MODELE BOSTON COLLEGE

De acuerdo a los estudios realizados, basados en el modelo de Ciudadaniá Corporativa del

Boston College émerge comme une matrice qui identifie sept dimensions et cinq étapes.

Dimensions :

1. Concept : comment
́ il est défini, à ́ quel point il est compréhensible. ́ La citoyenneté d'entreprise est
toutes les actions qu'une entreprise entreprend ̃ en
́ appliquant des principes sociaux qui
minimisez les dommages,̃ maximisez les bénéfices et répondez à vos actionnaires et que
de plus, ́ j'ai généré un soutien financier.
2. Proposition
́ de l'entreprise citoyenne. Il y a peu d'entreprises qui véritablement
acceptent les engagements moraux de la Citoyenneté ́ d'Entreprise, généralement
considérant pluś les risques, les bénéfices et la réputation qu'ilś obtiendront pour ́ cela
effort d'accepter ce modèle.
3. Leadership. Le leadership actif est un facteur important pour conduire la ́ citoyenneté
corporative, s'occupe de la manière ́ dont les principaux
́ leaders sont informés
́ au sujet de la
citoyenneté, ́ la quantité de leadership qu'ils démontrent, et jusqu'à́ quel point ils prêchent avec
l'exemple.
4. Structure. Cette quatrième dimension ́ se réfère à la gestion de l'entreprise citoyenne, à la
administratioń des responsabilités dans toute l'entreprise, voyez leur développement dans
termes
́ du mouvement de la citoyenneté depuis ́ une position ́ marginale jusqu'à sa gestion
́
comme une activité commerciale courante.
5. Gestion des questions de gestion. ́ ́ Comment l'entreprisẽ ́ gère-t-elle les diverses situations que
émergent, quelle ́ proactivité c'est.
6. Relatioń des actionnaires. Comment ́ l'entreprise considère ses actionnaires, ́ comment ils sont
las relaciones entre las partes interesadas, como ́ poder incrementar la apertura de
informatioń et une plus grande profondeur dans leurs relations.
7. Transparence. Dans quellé mesure l'entreprise est-elle ouverte concernant ses activités financières,
sociales et environnementales ; quand ́ et comment
́ les entreprises
̃ ́ adoptent des pratiques
́ de
transparence et jusqu'à quel point
́ ils révèlent cette information.́

De ces sept dimensions résultent cinq étapes dans le développement du citoyen corporatif déjà
qui influencent principalement le développement de la citoyenneté́ les forces spécifiques
́ de la
entreprise dans la société, la dynamique
́ de l'industrie, et d'autres influences de l'environnement, le
leadership et la culture de l'entreprise.

́
2. MODÈLE DE LA CITOYENNETÉ D'ENTREPRISE

Selon le Forum économique mondial (2003), définit la citoyenneté d'entreprise ́ comme

la contributioń qu'une entreprisẽ apporte
́ à la société à travers ́ des activités commerciales
nucléaires, son inversion sociale
́ et ses programmes philanthropiques
́ et leur implicatioń dans les politiques
́
publics.
́ Cela signifie la participation de
́ l'entreprise en ce qui concerne :

●Personnes qui impliquent la sécurité des travailleurs et des ́ produits, normes aborales,
droits de l'homme et égalité des opportunités et des accès.
●Environnement qui inclut la qualité de l'environnement local et mondial, processus
de productioń pluś propre, éco-efficacité et technologie environnementale.
́
 Contribution aú développement qui fait référence au développement entrepreneurial,
́ investissement
communautaire, éducation
́ et santé.
●Gouvernance d'entreprise éthique,
́ qui englobe les valeurs d'entreprise ́ et les objectifs,
transparence et responsabilité, et corruption.́

Les étapes de la Citoyenneté́ d'Entreprise sont :

1. Etapa Elemental. Esta etapa denominada primaria se centra en la responsabilidad social de

défense, l'attentioń se concentre sur le respect de la loi qui consiste simplement en
obéir à la loi et protéger la réputation de l'entreprise,
́ pour ̃ cette
́ raison, l'entreprise semblerait
adopter une positioń défensive face aux pressions extérieures ; l'activité de la citoyenneté ́ est
episodica
́ et ses programmes sont ́ sous-développés. Le défi ́ de l'entreprise est de gagner
crédibilité.

2. Étape d'Engagement. À ce stade, les entreprises commencent à reconnaître les

responsabilités éthiques,
́ et les activités de RSE, cependant elles sont́ limitées par la
infrastructure organisationnelle et la culture.

Orientée vers la philanthropié et la protectioń de l'environnement, de nouveaux concepts émergent

et on recherche l'obtention
́ de certifications, technologieś éco-environnementales, assurer
transparence dans l'élaboration ́ des rapports financiers, devenir un employeur plus ́
amical, maintenir la communication avec
́ la communauté et avec les ONG, chercher des investissements
socialement responsables. Le défi, construire la capacité pour y parvenir.

3. Étape d'Innovation. À ́ cette étape, l'entreprise avance dans deux directions, ́ élargissant
́ son
agenda en introduisant davantage
́ de questions relatives à la RSE, et approfondit son engagement en tant que
leader
́ et assume un rôle de surveillant. Pendant cette étape, le développement de l'entreprise progresse dans
deux formes:

a) L'élargissement́ de son programme qui couvre un concept́ plus vaste de la

citoyenneté.́
b) La profondeur dé sa participation en ́ tant que ́ leader ́ suprême assumant une fonction ́
de rectorat.
́ Le défi, créer de la cohérence, répartir les responsabilités et les coordonner.
pour travailler ensemble.

4. Étape d'Intégration.́ Le progrès à cette étape consiste à passer de la coordination à ́la

collaboration ́ dans la gestion des questions de la RSE, il s'agit de les inclure et de les gérer
comme partie des stratégies de l'entreprise. En termes ́ opérationnels, il est prévu d'établir
objectifs et indicateurs de performance,
̃ les surveiller et les rapporter dans des tableaux de bord
gestion.
́

5. Étape de transformation. Les

́ entreprises à ce stade sont capables, tant sur le plan structurel que
culturellement, de maintenir des relations avec plusieurś ONG. Quelques traits typiques ́ de cela
les entreprises innovent au lieu d'imiter, prennent au sérieux les valeurs
déclarés comme les leurs, c'est-à-dire qu'ils les appliquent dans leurs stratégies, plans et politiques,
́ et 3) rarement
Les entreprises qui sont à́ ce stade fonctionnent seules, il est le plus
́ fréquent qu'elles disposent d'un
bon nombre
́ de membres, pouvant être d'autres entreprises, mais aussi deś groupes communautaires et
ONG
Le modèle de citoyenneté ́ d'entreprise peut se développer de bas en haut, lorsque
les employés sont ceux qui exercent la pressioń et fournissent des incitations pour un comportement
socialement responsable.

3. MODÈLE D'INDICATEURS ETHOS.

Les indicateurs ETHOS sont un outil d'évaluation et de suivi ́ de la gestion de ́

RSE ou RSC. Ils ont été conçus̃ pour collaborer avec les entreprises dans le développement de leurs
politiques
́ et dans la planification
́ stratégique
́ de leurs actions de responsabilité sociale. Il s'agit
d'un instrument d'autoévaluation et d'apprentissage
́ exclusivement pour usage interne de et dans la
organisatioń
Ces indicateurs ont été élaborés en collaboration avec des organisations latino-américaines leaders ́
en RSE, et avec l'assistance technique
́ de l'Institut Ethos ; comme un composant du Programme
Latino-américain de Responsabilité Sociale des Entreprises (PLARSE).
L'objectif de ces indicateurs est l'utilisation d'un ́ unique ́ patron d'indicateurs
́ de RSE.
pour tous les payś d'Amériqué Latine qui font partie du PLARSE. C'est pourquoi ils ont été
formulés de manière à contempler :
• Indicadores de profundidad: contienen aspectos comunes a la gestion de RSE ́ en el contexto
latino-américain
•Indicadores binarios y cuantitativos: contienen aspectos particulares de cada paiś miembro
de PLARSE
Sa structure est sous forme de questionnaire dont le développement se fait à traverś un système
virtuel. Le système permet à chaque entreprise d'observer les résultats de ses informations ́
verties, présentées dans un rapport de diagnostic. ́ De plus, cela permet
́ de se comparer.
(benchmarking) avec les meilleures entreprises de la régioń qui ont effectué le remplissage de
questionnaire au même moment. ́
Chacun des indicateurs ETHOS est lui-même divisé en :

· INDICADORES DE PROFUNDIDAD
Ils permettent d'évaluer l'étape actuelle de la gestion de
́ la RSE de l'entreprise. Ce sont des indicateurs de
aplicacioń comuń a todos los paises
́ de la region ́ que participan del PLARSE. Estań
représentés par quatre carrés contigus qui expriment des étapes d'une pratique déterminée, ́
évoluant d'une première à une quatrième étape, afin de pouvoir identifier facilement ́ dans
Queĺ stade de la pratique
́ se trouve l'entreprise, comme décrit ci-dessous : ́
ÉTAPE 1. Représente une étape de basé des actions de l'entreprise. Elle est́ encoré au niveau
réactif aux exigences légales.
ÉTAPE 2. Représente l'étape intermédiaire d'actions, au cours de laquelle l'entreprise maintient une
posture défensive sur les sujets. Mais cela commence déjà à orienter des changements et des avancées concernant
à la conformité de ses pratiques.
́
ETAPA 3. Representa la etapa avanzada de acciones, en la cual ya se reconocen los
beneficios de llegar maś allade ́ la conformidad para prepararse de antemano a las presiones
régulateurs qui entraînent des changements d'attentes dans l'entreprise. La Responsabilité
Le social et le développement durable sont considérés comme stratégiques
́ pour l'entreprise.
ETAPA 4. Representa la etapa proactiva, en la cual la empresa alcanzoestandares ́ ́
considérés comme excellents dans leurs pratiques,
́ impliquant des fournisseurs, des consommateurs,
clients, la communauté et influençant
́ également les politiques
́ ́ publiques d'intérêt
́ pour la société.
Si vous optez
́ pouŕ une seule des quatre étapes, celle qui se rapproche
́ le plus de la réalité de l'entreprise.
Chaque étape suppose le respect du niveau précédent. Dans le cas où aucun des
Les tableaux correspondent à la réalité de l'entreprise, l'un des motifs ́ suivants sera mentionné :
 Ce sujet n'a jamais été abordé auparavant.
· Son application dans l'entreprise ́ n'a pas été envisagée.
En indiquant
̃ la deuxième option,
́ il est important d'expliciter pourquoi,
́ en exprimant un
justificatioń dans l'espace réservé aux commentaires. En choisissant cette alternative,
Les informations
́ supplémentaires correspondantes sont automatiquement considérées comme non applicables.

INDICATEURS BINAIRES
(Informaciones Adicionales): Se componen de preguntas de respuestas dicotomicas ́ (sió no)
et qualifient le stade sélectionné dans les Indicateurs de Profondeur. Ils servent à la
validatioń et approfondissement
́ de l'étape de responsabilité sociale identifiée par l'entreprise
et contribuent à la compréhension
́ des pratiques
́ qui peuvent être intégrées à la gestion
́ des
affaires. Pour une autoévaluation correcte,́ ces indicateurs doivent être complétés.
obligatoirement, sauf dans ́ les cas où l'indicateur de profondeur
correspondant ne soit pas applicable à la réalité de l'entreprise.

· INDICATEURS QUANTITATIFS
Proponen el relevamiento sistematico
́ de datos. Con ellos, se pueden conformar series anuales
pour croiser avec d'autres données pertinentes pour l'entreprise. Tous les indicateurs ne présentent pas
données quantitatives ; néanmoins, ces données seront ́ sans doute utiles pour le
monitore interne de l'entreprise et contribuent à la cohérence de la planification ́ de nouveaux
objectifs et buts en matière de RSE.
Dans l'ensemble, cette structure permet à l'entreprise de planifier comment renforcer son
engagement envers la responsabilité sociale. La disposition à ́ l'échelle fournit des paramètres
́ pour
los pasos siguientes. Senala,
̃ junto a los indicadores binarios (informaciones adicionales) y
quantitatifs, directives pour l'établissement d'objectifs d'amélioration dans le
univers de chaque thème.

CONTENU DES INDICATEURS ETHOS

Organisatioń du Questionnaire
Le questionnaire des Indicateurs Ethos est organisé
́ en sept thèmes :
1. Valeurs, Transparence et Gouvernance.
2. Public
́ interne.
3. Environnement.
4. Fournisseurs.
5. Consommateurs et Clients.
6. Communauté.
7. Gouvernement et Société.

Chacun de ces éléments se divise en un ensemble d'indicateurs, dont le but est de proposer
Comment
́ l'entreprise peut-elle améliorer sa performance
̃ sur les sujets correspondants depuis différents
perspectives.
Le respect de ces indicateurs représente l'étape proactive, dans laquelle l'entreprise
atteint des
́ normes
́ considérées comme d'excellence dans ́ ses pratiques, impliquant des fournisseurs,
consommateurs, clients, la communauté et aussí influençant les politiques ́ publiques
́ d'intérêt
́ de
la société. Il faut opter pour celle qui se rapproche
́ le plus de la réalité de l'entreprise. Dans cette
évaluation, ́ il faut considérer que chaque étape suppose le respect du niveau précédent.
L'absence de données sur ces indicateurs n'influence pas la performance ̃ finale de l'entreprise.
votre Rapport de Diagnostic.
́ Cependant, notez que le suivi de ces chiffres va ́ à
contribuer beaucoup à la cohérence de la planification des ́ améliorations
́ proposées par le biais de
les Indicateurs Ethos. Ainsi,́ cela permet à l'entreprise de planifier comment renforcer son
compromiso con la responsabilidad social.

INDICATEURS ETHOS SECTORIELS

Dans le but de fournir aux entreprises la ̃ possibilité
́ d'un autodiagnostic pluś précis ́
et approfondi, l'Institut Ethos développe des indicateurs spécifiques, qui couvrent
́
dilemmes et particularités de chaque secteur commercial. Ces indicateurs sont complémentaires à
les Indicateurs Ethos de RSE généraux permettent à l'entreprise d'évaluer
̃́ les opportunités
et défis typiques
́ ́ de son secteur d'action. Pour
́ une plus grande légitimité et engagement des
entreprises dans ce travail, l'Institut Ethos s'efforce de le réaliser en alliance avec des entités qui
représentent nationalement les secteurs.

4. MODÈLE NORME ISO 26000 - LA RESPONSABILITÉ SOCIALE

En 2004, un groupe de ́ travail a été institué au sein de l'ISO pour développer une ́ norme.
International qui servirait de guide ́ pour la Responsabilité Sociale (RS). L'objectif de cela
équipe ou groupe pour ́ réaliser un document guide,
́ écrit dans un langage simple qui soit
compréhensible et utilisable par des non-spécialistes, et non un document de spécification ́ prévu
pour les certifications de tierces parties. Le travail visait à ajouter
́ de la valeur, et non à remplacer les
accords intergouvernementaux existants qui avaient́ de la pertinence pour la Responsabilité
Social, comme la Déclaration Universelle ́ des Droits de l'Homme de l'ONU, et celles-ci
adoptées par l'OIT. La norme devait être ́ applicable aux organisations de toutes tailles, ̃
dans des ́ pays à n'importe quel stade de développement.
ISO prend ́ des mesures pour garantir que la norme favorise la création de valeur ajoutée en intégrant
participatioń de tous ceux intéressés par la Responsabilité Sociale. Cela a eu lieu ́
à travers ́ une représentation équilibrée
́ dans le groupe, des six catégories dé groupes de
intervenants
́ désignés : industrie, gouvernement, travailleurs, consommateurs, organisations non
gouvernementales et autres, en plus d'un équilibre par genre et ́ origine géographique. ́ Le
La norme est désignée sous le nom d'ISO 26000 et la date de publication ́ était en septembre 2010.
les principaux
́ objectifs contenus dans la norme sont :
· Ayudar a las organizaciones a abordar su Responsabilidad Social, a la vez que se respeten
les différences culturelles, sociales, environnementales et légales, et les conditions de développement
économique.
́
· Fournir un guide pratique
́ ́ visant à rendre opérationnelle la Responsabilité Sociale,
identifier et impliquer les parties prenantes, et renforcer la crédibilité des rapports et
réclamations effectuées sur la Responsabilité Sociale.
· Mettre ́ l’accent sur les résultats de performancẽ et leur amélioration.
· Augmenter la confiance et la satisfaction
́ des clients et d'autres parties prenantes dans les
organisations.
· Être cohérent et ne pas être en conflit avec les documents existants, les traités et les conventions
internationales et autres normes ISO.
· Ne pas être destinée à réduire l'autorité des gouvernements pour traiter la Responsabilité
Social en las organizaciones.
Promouvoir une terminologié commune ́ dans le domaine de la Responsabilité Sociale.
Augmenter la connaissance et la conscience sur la Responsabilité Sociale.
En particulier, "une norme
́ ISO en Responsabilité Sociale facilite la compréhension, ́ l'action ́ et
la communication ́ entre les organisations vers la durabilité, fondée sur 7 matières
fundamentales que son: Gobernanza de la organizacion, ́ derechos humanos, practicas
́
travail, environnement, pratiques d'exploitation équitables,́ affaires des consommateurs et
participatioń active au développement de la communauté" (Reis, 2006).
5. SGE21 Système de Gestion Éthique et Socialement Responsable

C'est la première norme européenne qui permet d'implanter, d'auditer et de certifier un système de
gestion éthique et socialement responsable. Constitue un outil clé pour la
integración de los aspectos ambientales, sociales y de buen gobierno (ASG, por sus siglas)
en la gestion des entreprises et des organisations de tout type. La SGE 21 développe les
les exigences qui permettent d'établir, de mettre en œuvre et d'évaluer dans les organisations le Système de
Gestion éthique et socialement responsable, proposée par Forética. Mettre en place ce système
suppose pour la direction de l'organisation une conviction de sa capacité à générer
un leadership responsable.

La norme est composée de six chapitres. Les cinq premiers expliquent les antécédents et
les aspects généraux du document, le chapitre six étant celui qui développe les exigences
de la Norme, et donc sur laquelle se basera à la fois l'implémentation et l'audit de la
organisation à évaluer. Ce chapitre se divise à son tour en neuf domaines de gestion qui
établissent les exigences qui sont considérées comme adéquates pour démontrer les preuves de leur
implantación:
Gouvernement de l'organisation, Personnes qui intègrent l'organisation, Clients, Fournisseurs et
cadena de suministro, Entorno social e impacto en la comunidad, Entorno ambiental,
Inversores, Competencia, Administraciones Públicas.
[Link]

6. THÉORIE DES PARTIES PRENANTES

Fernando Navarro (2009) fait référence au fait que tout modèle pour ces entreprises
que désire intégrer de manière cohérente la responsabilité sociale doit tenir compte des
directives suivantes :
a. Acceptation publique du principe éthique de gestion du dialogue et d'accord ultérieur
entre toutes les parties prenantes (stakeholders), comme cadre général pour définir le
responsabilité sociétale, pour cela il est nécessaire de créer une carte des parties prenantes et
de ses intérêts, attentes et obligations. Il est essentiel d'identifier les parties prenantes lorsque l'on
trata de facilitar uniones entre grupos de interés aparentemente distintos. El autor nombra los
criterios utilizados para la construcción de dichos mapas según la Universidad de Pittsburg en
celui qui propose trois attributs fondamentaux :
je. Poder: Capacidad de influir en la gestión y estrategia de la empresa,
pour communiquer et défendre ses propres intérêts
ii. Urgence : Avec laquelle les intérêts se manifestent, pression qu'ils peuvent exercer
sur l'entreprise
iii. Légitimité : Intérêts, demandes et attentes.
b. Définition des mécanismes de participation et de dialogue, ainsi que de
communication et transparence qui permettent l'intervention égale de tous les concernés dans la
prise de décision
c. Publication des différents engagements que l'entreprise assume envers tous les
intérêts en jeu comme étape préalable au dialogue et à l'accord ultérieur, information et
vérification des résultats atteints.
Ce n'est que dans ces conditions qu'il est possible de parler de responsabilité comme d'une ressource morale
pour comparer ce que l'entreprise dit avec ce qu'elle fait réellement, c'est-à-dire sa cohérence éthique.

7. CINQ FORCES DE PORTER

Ce modèle établit un cadre pour analyser le niveau de concurrence au sein d'une
industria, y poder desarrollar una estrategia de negocio. Este análisis deriva en la respectiva
articulation des 5 forces qui déterminent l'intensité de la concurrence et de la rivalité dans un
industrie, et par conséquent, en combien cette industrie est attrayante par rapport aux opportunités de
investissement et rentabilité.

Porter se référé à ces forces comme celles du micro environnement, pour les contraster avec des forces qui
affectent l'environnement à une échelle plus large que l'industrie, le macro environnement. Ces 5 forces sont
celles qui opèrent dans l'environnement immédiat d'une organisation et affectent sa capacité
pour satisfaire ses clients et obtenir de la rentabilité.
Les cinq forces de Porter incluent 3 forces de concurrence verticale : Menace de
produits de substitution, menace de nouveaux entrants ou concurrents dans l'industrie, et la
rivalité entre concurrents, et comprend également 2 forces de concurrence horizontale : Le
pouvoir de négociation des fournisseurs, et le pouvoir de négociation des clients.

Pouvoir de négociation des acheteurs ou des clients

Si les UTILISATEURS sont peu nombreux, ils sont très bien organisés et se mettent d'accord sur
les prix que les clients sont prêts à payer constituent une menace pour l'entreprise, car ceux-ci
ils auront la possibilité de se fixer un prix qu'ils jugent approprié mais que
généralement sera inférieur à ce que l'entreprise serait prête à accepter. De plus, s'il existe
beaucoup de fournisseurs, les clients augmenteront leur capacité de négociation car ils ont plus
posibilidad de cambiar de proveedor de mayor y mejor calidad, por esto las cosas cambian
pour les entreprises qui donnent à leurs clients le pouvoir de négociation sur leurs positions
mécaniques dans le but d'améliorer les services d'une entreprise.
(F2) Pouvoir de négociation des fournisseurs ou des vendeurs
Ce « pouvoir de négociation » fait référence à une menace imposée à l'industrie par
les fournisseurs, à cause du pouvoir qu'ils disposent soit par leur degré de concentration,
pour les caractéristiques des intrants qu'ils fournissent, par l'impact de ces intrants sur le
coût de l'industrie, etc. La capacité de négociation des fournisseurs est considérée
généralement baisse par exemple dans les chaînes de supermarchés, qui peuvent opter pour une grande
quantité de fournisseurs, pour la plupart indifférenciés.
Certains facteurs associés à la deuxième force sont :
· Nombre de fournisseurs dans l'industrie.
· Pouvoir de décision sur le prix de la part du fournisseur.
· Niveau d'organisation des fournisseurs
(F3) Menace de nouveaux concurrents entrants
Ce point se réfère aux barrières d'entrée des nouveaux produits/compétiteurs. Plus cela...
plus il est facile d'entrer, plus la menace sera grande. Autrement dit, si l'on parle de créer une petite entreprise
l'entrée de nouveaux concurrents sur le marché sera très facile.
Porter a identifié sept barrières à l'entrée qui pourraient être utilisées pour créer à l'organisation
un avantage concurrentiel
· Économies d'échelle
· Différenciation du produit
· Investissements de capital
· Désavantage en coûts indépendamment de l'échelle
· Accès aux canaux de distribution
· Politique gouvernementale
· Barrières à l'entrée
(F4) Menace de produits de substitution
Comme dans le cas cité dans la première force, les brevets pharmaceutiques ou technologiques très
difficiles à copier, ils permettent de fixer les prix seuls et impliquent généralement des coûts élevés
rentabilité. D'autre part, des marchés où il existe de nombreux produits identiques ou
similaires, supposent généralement une faible rentabilité. Nous pouvons citer les facteurs suivants :
· Propension de l'acheteur à substituer.
· Prix relatifs des produits de substitution.
· Coût ou facilité du acheteur.
· Niveau perçu de différenciation de produit ou de service.
· Disponibilité de substituts proches.
· Suffisamment de fournisseurs.
(F5) Rivalité entre les concurrents
Plus qu'une force, la rivalité entre les concurrents est le résultat des quatre
anteriores. La rivalité définit la rentabilité d'un secteur : moins il y a de concurrents, plus...
trouvez dans un secteur, ce sera normalement plus rentable économiquement et vice versa.
Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse:
· Grand nombre de concurrents
· Coûts Fixes
· Manque de différenciation
· Compétiteurs divers
· Barrières de sortie.

8. INITIATIVE DE REPORTING MONDIAL (GRI) ET ISO 26000

Cette publication aide à relier les orientations de la Responsabilité Sociale (RS) de la

norme ISO 26000 avec les orientations fournies par le GRI pour les rapports.
Particulièrement, cette publication a pour objectif d'aider les entreprises et d'autres
organisations à suivre les orientations du GRI, à élaborer leurs rapports et à comprendre
comment les aspects et les indicateurs du GRI sont liés aux chapitres de la norme
ISO 26000.
Bien que la norme ISO 26000 n'offre pas d'orientations pour rendre compte de la performance en RSE, le
Le contenu de l'ISO 26000 couvre une gamme de sujets très similaire aux orientations des
Rapports GRI. De cette manière, les orientations de l'ISO fournissent une structure pour que
les entreprises organisent leurs activités, ce qui peut influencer leur processus de rapport
Le GRI fournit les orientations les plus appropriées pour soutenir les organisations.
intéressées à faire des rapports sur les sujets couverts par la norme ISO 26000 dans le cadre de la
structure de rapports de durabilité la plus utilisée au niveau mondial, créée à travers un
processus basé sur le consensus international de multiples parties prenantes.

9. Initiative de Rapport Mondial (GRI)

C'est un modèle de gestion pour communiquer et générer des informations sur les activités de la
entreprise. Le modèle a une acceptation internationale et offre un guide pour l'élaboration
de mémoires de durabilité en prenant en compte des aspects économiques, sociaux et
medioambientales. Cualquiera puede tener acceso a la guía. Una vez realizada la memoria,
les entreprises ont la possibilité d'envoyer leurs rapports de durabilité au GRI et d'obtenir une
note en termes de transparence de la mémoire

Les normes GRI représentent les meilleures pratiques mondiales en matière de reporting sur la durabilité.
Ils sont conçus pour être utilisés ensemble par toute organisation qui le souhaite.
informer sur ses impacts et comment cela contribue au développement durable.
Les normes GRI sont également une référence fiable pour les responsables de la
formulation des politiques et les régulateurs dans le monde entier ; encouragent et permettent la
présentation de rapports non financiers crédibles par les entreprises sous leur
juridictions.
Les Normes de Rapport sur la Durabilité GRI (Standards GRI) aident les entreprises,
les gouvernements et d'autres organisations à comprendre et communiquer l'impact des entreprises
en matière de durabilité critiques. Certains des éléments distinctifs des
Les normes GRI - et l'activité qui les crée - incluent :

1.1 Déclaration du responsable maximal de la prise de décision de l'organisation

(directeur général, président ou poste équivalent) sur la pertinence de la
durabilité pour l'organisation et sa stratégie. Cette déclaration doit présenter la
stratégie et vision globale à court terme, à moyen terme (3-5 ans) et à long terme, en
particulièrement en ce qui concerne la gestion des principaux défis associés à
performance économique, environnementale et sociale. La déclaration devra inclure :
• Les priorités stratégiques et les questions clés à court/moyen terme en ce qui concerne le
durabilité, y compris le respect des normes convenues au niveau
international et sa relation avec la stratégie organisationnelle et le succès à long terme
• Les tendances les plus larges (macroeconomiques ou politiques, par exemple) qui
affectent l'organisation et qui peuvent influencer ses priorités en matière de
sostenibilidad • Los principales eventos, logros y fracasos que se registren durante el
periodo cubierto por la memoria
Perspectives de performance par rapport aux objectifs
• Panorama des principaux défis et objectifs de l'organisation pour l'année prochaine et
objectifs pour les 3-5 prochaines années
 • D'autres questions relatives à l'approche stratégique de l'organisation 1.2 Description des
principales impactos, riesgos y oportunidades. La organización informante debe elaborar
dos apartados narrativos y concisos que describan los principales impactos, riesgos y
opportunités.
Le paragraphe 1 doit se concentrer sur les principaux impacts de l'organisation en matière de
durabilité et ses effets sur les parties prenantes, y compris les droits tels que
les définissent les lois nationales et les normes internationales pertinentes. Cette
L'exposition devra tenir compte de toutes les attentes et intérêts raisonnables que
puissent avoir les groupes d'intérêt dans l'organisation.
Cette section devra inclure :
• Une description des impacts significatifs que l'organisation a en matière de
durabilité et les principaux défis et opportunités associés. Cela inclut l'effet
sur les droits des groupes d'intérêt, tels que définis par les lois nationales et les
attentes des normes et standards convenus au niveau international.
Une description de l'ordre de priorités de l'organisation en ce qui concerne ceux-ci
défis et opportunités;
Les principales conclusions relatives aux progrès réalisés pour répondre à ces
aspects et la performance correspondante pendant la période couverte par le rapport. Cela
inclut une évaluation des raisons d'une performance supérieure ou inférieure à celle prévue ; et
• Une description des principaux processus disponibles pour diriger la performance et/ou
les changements pertinents Le Paragraphe 2 se concentrera sur l'impact des tendances, des risques
et des opportunités de durabilité dans les perspectives à long terme et dans la performance
financier de l'organisation. Cette section doit se concentrer concrètement sur l'information
pertinente pour les groupes d'intérêt d'ordre économique ou financier, ou qui pourrait l'être
dans le futur. Le point 2 doit couvrir les points suivants :
Une description des risques et des opportunités les plus importants pour l'organisation
que se dérivent des tendances en matière de durabilité.
• La priorisation des principaux aspects de durabilité, tels que les risques et
opportunités selon leur importance pour la stratégie de l'organisation à long terme, la
position compétitive, et les générateurs de valeur économique pour l'organisation, tant
les qualitatifs comme (si possible) les quantitatifs.
Un tableau qui résume les aspects suivants :
• Objectifs : la performance obtenue par rapport aux objectifs fixés, et les leçons
apprises durant la période d'information actuelle
• Objectifs pour la prochaine période d'information et à moyen terme (3-5 ans) en relation
avec les principaux risques et opportunités
• Une description concise des mécanismes de gouvernance, implantés pour gérer
spécifiquement ces risques et opportunités et une identification des risques et
opportunités liées

2. Profil de l'organisation
2.1 Nom de l'organisation.
2.2 Principales marques, produits et/ou services. L'organisme informateur doit indiquer
le rôle qu'il joue dans le processus d'approvisionnement de ces produits et/ou services
et dans quelle mesure l'organisation recourt à la sous-traitance.
2.3 Structure opérationnelle de l'organisation, y compris les principales divisions, entités
opérationnelles, filiales et coentreprises.
2.4 Localisation du siège principal de l'organisation.
2.5 Nombre de pays dans lesquels l'organisation opère et nom des pays dans lesquels
développe des activités significatives ou qui sont particulièrement pertinentes avec
concernant les aspects de durabilité traités dans le rapport.
2.6 Nature de la propriété et forme juridique.
2.7 Marchés desservis (y compris la répartition géographique, les secteurs qu'il approvisionne et les
types de clients/bénéficiaires.
2.8 Dimensions de l'organisation informante, y compris :
• Número de empleados
Nombre d'opérations.
• Ventes nettes (pour les organisations du secteur privé) ou revenus nets (pour
organisations du secteur public
• Capitalisation totale, décomposée en termes de dette et de capitaux propres (pour
organisations du secteur privé
• Quantité de produits ou services fournis En plus de cela, il est encouragé que les
Les organisations informantes fournissent plus d'informations, selon ce qui est pertinent, comme : •
Actifs totaux
• Propriétaire effectif (y compris son identité et le pourcentage de propriété des principaux
actionnaires)
• Répartition par pays/région de ce qui suit :
• Ventes/revenus par pays/régions représentant 5 % ou plus des revenus totaux
• Costes por países/regiones que constituyan un 5% o más de losingresos totales
• Employés 2.9 Changements significatifs pendant la période couverte par le rapport en
taille, structure et propriété de l'organisation, y compris
• La localisation des activités ou des changements qui y sont apportés, ouvertures,
fermetures et extensions des installations ; et
• Changements dans la structure du capital social et d'autres types de capital, maintien de
mêmes et opérations de modification du capital (pour les organisations du secteur privé)
2.10 Prix et distinctions reçus pendant la période d'information.

3. Paramètres de la mémoire
PROFIL DE LA MÉMOIRE
3.1 Période couverte par les informations contenues dans le rapport (par exemple, exercice
fiscal, année calendrier 24).
3.2 Date de la mémoire précédente la plus récente (s'il y en a une).
3.3 Cycle de présentation des mémoires (annuel, biennal, etc.).
3.4 Point de contact pour les questions relatives à la mémoire ou à son contenu.

PORTÉE ET COUVERTURE DE LA MÉMOIRE

3.5 Processus de définition du contenu de la mémoire, y compris :
Détermination de la matérialité
• Priorité des aspects inclus dans le rapport
• Identification des parties prenantes que l'organisation prévoit d'utiliser le rapport
Décrire comment l'organisation a appliqué les "Orientations"
pour la définition du contenu de la mémoire, les principes associés et le Protocole
technique - Application des principes pour la définition du contenu de la mémoire
3.6 Couverture de la mémoire (par exemple, pays, divisions, filiales, installations louées,
affaires conjointes, fournisseurs). Consultez le Protocole sur la Couverture de la
mémoire25 de GRI, pour plus d'informations.
3.7 Indiquer l'existence de limitations de la portée ou de la couverture du rapport.26 Si la
la couverture et l'étendue ne traitent pas tous les impacts économiques, environnementaux et sociaux de
l'organisation, indiquez la stratégie et le calendrier prévus pour atteindre une
couverture complète.
3.8 La base pour inclure des informations dans le cas des coentreprises (joint ventures),
filiales, installations louées, activités sous-traitées et autres entités qui peuvent
affecter significativement la comparabilité entre les périodes et/ou entre les organisations.
3.9 Techniques de mesure des données et bases pour effectuer les calculs, y compris les
hypothèses et techniques sous-jacentes aux estimations appliquées dans la collecte de
indicateurs et autres informations de la mémoire. Explique les raisons pour lesquelles cela a été
décidé de ne pas appliquer les Protocoles d'Indicateurs du GRI, ou les divergences avec
concernant eux.
3.10 Description de l'effet que pourrait avoir la réexpression d'informations appartenant à
mémoires antérieures, ainsi que les raisons qui ont motivé cette réexposition (par
ejemplo, fusiones y adquisiciones, cambio en los periodos informativos, naturaleza del
négocio, ou méthodes d'évaluation).
3.11 Changements significatifs par rapport aux périodes antérieures concernant l'étendue, la couverture ou
les méthodes d'évaluation appliquées dans le rapport. INDEX DU CONTENU DE
GRI
3.12 Tableau indiquant la localisation des Contenus de base dans la mémoire. Identifie
les numéros de page ou les liens web où l'on peut trouver les informations suivantes :
• Stratégie et analyse, 1.1–1.2
• Profil de l'organisation, 2.1–2.8
• Paramètres de la mémoire, 3.1–3.16
• Gouvernement, engagements et participation, 4.1–4.17
• Informations sur l'approche de la direction, par dimensions
• Principaux indicateurs de performance
• Indicateurs additionnels du GRI qui ont été inclus
• Indicateurs de suppléments sectoriels du GRI qui ont été inclus dans le rapport
VÉRIFICATION 3.13 Politique et pratique actuelles concernant la demande de
vérification externe de la mémoire. Si elle n'est pas incluse dans le rapport de vérification dans la
mémoire de durabilité, il faut expliquer la portée et la base de toute autre
vérification externe existante. Il faut également clarifier la relation entre l'organisation
informant et le fournisseur ou les fournisseurs de la vérification.
4. Gouvernement, engagements et participation des groupes d'intérêt GOUVERNEMENT
4.1 La structure de gouvernance de l'organisation, y compris les comités de l'organe suprême
de gouvernement responsable de tâches telles que la définition de la stratégie ou la supervision de
l'organisation. Le mandat et la composition (y compris le nombre de
membres indépendants ou de membres non exécutifs) du plus haut organe de gouvernance et
ses comités, et il doit être indiqué le poste de chaque membre et sa responsabilité directe à cet égard
performance économique, sociale et environnementale. Il doit indiquer le pourcentage de personnes,
décomposé par sexe, qui composent l'organe de gouvernance suprême de l'organisation et ses
comités, décomposé par groupe d'âge et appartenance à des minorités, ainsi que d'autres indicateurs
de diversité. Les définitions d'âge et de minorité doivent être consultées dans le protocole du
indicador LA13 et il convient de souligner qu'il est possible de faire des références croisées entre les informations
indiquée par rapport au contenu 4.1 et aux informations indiquées correspondant à l'indicateur
LA13.
4.2 Il convient d'indiquer si le président de l'organe suprême de gouvernance occupe également un poste.
exécutif (et, le cas échéant, son rôle au sein de la direction de l'organisation et les raisons qui
la justifient).
4.3 Dans les organisations ayant une structure dirigeante unitaire, le nombre sera indiqué
et le sexe des membres de l'organe suprême de gouvernement qui sont indépendants ou non
executifs. Indiquez comment l'organisation définit les termes 'indépendant' et 'non-
exécutif’. Ce point ne s'appliquera qu'aux organisations ayant une structure de direction
unitaria. Consulte en elglosario la definición de ‘independiente’.
4.4 Mécanismes des actionnaires et des employés pour communiquer des recommandations ou
indications au plus haut organe de gouvernance. Il convient de se référer aux processus relatifs
al:
• Utilisation de résolutions d'actionnaires ou d'autres mécanismes permettant aux actionnaires
les minoritaires exprimer leur opinion devant l'organe suprême de gouvernance
• Processus d'information et de consultation des employés sur les relations de travail avec
organes de représentation formelle tels que "comités d'entreprise" au niveau de l'organisation et
la représentation des employés dans l'organe suprême de gouvernance sera identifiée
aspects liés à la performance économique, environnementale et sociale qui ont été
suscité par ces mécanismes pendant la période couverte par le rapport.
4.5 Lien entre la rémunération des membres de l'organe suprême de gouvernance, hauts
dirigeants et cadres (y compris les accords de renonciation au poste) et la performance de la
organisation (y compris sa performance sociale et environnementale).
4.6 Procedimientos implantados para evitar conflictos de intereses en el máximo órgano de
gouvernement.
4.7 Procédure de détermination de la composition, de la formation et de l'expérience exigées à
les membres de l'organe suprême de gouvernance et ses comités, y compris toute considération
sur le sexe et d'autres indicateurs de diversité.
4.8 Déclarations de mission et valeurs développées en interne, codes de conduite et
principes pertinents pour la performance économique, environnementale et sociale, et l'état de son
mise en œuvre. Expliquez dans quelle mesure :
• Se los aplica en toda la organización, en las diferentes regiones y departamentos/unidades •
Ils font référence à des normes convenues au niveau international
4.9 Procédures de l'organe suprême de gouvernance pour superviser l'identification et
gestion, par l'organisation, de la performance économique, environnementale et sociale, y compris
risques et opportunités associés, ainsi que l'adhésion ou le respect des
normes convenues au niveau international, codes de conduite et principes. Veuillez indiquer la
fréquence à laquelle l'organe suprême de gouvernance évalue sa performance en matière de
durabilité.
4.10 Procédures d'évaluation de la performance du plus haut organe de gouvernement, dans
particulièrement en ce qui concerne la performance économique, environnementale et sociale. ENGAGEMENTS ENVERS

INITIATIVES EXTERNES
4.11 Description de la façon dont l'organisation a adopté une approche ou un principe de
précaution. L'Article 15 des Principes de Rio a introduit l'approche de précaution. Une
la réponse à la section 4.11 pourra inclure l'approche de l'organisation en matière de gestion
de risques en relation avec la planification opérationnelle ou le développement et l'introduction de
nouveaux produits.
4.12 Principes ou programmes sociaux, environnementaux et économiques développés en externe,
ainsi que toute autre initiative que l'organisation souscrive ou approuve. Il faut inclure la
date d'adoption et à quels pays ou opérations elles s'appliquent, ainsi que les différents groupes de
intérêt qui participent au développement et à la gouvernance de ces initiatives (par exemple, approche
participatif, etc.). Différencier entre les initiatives volontaires non contraignantes et les initiatives qui le
l'organisation a l'obligation de se conformer.
4.13 Principales associations auxquelles elle appartient (comme des associations sectorielles) et/ou
entes nationaux et internationaux que l'organisation soutient et :
• Être présent dans les organes de gouvernance
• Participez à des projets ou des comités
• Fournissez un financement important qui dépasse les obligations des partenaires
• Avoir des considérations stratégiques Cela fait référence à la participation en tant que membres à
niveau d'organisation.
PARTICIPATION DES GROUPES D'INTÉRÊT La section suivante fait référence à
les processus d'engagement et de communication avec les parties prenantes qui ont été
adoptés par l'organisation pendant la période couverte par le rapport. Cette information
ne se limite pas à l'inclusion des groupes d'intérêt pour l'élaboration du rapport de
durabilité.
4.14 Liste des parties prenantes que l'organisation a incluses. Exemples de groupes de
interés son: • Sociedad civil; • Clientes; • Empleados, otros trabajadores, y sus sindicados; •
Communautés locales; • Actionnaires et fournisseurs de capital; et • Fournisseurs.
4.15 Base pour l'identification et la sélection des parties prenantes avec lesquelles l'organisation
s'engage. Cette section inclura la procédure de l'organisation pour la définition
de ses groupes d'intérêt ainsi que pour la détermination des groupes qui participent et les
que non.
4.16 Approches adoptées pour l'inclusion des parties prenantes, y compris la fréquence de
sa participation par types et catégories de groupes d'intérêt. Cette section peut inclure
études et enquêtes, groupes de discussion, groupes d'experts sociaux, groupes de conseillers
entreprises, communications écrites, structures directrices/syndicats et autres moyens. Le
l'organisation devra indiquer si une partie du processus d'inclusion s'est développée
spécifiquement comme partie du processus d'élaboration du mémoire.
4.17 Principales préoccupations et aspects d'intérêt qui ont émergé à travers de la
participation des parties prenantes et la manière dont l'organisation a répondu aux
mêmes dans l'élaboration de la mémoire.
5. Approche de gestion et Indicateurs de performance La section qui aborde les indicateurs de
Le rendement en matière de durabilité s'organise autour des dimensions suivantes : économique,
environnemental et social. Les indicateurs de la catégorie sociale se divisent eux-mêmes en :
aspects professionnels, droits de l'homme, société et responsabilité sur les produits. Chaque
la catégorie se compose d'une "Information sur l'approche de la direction" (également appelé
‘Approche de la direction’ et son ensemble correspondant d’indicateurs de performance
principaux et supplémentaires. Les indicateurs principaux ont été développés par des processus
participatifs avec les parties prenantes développés par le GRI, qui ont pour but
identifier les indicateurs généralement applicables et considérés comme matériels pour le
la majorité des organisations. Une organisation devra informer sur les Indicateurs
principales sauf s'ils ne sont pas considérés comme matériels sur la base des Principes de
élaboration des mémoires du GRI. Les indicateurs supplémentaires représentent des pratiques ou
aspects émergents qui peuvent être matériels pour certaines organisations, mais qui peuvent
ne pas le faire pour d'autres. Dans le cas où des versions finales de Suppléments sectoriels existent, les
Les indicateurs doivent être considérés comme des indicateurs principaux. Pour plus d'informations, consultez
les Orientations pour la définition du contenu du mémoire. Les informations sur le
l'approche de gestion doit apporter une vision concise sur la manière dont l'organisation
a géré ces aspects qui se définissent dans chacune des catégories d'indicateurs
de performance afin de pouvoir connaître le contexte. L'organisation peut structurer les
sections de l'approche de gestion de manière à couvrir tous les aspects d'un certain
categoría o bien agrupar sus respuestas sobre los Aspectos de forma diferente. No obstante, la
l'information doit aborder tous les aspects associés à chaque catégorie, indépendamment
du format ou du mode de regroupement. Au sein de la structure générale des contenus
basiques, les points 1.1 et 1.2 de la section «Stratégie et Analyse» ont pour objectif
fournir un aperçu des risques et des opportunités auxquels fait face la
organización en su conjunto. La Información contenida en el Enfoque de gestión trata de
inclure le niveau de détail suivant concernant l'approche de l'organisation à l'égard de la
gestion des aspects de durabilité et leur relation avec les risques et les opportunités. À des fins
de informer sur les indicateurs de performance, l'organisation doit garder à l'esprit les
orientations suivantes sur la collecte de données : • Informations sur les tendances : se
doit présenter des informations correspondant à la période couverte par le rapport (par exemple,
un an) et, au moins, de deux périodes antérieures, ainsi que sur des objectifs futurs s'ils ont été
établi à court et moyen terme.
• Utilisation de Protocoles : les organisations devront utiliser les Protocoles qui accompagnent le
Indicateurs lorsque vous informez sur ces Indicateurs. Ceux-ci fournissent une orientation
básique sur la façon d'interpréter et de collecter des informations.
• Présentation des données : dans certains cas, il est pratique d'utiliser des relations et des données
normalisés, ainsi que d'autres formats plus adaptés à la présentation des données. Si on
En utilisant des relations ou des données normalisées, il faudra également fournir les données absolues.
• Agrégation de données : les organisations informantes devront déterminer le niveau approprié
de regroupement des données. Consultez la section Informations générales du Guide pour
plus d'informations.
• Systèmes de mesure : les données de la mémoire doivent être présentées en utilisant des systèmes métriques
internationaux généralement acceptés (par ex. kilogrammes, tonnes, litres) et doivent
se calculer en utilisant les facteurs de conversion standards. Lorsqu'il existe des conventions
internationaux concrets (par exemple, équivalents de gaz à effet de serre), ceux-ci sont
seront spécifiés dans les Protocoles d'Indicateurs. 27 N.T.