhérentes ici, environnement complété
par analyse de groupe stratégique. Reconnaître les menaces dans l'environnement PESTEL plus large
est, peut-être, plus difficile, car cela couvre un éventail si énorme de facteurs.

Résumé

Tous les facteurs environnementaux affectant une organisation peuvent être résumés
soit des opportunités, soit des menaces. Le schéma ci-dessous l'illustre.

Cependant, ayant identifié tous les facteurs externes influençant leur

l'organisation, le stratège doit alors réfléchir à la meilleure façon de les aligner sur le
forces et faiblesses internes d'une organisation.