Management d’entreprise

Chapitre 05 : Management des compétences :

❑ La compétence :
1-Définition :
- La compétence comme savoir agir face à des situations problèmes tout en
Satisfaisant certains critères de performance.
- la compétence est l'ensemble des connaissances, qualités, capacités, aptitudes
qui mettent en mesure de discuter, de consulter, de décider sur tout ce qui
concerne son métier.
2-Les éléments de la compétence :
- Le savoir.
- Le savoir faire.
- Le savoir être.
- Le savoir mobiliser : (le savoir agir).
- Le vouloir mobiliser .
- Le pouvoir agir .
3-LES MOYENS D’ACQUISITION DE LA COMPÉTENCE :
A-la formation La formation : constitue un ensemble d'activités d'apprentissage
planifiées. Elle vise l'acquisition de savoirs propres à faciliter l'adaptation des
individus et des groupes à leur environnement socioprofessionnel.
- La formation académique la formation générale.
- La formation professionnelle (formation continue).
B-L’expérience professionnelle et extraprofessionnelle : c’est le souvenir des leçons qu’on
a soi-même tiré des faits ». L’expérience englobe deux dimensions :
- L’expérience formatrice.
- L’expérience révélatrice.
3-LES COMPÉTENCES REELLES, ET LES COMPÉTENCES
REQUISES
A-Les compétences réelles: Les compétences réelles sont les compétences que
l’individu possède réellement. en deux groupes distincts:
- Les compétences réelles utiles au poste de travail .
- Les compétences réelles mais non utiles au poste.
B-Les compétences requises: Ce sont les compétences associées à un emploi, et
que l'entreprise estime indispensables, à un certain niveau, pour une personne
occupant le poste.

❑ Management Des Compétences :

1-Définition ;
- Le management des compétences désigne un mode de pilotage de l’organisation
qui fait des compétences et de leur développement un vecteur majeur de la
performance et de la création de valeur en entreprise.
Le management de compétences consiste à développer les compétences de chaque
membre d’une entreprise pour permettre d’atteindre les objectifs de cette dernière.

2-Les niveau du management des compétences :

A-Le management des compétences individuelles :
Dans cette perspective, l’objectif de la GRH est d’obtenir chez les salariés le

1
meilleur niveau de compétences individuelles, c’est-à-dire le meilleur niveau de
savoirs, savoir-faire et savoir être, au regard de ce qui est exigé pour chaque
emploi. Les leviers d’action à ce niveau sont principalement :
-Le recrutement des compétences individuelles.
-La rémunération des compétences.
-La gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC).
-L’évaluation des compétences des personnes.
- La formation des individus.
-La gestion des carrières.
B- Le management des compétences collectives :
Il s’agit des compétences attribuées à un collectif de travail, à une équipe
C- Le management des compétences stratégiques:
nommées également « compétences clés » ou encore « compétences fondamentales
». Ce sont les compétences appréhendées au niveau de l’entreprise dans son
ensemble, et qui lui permettent d’obtenir un avantage concurrentiel soutenable,
c’est-à-dire capable de résister aux menaces des concurrents.
Elles sont composées de quatre facteurs :
− les savoirs ;
− les systèmes techniques (savoir-faire techniques) ;
− les systèmes de management (savoir-faire managériaux) ;
− les valeurs et normes (culture d’entreprise).
pour être qualifiées de stratégiques ou fondamentales, les compétences doivent
satisfaire trois critères très généraux de caractérisation :
− apporter une réelle valeur ajoutée aux clients.
- être différentes par rapport à celles des concurrents.
- alimenter une diversité d’offre sur des marchés différents.
D- Le management des compétences environnementales :
font référence aux compétences détenues par des entités ou des acteurs hors du
contrôle direct de l’entreprise (fournisseurs, clients, laboratoires de recherche, etc.).
Leur mobilisation peut modifier plus ou moins sensiblement la gestion des
compétences disponibles en interne à l’entreprise.
3-La méthodologie de gestion des compétences stratégiques :
Etape 1 – L’identification des ressources et compétences organisationnelles
existantes
Les dirigeants dressent l’inventaire des ressources et des compétences de
l’entreprise de façon tout à fait aléatoire ou pour des raisons de pouvoir.
Etape 2 – Le recensement des ressources et compétences stratégiques
Dans une organisation, le nombre de ressources et de compétences
organisationnelles est tellement élevé qu’il est nécessaire de limiter l’analyse aux
ressources et compétences organisationnelles stratégiques.
Etape 3 – Le déploiement des compétences stratégiques
Les compétences stratégiques nécessitent d’être mises en œuvre pour se fiabiliser
et se maintenir.
Etape 4 – La mise sur pied d’un programme d’acquisition de nouvelles
compétences stratégiques
Pour établir son plan d’acquisition de nouvelles compétences, l’entreprise peut
concevoir une matrice qui oppose le type de marché sur lequel l’entreprise se situe
(existant ou nouveau), à la nature des compétences fondamentales.
Etape 5 – Le développement de nouvelles compétences stratégiques
Il faut entre cinq et dix ans, voire plus, pour atteindre une certaine suprématie
mondiale dans une catégorie de compétences stratégiques. Il est alors indispensable

2
d’assurer une stabilité dans le temps entre les équipes chargées du développement
de ces compétences, et une volonté de la direction de mener cette action à terme.
La notion de clairvoyance est également déterminante
Etape 6 – La protection des compétences stratégiques contre les concurrents et
un redoutable adversaire : « l’usure du temps »
Il existe de multiples façons de perdre la prééminence en matière de compétences
stratégiques (financement insuffisant, décentralisation, etc.). La lutte contre
l’érosion des compétences stratégiques demande, dès lors, une vigilance
permanente de la part des dirigeants. Des réunions régulières pour « faire le point
sur les compétences » doivent aborder des questions comme les investissements
requis, les plans de renforcement des technologies et des savoirs concernés, les
modes de répartition, l’évolution des alliances et l’approvisionnement à l’extérieur.

Chapitre 06 : Management de L’Innovation

❑ L’Innovation
1-Définition de l’innovation :
D’après JEAN LACHMANN, l’innovation est définie comme ``Transformation
dune idée en un produit vendable nouveau ou amélioré, ou processus opérationnel
dans l’industrie``.
. L’innovation est un processus concret qui se planifie, qui est réalisable et qui doit
s’adapter aux besoins de l’entreprise
2-les principaux critères caractérisant l’innovation :
- L’innovation concerne tout fait, décision ou technologie qui nécessitent une
évolution de processus existants dans l’entreprise.
- L’origine peut être interne : R&D, démarche qualité, certification, plan de
développement, réorganisation,…, ou externe : arrivée d’une nouvelle technologie,
concurrence, fusion/partenariat, réglementation,
- Le type ou la nature : induit une notion de nouveauté et/ou de progrès, bien que le
fait générateur puisse être négatif,
3-Les différents types d'innovation
- L’innovation technologique.
- L’innovation organisationnelle
- -Les innovations à dominante commerciale.
-Les innovations à dominante socio-institutionnelle.

4-Les objectifs de l'innovation :

A-Concurrence, demande et marchés :
- Remplacer les produits progressivement retirés.
- Augmenter la gamme des biens et des services.
- Augmenter ou maintenir la part de marché.
B-Production et exécution ;
- Améliorer la qualité des biens et des services.
- Accroître la flexibilité de la production ou de la fourniture de services.
- Accroître les moyens de production ou de fourniture des services.
- Réduire la consommation de matériels et d’énergie•
- Réduire les délais de production•
- Réduire les coûts d’exploitation liés à la fourniture des services.
C-Organisation du lieu de travail :
- Améliorer la communication et l’interaction entre les différentes activités de
l’entreprise.

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 - Intensifier le partage ou le transfert de savoir avec d’autres organisations.
- Établir des relations plus étroites avec la clientèle•
D-Divers•
- Réduire les incidences sur l’environnement ou améliorer la santé et la sécurité.
- Respecter les prescriptions réglementaires.
❑ Management de l’innovation :
1- définition :
Le management de l’innovation, défini comme l’ensemble des pratiques et des
techniques permettant le pilotage de la stratégie d’innovation d’une entreprise,
nécessite de combiner des perspectives variées, des savoirs ainsi que des
compétences faisant référence à des domaines d’expertises différents : l’économie,
la gestion et le droit, mais aussi le management stratégique, les ressources humaines,
le marketing, la logistique et la finance.
2-Classification de l’innovation :
A- L’innovation radicale :
Ce type d’innovation comprend l’utilisation d’une nouvelle technologie qui
développe un nouveau marché. Les innovations radicales ne s’adressent pas à une
demande identifiée, mais créent à la place, une demande précédemment non
reconnue par le consommateur.
Cette nouvelle demande développe de nouvelles industries avec de nouveaux
concurrents, sociétés, canaux de distribution, et nouvelles activités de marketing .
B-L‘innovation incrémentale :
Cette classe peut être définie comme les nouvelles caractéristiques qui ont été
ajoutées ou améliorées à un produit, Proposer des innovations mineures
(incrémentales) consiste à améliorer constamment ce qui existe déjà. C’est la forme
d’innovation la plus répandue car la prise de risque semble faible, et les gains
intéressants :
- Satisfaire les consommateurs en leur proposant des produits toujours plus
perfectionnés.
- Augmenter les prix au fur et à mesure de l’innovation produit.
- Continuer à se démarquer de la concurrence en adaptant telle technologie
La faire durer plus longtemps et optimiser la production.
- Minimiser les coûts et les investissements.
C-Innovation adjacente :
Deux cas de figure sont possibles quand on parle d’innovation adjacente suivant
qu'elle concerne le produit ou le marché.
- La société intègre un produit ou une technologie déjà existante et provenant d'un
autre marché à son produit tout en restant sur le même marché. On dit que c'est une
innovation adjacente de produit.
- En restant dans son domaine de compétences, l'entreprise lance un produit déjà
existant mais en lui attribuant un nouvel usage, ce qui permet la création d'un
nouveau marché. On parle alors d'innovation adjacente de marché.
D-L’ innovation de rupture consiste à introduire un produit ou un service aux
caractéristiques radicalement nouvelles.
Il existe 3 types d’innovation de rupture :
– la rupture « innovation de sens »
– la rupture « nouveau marché »
– la rupture « par le bas »
3-Les étapes essentielles pour les processus d'innovation :
un processus d’innovation peut être défini comme l’ensemble des activités mises
en œuvre pour transformer une idée de produit en une réalisation effective :

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Étape 1: Créer les conditions de l’innovation
La formation et les expériences de la plupart des gens ne les ont pas préparés à
l’innovation mais plutôt à la reproduction des apprentissages
Déjà réalisés. Une entreprise deviendra innovante si un grand nombre de ses
employés et de ses équipes le sont.
C’est le leadership de la haute direction qui conditionnera l’attitude des employés
face à l’innovation. Pour soutenir ses employés, l’entreprise doit mettre en œuvre
des pratiques managériales qui favorisent :
- L’apprentissage de nouvelles habiletés intellectuelles;
- L’initiative;
- Le travail en équipe;
- La participation et le développement des personnes.
Étape 2 Définir des cibles d’innovation
Les innovations ne doivent pas apporter uniquement quelque chose de nouveau
mais un avantage concurrentiel aux entreprises. La vision de l’entreprise doit
orienter les efforts d’une démarche d’innovation. Pour ce faire, l’entreprise doit
bien connaître son environnement d’affaires en misant sur :
- Une démarche de planification stratégique;
- Des activités de veille technologique, commerciale et stratégique;
- Une définition des domaines d’innovation et des résultats à atteindre.
Étape 3 : Approfondir la connaissance des problématiques
Le manque d’innovation provient souvent du fait que nous sommes trop pressés de
trouver une solution. Beaucoup d’énergie et de ressources sont ainsi gaspillées.
Pour éviter de trouver une bonne solution à un mauvais problème il est important
d’approfondir la connaissance du Véritable problème par des techniques
appropriées.
Cette étape est à réaliser avec les personnes-clés, c’est-à-dire les propriétaires du
problème, ceux qui le comprennent bien et ceux qui mettront la solution en
application (dirigeants, employés, clients internes, clients externes, fournisseurs,
etc.).
Étape 4 : Générer des idées
Après avoir expérimenté des méthodes d’analyse afin d’identifier le bon problème
l’entreprise doit pouvoir identifier et mettre en œuvre des solutions innovantes et
adaptées.
Afin de se doter d’un large éventail de pistes et de solutions dans une perspective
d’innovation, la participation de personnes aux profils différents (équipes
multidisciplinaires) jumelé à l’utilisation de techniques de créativité sont requises.
Étape 5 : Choisir son portefeuille de projets
Il vaut mieux choisir stratégiquement quelques projets que l’on mènera à bien que
de mettre en œuvre un grand nombre de projets qui utiliseront des ressources sans
se rendre à l’étape des résultats. Le portefeuille de projets vise à :
- S’assurer de la pertinence des projets issus des étapes précédentes;
- S’assurer de disposer des ressources pour les mener à bien;
- éviter de consacrer des ressources à des projets que l’on ne réalisera pas
Étape 6 : Développer les projets retenus
Passer trop rapidement de l’idée initiale au développement constitue une grave
erreur, car les changements effectués en début de parcours coûtent moins cher que
ceux apportés à la fin. Afin de réduire les coûts et les incertitudes et d’éviter les
retours en arrière, il est important pour l’entreprise de segmenter en phases le
développement des projets. Cette étape propose un processus concret composé de
portes, de phases et de livrables, et dans lequel des décisions sont prises à chacune

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des phases.
Étape 7: Mettre en œuvre les projets développés:
C’est à cette étape que les résultats des efforts seront récoltés. Pour profiter des
avantages de l’innovation tout en minimisant les inconvénients, la planification et
le suivi s’imposent. Cette étape vise à s’assurer que l’innovation sera adoptée par
les clients, les employés, les fournisseurs, etc.
Elle comprend :
- La planification, la gestion et la communication du changement ;
- La gestion et le suivi du projet;
- Le développement des compétences.

Chapitre 07 :Management de projet

❑ Le projet :
1-Définitions du projet :
• D’après ISO 9000-2000;
Le projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités
coordonnées et maitrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le
but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques, incluant des
contraintes de délais, coûts et ressources.
• D’après ISO 4500-2012;
Un projet est un ensemble unique de processus, constitué d’activités coordonnées
et maitrisées, ayant des dates de début et de fin et entreprises pour atteindre les
objectifs du projet. La réalisation de ces objectifs requière la fourniture de livrables
conformes à des exigences spécifiques. Un projet peut être soumis à des contraintes
multiples.
Temporaire : tout projet a un début et une fin déterminée. La fin est décrétée
lorsque :
- les objectifs du projets sont réalisés ;
- la probabilité de ne pas pouvoir les atteindre devient forte ;
- il n’est plus nécessaire de le poursuivre.
Unique : c’est un « processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités
coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin,
Un projet se caractérise principalement par:
- Un objectif précis,
- Une limite dans le temps
- Une singularité : le projet n'est jamais la reproduction à l'identique de ce qui
existe déjà ;
- Une micro-organisation: ensemble de personnes rassemblées temporairement
pour réaliser l'ensemble des actions nécessaires à l'atteinte des objectifs
2- Frontières d’un projet :
Un projet se définit sous des contraintes précises :
- Limites budgétaires (LB): en rapport au coût initialement estimé.
- Limites fonctionnelles (LF): relatives aux spécifications techniques du
projet.
- Limites temporelles (LT): en respect des échéanciers des différentes
phases.
- Limites environnementales (LE): par rapport à la protection de
l’environnement.
- Limites organisationnelles (LO): en coordination avec les différents

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 services
3-Types de projets :
• Projets d’organisation, par lesquels une nouvelle structure de
fonctionnement est implantée dans une entreprise.
• Projets de logistique militaire, industrielle ou commerciale.
• Projets d’urbanisme et de développement sociaux.
• Projets de recherche et développement (R&D) de produits nouveaux.
• Projets de lancement de produits nouveaux dans des installations de
production existantes.
• Projets d’amélioration : Implique l’ensemble des acteurs concernés par une
activité, un processus afin d’en améliorer le fonctionnement et/ou d’en
réduire le coût.
• Projets de développement de produits ou services :. Le produit ou service
du projet est transféré aux directions fonctionnelles ou opérationnelles.
• Projets légaux : Lorsque l’organisation doit s’adapter aux évolutions
normatives et légales.
• Projets d’édification de bâtiments et d’ouvrages du secteur BTPH.
• Projets industriels de conception et de construction d’installation de toute
sorte et de toute taille.
• Projets de maintenance et d’intervention sur des unités en opération.
• Projets informatiques de développement de logiciels.
• Projets artistiques tels que le montage de spectacles ou d’expositions.
4-Principaux acteurs de projet :
- Le Maître de l’ouvrage: Personne physique ou morale qui sera le
propriétaire du projet, il fixe les objectifs, l’enveloppe budgétaire et les
délais souhaités pour le projet. Dans certain cas, le maître de l’ouvrage
délègue tout ou une partie de ses pouvoirs à un mandataire.
- Le Maître d’œuvre: Personne physique ou morale qui reçoit mission du
maître de l’ouvrage pour assurer la conception, le suivi et le contrôle de la
réalisation du projet en conformité avec le programme.
- L’entrepreneur: Chargé de l’application et de la mise en œuvre du
programme imposé par le maître de l’ouvrage et conçu par le Maître
d’œuvre sur le terrain. Il dispose de la technicité nécessaire, de ressources
humaines et matérielles pour transformer la conception en une réalité.
- Le contrôleur technique: A pour mission de vérifier la conformité de la
conception et la réalisation par rapport aux exigences normatives et assure
la garantie du projet =>Assurance du projet
- Les sous-traitants: Ceux sont des entrepreneurs spécialisés dans les
activités auxiliaires. Validés par le Maître de l’ouvrage, ils sont sous la
responsabilité de l’entrepreneur.
- Les fournisseurs: Ils fournissent les matériaux, les équipements, les
matériels, l’outillage et les divers services techniques (Ex. Laboratoires
d’essais) et autres prestations et services pour le projet.
- Le consultant: Il peut être chargé d’affaires juridiques, de diagnostics,
d’analyses comptables ou autres et peut s’occuper d’aspects bien
spécifiques du projet.
- Autres: ceux sont les autres intervenants dans le projet comme les experts,
les assurances, les contrôleurs spécifiques, les inspecteurs…
❑ Management de projet :
1-Définition :

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Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les
aspects d’un projet.
Le management d’un projet doit permettre de faire face à de l’incertitude et de la
complexité, son découpage en phases permet de :
- S’assurer des besoins du commanditaires et des objectifs qui en découlent.
- Donner une structure qui cadre la préparation et la mise en œuvre du projet.
- Développer et appliquer des techniques de gestion de projet adaptés à chaque
phase.
- Piloter le déroulement du projet et valider la fin de chaque phase avant le début
de la suivante.
management des projets offre aux managers et chefs de projets les éléments leurs
permettant de:
- Optimiser les processus de projet.
- Minimiser, mesurer et limiter les risques.
- Contourner les dérives et ajuster les écarts.
- Offrir aux managers un tableau de bord pour prévoir tout incident pouvant
porter un préjudice technique ou financier au projet qui se traduira par un
surcoût et/ou dépassement de délai.
2-Le rôle du chef de projet: Le chef de projet joue un rôle central dans le bon
déroulement du projet :
• Son rôle, ses objectifs et ses responsabilités doivent être clairement définis
par le commanditaire (lettre de mission)
• La constitution du GP est une étape clé : il faut identifier les compétences
nécessaires à son bon fonctionnement, répartir
• les rôles entre ses membres (notamment pilotage de GT) et le manager
• Il prépare, organise et anime les réunions du GP (revues d’avancement,
échanges, arbitrages, analyses des écarts et ajustements)
• Il suit particulièrement l’avancé du projet (respect calendrier, charges de
travail, budget) et la conformité des livrables (TdB)
• Il est l’interface entre les membres du groupe projet mais aussi avec ses
parties prenantes notamment le commanditaire
3-Les étapes de management des projets :
A-Étape de conception et d’organisation; ( analyse des besoin )
• Analyser les besoins :
- Identifier les besoins.
- faisabilité et l ’opportunité du projet.
- Estimer les ressources nécessaires.
- identifier les personnes clés du projet.
• Définir les objectifs:
- Définir les objectifs du projet.
- Nommer le projet .
- initier le démarrage officiel du projet .
B. Étape de planification; phase de préparation du projet et de planification des
taches et des activités :
• Construire:
- Définir les acteurs du projet
- Lister les taches
- Définir l’enchainement logique des taches

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 - Attribuer les ressources
- Identifier les risques
• Planifier :
- Affecter une durée aux taches.
- Organiser les taches dans le temps.
- Définir les priorités.
- Etablir le plan de communication.
C. Étape de pilotage :
Appelée également l’étape de suivi, plusieurs activités sont au centre de cette étape
:
- Recueil d’informations sur le déroulement réel du projet.
- Traitement des informations recueillies et diagnostic.
- Décisions correctives en fonction du diagnostic.
- Informer l’ensemble des acteurs concernés des corrections effectives.
- Répartir les responsabilités sur la base des décisions formulées.
D- clôture et évaluation phase de finalisation du projet et de capitalisation de
l’expérience :
• Clôturer :
- Valider le projet.
- Livraison de l’ouvrage.
- Réunion de clôture.
- Etablir la documentation.
- Communiquer.
• Evaluer :
- Valide les méthodes et les outils utiliser.
- Capitaliser l’expérience.
4-Différence entre management de projet et gestion de projet :
Dans la majorité des cas, la notion de management de projet ne diffère pas de celle
de gestion de projet (« management » étant la traduction anglaise du terme français
« gestion »).
Il arrive néanmoins que certains spécialistes distinguent les deux :
• la gestion de projet est un concept englobant les méthodes et les outils
permettant d’atteindre l’objectif fixé,
• le management de projet inclut de surcroît une dimension humaine et
relationnelle. Il s’agit, comme l’appellation le laisse entendre, de savoir
manager les équipes projet afin de maintenir leur motivation et leur
implication dans la réalisation de leurs missions.

Chapitre 08 : Management de la qualité :

❑ La qualité :
1-Définition de la qualité :
• c’est une valeur dont l’appréciation est faite par les clients, c’est une valeur
changeante avec le temps.
• l’aptitude d’un ensemble de caractéristiques intrinsèques d’un produit, d’un
système ou d’un processus à satisfaire les exigences des clients et autres
parties intéressées.
• C’est la capacité à répondre aux exigences des clients. Ces exigences
peuvent être explicites ou implicites.

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2- Pourquoi parlent- on de qualité ?
• Le client devient plus exigeant ;
• Il existe une diversité de l'offre ;
• Le niveau d'instruction est plus élevé ;
• La concurrence est féroce ;
• L'image de marque est plus importante ;
• Progrès technique et technologique ;
• Mondialisation et globalisation ;
• Respect de l'environnement.
3-Les enjeux de la qualité
La qualité permet d’atteindre des objectifs tant au niveau interne qu’au
niveau externe.
• Les enjeux externes:
• - Satisfaire et fidéliser le client ou en conquérir de nouveaux ;
• - Se démarquer des concurrents ;
• - Répondre avant les concurrents aux besoins et attentes émergeants des
clients;
• - Refléter vers l’extérieur une image de sérieux ;
• - Satisfaire l’actionnaire et le fidéliser.
• Les enjeux internes:
• - Optimiser les ressources de l’entreprise,
• - Fournir la qualité attendue par le client dans les meilleures conditions
possibles (prix, délais,…) ;
• - Innover, rationaliser, maîtriser et réduire les coûts pour améliorer la
rentabilité ;
• - Fédérer les équipes autour d’un projet commun, d’une culture et des
méthodes de travail communes ;
• - Créer une culture de satisfaction client ;
• Les démarches qualité peuvent aussi se justifier par la réduction des coûts
de non qualité.
4- Conséquences des défauts ou non qualité :
• Pour le client :
- Des morts et des blessés plus ou moins graves ;
- Une atteinte plus ou moins grave pour l’environnement ;
- Des conséquences financières pour l’utilisateur.
• Pour le fournisseur :
• Retards dans la livraison - Pénalités de retards
• Retours - Coût des réparations sous garantie,
• Coût de déplacement du personnel,
• Coût de transport des pièces de rechange.
• Pour la clientèle
• Perte de l’image de marque avec des conséquences
• non chiffrables ;
• Perte de marché.
❑ LE MANAGEMENT DE LA QUALITE :
1- Définition :
qu’il s’agit d’une systématique de gestion de la performance et de l’amélioration de
l’ensemble de l’organisme, en cohérence avec les besoins et attentes de la mission.
C’est l’ensemble de l’organisation, des processus, et des moyens nécessaires pour
mettre en œuvre le management de la qualité.

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 Le management de la qualité est centré sur la qualité, il recherche la participation
de tous et vise au succès à long terme par la satisfaction du client et des avantages
pour tous les membres de l’organisme ainsi que pour la société.
2-Le Système de Management de la Qualité:
Un SMQ comprend des activités par lesquelles l'organisation identifie ses objectifs
et détermine les processus et les ressources nécessaires pour atteindre les résultats
souhaités. Ces nécessités interagissent pour fournir la valeur et obtenir des résultats
pour les parties intéressées
• Le système qualité regroupe tous les documents concernant la gestion de la
qualité : la démarche qualité, les certifications, les normes, les
règlementations, les référentiels qualité, et le manuel qualité.
3- SMQ :Quels sont les avantages ?
- Un système qualité est un instrument essentiel de l’amélioration continue
- Les processus sont bien maîtrisés, les difficultés plus facilement surmontées
- Les collaborateurs sont motivés, la communication interne s’améliore
- La pérennité de l’organisation et du savoir-faire est garantie sur le long terme
- Par la certification, l’organisme gagne en crédibilité
- La relation au pouvoir politique et au citoyen/résident est clarifiée
4-Les Principes d’un management de la qualité :
- Orientation client.
- Leadership.
- Implication du personnel.
- Approche processus.
- Amélioration.
- Prise de décision fondée sur les preuves.
- Management des relations avec les parties.
5-L'ISO :
- L'ISO (Organisation internationale de normalisation) est une fédération
mondiale d'organismes nationaux de normalisation (comités membres de l'ISO).
L'élaboration des Normes internationales est en général confiée aux comités
techniques de l'ISO. Les projets de Normes internationales adoptés par les comités
techniques sont soumis aux comités membres pour vote. Leur publication comme
Normes internationales requiert l'approbation de 75 % au moins des comités
membres votants.
- Norme:
Ensemble de règles d'usage, de prescriptions techniques, relatives aux
caractéristiques d'un produit ou d'une méthode, édictées dans le but de standardiser
et de garantir les modes de fonctionnement, la sécurité et les nuisances.
- Quatre types des normes :
• Les normes fondamentales :Ce sont les normes qui fixent les règles en
matière de terminologie, sigles, symboles, conventions, métrologie.
• Les normes de spécifications :Plus techniques, ces normes fixent les
caractéristiques et seuils de performance d'un produit ou d'un service.
• Les normes de méthodes d'essais et d'analyse :Ce sont les normes qui
référencent les méthodes et les moyens pour la réalisation d'un essai sur un
produit.
• les normes d'organisation : elles décrivent les fonctions et les relations
organisationnelles à l'intérieur d'une entité.
6-Les outils de la qualité :
- Les outils d’évaluations : avant d’entamer n’importe quel projet ou processus

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d’amélioration ; il faudra étudier d’abord l’existant afin de bien positionner ou
nous sommes et vers quoi nous souhaitons aller.
- les outils de maitrise :
Les outils de maîtrise visent l'amélioration continue au sein de l'entreprise.
- Les outils de pilotage :
Les outils de pilotage rassemblent l’ensemble des processus de gestion qui servent
le bon déroulement de l’activité ; Les outils de pilotages sont des méthodes qui
permettent d'aider à la décision.

Chapitre 09 : Management des risques :

❑ Risque :
1- Définition :
- Le risque : L’effet de l’incertitude sur les objectifs
- Identification des risques :Processus de recherche, de reconnaissance et
de description des risques
2-Caractéristiques du risque
- La fréquence d’occurrence.
- La gravité de l’impact.
- La criticité.
- La détectabilité du danger.
3- Source de risque :
Tout élément qui, seul ou combiné à d'autres, présente un potentiel intrinsèque
d'engendrer un risque.
4- Analyse du risque
Processus mis en œuvre pour comprendre la nature d'un risque et pour déterminer
le niveau de risque. L'analyse du risque fournit la base de l'évaluation du risque et
les décisions relatives au traitement du risque . l'analyse du risque inclut
l'estimation du risque.
5-Les types de risques :
• Les risques stratégiques.
• Les risques en lien à la conformité.
• Les risques financiers.
• Les risques opérationnels.
• Les risques naturels.
• Les risques technologiques.
• Les risques liés à l’instabilité politiques des Etat.
• Les risque lies au terrorisme.
❑ Le management des risques:
1- Définition :
Est un processus mis en œuvre par le conseil d’administration, la direction
générale, le management et l'ensemble des collaborateurs de l’[Link] aide
les manager à identifier et à aborder les risques auxquels fait face leur entreprise.
Il vise à fournir une assurance raisonnable quant à l'atteinte des objectifs de
l'organisation.
2-Les principes directeurs de management des risques :
− définir la stratégie d’acceptation des risques du projet ;
− avoir une approche globale optimisée tenant compte du contexte, de l’intensité
des effets des incertitudes sur le coût de la prévention des risques ;
− communiquer clairement sur les risques pour optimiser les ressources du projet ;

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− se préparer à réagir face aux risques identifiés.
- Le management du risque doit être intégré aux autres processus de management
du projet.
3-Éléments du dispositif de management des risques :
- Environnement interne.
- Fixation des objectifs.
- Identification des événements.
- Evaluation des risques.
- Traitement des risques.
- Activités de contrôle.
- Information et communication.
- Pilotage Le processus de management des risques.
4-Les phases de la démarche de management des risques:( processus)
• l'identification des événements redoutés( des danger)
• l'évaluation et hiérarchisation des risques ( mise en place de l’analyse des
risques).
• la prise en compte de ces risques.
• le suivi des actions.

Chapitre 10 : Management de l’information :

❑ L’information :
1- Définition :
L’information est d’abord l’acte d’informer, puis l’objet immatériel que l’on
transporte.
L’information est considérée comme étant « un ensemble d’éléments, de données
significatives qui servent à exprimer une action, un événement et autre. Elle est
transmise sous forme de connaissance à l’attention d’un récepteur.
2-Typologie des sources d'informations :
A- Information blanche, grise ou noire : On classe généralement l'information selon
trois degrés d'accessibilité :
Ø La matière "blanche" : à laquelle l'accès est très facile. Elle est ouverte à tous sans
aucune barrière juridique. Elle est présente dans la presse, les colloques, les
publications spécialisées, les banques de données.
Ø La matière "grise" : essentiellement réservée, se constitue d'informations ayant fait
l’objet d’une appropriation par l’obtention d’un droit privatif : brevets, modèles, droits
d’auteurs... Son exploitation est limitée, soumise à l’autorisation du titulaire.
Ø La matière "noire" : confidentielle, (informations protégées par le secret) : secrets de
fabrication, secrets commerciaux (études de marché, prévisions de vente), ou relatifs à
l’organisation (organigramme),... Son accès est soumis à des risques de sanctions
civiles et pénales (vol, débauchage, corruption, ...) et son exploitation est libre si accès
légal (sauf copie servile ou agissements parasitaires.
B-- Information interne et information externe :
• L’information interne renseigne sur l’état réel de l'organisation sur la base de
connaissances tangibles comme :

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- Les capacités du parc machines, la situation financière et la trésorerie, l’organisation,
le carnet de commandes, etc.
- Les savoir-faire, la situation de la ressource humaine, les relations avec les clients.
• L’information externe apporte des connaissances issues d’une veille
hématique comme :
- Les normes, brevets, réglementations, produits et procédés, clients, concurrents,
fusions et acquisitions, etc.
- Les visions prospectives, tendances, prévisions de marché, évolutions politiques et
sociales.
.C- Informations formelle et informelle :
• Information formelle : donnée qui a été rédigée ou diffusée sur un support
(papier, multimédia, son, image, etc.).
• Information informelle : donnée recueillie auprès d’une source orale ou
n’ayant pas été explicitement mise en forme pour publication.
❑ L'intelligence économique ou le management global de l'information
stratégique
1-L'intelligence économique :
L’ensemble des actions coordonnées de recherche, de traitement et de distribution, en
vue de son exploitation, de l’information utile.
L’intelligence économique vise à collecter, analyser, valoriser, diffuser et protéger
l’information économique stratégique.
- L'Intelligence Économique est avant tout un outil d'aide à la décision elle s'appuie sur
l'information de décision, c'est-à-dire l'information constituant une ressource
stratégique pour l'entreprise.
- L’Intelligence Économique permet à l'entreprise une meilleure connaissance et une
meilleure compréhension de l'environnement et, dans un sens large, vise même à son
contrôle par celle-ci pour qu'elle ne soit pas victime de brusques changements imprévus.
2-À quoi sert l’intelligence économique ?
l’intelligence économique permet à une entreprise de :
• maîtriser et protéger l’information stratégique ;
• produire des informations en mobilisant la capacité d’analyse et d’anticipation des
collaborateurs ;
• pérenniser son existence et se développer face à la concurrence, en décidant à bon
escient et avec réactivité ;
• mettre en évidence des opportunités et les exploiter pour le développement
d’innovations, de partenariats, de gains de productivité, la conquête de nouvelles parts
de marché ;
• révéler des menaces et les réduire.
3-Les principales étapes d’une démarche d’IE:
• Établir la stratégie et connaître le potentiel de développement de l’entreprise.
• Désigner un responsable référent, chargé de superviser l’ensemble de la collecte et du
traitement de l’information.
• Définir l’information recherchée. Repérer et canaliser les flux d’informations
entrants et sortants.
• Dresser la liste des sources humaines, numériques, papiers et organisationnelles.
• Formaliser l’information récupérée de manière à en assurer une diffusion interne
aisée et à garantir une mémoire optimale des ressources.
• Identifier les destinataires des informations collectées et valorisées par l’entreprise.
• Diffuser l’information.
•Interroger régulièrement ses clients, ses fournisseurs, les organismes publics ou
parapublics et suivre l’actualité des médias spécialisés qui sont au centre de l’activité

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 et qui peuvent détecter des menaces ou des tendances en amont, non prises en
considération initialement, dans un cadre de réflexion plus quotidien….
• Réaliser une étude comparative des pratiques en vigueur en matière d’IE dans les
entreprises concurrentes, pour assurer un retour d’expérience Accompagner
systématiquement chaque prise de décision d’un travail de recherche et d’analyse pour
la valider et la conforter.
4-Les activités de l’IE(les actions défensives et offensives)
A-Activistes d’intelligence économique offensive:
• Pratiquer la vielle stratégique, en vue : d’acquérir de l’information sur
l’environnement de l’entreprise (clients, fournisseurs, concurrents, marchés,
technologie, règlementation, politique et ) dans le but : d’utiliser l’information
pour alimenter les processus de décision et les pratiques de management;
• Influencer l’environnement de l’entreprise, en vue: d’acquérir de nouveaux
marches par des action de communication et de lobbying
B-Activités d’intelligence économique défensive:
Protéger le patrimoine informationnelle de l’entreprises en vue: d’assurer la sécurité
physique de locaux ; de maitriser les risque lies au TIC, de responsabiliser le personnel
de sécuriser les échanges …. Etc

Chapitre 11 : Le management à l’ére du digital :

❑ La transformation digitale

1-Définition de la transformation digitale :

Le concept de transformation digitale est formé par la fusion d'environnements
informatiques, personnels et d'entreprise et résume l'effet transformationnel des
nouvelles technologies digitales telles que les technologies Sociales, Mobiles,
Analytiques, Cloud et Internet des objets
Ele peut être considérée à la fois comme une menace et une opportunité:
- Le rythme effréné des changements induits par les technologies digitales à un
impact perturbateur sur la pratique des affaires, qui menacent les modèles
commerciaux existants ;
- Les technologies numériques offrent de nouvelles opportunités pour la création
de modèles d'affaires dans un large éventail d'industries.

2-Les changement majeurs dans la technologie :

- Du web1.0 au web4.0
- De l’informatique traditionnelle au Cloud computing.
- De l’internet à l’internet des objets.
- Du Dat au big data.
- De la 1ere plateforme à la 3eme plateforme informatique.
- De l’intelligence naturelle à l’intelligence artificielle .

3-Les changement majeurs dans l'industrie :

• Industrie 4.0, nouvelle donne industrielle, nouveau modèle économique (2011). Il

désigne le 4eme révolution industrielle, succédant aux 4 phases d’évolution
qualifiées de révolution ( La mécanisation, L’industriélisation , L’automatisation)
Il ne s’agit donc pas d’une évolution mais d’une révolution qui repose sur

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 l’émergence simultanée de trois grandes innovations :
• l’informatique avancée ou décisionnelle avec les machines apprenantes,
l’exploitation du Big data et du cloud;
• les objets connectés avec la possibilité de faire le lien entre des objets physiques et
d’autres numériques;
• la robotique avancée avec des robots collaboratifs.

4-Les changement majeurs dans le management :

A-Le management digital :

Le management digital permet d’augmenter la productivité individuelle et collective.
La notion de « manager digital » renferme deux notions maîtrisées par le manager. Il
s’agit de la maîtrise des technologies ainsi que des techniques de management digital.
Il doit d’abord veiller à une bonne coordination entre la technologie choisie et la
culture de l’entreprise.
le mangement digital est à la fois un :
- Manager étendu: c’est un home de réseau ,ses utiles digitaux lui permettent
d’intégrer facilement des cercles externes à l’entreprise . Il doit également vieller
à bâtir sa réputation numérique.
- Manager connecte il reste en permanence connecte à son écosystème.
- Manager collaboratif (plateformes collaboratives , réseaux sociaux …) son
management est plutôt horizontal et participatif . Il ne pilot plus des ressources ,
mais des talents.

B-Principales technologie digitales mise à ma disposition du manager :

✓ Le Coud computing il concerne les familles d’usage suivant:

• l’exploitation de logiciels en ligne.

• L’ archivage de données en ligne.
• La mise à disposition de puissance de calcul ou d’ enivrements de développement
• La mise à la disposition de puissance de travail partages et d’outils de
communication à distance.

✓ La Big data: les données concernées par le Big data sont:

• Les transaction de commerce électroniques;

• Les contenus publies sur le Web ;
• Les échanges sur les réseaux sociaux;
• Les données d’entreprise ( courriel, document ….)
• Les données issues de capteurs ;
• Les données transmises par les objets connectes
• Les données géo localisées.

✓ Intelligence artificielle :
L'Intelligence Artificielle (IA) est la science dont le but est de faire faire par une
machine des tâches que l'homme accomplit en utilisant son intelligence.
L'Informatique est la science du traitement de l'Information, l'IA s'intéresse à tous les
cas où ce traitement ne peut être ramené à une méthode simple, précise, algorithmique.
Un algorithme est une suite d'opérations ordonnées, bien définies, exécutables sur un
ordinateur actuel, et qui permet d'arriver à la solution en un temps raisonnable

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(minutes, heures, ou plus, ... mais pas des siècles)

✓ Les compétences essentielles du manager à l'ère du digital :

La transformation digitale des entreprises est en marche et les nouvelles technologies
font partie de notre quotidien. Le manager classique doit donc se transformer en
manager digital et il devra être augmenté par l’intelligence artificielle. Cela passe par
l’utilisation efficiente des solutions digitales modernes.
L’accompagnement de son équipe dans cette transformation. Pour guider cette
mutation, le manager doit changer lui aussi en devenant plus connecté et plus
collaboratif.

les principaux impacts du digital qui révolutionnent la fonction de manager :

- Nouveau modèle : Le manager donne la priorité au partage et à la transparence. Il
recherche avant tout à responsabiliser et à autonomiser ses collaborateurs en leur
ouvrant des portes et en les guidant dans la bonne direction.
- Nouveau rôle : le manager se doit d’être -d’abord et avant tout- un leader. Comme
l’information est maintenant largement partagée, il n’est plus celui qui sait mais
celui qui tire son équipe : Le manager joue alors le rôle de facilitateur. Il est
l’animateur d’une équipe qui cherche à remplir ses objectifs en profitant au
maximum des ressources de l’entreprise, il met en interaction les différentes
compétences pour créer de la valeur, il aiguille et coordonne.
- Nouvelle posture : L’autorité verticale basée sur l’organisation hiérarchique de
l’entreprise et le statut des collaborateurs laisse progressivement place à une
autorité horizontale basée sur le savoir, la compétence et la réputation de chacun.
Dans ce contexte, le manager doit reconstruire son pouvoir à l’horizontale aussi
bien pour communiquer que pour identifier les compétences, les valoriser et les
organiser.
- Nouveaux moyens : le manager dispose aujourd’hui d’une grande variété d’outils
numériques lui permettant d’adresser le bon message au bon moment au bon
collaborateur.
- Nouvelles capacités : La digitale procure au manager des capacités sans précédent
pour faciliter le pilotage de son équipe. Cela vaut aussi bien pour l’organisation que
pour le suivi de son activité. En termes d’organisation, les nouveaux outils comme
les applications collaboratives, les solutions de gestion de projet et les workflows
métiers ou administratifs, permettent de fixer et de partager les priorités et objectifs,
et d’assurer la planification détaillée des tâches à accomplir comme du suivi de
l’avancement de ces dernières.
- Nouvelle responsabilité : Bien plus que sur le plan technologique, la
transformation digitale de l’entreprise s’opère avant tout sur le plan humain. Aussi
il est nécessaire d’accompagner l’ensemble des collaborateurs dans une transition
dont ils seront les principaux acteurs. Dans ce contexte, le manager occupe le 1er
rôle pour engager son équipe dans ce projet d’envergure et encourager chaque
collaborateur à y prendre toute sa place.

✓ Quelles sont les « soft skills » indispensables pour le manager

aujourd’hui ?
• savoir donner du sens (le make sens). Identifier la signification profonde et les
motivations de ses missions. Le manager pourra ainsi apporter du sens aux
missions de ses collaborateurs et leur montrer le chemin à prendre face à des
situations complexes.
• savoir naviguer en transversal. Les managers de demain devront une

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 intelligence collective pour travailler avec des équipes pluridisciplinaires.
• être innovant .Savoir repenser ses périmètres et remettre en question les modèles
existants. Pour cela, il est indispensable d’être ouvert aux autres, de faire preuve
de curiosité et de pratiquer le test and learn. L’heure est à l’expérimentation et à la
disruption.
• faire appel à son intelligence émotionnelle. Se connaître, connaître les autres et
savoir influencer. Avec l’émergence du digital, le quotient émotionnel prend le
pas sur le quotient intellectuel. Pour optimiser le travail collaboratif, manager,
soyez donc empathiques !
• être agile. S’adapter facilement nécessite d’être en permanence dans
l’apprentissage, la maîtrise des dernières technologies et des techniques.
• être authentique. Rester fidèle à ses valeurs, prendre des décisions à son image,
respecter les autres, avoir une éthique, une déontologie sont aujourd’hui des
normes primordiales pour la nouvelle économie et la réussite de ses équipes.

✓ outils digitaux qui facilitent la vie d’un manager:

• Whatsapp : mettre en place un groupe avec son équipe pour se passer rapidement
les infos clés et éviter l’abondance d’emails.
• LinkedIn : développer sa présence digitale pour rassembler son réseau, dialoguer
avec ses contacts clés mais aussi gagner en visibilité et en légitimité en interne
comme en externe.
• Office365 : faciliter les processus de travail personnel et d’équipe grâce au
partage de documents, aux communications ou réunions à distance et à la
synchronisation de ses données en temps réel.

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