ORGANISATION LEAN :

Introduction
Principes et Méthodes
de l'Organisation
Snella

par

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 ORGANISATION LEAN
Introduction aux Principes et Méthodes de l'Organisation Lean

1. Introduction
Le terme production leanproduction allégéeil a été conçu en 1992 par des chercheurs du MIT
Womack et Jones, dans leur best-seller « La Machine qui a changé le monde », dans lequel ils illustrent le
système de production qui a permis à l'entreprise japonaise Toyota d'obtenir des résultats nettement
supérieurs à tous les concurrents dans le monde.
Depuis lors, des milliers d'organisations excellentes dans le monde ont adopté le modèle lean, dans l'industrie
come nei servizi, in quanto applicabile a tutti i processi operativi, quindi non solo strettamente
produitifs, mais aussi logistiques, administratifs, ou de conception et développement de produits.
Au fil des ans, le modèle de la production lean a été affiné, prenant également d'autres dénominations, telles que
lean organization,lean manufacturing,lean service,lean office,lean enterprisee persinolean thinking(pensiero
snello), à indiquer la nature de « philosophie » industrielle qui inspire essentiellement toutes les méthodes et les
techniques. LeFabrication de Classe Mondiale (WCM)c'est une évolution originale du modèle lean, propre
du Groupe Fiat et appliquée dans tous ses établissements.

1.1 Definizione

La production Lean est un ensemble de principes, méthodes et techniques pour la gestion des
processus opérationnels, visant à augmenter la valeur perçue par le client final et à réduire
systématiquement les gaspillages. Cela n'est possible que par l'implication de personnes motivées à
amélioration continue.
L'objectif de la Production Lean est de « faire toujours plus avec toujours moins » :
• moins de temps
• moins d'espace
• moins d'effort
• moins de voitures
• moins de matériaux.

1.2 Remarques historiques

Le monde de l'industrie a connu, au cours des dernières décennies, une évolution qui a déplacé le focus de la
production des coûts à la qualité et au temps, pour arriver à comprendre que ces trois aspects devaient
être considérés ensemble et ramenés à un unique point de référence : la valeur, telle qu'elle est
perçu par le client (voir Tableau 1.2). La production Lalean est l'expression maximale de ce concept et
c'est le fruit d'une évolution historique articulée en différentes étapes (voir Figure 1.2).

1.3 Fabrication de Classe Mondiale (WCM)

S'inspirant de manière originale des principes, des méthodes et des techniques de la production lean, le Groupe Fiat
il a créé le World Class Manufacturing (WCM). Tout comme le Lean, il s'agit d'un modèle intégré qui
il s'agit de l'organisation de l'usine dans son ensemble : de la gestion des aspects environnementaux et de
sécurité au travail, à l'entretien, jusqu'à la logistique avec une attention particulière à l'élimination
des gaspillages. Le WCM s'applique à tous les domaines de la production avec l'objectif d'optimiser les
résultats grâce à l'amélioration continue des processus et de la qualité du produit, le contrôle et la
réduction progressive des coûts de production, la flexibilité de réponse aux besoins du marché et le
l'engagement et la motivation des personnes.

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Introduction aux Principes et Méthodes de l'Organisation Lean

Le système repose sur dix piliers techniques et dix piliers managériaux. Un audit externe évalue le
le degré d'application de la norme atteint par l'établissement et établit ainsi un score qui se
traduire en quatre types de certification : bronze, argent, or et classe mondiale. Actuellement, le WCM
représente l'un des meilleurs standards de production au niveau mondial, appliqué avec succès par tous
les usines du Groupe Fiat. [source :WCM, Fiat Group Automobiles, 2007]

Taylorisme Taylorisme
Minimiser
extrême participatif
des années 2000
jusqu'aux années 70 années 80-90
Qualité Qualité Qualité
Focus de la Coûts Coûts Costi
production
Tempo Tempo Tempo

Marché des transferts

Insaturo En saturation Saturo
Question >Offerta De remplacement <Offre
Concurrence Pauvre Élevata Sauvage
Gamma Limitée Étendue Infinita
Moltissime
Produit Standard Standard + Options
configurations
Client Élémentaire Exigeant Très exigeant
Volumi Alti Médi Bassi
Haute et dominante
Simple et dominant Haute et adaptative
Technologie (électronique et
(mécanique et chimie) (toutes les technologies)
automatisation
Flexibilité Bassa Crescente Élevée
Tempi Lunghi Brèves Brevissimi
Faire ou acheter Faire Acheter Faire

Tableau 1.2 : Évolution historique des modèles de production

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Introduction aux Principes et Méthodes de l'Organisation Agile

Figure 1.2 : Les étapes fondamentales de la production lean

2. Principes de la Pensée Lean )

Le concept de Lean Thinking souligne comment le lean, en plus d'être une méthode à appliquer, est avant tout
une forme d'esprit, c'est-à-dire la façon de penser qui inspire la méthode elle-même. Illeansi repose sur cinq
principes

• Valeur(Valeur). Le point de départ est toujours la définition de la valeur selon la perspective de

Le client. La valeur est seulement ce que le client est prêt à payer ; tout le reste est un gaspillage, et doit être éliminé.

• Cartographie(Cartographie). Pour éliminer les déchets, il est nécessaire de « cartographier » le flux de valeur, c'est-à-dire
découper toutes les activités qui composent le processus opérationnel en distinguant celles à valeur
ajouté et valeur ajoutéevoir Figure 2).

• Flux(Flux). Le processus de création de valeur est perçu comme un flux, qui doit couler dans
modocontinuo, avec une réduction relative des délais de transit (lead time) du matériel.

• Production "tirée"(Tirer). Satisfaire le client signifie produire uniquement ce qu'il veut, seulement
quand il le veut et seulement combien il en veut. La production est ainsi "tirée" par le client, plutôt que "poussée"
par qui cela est-il produit.

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Introduction aux Principes et Méthodes de l'Organisation Lean

• Perfection(Perfection). La perfection est le point de

référence à laquelle il faut tendre sans fin à travers le
amélioration continue, et correspond à la complète
élimination des déchets.

Figure 2 : Activités « à valeur ajoutée » et « non à valeur ajoutée »

(images tirées de Méthodes et outils pour la production Fiat Auto)
Système, Groupe Fiat Automobiles, 2007

2.1 Les déchets (muda )

C'est du gaspillage tout ce qui consomme des ressources, en termes de coût et de temps, sans toutefois créer de valeur pour le
client. Dans la culture japonaise, le concept de gaspillage (muda) a une signification éthique similaire à celle
occidentale du péché, et c'est pourquoi la motivation à l'éviter est forte.
Ils sont également classés en sept types
(voir la Figure 2.1), parmi lesquelles la plus grave est la
surrégulation, en tant qu'elle est à l'origine des
d'autres types de déchets, en particulier des stocks,
des défauts et des transports.

Figure 2.1 : Les sept types de gaspillage (images tirées

Méthodes et outils pour la production de Fiat Auto
Système, Groupe Fiat Automobiles, 2007

Il vise à éliminer le gaspillage à travers

quatre méthodes principales, qui seront présentées ci-dessous
décrits (voir Tableau 2.1).

Tableau 2.1 : Types de déchets et méthodes de réduction

les éliminer.

Enfin, il convient de rappeler que les imudasono ne sont qu'un des trois éléments négatifs que leleancombatte dans
processus, c'est-à-dire les soi-disant « MU » :
• Gaspillage: spreco, perdita
(fr: surstock de matières premières)
• Murichose irraisonnable, contre-nature

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Introduction aux Principes et Méthodes de l'Organisation Lean

(es : il faut grimper pour récolter les matières premières)

• Murairrégularités, instabilité.
(es : matières premières attribuées à des endroits toujours différents).

2.2 Objectif zéro

Les éléments fondamentaux de la production lean peuvent être représentés dans ce qu'on appelle
«Maison du Lean» (voir Figure 2.2).
Les quatre piliers, qui seront décrits par la suite, sont :
• Juste-à-temps (JAT)
• Autonomisation (Jidoka )
• Maintenance Productive (Maintenance Productive Totale, TPM)
• Organisation du poste de travail (Organisation du lieu de travail, OLW)
À la base des piliers, il y a deux concepts fondamentaux :
• la Standardisation (Travail Standard), qui fait grand usage de la Gestion Visuelle
Gestion
• L'Amélioration ContinueKaizenqui s'appuie sur des spécifications techniques de résolution de problèmes.
Il est important de souligner que l'objectif de la production lean est de tendre rigoureusement et
systématiquement à l'annulation totale du gaspillage (« objectif zéro »), et non à sa simple
réduction.
Chaque pilier a son propre objectif zéro :
• JIT Zéro Stock
• Jidoka Zéro Défaut
• TPM Zero Fermi
• WO Zéro Inefficienze
Ceux-ci
singles
objectifs
che
concurrencer
o annonce
obtenir
Zéro
Gaspillage
(jeune), si
transforment
o en Valeur
perçu
du Client,
en termes
de qualité,
de coût et
de temps.

Figure 2.2 :
La "Casa
delLean

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3. Logistique : Zéro stocks – Juste-à-temps (JAT)

Just-In-Time (JIT) est une méthode logistique et de production dont l'objectif est de produire et de livrer au
cliente:
• solocosarichiesto
• soloquandorichiesto
• seulquantorichiesto.
Ensemble avec l'automatisation, le JAT est le pilier principal de la production Lean, car il confère
rapidité et flexibilité au système logistique et productif, se traduisant par la réduction progressive de tous les types
des déchets (voir Tableau 2.1). En particulier, avec le Just-In-Time, on obtient des réductions notables de :
• temps de traversée (lead time), utilisé pour produire et livrer le produit au
client, grâce à la réduction du gaspillage dû à l'attente
• espace d'établissement, nécessaire pour contenir le flux de production et les stocks associés,
grâce à la réduction des déchets dus à la surproduction, au stockage inutile et au transport.
Les règles de base du JIT sont :
• non produrre se il cliente non lo richiede
• équilibrer la demande
• collegare tutti i processi alla domanda del cliente con semplici strumenti visivi (kanban).
Le bon fonctionnement du Just-In-Time dépend fortement de l'application simultanée de tous les
principes, méthodes et techniques lean, car cela confère la stabilité nécessaire au système.
Les éléments opérationnels principaux d'un système Just-In-Time sont :
• ilflusso continuo(continuous flow)
• la production « tirée » par le client (système pull)
• lissage de la production (heijunka).

3.1 Cartographie du flux (Value Stream Mapping, VSM)

La cartographie du flux de valeur consiste en la représentation graphique de toutes les étapes des flux
dimatérialisation des informations qui mènent un produit particulier de la commande à la livraison.
Cet outil permet d'identifier immédiatement et visuellement les gaspillages, donc les
opportunités d'amélioration. La méthode consiste d'abord à tracer la carte de l'état actuel (comme
est), puis proposer des changements à insérer dans la carte de l'état futur (à être).

3.2 Flux Continu

La production de masse traditionnelle prévoit que le matériel soit travaillé en grands lots
Figure 3.2 A)Ce système oblige donc à intercaler entre les différentes phases de transformation des
magasins intermédiaires dans lesquels les travaux semi-finis sont stockés, formant comme une "file d'attente" (lot et-
file). Il y a un gaspillage significatif en termes d'attentes : en effet, le premier morceau du lot, après qu'il est
état travaillé, il ne peut pas passer à la phase suivante tant que le dernier morceau n'a pas été travaillé.

Figure 3.2 A : Lot et file d'attente (images tirées de Lean Lexicon, Lean Enterprise Institute, Cambridge
MA, 2008)

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Introduction aux Principes et Méthodes de l'Organisation Lean

La production lean ou en "flux continu" (voir Figure 3.2 B) prévoit la réduction progressive
de la taille des lots, tendant idéalement vers l'équivalence "1 lot = 1 pièce", c'est-à-dire vers la
production et au déplacement d'un morceau à la fois (flux de pièce unique). De cette manière, la production
s'écoule de manière continue, sans interruptions, attentes et stocks de semi-finis. L'approche
des postes de travail réduit également les déchets de manutention.

Figure 3.2 B : Flux en une seule pièce (images tirées de Lean Lexicon, Lean Enterprise Institute, Cambridge)
MA, 2008

3.3 SystèmeTir

Il existe un système qui est une méthode pour contrôler le flux de matériaux basé uniquement sur le réapprovisionnement systématique.
di ciò che viene effettivamente consumato. La produzione è “tirata” (pull) dal cliente, nel senso che
Chaque phase de travail n'a lieu que si elle est demandée par la phase de travail en aval. De plus, les processus
les productifs sont "égalés" car il y a une distribution constante des charges de travail entre les stations
successionnel
L'objectif principal du système est d'éviter la surproduction, car cette approche contraint
à produire seulement si nécessaire. On ne produit que ce qui est utile, quand c'est utile, dans la quantité nécessaire, et
au coût minimum, car le stock est auto-régulé en fonction des consommations réelles.
La manutention et la production de matériaux ou de composants entre les phases de transformation successives sont
autorisé parkanban(étiquette). En elle
des informations visuelles, simples
et exhaustive qui indique : quoi, quand et
combien produire, la destination de
production demand, materials and semi-finished products
nécessaires, d'autres informations utiles éventuelles
(voir Figure 3.3). Le kanban permet le flux
continuo de l'approvisionnement,
constituant ainsi l'instrument principal de
réalisation du Just-In-Time.

Figure 3.3 : Exemple de kanban

3.4 Nivellation (Heijunka) )

L'irrégularité (murs) et la surcharge (murs) constituent, avec les gaspillages (muda), les trois
éléments négatifs des processus (les trois Mu) que le Lean vise à éliminer.
Come indicato nellaFigura 3.4, i volumi di produzione tendono “naturalmente” a essere irregolari
(mura) et à créer en conséquence des charges de travail excessives (muri) pendant les pics de production.
Afin de rendre l'activité d'une ligne de production plus régulière, il est nécessaire :
• régulariser la demande du client (si possible), par le nivellement des livraisons
(vente en niveaux)
• régulariser la production, par le nivellement de celle-ci (heijunka), obtenu grâce à la
production fréquente de petits lots de chaque produit alternés avec de petits lots d'autres produits.

Pour plus d'informations :[Link]– info@[Link] 8

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Introduction aux Principes et Méthodes de l'Organisation Ajustée

De cette manière, ce sera plus facile :

• s'adapter rapidement à la variation de la demande
• réduire les charges excessives.
L'aplanissement est le fondement indispensable à la correcte application de la méthode Just-In-Time.

Figure 3.4 : Irregularités vs nivellement de la production

4. Qualité : ZÉRO DÉFAUTS - Autonomation (Jidoka )

L'"autonomation" (jidoka), décrite également comme "automatisation intelligente" ou "automatisation à
mesure d'homme
s'auto-activent pour identifier les anomalies des processus, en comprendre les causes et les éliminer
rapidement.
L'efficacité de l'automatisation vient de la capacité à identifier les erreurs (voir Tableau 4 A) avant
qui se transforment en défauts sur le produit, d'arrêter le processus si nécessaire, et d'en rendre les causes
des problèmes visibles dès qu'ils se produisent, facilitant ainsi leur élimination.
Types d'erreur
Distraction Montage de pièces différentes
Traitement des pièces incorrectes
Positionnement
Quantité
Oubli Manque de matériaux dans l'assemblage
Manœuvre des installations

Omissions de montage
Processus Préparation de l'équipement
Changement de format
Commixion de parties différentes
Composant/article
Identification
Indication
Lenteur
Mancanza de vigilancia

Table 4 A : Principales typologies d'erreur

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Introduction aux Principes et Méthodes de l'Organisation Lean

Dans la production Nellalean, l'automatisation a une importance nettement supérieure à celle de l'automatisation.
seule l'élimination systématique des anomalies peut permettre le flux continu tiré par
client propre du Just-In-Time, en plus de permettre de fortes augmentations de productivité avec les
traitements multi-machines et
multi-processus (voir Figure 4).
L ’autonomazione si pone
l'objectif d'obtenir zéro
défauts, donc qualité à 100%
en tant qu'aucun client n'est
disponible à tolérer un
produit défectueux.

Figure 4 : Produits mono et

multiface, sans et avec
autonomisation (images
tirées du Lexique Lean, Lean
Institut d'Entreprise
Cambridge MA, 2008

Cela va ainsi au-delà de l'approche statistique traditionnelle de la qualité (voir Tableau 4 B), qui se limite à
réduire les défauts à un pourcentage "acceptable", mais ne vise pas à les éliminer complètement. Dans une
production industrielle, accepter un taux de défaut de 0,1 % (un pour mille) équivaut à accepter un
atterraggio dangereux au quotidien dans un aéroport international.

Automatisation Automatisation + contrôle qualité

automatisation du contrôle ("travail des yeux") automatisation du travail ('travail des mains')
objectif : zéro défauts et zéro gaspillages objectif : réduction des défauts et du temps de cycle
contrôle à 100% contrôle statistique par échantillonnage (SPC)
concept de base : les défauts sont évitables concept de base : les défauts sont inévitables
système de prévention des défauts et d'élimination
système de vérification des défauts et réduction des défauts
les défauts
gestion de la qualité à la source : on identifie les gestion de la qualité en aval : on identifie les défauts qui se
erreurs avant qu'elles ne deviennent des défauts se transforment en déchets ou en retravaillages
autocontrôle : la qualité est intégrée dans le processus collaudo de délibération : la qualité suit la fin du processus
reconnaissance immédiate et solution immédiate retard de réponse et solution retardée
les défauts ne passent pas aux étapes suivantes les défauts passent aux étapes suivantes
rendant les problèmes évidents, cela facilite les problèmes ne sont pas évidents, avec une identification difficile
l'identification des causes racines et des solutions des causes et des solutions
systèmes simples, flexibles et à faible investissement systèmes complexes, rigides et à fort investissement
pour des travaux peu répétitifs, volumes pour des travaux hautement répétitifs, de grands volumes et peu de variété
medio-bassi, et grande variété de produits de produits
innovation méthodologique : la technologie aide la
innovation technologique : la technologie augmente la productivité
persona à augmenter la productivité globale
dellamacchina, pas nécessairement celle du système
du système
ne nécessite pas la présence de la machine par
requiert la présence de l'opérateur auprès de la machine : les
de l'opérateur : permet les travaux multi-
les travaux multi-machines et multi-processus sont peu fiables
machine et multi-processus
Tableau 4 B : Autonomisation vs automatisation

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4.1 Systèmes "à preuve d'erreur" (poka-yoke )

Le principal outil
de l'automatisation est le
poka-yoke che dans
giapponese signifie "un "
test d'erreur". Ipoka-
yoke(P-Y) sont des dispositifs,
mécanismes ou simples
mesures visant à éviter
che les erreurs si
se transforment en défauts.
Sans le savoir, notre
vita quotidienne è
diseminata dipoka-yoke.
(voir Figure 4.1 A).

Figure 4.1 A : Pokayoke

quotidiens

Ipoka-yokesi est basé sur une logique de prévention des défauts et de gestion de la qualité à la source.
Ils sont plus efficaces lorsqu'ils permettent un contrôle absolu, fournissent un retour immédiat,
ils sont simples, robustes, fiables et économiques, et quand ils ne nécessitent pas d'attention particulière de
partie de l'opérateur. Il est préférable que ces solutions soient conçues dès la phase de développement du produit et
du processus.
Les systèmes à l'épreuve des erreurs permettent
la gestion des erreurs et des défauts dans
temps très réduits (« cycle court »)
par rapport au contrôle traditionnel
qualité (“cycle long”) (voir Figure 4.1)
B).

Figure 4.1 B : Cycle de résolution des

problèmes avec et sans poka-yoke
(adapté de Zero Quality Control, S.
Shingo, Productivity Press, Portland
OR, 1986

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Introduction aux Principes et Méthodes de l'Organisation Lean

Les ipoka-yokes sont classés selon différents critères :

Critère de l'Efficacité.
• P-Y di prevenzione dell’erroreodi controllo alla fonte: impedisce l’errore
• P-Y de prévention du défaut : empêche que l'erreur se transforme en défaut
• P-Y de détection : identifie le défaut lorsqu'il s'est déjà produit, mais permet d'en limiter la
numéro e, cependant, de ne jamais le faire arriver au client
Critère d'utilisation.
• P-Y de contrôle : interrompt le traitement
• P-Y d'avis : avertit l'opérateur par des signaux acoustiques et/ou lumineux
Critère de l'Anomalie.
• P-Y de produit : détecte les anomalies du produit/produit semi-fini
• P-Y de processus : détecte les anomalies du processus
Critère de Fonctionnement.
• P-Y par contact : fonctionne par contact avec le semi-fini/produit
• P-Y pour des valeurs fixes : vérifie le respect d'un nombre standard de pièces ou d'événements
• P-Y par séquence d'opérations (mouvement-étape) : vérifiez la répétition correcte d'une opération.
Outre les nombreuses opportunités offertes par la technologie moderne des capteurs, la créativité
la technique et l'organisation permettent de concevoir un nombre infini de solutions simples poka-yoke, adaptées
à la fois pour les processus de production et pour les processus opérationnels.
Le tableau 4.1 présente les principales méthodes de détection des anomalies avec des exemples relatifs.
solutions poka-yoke, tandis que la Figure 4.1 C montre quelques exemples de poka-yoke dans le domaine
manifacturier.

Critères de détection
Dispositif poka-yoke
anomalie
Champ Magnétique Transformateur différentiel
Colore Caméras
Dimension Dime, Stopper, Cellule fotoelettriche
Forme Masques, gabarits, épines de vérification, calibres passants/non passants

Lumière ultraviolette / infrarouge Capteurs

Matériaux métalliques Détecteur de métaux, calamite

Mouvement Cellule photoélectrique

Numéro exact Vassoi préformés, compte-coups, compteurs, pièces comptées
Poids Balance comptant des pièces

Présence / absence Micro-interrupteur, interrupteur tactile, cellule photoélectrique, capteurs de présence

Pression Manomètres
Température Thermomètre, thermocouple, thermostat

Tableau 4.1 : Types de poka-yoke

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Introduction aux Principes et Méthodes de l'Organisation Lean

Figure 4.1 C : Esenpi dipoka-yoke (images tirées de Poka-yoke Toranomaki, JMAC Europe, 2008)

5. Machines : Zéro arrêt - Maintenance Productive (Total)

Maintenance Productive, TPM
La Maintenance Productive Totale (TPM) est un programme d'amélioration continue qui concerne
l'utilisation efficace et efficiente des machines et des équipements.
Avec cette nouvelle approche, la responsabilité de la maintenance des installations est étendue à plusieurs niveaux.
attendant donc non seulement aux techniciens de maintenance mais aussi, en fait surtout, aux opérateurs directs. Ils sont
impliqués dans l'entretien, dans des projets d'amélioration et dans des réparations simples, toutes des activités qui
deveniennent une partie de leur routine. Par exemple, les opérateurs s'occupent quotidiennement de
lubrifier, nettoyer et contrôler les machines qu'ils utilisent.
Le TPM repose sur l'engagement total des personnes et sur la prévention comme principale
outil d'élimination des pertes. Il existe trois types de pertes qui nuisent à l'efficacité des
installations (voir Figure 5.0) :
1) pertes par perfusion

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Introduction aux principes et méthodes de l'organisation Lean

• guasti
• équipements et réglages
2) pertes par
microfermateevelocità
• fonctionnement à vide
les microfermates
• réduction de vitesse
3) pertes perdifetti
• défauts et réparations
• resa à l'avancement.

Figure 5 : Les 6 pertes (traitées

Appliquons le TPM, JIMP,
1991)

L'efficacité des machines est mesurée par l'OEE (Efficacité Globale de l'Équipement), un indice qui
compare la performance effective des installations à celle idéale. La formule qui le calcule est :

Exemple :
• tempo cycle (Tc): 30 sec/pièce
• pezzi prodotti al giorno (P): 500
• tempo disponibile (Td): 1 giorno = 8 ore = 28800 sec
• OEE = 500 * (30/28800) = 0,52 (52%)
Ce calcul indique que la machine fonctionne à 52 % de sa capacité, soit 500 pièces par jour.
quand il pourrait en produire 960.
Dans ce chapitre, les trois principales techniques du TPM visant à réduire à zéro les
fermi degli impianti: la manutenzione autonoma, la manutenzione programmata e il set-up rapido.

5.1 Maintenance autonome

La maintenance autonome est l'activité par laquelle les

Les opérateurs, en plus d'utiliser les machines, s'occupent également de
surveiller l'état, réparer les anomalies et rétablir les
conditions initiales. Les opérateurs, qui connaissent mieux que quiconque
la fonction et la structure des machines, acquièrent ainsi les
compétences utiles pour découvrir les anomalies et apprennent à accomplir
activités de maintenance et réparations faciles.
La maintenance autonome comprend sept étapes (voir tableau
5.1).

Figure 5.1 : La maintenance autonome (tiré de Appliquons le)

TPM, JIMP, 1991)

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Introduction aux Principes et Méthodes de l'Organisation Lean

Passo Activité
Nettoyage, lubrification et serrages, découverte et restauration des
1 Inspection par nettoyage
inconvénients des installations

Mesures pour l'origine de

Prévention de la saleté, amélioration des endroits difficiles
2 sale et endroits difficiles
accès pour nettoyage et lubrification
accès

Définition de standard Élaboration de normes de nettoyage, de lubrification et de serrage, avec

3 provisoire référence aux délais (manuel des inspections)

Formation des compétences pour l'inspection à travers le manuel

4 Inspection générale
des inspections

Élaboration et application de listes de contrôle pour l'inspection

5 Inspection autonome
autonome

Standardisation de l'inspection pour le nettoyage et la lubrification,

6 Gestion de maintenance modalité d'enregistrement des données, de gestion des moules,
équipements, etc

7 Gestion autonome complète Analyse régulière des installations et activités d'amélioration continue

Tableau 5.1 : Les "7 étapes" de la maintenance autonome (adapté de Appliquons le TPM, JIMP, 1991)

5.2 Maintenance programmée

La maintenance programmée vise à réduire les pannes grâce à des interventions de prévention qui, dans
dans ce cas, ils nécessitent l'expertise spécialisée des mainteneurs. En particulier, il est nécessaire
prévenir la détérioration des composants, prolonger leur durée de vie et régulariser leur
maintenance.
Pour donner de la visibilité à ce système, un plan de maintenance est établi, définissant les actions
périodiques nécessaires, en précisant pour chacune différents aspects : les composants et les parties de la machine
sur lesquels intervenir, les contenus et les modes d'intervention (méthodes, outils, paramètres, etc.), l'opérateur
responsable, la fréquence.

5.3 Configuration rapide

Le principe du set-up rapide, également connu sous les acronymes SMED (Single Minute Exchange of Die) et
RTS (Réglage d'Outils Rapide) a pour objectif de réduire au minimum les temps de préparation des machines.
Les temps de réglage représentent un gaspillage, car ils obligent les machines à rester à l'arrêt.
donc à ne pas produire de valeur.
Le SMED est une activité simple, mais qui nécessite une rigueur méthodologique et une analyse attentive. Il
consiste, avant tout, à identifier et à séparer les activités "internes" des activités "externes". Les activités
Les "interne" sont les actions qui doivent nécessairement être effectuées à machine arrêtée (insertion

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Introduction aux principes et méthodes de l'organisation lean

stampo, staffaggio, etc.), tandis que les activités "externes" sont des actions qui peuvent également être exécutées à
machine en mouvement (recherche de matériel, recherche d'outils, repositionnement des outils, enregistrement
intervention, etc). Une fois que les activités "externes" sont "déplacées" à l'extérieur de
temps de réglage, la technique SMED suggère de minimiser les activités « internes », de manière à
de limiter davantage le temps pendant lequel la machine est à l'arrêt. Il s'agit donc d'interventions de
amélioration, par exemple le remplacement des
dispositifs "non rapides" (centrages, supports, barres
filettages, dés non standard, etc) avec d'autres "rapides"
(guide, baïonnettes, vis à molette, etc).
La réduction des temps de mise en place entraîne
réduction des délais de livraison des produits, mais
surtout à la réduction des coûts de production, et
ainsi à la capacité de produire beaucoup plus de produits
divers à la même époque (on peut changer les
stampi plus souvent), favorisant donc la production
Juste-à-temps.
Dans la Figure 5.3 B, certains sont plutôt rapportés
exemples de dispositifs visant à réduire les délais de
activités "internes".

Figure 5.3 B : Astuces pour accélérer le set-

up des machines (extrait de JMAC)

L'optimisation des temps de configuration ne

il se réduit à l'industrie manufacturière : dans les
compétitions, par exemple dans les courses de F1
(Figure 5.3 C), pendant les arrêts aux stands il est
fondamental que le véhicule reste immobile le
tempo mineur possible, donc les mécaniciens
concentrant dans ces quelques secondes seulement les
activités nécessaires au véhicule stationnaire (enlèvement
et le positionnement des pneus, le ravitaillement)
et en exécutant plutôt les autres activités avant et
après le pit-stop (ramassage et sélection
pneumatiques, préparation des visseuses, etc.).
Figure 5.3 C : Pit-stop d'une F1 Ferrari

6. Personnes : Zéro Inefficiences – Organisation du lieu de travail

(Organisation du lieu de travail)
L'organisation du poste de travail (Workplace Organization, WO) est un des outils
fondamentali per migliorare l’efficienza, laqualitàe lasicurezzadei processi. Essa permette di
faciliter le flux de travail et éliminer les gaspillages liés principalement à :
• spazioccupati
• tempidi recherche
• mouvements déplacements
• rilavorazionie contrôles.

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Introduction aux Principes et Méthodes de l'Organisation Lean

Le travail en équipe est à la base de la réussite de cette méthodologie. Le WO place en effet au centre les
personnes à qui l'on demande un engagement total dans des activités telles que :
• le rangement et le nettoyage du lieu de travail
• l'optimisation et la standardisation des cycles de travail
• l'amélioration continue des normes.
La technique principale à laquelle fait référence le WO est celle des soi-disant « 5S ».

6.1 La méthode des 5S

La méthode des 5S vise à rendre l'environnement de travail ordonné, propre et ergonomique.

Le terme « 5S » se réfère aux initiales des cinq mots japonais qui indiquent les étapes (étapes) de
cette méthodologie :
• Séparer(Seiri). La première étape consiste à séparer ce qui est nécessaire de ce qui ne l'est pas. Souvent
Les conteneurs, les étagères et les armoires sont pleins d'objets inutiles, qui prennent de la place aux choses réellement importantes.
essentiels et provoquent un gaspillage de temps à les chercher. Une fois la séparation effectuée, il faut garder uniquement le
Il est nécessaire de se libérer du superflu, qui constitue une charge, et doit donc être éliminé.
• Ordinaire(Seiton). Dans
Deuxièmement, il faut
mettre en ordre ce que
serve, ovvero trovare un
post-opérer chaque chose et faire
poi de sorte que chaque chose
elle est toujours à sa place,
ainsi de pouvoir en disposer
rapidement à ce moment
opportuno. Une possible
categorisation des
les objets est celui basé sur
leur fréquence d'utilisation
(voir Tableau 6.1).

Tableau 6.1 : Tableau de fréquence d'utilisation des objets (provenant de JMAC)

Occorre scegliere delle posizioni “comode” per il

travail ; en particulier les objets d'usage fréquent,
comme les outils de production, ils doivent se trouver
littéralement "à portée de main", c'est-à-dire à une hauteur
entre les épaules et les coudes, en plus d'être immédiat
vicinances des points d'utilisation. Sur les emplacements, on peut
dessiner la silhouette des objets, utile aussi à
mettre en évidence d'éventuelles absences (voir Figure 6.1).

Figure 6.1 : Silhouettes d'outils

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Introduction aux Principes et Méthodes de l'Organisation Mince

• Nettoyer(Seiso). Le nettoyage de la saleté et de la poussière, en plus d'améliorer la qualité du travail, a

une fonction de contrôle en tant qu'elle met à jour d'éventuelles anomalies, par exemple des pertes de
huile des machines et pertes d'eau des réservoirs. Dans la logique de la résolution de problèmes, il est nécessaire non seulement
éliminer la saleté, mais remonter à son origine et intervenir sur ce qui l'a causée. Même le
Le matériel de nettoyage doit être gardé en ordre, à un endroit défini avec précision et établi.
selon les critères d'accessibilité et de commodité d'utilisation.
• Standardiser(Seiketsu). Arrivés à ce stade, la séparation, l'ordre et la propreté doivent
devenir une activité de routine : cela n'est possible qu'en établissant les normes à suivre et la constante
vérification de leur respect. Lostandardindica la procédure exacte à suivre pour maintenir l'état
atteint. Les normes peuvent être décrites sous forme de modules simples et faciles à comprendre,
comme le One Point Lesson (OPL). Le standard doit être décidé directement par ceux qui doivent l'appliquer, il doit
communiqué à tous et doit être révisé périodiquement, pour décider s'il doit rester inchangé ou s'il doit être modifié
pour l'améliorer.
• Soutenir(Shitsuke). Le dernier point souligne la discipline de s'en tenir rigoureusement à
cambiamenti introdotti. Le attività principali per rendere le altre quattro “S” una pratica quotidiana
je suis la surveillance constante des normes, la diffusion de la communication et le continu
formation. Pour évaluer l'état des activités, on recourt à des auto-évaluations fréquentes et à l'audit, c'est-à-dire
inspections aimed at verifying compliance with the measures established by the 5S work. The method does not
limite au maintien des résultats atteints, il propose plutôt l'amélioration continue.
Il faut donc définir des indicateurs d'activité et créer des groupes de travail responsables de
les améliorer constamment.

6.2Leçon d'un Point (OPL)

Laone point lesson(letteralmente “lezione in un

punto") est un outil simple mais efficace
atto à focaliser en un seul point (un point)
un élément de formation (leçon).
Généralement, l'ensemble de l'objet de formation est
contenu dans une feuille A4 et est constitué de
brèves notions de compréhension immédiate,
photographies, croquis, dessins (voir Figure 7.2).

Figure 6.2 : Exemple d'OPL

L'objectif est d'instruire rapidement les personnes concernées sur des concepts liés à l'utilisation d'un
machine, par exemple, ou au fonctionnement d'un composant de l'installation, ou encore à des modes
di gestione di un processo.
LaOne Point Lesson est également indiquée lors de la présentation d'un problème : elle indique aux employés quoi faire.
pour ne pas faire resurgir le problème ou pour éviter les incidents et les erreurs, ou pour décrire le
comportement à adopter si le problème se reproduit.

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7. Standardisation (Travail Standard )

La standardisation consiste en l'activité de définition, de maintien et d'amélioration des
standard, c'est-à-dire des procédures de travail précises qui guident chaque opérateur dans un processus
opératif. Le standard correspond à la manière la plus sûre, la plus facile et la plus efficace connue jusqu'à présent, de
exécuter un certain travail. Cela constitue la base de l'amélioration continue.
Si les ressources d'une entreprise sont les personnes, les machines, les matériaux et les méthodes, c'est en améliorant ces éléments
ultimi que la standardisation intervient. Il convient de rappeler, cependant, que puisque les processus aussi
les meilleurs sont riches de mudada à éliminer, les normes doivent changer continuellement.

7.1 Gestion visuelle )

IlVisual Managementè una modalità gestionale che

permet de partager, avec tous les sujets de
une organisation, des informations claires et visibles
concernant les processus, relatifs à :
• objectifs et résultats
• standard(qualità, identificazione, locazione,
quantité, transformation, procédure, etc.
• état d'avancement
• anomalie.
De cette manière, il est possible de stimuler des actions
atte sia à stabiliser (fonction de
maintenance) qui à améliorer (fonction d'amélioration) les processus.
La gestion est "visuelle" car elle repose sur des images, des couleurs, des sons, plus que sur des mots. Des tableaux avec
grands signaux intuitifs, données et graphiques avec des couleurs "parlantes", photographies indiquant les normes, moniteurs
Les indicateurs de l'avancement de la production sont parmi les outils les plus utilisés.
Les contrôles Ipoka-yokedi (qui arrêtent le processus en cas d'anomalie) sont l'expression maximale
de la gestion visuelle, car elles parviennent immédiatement à attirer l'attention et nécessitent une action
immédiate pour la solution du problème.
La technique des 5S repose particulièrement sur la gestion visuelle, dans le but de la standardisation et de
maintien de l'organisation du poste de travail.
La gestion visuelle doit se concentrer sur les facteurs critiques de la valeur pour le client, les rendant visibles à
tous dans l'entreprise sous forme d'informations sur les déchets (qualité), sur la productivité et sur les arrêts (coût)
et sur les retards (temps).
La gestion visuelle est l'un des outils les plus efficaces pour l'engagement et la motivation des personnes.

8. Amélioration continue (Kaizen) )

Le terme japonais kaizen, composé des mots kai (changement) et zen (bien), signifie
littéralement "changement vers le mieux" et indique le processus d'amélioration continue qui
regarde à créer toujours plus de valeur. Le levier fondamental pour que cela se produise est l'engagement de
tous dans l'élimination constante de tout gaspillage.
Ilkaizen est une forme d'amélioration qui se distingue fortement du « saut » radical et soudain.
de l'innovation, car cela consiste en

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une succession cumulative de progrès continus et avance donc "par petits pas" (voir Figure
8.0). Ilkaizen, se entendu comme innovation, est tel au niveau méthodologique, non technologique : concerne
quindi primariamente i processi e l’organizzazione del lavoro.
De plus, le processus d'amélioration continue :
• c'est un processus de changement progressif et constant
• ne prévoit pas de grands investissements
• il s'agit de changements réversibles et pas trop risqués
• c'est de la planification à court terme et de la réalisation rapide

• peut être réalisé par tous

• rentre dans le travail quotidien, donc cela ne nécessite pas d'efforts excessifs et 'extraordinaires'
• il se base sur le travail en équipe.
Il convient enfin de souligner que le
le processus dikaizennon vise à
accélérer les performances, mais plutôt à
utiliser plus efficacement les
ressources possible tout d'abord
à travers l'élimination des activités
non a valeur. Un excellent outil
pour identifier ces dernières et
determinare dove fare interventi di
l'amélioration est la cartographie de
flux de valeur
Cartographie).

Figure 8 : Amélioration continue vs

innovation

8.1 Résolution de problèmes

Les outils dont dispose le processus de

la résolution des problèmes (solution de problèmes) sont les
suivants :

• 5Pourquoi (5Pourquoi).Cette technique mène à

identifier la cause "racine" d'un problème non
en s'arrêtant à la solution apparente mais
en se posant une série consécutive de "pourquoi ?"
symboliquement au moins cinq fois (voir Figure
8.1 A).

Figure 8.1 A : Pourquoi ? Pourquoi ? Pourquoi ?... (tiré de)

Appliquons le TPM, JIMP, 1991)

Pour obtenir plus d'informations :[Link]– info@[Link] 20

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• 5W1H. Cet outil permet d'analyser les problèmes de manière approfondie et complète
à travers l'utilisation de six questions (voir Tableau 8.1 A):
o quoi(quoi) ?
o quand(quand)?
o où(colombe) ?
o qui(chi)?
o lequel(lequel)
o comment(venir)?

Wchapeau Quale
? pezzo sto producendo?
De quel matériau est-il fait ?
WQuand ? À quelle étape de la production le problème s'est-il produit ?
Wici ? Sur quelle partie du morceau le problème s'est-il produit ?
WCe problème ne m'est-il arrivé qu'à moi ou aussi à d'autres ?
WLequel ? Y a-t-il une corrélation entre le problème et un événement spécifique ?
HComment le phénomène s'est-il manifesté ?

Tableau 8.1 A : 5W+1H

• [Link] méthode fournit des indications concrètes pour faciliter la résolution d'un
problème, en examinant également les causes connexes. Le terme 3Gen fait référence à trois concepts
japonais
- genba(lieu de travail) : c'est une suggestion d'aller examiner le processus là où cela se produit
ainsi pour pouvoir le visualiser
- élément réel(objet du travail) : exhorte à examiner en profondeur le produit dans son
spécifications caractéristiques, avec des données, des chiffres et des faits
- génétique(contexte du travail) : propose de contextualiser le problème en tenant compte de la
situation particulière dans laquelle cela s'est produit.

• 4M+A. Cette technique est également appelée « méthode Ishikawa » et cherche à comprendre un problème.
suddividendone les causes potentielles en sous-catégories typiques de l'environnement industriel (voir Tableau)
8.1 B).

MACHINE La voiture est-elle bien entretenue ?

MATÉRIAUX Est-ce que j'utilise le bon matériel ? Le matériel est-il propre ?
MÉTHODES Les normes de travail sont-elles correctes ?
MAIN-D'ŒUVRE Les employés ont-ils été formés ? Respectent-ils les normes prescrites ?
ENVIRONNEMENTLes conditions environnementales (lumière, température, etc.) ont-elles un impact sur le problème ?

Tableau 8.1 B : 4M+A

La même technique est également appelée "diagramme à

lisca de poisson" en raison de la forme suggérée
d'indiquer les causes potentielles du problème (voir
Figure 8.1 B).

Figure 8.1 B : Diagramme en arêtes de poisson

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8.2 PDCA

Le cycle PDCA (Planifier, Faire, Vérifier, Agir), dénommé

la "roue de Deming" est également une méthode scientifique
qui vise à l'amélioration (voir Figure 8.1). Ce
le processus s'articule en quatre phases :
• Plan : proposer un changement au sein de
un processus, en déterminant des objectifs et des
méthodes pour les atteindre;
• Faire : mettre en œuvre ce changement
• Vérifier : mesurer les résultats obtenus avec
l'implémentation
• Agir : mettre en œuvre l'action appropriée, qui
il peut être de deux types : standardiser et stabiliser
le changement, s'il est efficace; redémarrer à nouveau le
processus introduisant un changement différent,
si le premier ne s'est pas révélé efficace.

Figure 8.2 : Cycle PDCA ou "roue de Deming"

Pour obtenir plus d'informations :[Link]– info@[Link] 22