Gestion de ressource humain

Chapitre 1 : Genèse, Historique et finalités de la

GRH :

1 historique de la fonction de RH :
Gestion administration du personnel
Au début du XXe siècle, la gestion des ressources humaines se résumait essentiellement à une gestion
administrative du personnel, fortement influencée par les principes tayloriens de l'Organisation
Scientifique du Travail (OST). Cette approche se concentrait sur des tâches bureaucratiques telles que
l'embauche, le pointage, la paye, les déclarations légales, la gestion des congés et des dossiers maladie,
le tout dans un objectif de contrôle et d'optimisation de la productivité. Taylor, en cherchant à
rationaliser chaque geste et à séparer la conception de l'exécution, réduisait le salarié à un simple
exécutant, une ressource à superviser plutôt qu'à valoriser. Cette vision mécaniste et déshumanisante,
bien qu'efficace pour augmenter la production à court terme, a rapidement montré ses limites en
générant démotivation, absentéisme et conflits sociaux, ouvrant ainsi la voie à l'émergence de courants
ultérieurs centrés sur les relations humaines et le développement du potentiel des collaborateurs.

Gestion de relation humain (1930) :

Dans les années 1930, le courant des relations humaines, initié par les travaux d'Elton Mayo, marque
une rupture avec l'approche taylorienne en recentrant l'attention sur la dimension humaine au sein de
l'entreprise. Ce mouvement met en avant l'importance de l'écoute et des échanges avec les salariés, de
la communication interpersonnelle et de l'ergonomie pour améliorer les conditions de travail. En
observant notamment le rythme de travail et les dysfonctionnements liés aux absences pour maladie,
Mayo démontre que la productivité ne dépend pas uniquement de l'organisation technique, mais aussi
de facteurs sociaux et psychologiques, tels que la reconnaissance, l'appartenance à un groupe et la
qualité du climat social. Ainsi, la gestion des relations humaines ouvre la voie à une vision plus
globale et motivante du management, où le salarié n'est plus considéré comme un simple exécutant,
mais comme un acteur dont le bien-être influence directement la performance collective.

Management stratégique des Relations Humaines :

À partir de la fin du XXe siècle, émerge le Management stratégique des Relations Humaines, qui
marque l’entrée de la fonction RH dans la sphère décisionnelle de l’entreprise. Loin de se limiter à des
tâches administratives ou relationnelles, cette approche intègre pleinement la gestion des talents au
cœur de la stratégie organisationnelle. Elle repose sur une vision prospective et structurée, incluant le
recrutement ciblé de profils adaptés, l’accompagnement et le développement des compétences via la
formation, la mise en place de systèmes de motivation et d’intéressement, ainsi qu’une gestion
raisonnée de la rémunération. La **GPEC (Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences)
** incarne cette logique d’anticipation des besoins en compétences. Parallèlement, les salariés sont
désormais considérés comme des "clients internes", et l’entreprise travaille à construire une marque
employeur attractive, capable de fidéliser les talents et d’aligner les objectifs individuels sur la vision
globale de l’organisation.

Développement du potentiel humain :

Aujourd'hui, la fonction RH évolue vers une logique de développement du potentiel humain, centrée
sur l'épanouissement et la valorisation des individus dans l'entreprise. Elle encourage la créativité et
l'innovation en favorisant un climat de travail positif et un esprit collaboratif. Cette approche explore
de nouvelles pistes pour renforcer l'engagement, tout en redéfinissant le vocabulaire RH : les "salariés"
deviennent des "collaborateurs", des "partenaires" voire des "ambassadeurs" de l'entreprise. La DRH
se transforme ainsi en un levier stratégique, dont la mission est de libérer les talents, d'encourager les
initiatives et de construire un environnement où chaque personne peut contribuer pleinement à la
vision collective.

2 Finalités de la fonction GRH :

La finalité fondamentale de la GRH, selon Peretti, est de disposer en permanence de personnes
compétentes et motivées, au bon moment et en nombre suffisant, pour réaliser le travail nécessaire. Il
s'agit de les mettre en situation de **valoriser leurs talents** afin d'atteindre un haut niveau de
performance et de qualité, et ce, à un **coût salarial maîtrisé** et dans un **climat social positif**.
Pour y parvenir, la fonction GRH, placée au centre de l'organisation et interconnectée avec tous les
services, s'appuie sur une architecture globale appelée **"Mix social" ou "Personnel-mix"**. Ce
dernier repose sur quatre politiques interdépendantes : la **politique d'emploi** (recrutement), la
**politique de participation** (motivation), la **politique de valorisation** (appréciation) et la
**politique de rémunération**, formant un système cohérent au service de la stratégie de l'entreprise.

Chapitre 2 : Processus du recrutement et d’intégration :

1 Le processus du recrutement :
Le processus de recrutement a pour objectif fondamental d'identifier et d'attirer les qualifications et
profils correspondant précisément aux besoins de l'entreprise, en veillant à leur disponibilité en temps
voulu et en nombre suffisant. Structuré et méthodique, ce processus peut être décomposé en dix étapes
distinctes, allant de la définition du besoin à l'intégration du candidat retenu, en passant par la
prospection, la sélection et la décision finale, afin de garantir la meilleure adéquation entre le poste et
la personne.
Etape1. Identification du besoin :
La première étape du processus de recrutement consiste en **l'identification du besoin** en personnel,
qui peut résulter de trois situations principales : le **départ d'un employé** (démission, retraite,
décès), une **mutation interne** ou au sein du groupe, ou la **création d'un nouveau poste**. Une
fois le besoin clairement établi, une demande formelle est générée et transmise au service en charge du
recrutement, lançant ainsi officiellement le processus.

**Paragraphe synthétique :**

La **mutation interne** : désigne le déplacement d'un salarié à un autre poste, généralement équivalent ou
similaire, au sein de la même entreprise ou du même groupe. Elle constitue une solution stratégique pour
répondre à un besoin de compétences spécifiques sans recourir à un recrutement externe, permettant ainsi de
fidéliser les talents, d'optimiser les ressources humaines et de favoriser la mobilité et le développement
professionnel des collaborateurs.

Etape2. Analyse du besoin :

L'analyse du besoin constitue la deuxième étape cruciale du recrutement, durant laquelle le service RH
examine en détail la fiche de demande pour préciser les qualifications requises, la rémunération
envisagée, ainsi que la date et la durée du besoin. Cette phase inclut également l'évaluation de
solutions provisoires, telles que le recours au travail temporaire, un CDD ou la mise à disposition de
personnel par une autre entreprise. Enfin, une réflexion sure l'impact à long terme du recrutement sur
la productivité de l'entreprise est engagée, afin de s'assurer que la décision prise s'inscrit dans une
vision stratégique et durable.

Etape3. Définir la fonction du poste :

La troisième étape du recrutement consiste à définir précisément la fonction du poste, en établissant
ou en actualisant son descriptif détaillé. Cette définition permet de clarifier le besoin de l'entreprise et
de fixer des critères de recrutement objectifs, tout en servant de base pour présenter le poste aux
candidats de manière transparente. Une description de poste claire et précise facilite ainsi l’intégration
future du collaborateur et réduit significativement les risques d’insatisfaction ou d’échec, garantissant
une meilleure adéquation entre le profil recruté et les attentes du poste.

Etape4. Prospection interne :

L’étape de prospection interne consiste à rechercher en priorité des candidats au sein même de
l’entreprise, notamment pour les postes de maîtrise et d’encadrement, dans le cadre d’une politique
de promotion interne. Cette approche s’appuie sur plusieurs leviers : un système
d’information efficace permettant de diffuser les offres en interne, l’exploitation des fichiers du
personnel pour identifier les compétences disponibles, et la mise en place de plans de carrière pour
anticiper les mobilités. Cependant, malgré ses avantages en termes de motivation et de fidélisation, la
promotion interne présente aussi des limites, comme le risque d’entre-soi ou le manque de profils
disponibles pour certaines compétences spécifiques.
Etape5. Prospection externe :
La prospection externe est engagée lorsque l'entreprise ne parvient pas à trouver en interne le profil
recherché, ou lorsqu'elle souhaite enrichir son potentiel grâce à l'apport de compétences nouvelles et
d'un « sang nouveau ». Cette démarche s'appuie sur plusieurs canaux : les candidatures spontanées,
les organismes de recrutement publics (comme l'ANAPEC) ou privés (tels que Manpower),
les associations d'anciens élèves, les annonces de demandeurs d'emploi, ainsi que le site web et les
réseaux sociaux de l'entreprise. La réussite de cette étape repose en grande partie sur la qualité du
réseau relationnel du responsable de recrutement avec les partenaires externes, qui est fondamentale
pour accéder efficacement aux viviers de talents.

Etape6. Tri des candidatures :

L’étape du tri des candidatures consiste à analyser méticuleusement ( ‫ )بدقة‬les lettres de motivation et
les CV reçus, en évaluant la qualité rédactionnelle, la clarté du parcours et l’adéquation du profil avec
le poste. Cette analyse peut être complétée par une consultation des réseaux sociaux
professionnels pour affiner la compréhension du candidat. Les candidats retenus reçoivent
une réponse favorable, accompagnée d’un questionnaire, d’une présentation de l’entreprise et
d’une description détaillée du poste, afin de poursuivre le processus dans la transparence. En
revanche, une lettre de regret est envoyée aux candidats non sélectionnés, pour maintenir une image
positive de l’entreprise et respecter chaque démarche individuelle.

Etape7. Questionnaire :
L’étape du questionnaire vise à recueillir des éléments sur la personnalité et les aptitudes
professionnelles du candidat, afin d’éclairer la prise de décision finale. Toutefois, cette pratique est
encadrée par des limites légales et déontologiques strictes : l’employeur ne peut mener une
investigation trop poussée dans la vie privée du candidat. Conformément à l’évolution
jurisprudentielle et législative, les informations demandées doivent exclusivement servir à évaluer la
capacité du candidat à occuper l’emploi proposé et ses compétences professionnelles, garantissant
ainsi un processus de recrutement respectueux, pertinent et équitable.

Etape8. Entretien :
L’entretien de recrutement est une étape clé qui poursuit un double objectif : informer le
candidat sur l’entreprise, le poste à pourvoir et ses caractéristiques, tout en recueillir un maximum
d’informations sur son parcours professionnel, son expérience et ses aspirations. Structuré en trois
phases — accueil, recherche d’informations (biographiques et professionnelles) et présentation du
poste —, cet échange permet une évaluation mutuelle. Si l’entretien est concluant, le processus peut se
poursuivre par des rencontres avec les dirigeants de l’entreprise, afin d’affiner la décision finale.

Etape9. Tests :
L’étape des tests permet d’évaluer objectivement les candidats à travers différents outils : les tests
psychométriques mesurent l'intelligence et les connaissances, les tests cliniques explorent la
personnalité, et les tests de situation simulent des conditions proches de la réalité professionnelle. Il
est essentiel de veiller à l’adéquation des outils utilisés avec les compétences et comportements
recherchés pour le poste, afin d’éviter toute divergence et garantir la pertinence des résultats dans la
prise de décision finale.

Etape10. La décision :
La décision finale du recrutement revient généralement au responsable hiérarchique, qui s'appuie
sur l'ensemble des données recueillies tout au long du processus. En cas d'avis favorable, une offre
est formalisée et aboutit à la signature du contrat de travail. Dans le cas contraire, une lettre de
regret est adressée au candidat, clôturant ainsi le processus dans le respect et la transparence. Cette
étape conclusive valide l’adéquation entre le profil retenu et les besoins de l’entreprise.

2. Accueil et intégration :
Etape1. Accueil :
L’étape d’accueil constitue le point de départ essentiel de l’intégration. Elle comprend un accueil
formel par le responsable hiérarchique, une visite du site pour familiariser le nouvel employé avec
son environnement physique, ainsi qu’une présentation aux cadres de l’établissement. L’organisation
d’un séminaire d’accueil, la mise en place d’une formation spécifique au poste et la désignation
d’un responsable d’intégration viennent renforcer ce processus. Ces actions concertées visent à
transmettre les valeurs de l’entreprise, à clarifier les attentes et à installer un cadre favorable à
l’engagement et à la performance future du collaborateur.

Etape2. Suivi de l’intégration :

L’étape du suivi de l’intégration assure un accompagnement continu de la nouvelle recrue grâce à
des entretiens individuels ou collectifs programmés à intervalles réguliers — généralement après 3
mois, 6 mois, ou une première année. Ce suivi permet d’évaluer l’adaptation du salarié, de recueillir
son feedback et d’ajuster son parcours si nécessaire. Parallèlement, la désignation d’un tuteur offre
un référent privilégié pour accompagner le nouvel arrivant, répondre à ses questions et faciliter son
insertion durable au sein de l’équipe et de la culture d’entreprise.

Chapitre 3 : Les systèmes de motivation

1. La motivation
La motivation est une force ou une énergie interne qui pousse un individu à agir et à s’engager en
vue d’atteindre un objectif. Elle peut être déclenchée par un stimulus externe (comme une prime ou
une reconnaissance) ou naître d’une source interne (tels que l’épanouissement personnel ou les
valeurs propres). Au travail, la motivation se traduit par la volonté de fournir un effort soutenu, de se
dépasser et de contribuer activement aux résultats de l’organisation. Comprendre ses ressorts — qu’ils
soient intrinsèques ou extrinsèques — est essentiel pour créer un environnement propice à
l’implication et à la performance durable des collaborateurs.

L’apport de Maslow (1908-1970) :

Selon Maslow (1908-1970), le comportement humain au travail est d’autant plus coopératif et
productif que l’organisation permet à l’individu de trouver une occasion de réalisation de soi et
d’épanouissement personnel. Sa célèbre pyramide hiérarchise les besoins en cinq niveaux :
des besoins physiologiques (base) et de sécurité, en passant par le
besoin d’appartenance et d’estime ou de prestige, jusqu’à l’accomplissement personnel (sommet).
Cette théorie souligne que la motivation au travail dépend de la satisfaction progressive de ces besoins,
et qu’une organisation qui favorise le développement global de ses collaborateurs en retire un
engagement et une performance accrus.

L’apport de Douglas McGregor (1906-1964) –la dimension humaine de l’entreprise :

Douglas McGregor (1906-1964) a marqué la pensée managériale en formalisant deux visions
opposées des collaborateurs à travers les théories X et Y. La théorie X postule que les individus ont
une aversion naturelle pour le travail, qu'ils cherchent à éviter autant que possible. Dans cette
perspective, ils préfèrent être dirigés, évitent les responsabilités et ne sont motivés que par
la contrainte, le contrôle, les sanctions ou les menaces. Cette conception, souvent qualifiée de
pessimiste, justifie un management autoritaire et strict, centré sur le contrôle des comportements et la
supervision hiérarchique. Plan d’action pour la catégorie X repose sur une logique de contrôle et de
discipline. Il comprend l’envoi de notes de service et de rappels du règlement intérieur, la mise en
œuvre de sanctions telles que les avertissements ou les retenues sur salaire en cas d’absence, ainsi que
la communication large de ces mesures auprès de l’ensemble du personnel. L’objectif est de ramener
les salariés de la catégorie X vers un comportement plus conforme aux attentes de l’entreprise, en
utilisant des leviers de contrainte pour assurer la productivité et le respect des règles.

Contrairement à la théorie X, la théorie Y repose sur une vision positive de l’être humain au travail.
Elle considère que la dépense physique et mentale est aussi naturelle que le jeu ou le repos, et
que l’engagement personnel naît de la satisfaction de besoins sociaux et d’accomplissement. Les
salariés sont perçus comme dotés d’imagination et de créativité, capables de les mettre au service de
l’organisation. Lorsque les conditions le permettent, ils deviennent des acteurs autonomes,
responsables et source de création de valeur. Un management participatif et confiant est donc
essentiel pour libérer ce potentiel. Le plan d’action pour la catégorie Y s’appuie sur
la reconnaissance et la valorisation des collaborateurs. Il consiste à considérer leur travail et leur
implication, à opérationnaliser un système de promotion et d’augmentation salariale transparent,
et à fêter les succès lors d’occasions formelles ou informelles. En renforçant ainsi leur sentiment
d’appartenance et leur motivation intrinsèque, l’entreprise peut maintenir les salariés dans cette
catégorie engagée et créative, et stimuler davantage leur contribution à la performance collective.