TD N° 1 : Délimitation du concept de
management
Les organisations...
De nombreux auteurs appartenant à plusieurs disciplines différentes se
sont intéressés à la conceptualisation de la notion d'organisation, sans
pour autant pouvoir en livrer une vision commune, confrontés qu'ils
étaient à la multiplicité des formes de l'objet qu'ils avaient à cerner.
Comme eux, nous ne pourrons sans doute pas échapper à décrire
l'organisation en pensant directement à notre domaine de spécialité,
l'organisation scolaire. Néanmoins, si le présent récit peut aider à
percevoir les composantes organisationnelles de l'organisation scolaire, le
type d'organisation auquel elle appartient et comment elle fonctionne en
tant qu'organisation, alors il aura atteint son objet.
...et leur management
L'histoire des discours sur le management des organisations suit celle des
organisations elles-mêmes, depuis les fondateurs comme Fayol (1916),
orientés vers la rationalisation jusqu'aux théoriciens récents, qui prônent
plus la responsabilisation et l'implication de tous les membres. Mais
rationalité et participation doivent-elles être toujours opposées ? On
tentera de faire le point sur cette question à travers la description des
grandes fonctions du management, fonctions qui mettent en jeux, de
façon transversale, un certain nombre de processus organisationnels
importants : les processus de décision, de coopération / communication et
d’évaluation.
Toute définition sera sans doute incomplète devant la complexité du
phénomène à décrire mais elle aura le mérite de jeter les bases d'une
description. Outre le fait même de procéder à une organisation, le terme
organisation désigne le résultat de cette action : "une réalité sociale,
économique et technique relativement stabilisée", avance Livian (2005),
qui est loin d'être seul sur les traces de l'organisation.
En effet, beaucoup d'autres penseurs ont tenté de définir ce qu'est une
organisation. Ainsi, pour Morin et Delavallée (2000), l'organisation a
plusieurs figures. D'abord, celle d'un système conçu comme "un ensemble
finalisé d'éléments en interaction", parce que dans une organisation, on
identifie des objectifs à réaliser, des moyens tant matériels qu'humains
pour les réaliser, des dirigeants qui mettent en place des techniques et
des systèmes de gestion, en organisant les interactions entre toutes les
composantes, et des "façons de faire" qui ont acquis une certaine
réputation d'efficacité avec le temps.
Mais l'organisation a aussi une autre figure, celle d'un système social : "un
ensemble de relations concrètes entre des individus interdépendants" qui
mettent en oeuvre desdécisions pour résoudre des objectifs. On aura
identifié, dans ces quelques lignes, deux tendances dominantes : une
tendance tournée vers le fonctionnement des systèmes et une autre
orientée vers l'étude des rapports humains, les deux unies par la
présence, dans leur représentation de l'organisation : d’objectifs à
atteindre ; de structures ; d'interactions et de techniques et d'une culture.
Tous, éléments à partir desquels on tentera de décrire, plus largement, les
composantes d'une organisation. De manière générale, le management
d’une organisation peut être défini comme la manière de conduire cette
organisation, qui n’est pas étrangère à la manière dont on se représente
cette organisation et son fonctionnement.
Différents penseurs de l’organisation distinguent plusieurs courants de
pensée quant au management de l’organisation, que l’on peut répartir en
deux grandes familles :
Une première tendance, appelée classique, qui est caractérisée par
une vision mécaniste du fonctionnement de l’organisation ;
Une deuxième tendance interactionniste qui privilégie les
interactions, d’abord entre les acteurs internes de l’organisation
(courant humaniste) puis entre l’organisation et son environnement
(théories de la contingence).
Les tenants de la vision classique (Weber (1964), Fayol (1916))
considèrent qu’il existe une manière idéale d’organiser le travail dans une
organisation, puisque les choses obéissent à des lois universelles
permettant l’uniformisation des procédures et la standardisation des
opérations. Dans un tel contexte, point n’est besoin de démultiplier les
centres de commandement et de décision ; il n’y a pas de marge
d’incertitude, tout est organisé de manière scientifique et rationnelle. Il
s'agit donc d'une organisation bureaucratique devant encadrer l'action de
chacun de manière à favoriser l'atteinte des buts communs. C’est dans cet
esprit que Taylor a mis au point un système d'organisation scientifique du
travail des employés de base : le Taylorisme. Ce système vise à délimiter
avec exactitude la tâche précise à faire par l'employé, le temps requis et
la méthode d'exécution la plus appropriée. Cette tâche répétée plusieurs
fois pourra être faite de plus en plus rapidement et avec de moins en
moins de qualification.
En réaction aux idées classiques, basées sur un fonctionnement
mécanique d’accomplissement des tâches selon lequel l’employé est
soumis à son employeur qui organise la tâche et crée les conditions d’une
rentabilité maximale, une deuxième grande tendance s’est développée.
Celle-ci met en valeur le rôle des interactions dans le fonctionnement de
l’organisation. D’abord le courant humaniste qui souligne la nature sociale
des employés, leur sensibilité à la considération qui leur est accordée.
Prenant conscience également de l’existence d’une organisation
informelle au sein des groupes d’employés, le mouvement ouvre la voie à
des études s’intéressant au comportement des gens en groupe, à
l’imprévu (Kurt Lewin (1944)). On définit également le modèle de
développement d’organisation (D.O), axé sur la participation des employés
à la décision, participation qui s’avère susciter un engagement émotif
favorable à la mise en œuvre des décisions. Le mouvement a été alimenté
également par les théories motivationnelles incitant l’organisation à se
soucier non seulement de l’enchaînement des activités, mais aussi du
désir des travailleurs de vivre comme des humains dans l’entreprise
(Maslow, Argyris, Lickert, Herzberg, Mc Gregor).
Ensuite, les théories de la contingence, qui introduisent l’environnement,
en montrant que les variations de celui-ci se répercutent dans
l’organisation. Ainsi, selon eux, il y aurait à adopter un type de
management en fonction des variations de l’environnement.
Dans ses travaux, Mintzberg (1984) structure le management en situant
son action à différents niveaux :
De l’agenda : conception, programmation ;
De l’information : contrôler, informer ;
Des personnes : relier, être leader ;
De l’action : diriger.
Figure 1 : Le travail du manager selon Mintzberg. Cabinet Choc (2005)
TAF : Discuter et analyser, sous formes de schémas et des
tableaux, les contours et l’histoire du concept de management en
s’appuyant sur ses fondements théoriques.