NOTES DE LECTURE

SUR

MANAGEMENT ET ORGANISATIONNEL
COMPORTEMENT

MBA I ANNÉE I
SEMESTRE(JNTUA-R15)

M. P. PRATHAP KUMAR
MAÎTRE DE CONFÉRENCES

DÉPARTEMENT DE SCIENCE INFORMATIQUE ET D'INGÉNIERIE

COLLÈGE D'INGÉNIERIE CHADALAWADA RAMANAMMA
CHADALAWADA NAGAR, ROUTE RENIGUNTA, TIRUPATI (A.P) - 517506

CREC, Département de MBA. Page1

UNIVERSITÉ TECHNOLOGIQUE JAWAHARLAL NEHRU D'ANANTAPUR
Semestre de MBA – I Th C
44
(14E00101) GESTION ET COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL
L'objectif du cours est de fournir une perspective de base sur les théories de la gestion et
Pratiques. Cela constituera une base pour étudier d'autres domaines fonctionnels de la gestion et de
Fournissez aux étudiants le cadre conceptuel et les théories sous-jacentes
Comportement organisationnel.

1. Rôle de la gestion – Concept – Signification – Fonctions – Principes de

Gestion - Modèles de gestion : Scientifique - Comportemental - Systèmes -
Contingence
2. Prise de décision et contrôle - Processus - Techniques. Planification - Processus -
Problèmes – Rendre cela efficace. Contrôle - Système de contrôle – Contrôle
Techniques – Rendre le contrôle efficace
3. Comportement organisationnel - Introduction au CO - Processus d'organisation -
Types de départementation – Rendre l'organisation efficace - Comprendre l'individu
Behavior – Perception – Learning – Personality Types – Johor window- Transactional
Analyse
4. Dynamiques de groupe et motivation - Avantages des groupes - Types de groupes - Groupe
Formation et Développement, Motivation - Concept de Motivation - Motivational
Théories de Maslow, Herzberg, David Mc Clelland, et Porter et Lawler
5. Leadership et culture organisationnelle et climat : Théorie des traits du leadership
– Grille managériale – Leadership transactionnel vs transformationnel – Qualités d'un bon
Leader,
Gestion du changement – Gestion des conflits
Références :
Comportement organisationnel, Stephen P. Robbins, Pearson Éducation.
Comportement organisationnel, [Link], [Link]
Comportement Organisationnel, Mishra.M.N, Vikas
Comportement organisationnel, Pierce Gardner, Cengage.
, Weihrich et Aryasri, Tata McGraw Hill.

Comportement Organisationnel, Subbarao P, Édition Himalaya

Maison.
Comportement organisationnel, Sarma, Éditions Jaico.
Gestion, Murugesan, Publications Laxmi
UNITÉ-I
 GESTION ET COMPORTEMENT ORGANISATIONNEL

Introduction : -Les entreprises de la même industrie sont affectées par le même environnement.
des facteurs. Certaines entreprises attirent un certain nombre de clients tandis que d'autres les repoussent.

Les employés préfèrent être identifiés avec certaines entreprises plutôt que d'être au chômage.
dans le cas d'autres entreprises. Pourquoi les entreprises fonctionnent-elles différemment lorsqu'elles opèrent sous

les mêmes conditions environnementales, servent le même client et utilisent la même matière première
la technologie et l'emploi des personnes ayant des compétences similaires ? La réponse à cette question est invariablement

Les pratiques de gestion. Ainsi, la 'Gestion' fait une différence remarquable entre les entreprises.
concernant leur performance en termes de productivité, de produits, de ventes, de rentabilité, de service à la
client, bien-être des employés, etc.

Définition de la gestion : - Mary Parker définit le terme gestion comme « l'art d'obtenir
des choses faites par l'intermédiaire des autres.

Ivancerich, Donnelly et Gibson définissent le terme gestion comme « le processus entrepris par
one or more persons to coordinate the activities of other persons to achieve results not attainable
par une seule personne agissant seule.

John A. Pearce et Richard B. Robinson ont inclus toutes sortes de ressources dans leur définition sur
gestion. Selon eux, « La gestion est le processus d'optimisation des ressources humaines, matérielles

et la contribution financière pour l'atteinte des objectifs organisationnels.

L'analyse des définitions ci-dessus fournit les aspects suivants de la gestion.

. Le but de la gestion est de formuler des stratégies organisationnelles efficaces (justes) et

les atteindre efficacement (productivement) en fonction des objectifs et des buts des missions.
. La gestion s'occupe à la fois de l'environnement interne et externe.
. La gestion concerne tous les types de ressources, à savoir, humaines, financières et matérielles.
machines, technologie et savoir-faire technique.
. Les fonctions de gestion comprennent : la planification, l'organisation, la direction et le contrôle.
. Les managers doivent posséder des compétences variées afin de jouer différents rôles.
. Il s'applique aux managers à tous niveaux dans une organisation.
. La gestion s'applique à tous les types d'organisations, c'est-à-dire tant aux organisations à but lucratif qu'à but non lucratif.
organisations orientées.
. Gestion vs. Administration.
. La gestion est un art et une science pour créer un surplus.
. La gestion doit être une profession pour atteindre continuellement des objectifs de manière incrémentale.
efficacité.

La gestion traite de l'environnement interne et externe

Externe

Social Technique
Interne

Ressources humaines

Management of Business/ Non- business Organisaton

Ressources matérielles
Machines et Technologie

Ressources financières

Environnement
Politique
Économique

Environnement
Management: A Science or an art?We should know what is science and what is a before
discuter si la gestion est une science ou un art ?

Qu'est-ce que la science ? La science est un ensemble de connaissances développées systématiquement, basé sur

observation, mesure et expérimentation et tirer des conclusions basées sur les données. Le
la connaissance peut être vérifiée par la relation de cause à effet. La connaissance fournit
principes, théorie et lois. La gestion satisfait aux caractéristiques de la science comme.

Qu'est-ce que l'art ? L'art comprend comment une activité particulière peut être réalisée. L'art peut être acquis.

par un effort conscient et une pratique. La gestion consiste à faire les choses par et à travers d'autres

les gens. Ils doivent analyser en continu l'environnement et formuler les plans et
stratégies. Ils doivent modifier les stratégies en fonction des changements environnementaux. Les principes de

management cannot be implemented as learn, in the real world. They are to be applied after
apporter les modifications nécessaires en fonction des situations de la vie réelle.

Nature de la gestion
Nature de la Gestion

La gestion en tant que processus continu La gestion en tant que discipline

Management as a Career L'art ainsi que la science

Axé sur les objectifs Orientation

La gestion est une activité humaine La gestion signifie autorité

La gestion est universelle La coordination est l'âme de la gestion

La gestion est essentiellement un leadership.

La gestion est dynamique
Activité
La gestion est la prise de décision La gestion est une profession
Champ de la gestion

Champ de la gestion

Point de vue de l'activité Domaines fonctionnels de la gestion

La gestion est une approche interdisciplinaire Universalité de la gestion

La gestion moderne est un agent de changement

Essentiels de la gestion
Fonctions de management

Comme indiqué précédemment, la gestion est le processus de planification, d'organisation, de dotation en personnel, de direction et

contrôler les efforts des membres de l'organisation dans l'utilisation de toutes les ressources pour atteindre

objectifs, buts et mission organisationnels. La gestion est un processus car elle fonctionne
activités systématiquement.

Le processus de gestion :

Planification Organisation

Personnel

Directng Contrôle
Planning:

La planification consiste en les activités impliquées dans le choix des actions à entreprendre pour atteindre

objectifs organisationnels.
Il s'agit de décider à l'avance quoi faire, quand le faire, comment le faire et qui le fera, afin de
atteindre ces objectifs.
Des plans à long terme et à court terme sont nécessaires pour atteindre des objectifs.

Organisation :

L'organisation implique le regroupement des emplois dans un cadre pour la coordination et la direction.
Les organisations formelles peuvent être représentées par l'utilisation d'un organigramme.

Les organisations sont structurées en fonction du produit, de la fonction, de la géographie, du client et

projet.
La structure matricielle a évolué en raison d'environnements complexes, de marchés et
technologie.

Staffing:

Le personnel est la planification, l'organisation, la direction et le contrôle de l'approvisionnement, du développement,

compensation, intégration et entretien des personnes dans le but de contribuer à

objectifs individuels, organisationnels et sociaux.

Ce processus nécessite l'exécution de fonctions telles que l'analyse de l'emploi, les ressources humaines.

planning, recruitment, selection, induction, placement, training, execute development,

administration des salaires et des traitements, leadership, travail d'équipe, motivation, procédure de plainte

procédure disciplinaire ect.

Direction :

La fonction importante de la gestion à tout niveau est de diriger les personnes en les motivant,
commandant, dirigeant et activant.
The willing and effective cooperation of employees for the attainment of organizational
les objectifs sont possibles grâce à la direction.

Exploiter au maximum le potentiel des personnes est possible grâce à un commandement.

Ainsi, la direction est une fonction managériale importante pour garantir la contribution des employés.
 Contrôle :

Après avoir planifié, organisé, recruté et dirigé les diverses activités, la performance
doit être vérifié afin de savoir si les activités sont réalisées conformément à
les plans et les objectifs ou non.
Le contrôle implique également la vérification, la validation et la comparaison de la performance réelle avec

les plans, identification des écarts, le cas échéant, et correction des écarts identifiés.
Ainsi, les actions et les opérations sont ajustées aux plans et normes prédéterminés par
contrôle.
Le but du contrôle est d'assurer le fonctionnement efficace d'une organisation en se concentrant
sur toutes les ressources - humaines, matérielles, financières et machines.

Niveaux de gestion

Directeur général / Président

Niveau supérieur

gestion

Directeur Général Directeur général

Président Vice-Président

Niveau intermédiaire

gestion Gestionnaire Gestionnaire Gérer Manager Gestionnaire

Production Finance Ressources humaines Marketing Recherche et

Développement

Niveau inférieur
gestion
Gestionnaire Gestionnaire Gestionnaire Gestionnaire

Planification des matériaux, qualité et contrôle Assemblage

La direction de haut niveau : La direction de haut niveau est composée des cadres supérieurs de l'entreprise.

y compris le directeur général ou le président, les vice-présidents, les directeurs généraux, le chef
les gestionnaires de l'entreprise, etc. La direction de haut niveau, en particulier le directeur général ou

Le président de l'entreprise est responsable de la gestion globale et des performances de la

L'entreprise. La direction de haut niveau formule des objectifs, des politiques et des stratégies au niveau de l'entreprise de

l'entreprise.

Les managers de niveau intermédiaire : -Les managers de niveau intermédiaire sont responsables de la coordination de la

activités de divers départements. Les cadres intermédiaires comprennent les responsables de divers départements,

départements marketing, finance, ressources humaines et recherche et développement. Ces managers

sont responsables du succès ou de l'échec de leurs départements. Les managers de niveau intermédiaire formulent

les objectifs, buts et stratégies de leurs départements en fonction de ceux de l'organisation.

Les managers de niveau inférieur : - Les managers de niveau inférieur sont responsables du travail de l'exploitation.

le personnel travaillant avec eux. Les gestionnaires de niveau inférieur sont également appelés gestionnaires de première ligne ou première ligne ou juniors.

les gestionnaires. Ils dirigent, mènent, motivent et coordonnent les activités des employés opérationnels.
Ces managers supervisent principalement la performance opérationnelle de leur travail. En tant que tel, le niveau inférieur

les managers sont également appelés « Superviseurs ».

Principes de gestion : -

Henry Fayol a commencé sa carrière comme ingénieur minier en 1860 dans une entreprise de charbon en France.

En 1866, il a été nommé directeur des mines et est resté à ce poste pendant 22 ans.
années. En 1888, lorsque la situation financière de l'entreprise était critique, il fut nommé comme le
Directeur Général.

Fayol estimait que les activités de l'entreprise pouvaient être divisées en six groupes.

(1). Technical (2). Commercial (3). Financial

(4). Security (5). Accounting (6). Managerial

Les principes de gestion de Fayol : - De plus, Fayol a énuméré quatorze principes de
gestion. Ils sont :

1. Division du travail : -Plus les gens se spécialisent, plus ils peuvent réaliser efficacement.
leur travail. Ce principe est illustré par la chaîne de montage moderne.
2. Autorité : -Les gestionnaires doivent donner des ordres afin de pouvoir faire les choses. Alors que leur

L'autorité formelle leur donne le droit de commander, les managers n'imposeront pas toujours.
obéissance à moins qu'ils n'aient une autorité personnelle (telle qu'une expertise pertinente) également.

3. Discipline : -Les membres d'une organisation doivent respecter les règles et les accords que
gérer l'organisation. Pour Fayol, la discipline résulte d'un bon leadership à tous les niveaux de
l'organisation, des accords équitables.
4. Unité de commandement : - Chaque employé doit recevoir des instructions d'une seule personne.
Fayol croyait que lorsque qu'un employé relevait de plusieurs gestionnaires, des conflits survenaient.

des instructions et la confusion de l'autorité aboutiraient finalement.

5. Unité de direction : - Les opérations au sein de l'organisation qui ont les mêmes
l'objectif doit être dirigé par un seul manager utilisant un seul plan.
6. Subordination de l'intérêt individuel à l'objectif commun : - Dans toute entreprise, le
Les intérêts des employés ne doivent pas primer sur les intérêts de l'organisation.
Dans son ensemble.

7. Rémunération : - La compensation pour le travail effectué doit être équitable pour les employés et

employeurs.
8. Centralisation : - Diminuer le rôle des subordonnés dans le processus de décision est
la centralisation, augmenter leurs rôles est la décentralisation.
9. La hiérarchie : - Les lignes d'autorité dans une organisation sont souvent représentées aujourd'hui pa
les cases ordonnées et les lignes de l'organigramme qui se déroulent selon l'ordre de hiérarchie depuis le sommet

la gestion au niveau le plus bas de l'entreprise.

10. Ordre : - Les matériaux et les personnes devraient être au bon endroit au bon moment. Les gens en
particulièrement, devrait être dans les emplois ou les postes pour lesquels ils sont le mieux adaptés.

11. Équité : le manager doit être à la fois amical et juste envers ses subordonnés.
 12. Stabilité du personnel : -Un taux de rotation du personnel élevé compromet le fonctionnement efficace

d'une organisation.

13. Initiative : -Les subordonnés devraient avoir la liberté de concevoir et de réaliser leurs
des plans, même si certaines erreurs peuvent en résulter.

14. Esprit de corps : -Promouvoir l'esprit d'équipe donnera à l'organisation un sentiment d'unité.

La gestion scientifique de Taylor

Le concept de gestion scientifique a été introduit par Fredric Winslow Taylor aux États-Unis dans le
début des années 20thsiècle.

La gestion scientifique concerne le fait de savoir exactement ce que vous voulez.

des hommes à faire et ensuite voir qu'ils le font de la meilleure et la moins chère des manières.

Éléments et outils de la gestion scientifique

1. Séparation de la planification et de l'exécution : -Taylor a souligné la séparation de la planification

aspect de l'exécution réelle du travail. Avant la gestion scientifique de Taylor, un travail

il avait l'habitude de planifier comment il devait travailler et quels instruments étaient nécessaires pour cela. Le

Le travailleur a été placé sous la supervision d'un superviseur couramment connu sous le nom de chef de gang.

2. Direction fonctionnelle : - La séparation de la planification et de l'exécution a entraîné un développement

d'un système de supervision qui pourrait prendre en charge le travail de planification de manière adéquate en plus de maintenir

supervisions des travailleurs.

3. Analyse de poste : -L'analyse de poste est effectuée pour trouver la meilleure façon de faire les choses
La meilleure façon de faire un travail est celle qui nécessite le moins de mouvements, par conséquent moins.

temps et coût. La meilleure façon de faire les choses peut être déterminée en tenant compte du temps-
études sur la fatigue du mouvement.

4. Normalisation : Dans la mesure du possible, la normalisation devrait être maintenue en ce qui concerne

instruments and tools, period of work, amount of work, work conditions, cost of
production cet.
 5. Sélection scientifique et formation des travailleurs : Taylor a suggéré que les travailleurs devraient
être sélectionnés sur une base scientifique en tenant compte de leur éducation, de leur expérience professionnelle,

aptitude, force physique.

6. Incitations financières : - Les incitations financières peuvent motiver les travailleurs à fournir leur

efforts maximum. S'il existe des dispositions pour gagner des salaires plus élevés en fournissant un effort supplémentaire,

workers will be motivated to earn more.

7. Économie : - Lors de l'application de la gestion scientifique, non seulement scientifique et technique

des aspects doivent être pris en compte, mais une attention suffisante doit être accordée à l'économie et

profit. À cette fin, des techniques d'estimation et de contrôle des coûts devraient être adoptées.

8. Révolution mentale : la gestion scientifique dépend de la coopération mutuelle

entre la direction et les travailleurs. Pour cette coopération, il devrait y avoir un changement mental

dans les deux parties, du conflit à la coopération.

Principes de la gestion scientifique

1. La science, mais pas la règle du pouce : -La gestion scientifique a organisé la connaissance
devrait être appliqué ce qui remplacera la règle générale. Alors que l'utilisation de la méthode scientifique

dénote la précision dans la détermination de tout aspect du travail.

2. Hormones de groupe : -Les hormones de groupe suggèrent qu'il devrait y avoir un échange mutuel
situation et compréhension appropriée afin que le groupe dans son ensemble contribue au maximum.
3. Coopération : -la gestion scientifique implique d'atteindre la coopération plutôt que
individualisme chaotique. La gestion scientifique est fondée sur la confiance mutuelle, co-
opération et bonne volonté. La coopération entre la direction et les travailleurs peut être

développé à travers une compréhension mutuelle et un changement de pensée.

4. Production maximale : La gestion scientifique implique une augmentation continue de la production

et productivité au lieu d'une production restreinte soit par la direction, soit par le travailleur.
5. Développement des travailleurs : - Dans la gestion scientifique, tous les travailleurs doivent être développés.

dans la mesure du possible pour leur propre prospérité et celle de l'entreprise.

 Approche Systémique de la Gestion
Un système est un ensemble de parties interconnectées mais distinctes travaillant vers

a common purpose. The arrangement of elements must be orderly and there must be proper
communication facilitant l'interaction entre les éléments et enfin cette interaction devrait
mener à atteindre un objectif commun.

Concepts clés de l'approche systémique

1. Sous-système : -Les systèmes sont ces parties qui composent le système entier. Chaque système dans
le tournant peut être un sous-système d'un système encore plus vaste. Ainsi, un département est un sous-système d'un

usine, qui est un sous-système d'une entreprise, qui est un sous-système d'une industrie.

2. Synergie : - La synergie est une situation dans laquelle l'ensemble est supérieur à la somme de ses partie

En termes organisationnels, la synergie signifie que les départements qui interagissent coopérativement sont

plus de productivité qu'ils ne le seraient.

3. Système ouvert : - C'est un système qui interagit avec son environnement. Toutes les organisations

interagir avec leur environnement, mais l'étendue à laquelle ils le font varie.
4. Système fermé : -C'est un système qui n'interagit pas avec son environnement.
5. Limite du système : - C'est la limite qui sépare chaque système de son environnement.
Il est rigide dans un système fermé tout en étant flexible dans un système ouvert.

Flux : -Un système a des flux d'information, de matériaux et d'énergie. Ceux-ci entrent dans le système depuis
l'environnement comme des intrants [Comme des matières premières].
UNITÉ-2
 Processus de prise de décision

La prise de décision est le processus de choix de la meilleure solution parmi les solutions alternatives.
un ensemble de circonstances donné.

Nous allons maintenant discuter de la signification de la prise de décision basée sur cette analyse.

La prise de décision est le processus de choix de la meilleure option parmi les alternatives disponibles avec un

but de sous un ensemble donné de circonstances.

Les analyses de ces définitions présentent les faits suivants.

Identifiez l'objectif ou le but, sur la base duquel une décision doit être prise.

Analyse l'ensemble des circonstances, des conditions ou des réalités de terrain qui établissent les normes pour

prise de décision.
La prise de décision est un processus d'identification des problèmes, de collecte d'informations et de données,
analysez le, et générez ou développez les entrées nécessaires pour développer des alternatives

solutions.
Développez des solutions alternatives pour résoudre le problème ou des moyens de faire face à la situation.

Évaluer les solutions alternatives et choisir la meilleure solution.

Mettez en œuvre la solution sélectionnée.

Importance de la prise de décision

Les gestionnaires exécutent toutes leurs fonctions et activités par le biais de la prise de décision.

De plus, prendre la décision au bon moment a beaucoup de valeur pour l'organisation plutôt que
prendre une bonne décision au mauvais moment.
Les managers dans le monde des affaires échouent souvent à prendre une décision au bon moment et permettent

les concurrents pour saisir les opportunités.

En tant que tel, les gestionnaires doivent non seulement prendre les bonnes décisions mais les prendre au bon moment.

Sinon, les problèmes restent ou s'amplifient et aboutissent à une crise.

Le processus de prise de décision aide la direction à obtenir les données nécessaires et
information.
La prise de décision aide davantage à la formulation de stratégies et à leur mise en œuvre.
Processus de prise de décision

[Link] du Problème
[Link] du problème

3.Développement de solutions alternatives

4. Évaluation des solutions alternatives
5. Sélection de la meilleure solution
6. Mise en œuvre de la décision

Processus de prise de décision

Identifier et définir le problème

Réviser
Développer des solutions alternatives

Évaluer des solutions alternatives

Réviser

Conditions de certitude Conditions de risque Conditions d'incertitude

Sélectionnez une alternative

Réviser
Mettre en œuvre la décision

Évaluer et contrôler
1. Conscience du problème

La plupart des employés identifient les problèmes dans divers domaines.

Les individus, lorsqu'ils ont un 'sentiment' que quelque chose ne va pas, ils identifient le
problème.
La prise de conscience d'un problème se produit principalement chez les employés de base, comme dans les ventes.
personnes, opérateur de machine, assistants financiers, assistants en ressources humaines, etc.

Mesures de performance internes comme le niveau de rotation ou la performance des bénéfices.

2. Diagnostic du problème

Après que les employés individuels aient pris connaissance du problème et qu'il soit informé au
les managers, les managers rassembleront les informations et définiront le problème.

Les informations peuvent être explorées pour déterminer les faits du problème en détail.
De telles informations peuvent être recueillies de manière verbale et informelle.

Rationalisez les informations et les stimuli pertinents au problème afin de classer le

situation.
Agir diplomatiquement pour établir des groupes de pairs ou ceux de soutien politique pour des individus
points de vue sur le problème.

3. Développement de solutions alternatives

Après que le problème est clairement diagnostiqué, la tendance des gestionnaires est de chercher à
solutions prêtes à l'emploi.

À travers la recherche de mémoire dans laquelle les managers cherchent ce qui est connu, existant ou tenté

solutions.
Recherche passive qui consiste à attendre que des solutions possibles soient proposées.
Ce processus de développement de solutions se déroule à travers des discussions, des débats,
consultations et séances de brainstorming et en partageant la sagesse en gestion
expérience.
4. Évaluation des solutions alternatives
Après le développement des solutions alternatives, celles-ci doivent être évaluées formellement.
en fonction de leurs forces et faiblesses inhérentes et également en fonction de l'environnement

menaces et opportunités pour les mises en œuvre.

 Les solutions doivent être classées en fonction de leurs poids en termes de forces et
opportunités après avoir éliminé les solutions non viables en raison de leurs faiblesses et
menaces environnementales pour la mise en œuvre.
5. Sélection de la meilleure solution
Après que l'évaluation formelle et le classement soient terminés, les gestionnaires ont tendance à réévaluer.

la solution basée sur le jugement managérial suivi de marchandages politiques comme le

L'évaluation formelle n'est pas le critère prédominant pour évaluer la faisabilité en pratique.
Par conséquent, les techniques d'évaluation des solutions incluent également des aspects sociaux et politiques.

processus.
6. Mise en œuvre de la décision
La mise en œuvre des solutions sélectionnées fait partie du processus de prise de décision car le
le processus peut nécessiter d'être recyclé en raison d'empêchements dans le processus de

mise en œuvre.
Les responsables doivent s'assurer du soutien de la direction générale pour l'allocation de
ressources ; temps etc., concernant la mise en œuvre de la décision.

Types de Décisions

Décisions programmées et non programmées

Décisions majeures et mineures

Décisions de routine et stratégiques

Politiques et décisions opérationnelles

Décisions organisationnelles et personnelles

Décisions individuelles et collectives

Décisions à long terme, départementales et non économiques

Crise et décisions de recherche
Problèmes et décisions d'opportunité
Techniques de prise de décision
La décision prise doit être précise et ne doit pas mener à la confusion ; les décisions prises doivent également

soyez scientifique et disponible pour l'exactitude et la vérification. Les techniques importantes qui aident le
Le gestionnaire dans la prise de décision s'appuie sur la recherche opérationnelle et d'autres techniques quantitatives.

[Link] marginale
[Link] du seuil de rentabilité

[Link] Opérationnelle

Analyse de comparaison appariée

Analyse de champ de force
[Link] financière
[Link] des rations
[Link]éativité

Importance de la prise de décision

Importance de la prise de décision

Meilleure utilisation des ressources Faire face à des problèmes et des défis

Croissance des affaires

Atteindre des objectifs

Augmente l'efficacité Faciliter l'innovation

Motivates Employees Gestion efficace

Niveaux de décision

Nous reconnaissons tous que certaines décisions sont plus importantes que d'autres, que ce soit dans leur immédiateté

impact ou signification à long terme. Comme moyen de comprendre la signification d'une décision ainsi
que nous puissions savoir combien de temps et de ressources y consacrer, trois niveaux de décision ont été
identifié
1. Stratégique. Les décisions stratégiques sont du plus haut niveau. Ici, une décision concerne la direction générale,

objectifs à long terme, philosophies et valeurs. Ces décisions sont les moins structurées et les plus
imaginatif ; ils sont les plus risqués et ont les résultats les plus incertains, en partie parce qu'ils
atteindre si loin dans le futur et en partie parce qu'ils sont d'une telle importance.
Par exemple : Des décisions concernant ce qu'il faut faire de votre vie, ce qu'il faut apprendre, ou quelles méthodes utiliser pour

acquérir des connaissances (voyager, travailler et étudier) serait stratégique. Que ce soit pour produire un prix bas

produit et gagner des parts de marché ou produire un produit à prix élevé pour un marché de niche serait un

décision stratégique.
2. Tactique. Les décisions tactiques soutiennent les décisions stratégiques. Elles ont tendance à être à moyen terme.

signification moyenne, avec des conséquences modérées.

Par exemple : Si votre décision stratégique était de devenir garde forestier, une décision tactique serait
inclure où aller à l'école et quels livres lire. Ou si votre entreprise a décidé de produire un
produit à bas prix, une décision tactique pourrait être de construire une nouvelle usine pour les produire à bas coût

coût de fabrication.
3. Opérationnel. Ce sont des décisions quotidiennes, utilisées pour soutenir les décisions tactiques. Elles sont souvent

faites avec peu de réflexion et sont structurés. Leur impact est immédiat, à court terme, à courte portée,
et généralement peu coûteux. Les conséquences d'une mauvaise décision opérationnelle seront minimales, bien que
une série de décisions opérationnelles mauvaises ou bâclées peut causer des dommages. Les décisions opérationnelles peuvent être

préprogrammé, prêt-à-utiliser ou clairement énoncé dans les manuels de politique.

Planification
Définir la Planification

Des cinq fonctions de gestion - planification, organisation, dotation en personnel, direction et contrôle -
la planification est la plus fondamentale. Toutes les autres fonctions découlent de la planification. Cependant, la planification

ne reçoit pas toujours l'attention qu'il mérite ; quand c'est le cas, de nombreux gestionnaires découvrent que le
le processus de planification n'est pas aussi facile qu'ils l'avaient pensé — ou que même les meilleurs plans peuvent
aller de travers.

Avant qu'un manager ne puisse s'attaquer à l'une des autres fonctions, il ou elle doit d'abord élaborer un plan.

Aplanis est un plan pour atteindre des objectifs qui spécifie les allocations de ressources nécessaires,

horaires, tâches et autres actions.

Un objectif est un état futur souhaité que l'organisation tente de réaliser. Les objectifs sont importants.
car une organisation existe pour un but, et les objectifs définissent et énoncent ce but. Les objectifs
préciser les fins futures ; les plans précisent les moyens d'aujourd'hui.

Le mot planification intègre les deux idées : cela signifie déterminer les objectifs de l'organisation et
définir les moyens pour les atteindre. La planification permet aux gestionnaires d'avoir l'opportunité de s'ajuster à

l'environnement au lieu de simplement y réagir. La planification augmente la possibilité de survie dans

les affaires en anticipant et en gérant activement les risques qui peuvent se produire à l'avenir.

En bref, la planification consiste à se préparer pour demain, aujourd'hui. C'est l'activité qui permet aux gestionnaires de

déterminer ce qu'ils veulent et comment ils vont y parvenir.

La planification ne fournit pas seulement une direction et une unité de but pour les organisations, elle...

répond aux six questions de base concernant toute activité :

Que faut-il accomplir ?

Quelle est la date limite ?

Où cela sera-t-il fait ?

Qui en sera responsable ?

Comment cela va-t-il se faire ?

Combien de temps, d'énergie et de ressources sont nécessaires pour atteindre cet objectif ?

Nature de la planification

Nature de la planification

La planification est orientée vers les objectifs

La planification est une fonction primaire

La planification est persuasive La planification est flexible

La planification est axée sur les objectifs La planification est futuriste

La planification est axée sur les objectifs La planification est un exercice mental
Éléments de la planification

Éléments de la planification

Analyse environnementale et hypothèses

Objectifs et buts

Programmes et Horaires
Politiques
Règles et règlements

Procédures et Méthodes
Normes

Budget

Objectifs de la planification

Réduire l'incertitude

Apporter coopération et coordination

Économie en operation

Anticiper les situations imprévisibles

Atteindre les objectifs prédéterminés

Réduire la concurrence

Les différentes étapes du processus de planification sont les suivantes :

1. Fixation d'objectifs :

Les plans sont les moyens d'atteindre certains objectifs ou fins. Par conséquent, l'établissement de
Les objectifs organisationnels ou globaux constituent la première étape de la planification. Fixer des objectifs est le plus important

partie cruciale de la planification. Les objectifs organisationnels doivent être fixés dans des domaines clés des opérations.
2. Développer les prémisses de planification :

Avant que les plans ne soient préparés, les hypothèses et les conditions qui les sous-tendent doivent être clairement

ces hypothèses définies sont appelées les prémisses de planification et peuvent être identifiées grâce à

prévision précise des événements futurs probables.

3. Revue des limitations :

En pratique, plusieurs contraintes ou limitations affectent la capacité d'une organisation à atteindre ses
objectifs. Ces limitations restreignent le bon fonctionnement des plans et doivent être anticipées.
et prévu.

4. Décider de la période de planification :

Une fois que les objectifs généraux, les prémisses de planification et les limites sont établis, la prochaine étape est de décider

la période de planification. La période de planification devrait être suffisamment longue pour permettre l'accomplissement de

les engagements impliqués dans une décision.

5. Formulation de politiques et de stratégies :

Après que les objectifs sont définis et que les prémisses de planification sont identifiées, la direction peut formuler des politiques.

cies et stratégies pour l'accomplissement des résultats souhaités. La responsabilité de poser

Les politiques et les stratégies relèvent généralement de la direction. Toutefois, les subordonnés doivent être consultés.

as they are to implement the policies and strategies.

6. Préparation des plans d'exploitation :

Après la formulation des plans d'exploitation globaux, les plans dérivés ou de soutien sont préparés.
Plusieurs plans à moyen et à court terme sont nécessaires pour mettre en œuvre des politiques et des stratégies.

7. Intégration des plans :

Different plans must be properly balanced so that they support one another. Review and revision
peut être nécessaire avant que le plan ne soit mis en œuvre. De plus, les différents plans doivent être

communiqué et expliqué à ceux responsables de les mettre en pratique.

Problèmes de planification

Rigidité

2.Déviation

[Link] Consuming

[Link] d'informations précises

5. Problèmes de changement

6. Flexibilités Internes

a. Inflexibilité Psychologique

b. Politique et inflexibilité procédurale

[Link] en capital

7. Flexibilités externes

[Link] Climate

b. Syndicats

[Link] technologiques

Contrôle

Le contrôle est l'une des fonctions managériales comme la planification, l'organisation, le personnel et la direction.

C'est une fonction importante car elle permet de vérifier les erreurs et de prendre les mesures correctives.
que les écarts par rapport aux normes sont minimisés et que les objectifs déclarés de l'organisation sont atteints

une manière désirée.

Selon les concepts modernes, le contrôle est une action prévoyante alors que le concept de contrôle antérieur
n'était utilisé que lorsque des erreurs étaient détectées. Le contrôle en gestion signifie établir des normes,

mesurer la performance réelle et prendre des mesures correctives. Ainsi, le contrôle comprend ces trois
activités principales.
Définition

SelonHenri Fayol,

Le contrôle d'une entreprise consiste à veiller à ce que tout soit réalisé conformément.
avec le plan qui a été adopté, les ordres qui ont été donnés, et les principes
qui ont été établis. Son objectif est de signaler les erreurs afin qu'elles puissent être corrigées.
et empêché de se reproduire.

SelonViolation de l'EFL,

Le contrôle vérifie la performance actuelle par rapport aux normes prédéterminées contenues dans les plans,
dans le but d'assurer des progrès adéquats et des performances satisfaisantes.

SelonHarold Koontz,

Le contrôle est la mesure et la correction de la performance afin de s'assurer que

les objectifs de l'entreprise et les plans élaborés pour les atteindre sont accomplis.

SelonStafford Beer,

La gestion est la profession du contrôle.

Caractéristiques du contrôle

Le contrôle est un processus continu

Le contrôle est un process de gestion

Le contrôle est intégré à chaque niveau de la hiérarchie organisationnelle.

Le contrôle est tourné vers l'avenir

Le contrôle est étroitement lié à la planification.

Le contrôle est un outil pour atteindre les activités organisationnelles.

Le contrôle est un processus final

Les éléments du contrôle

Les quatre éléments de base d'un système de contrôle —

(1)La caractéristique ou la condition à contrôler

(2)Le capteur
(3)Le comparateur

(4) L'activateur

Types de contrôle

Types de contrôle

Contrôle de Feed ForwardContrôle Concurrent (Information et Contrôle en Temps Réel)

Contrôler en tant que système de rétroaction

OU

Classifications ou Types de Contrôle

Le contrôle peut être regroupé en trois classifications générales :

(1) La nature du flux d'informations conçu dans le système (contrôle en boucle ouverte ou boucle fermée)

(2) Le type de composants inclus dans la conception (systèmes de contrôle homme ou machine)

(3) La relation du contrôle au processus décisionnel (contrôle organisationnel ou opérationnel).

Contrôle en boucle ouverte et en boucle fermée

Un système d'éclairage de rue contrôlé par un dispositif de temporisation est un exemple de système en boucle ouverte. À

À un certain moment chaque soir, un dispositif mécanique ferme le circuit et l'énergie passe à travers le
lignes électriques pour éclairer les lampes. Notez cependant que le mécanisme de temporisation est une unité indépendante

et ne mesure pas la fonction objective du système d'éclairage.

Contrôle de l'homme et de la machine

Les éléments de contrôle sont faciles à identifier dans les systèmes machine. Par exemple, la caractéristique
être contrôlée pourrait être une variable comme la vitesse ou la température, et le dispositif de détection pourrait
soit un compteur de vitesse ou un thermomètre. Une attente de précision existe parce que la caractéristique
est quantifiable et la norme et la variation normale à attendre peuvent être décrites de manière exacte
termes.

Contrôle organisationnel et opérationnel

Le concept de contrôle organisationnel est implicite dans la théorie bureaucratique deMax Weber.
Associés à cette théorie sont des concepts tels que "étendue de contrôleproximité de la supervision
et "autorité hiérarchique".

Le contrôle organisationnel, l'approche utilisée dans le programme de révision et d'évaluation dépend de

la raison de l'évaluation — c'est-à-dire est-ce parce que le système n'est pas efficace (réalisant son
objectifs)? Le système ne parvient-il pas à atteindre un niveau d'efficacité attendu? L'évaluation
est-il mené en raison d'une panne ou d'une défaillance dans les opérations ? S'agit-il simplement d'un audit périodique ?

et le processus d'examen ?

Processus de Contrôle

Le processus de contrôle implique de recueillir soigneusement des informations sur un système, un processus, une personne ou

groupe de personnes afin de prendre des décisions nécessaires à leur sujet. Les gestionnaires mettent en place un contrôle

systèmes qui consistent en quatre étapes clés :

1. Établir des normes pour mesurer la performance. Au sein de la stratégie globale d'une organisation

plan, managers define goals for organizational departments in specific, operational terms
cela inclut des normes de performance à comparer avec les activités organisationnelles.
2. Mesurer la performance réelle. La plupart des organisations préparent des rapports formels de performance.

mesures que les gestionnaires passent en revue régulièrement. Ces mesures doivent être liées à
les normes établies dans la première étape du processus de contrôle. Par exemple, si la croissance des ventes est un

target, the organization should have a means of gathering and reporting sales data.
3. Comparez la performance avec les normes. Cette étape compare les activités réelles à
normes de performance. Lorsque les gestionnaires lisent des rapports informatiques ou parcourent leurs

les plantes, elles identifient si la performance réelle répond, dépasse ou est inférieure à
normes. En général, les rapports de performance simplifient cette comparaison en plaçant le
normes de performance pour la période de rapport à côté de la performance réelle pour le
 même période et en calculant la variance - c'est-à-dire, la différence entre chaque valeur réelle

montant et la norme associée.

4. Prendre des mesures correctives. Lorsque la performance s'écarte des normes, les gestionnaires doivent

déterminez quels changements, le cas échéant, sont nécessaires et comment les appliquer. Dans la productivité

et un environnement centré sur la qualité, les travailleurs et les managers sont souvent habilités à évaluer

leur propre travail. Après que l'évaluateur ait déterminé la ou les causes de déviation, il ou elle
peut prendre le quatrième pas - action corrective. Le moyen le plus efficace peut être prescrit
par des politiques ou peut-être mieux laissé au jugement et à l'initiative des employés.

Techniques de contrôle

10 Types de Techniques de Contrôle Traditionnelles

1. Supervision et observation directe

'La supervision et l'observation directes' est la plus ancienne technique de contrôle. Le superviseur
lui-même observe les employés et leur travail. Cela le met en contact direct avec le
Les travailleurs. Donc, de nombreux problèmes sont résolus lors de la supervision.

2. États financiers
Toutes les organisations commerciales préparent un compte de profits et pertes. Cela donne un résumé des revenus.

et les dépenses pour une période spécifiée. Ils préparent également un bilan, qui montre la situation financière

position de l'organisation à la fin de la période spécifiée. Les états financiers sont utilisés pour
contrôler l'organisation.
3. Contrôle budgétaire
A budgetest un dispositif de planification et de contrôle. Le contrôle budgétaire est une technique de gestion
contrôle par les budgets. C'est l'essence du contrôle financier. Le contrôle budgétaire est effectué pour tous
aspects d'une entreprise tels que les revenus, les dépenses, la production, le capital et les recettes. Budgétaire

Le contrôle est effectué par le comité des budgets.

4. Analyse du seuil de rentabilité

L'analyse du seuil de rentabilité ou le point mort est le point de non-profit, non-perte. Par exemple, quand un
l'organisation vend 50 000 voitures, elle atteindra son seuil de rentabilité. Cela signifie que toute vente en dessous de ce seuil entraînera

les pertes et toute vente au-dessus de ce point générera des bénéfices.

5. Retour sur investissement (RSI)

L'investissement se compose d'actifs fixes et de fonds de roulement utilisés dans l'entreprise. Le bénéfice sur l'investissement

est une récompense pour la prise de risque. Si le ROI est élevé, alors la performance financière d'une entreprise est bonne

et vice-versa.
Le ROI est un outil pour améliorer la performance financière. Il aide l'entreprise à comparer sa situation actuelle.

performance avec celle des performances des années précédentes. Cela aide à conduire des comparaisons entre entreprises

comparaisons. Il montre également les domaines où des actions correctives sont nécessaires.

6. Gestion par objectifs (GPO)

MBOfacilite la planification et le contrôle. Il doit satisfaire aux exigences suivantes :-

1. Les objectifs individuels sont fixés conjointement par le supérieur et le subordonné.

2. Évaluation périodique et retour régulier pour évaluer la performance individuelle.
L'atteinte des objectifs apporte des récompenses aux individus.

7. Audit de gestion
GestionL'audit est une évaluation de la gestion dans son ensemble. Il examine de manière critique l'ensemble
processus de gestion, c'est-à-dire la planification, l'organisation, la direction et le contrôle. Il découvre le

efficacité de la gestion.
8. Système d'information de gestion (SIG)
Pour contrôler l'organisation correctement, la direction a besoin d'informations précises. Ils
besoin d'informations sur le fonctionnement interne de l'organisation ainsi que sur l'externe
environnement..
9. Techniques PERT et CPM
Technique d'évaluation et d'examen des programmes (PERT) et méthode du chemin critique (CPM)
des techniques ont été développées aux États-Unis à la fin des années 50. Tout programme se compose de diverses activités

et sous-activités. L'achèvement réussi de toute activité dépend de l'exécution du travail dans un cadre donné
séquence et dans un temps donné.
10. Maîtrise de soi
Le self-control signifie un contrôle autodirigé. Une personne a la liberté de fixer ses propres objectifs.
évaluer sa propre performance et prendre des mesures correctives au fur et à mesure que nécessaire. L'autocontrôle est

particulièrement requis pour les cadres supérieurs car ils n’aiment pas le contrôle externe.
Importance du contrôle

Aide à atteindre les objectifs

Utilisation Efficace des Ressources

Facilite la prise de décision

Améliore le moral des employés

Aide à atteindre une meilleure coordination

Aide à une meilleure planification

Aide à fixer la responsabilité

Le contrôle motive les employés
Le contrôle facilite la délégation

Rendre le contrôle efficace

Retour d'information
Objectif
Pertinence
Rapport de prompt
Orienté vers l'avenir

Signaler les exceptions

Motivation
Suggérer une action corrective

Compréhensible et Économique
UNITÉ-3
 Introduction au comportement organisationnel

Qu'est-ce qu'une organisation ? -Une organisation est une unité sociale consciemment coordonnée, composée
de deux personnes ou plus qui fonctionne sur une base relativement continue pour atteindre un objectif commun
ou ensemble d'objectifs.

Qu'est-ce que le comportement organisationnel ? : Le comportement organisationnel est un domaine d'étude qui

investigue l'impact que les individus, les groupes et la structure ont sur le comportement au sein de

organisation, dans le but d'appliquer ces connaissances pour améliorer une organisation
efficacité.

Comportement organisationnel :

Le comportement des gens

Le processus de gestion
Processus organisationnels et exécution du travail
Interactions avec l'environnement externe dont l'organisation fait partie
Implications organisationnelles en matière de performance et d'efficacité

Why study organizational behavior? : -Behaviour is generally predictable, and the systematic
L'étude du comportement est un moyen de faire des prédictions raisonnablement précises.

L'étude systématique implique d'examiner les relations, d'essayer d'attribuer des causes et des effets, et
tirer des conclusions basées sur des preuves scientifiques.

Fonctions de gestion :

Planification
Organisation
Diriger
Contrôle
Éléments du comportement organisationnel

Les gens

Individu
Group

Environnement
Structure Organisationnel
Gouvernement
Compétition Jobs Comportement
Pressions sociales Relations

Technologie

Machinerie
Matériel et logiciel informatique

Rôles de gestion :

A. Interpersonal roles
1. Leadership : embauche, formation, motivation, discipline.
2. Tête de proue : fonctions cérémonielles et symboliques.
3. Liaison : contacter des personnes pour obtenir des informations.

B. Rôles d'information
1. Moniteur : collecte d'informations de l'environnement.
2. Diffuseur : transmettre des informations au sein de l'organisation.
3. Porte-parole : représentant l'organisation auprès des personnes extérieures.

C. Rôles décisionnels
Entrepreneur : initier de nouveaux projets pour améliorer la performance.
2. Gestionnaire de perturbations : correction et résolution des problèmes.

3. Allocation des ressources : humaines, physiques et monétaires.

4. Negotiator: bargaining to goal advantages.

Compétences en gestion

1. Compétences techniques : - La capacité d'appliquer une expertise spécialisée.

2. Compétences humaines : - La capacité à travailler avec, comprendre et motiver les autres, à la fo
individuellement et en groupes.
3. Conceptual skills: -The mental ability to analyze and diagnose complex situations. This
inclut l'examen des relations, tentant d'attribuer des causes en regardant les relations,
conclusions sur les preuves scientifiques.

Disciplines contribuant au comportement organisationnel

Psychologie
Perception
Motivation
Émotions
Personnalité
Entraînement
Efficacité du leadership
Satisfaction au travail

Prise de décision individuelle

Évaluation de performance
Mesure de l'attitude
Sélection des employés
Conception du travail

Stress au travail

Disciplines contribuant au comportement organisationnel

1. Sociology:
Dynamiques de groupe

Équipes de travail

Communication
Pouvoir
Conflit
Comportement intergroupe
 Théorie de l'organisation formelle

Changement d'organisation

Culture organisationnelle
2. Psychologie sociale :
Changement de comportement

Changement d'attitude

Communication
Processus de groupe
Prise de décision en groupe

3. Anthropologie :
Valeurs comparatives
Attitude comparative
Analyse interculturelle
Culture organisationnelle
Environnement organisationnel
4. Science politique :
Conflit
Pouvoir
Politique intra-organisationnelle

Défis et opportunités pour le comportement organisationnel

. Répondre à la mondialisation
. Gérer la diversité de la main-d'œuvre
. Amélioration de la qualité et de la productivité
. Répondre à la pénurie de main-d'œuvre
. Améliorer le service client
. Améliorer les compétences interpersonnelles
. Autonomiser les gens
. Stimuler l'innovation et le changement
. Aider les employés à équilibrer les conflits travail/vie personnelle
. Améliorer le comportement éthique
 Concept de base lié à l'organisation
Les concepts suivants offrent un aperçu du fonctionnement des organisations.
1. Hiérarchie organisationnelle : -La hiérarchie dans une entreprise fait référence aux niveaux de

gestion de la haute direction jusqu'aux gestionnaires ou superviseurs les plus bas

Dans les petites entreprises, il y a généralement peu de niveaux de hiérarchie.
2. Autorité et responsabilité : - L'autorité est le pouvoir de donner des ordres et d'utiliser

discrétion conférée à ce poste ou emploi particulier. Si la personne est retirée de l'emploi

il ou elle perd l'autorité. La responsabilité est l'obligation de la part de la
subordonné pour accomplir le travail donné.
3. Délégation d'autorité : - Le processus de transfert de l'autorité du haut vers le bas
Les niveaux dans l'organisation s'appellent la délégation.

Principes d'organisation

1. Aligner les objectifs départementaux aux objectifs de l'entreprise : -Il faut s'assurer que le

les objectifs des différents départements de l'organisation sont unifiés et alignés sur
objectifs d'entreprise.

2. Opérations rentables : -Une organisation est considérée comme efficace si elle peut atteindre le
atteindre des objectifs aux coûts les plus bas et avec un minimum de conséquences indésirables.

3. Nombre optimal de subordonnés : -Dans chaque poste de direction, il existe une limite à la
nombre de personnes qu'un individu peut gérer efficacement.
4. Spécialisation : - Des activités similaires sont regroupées pour assurer une meilleure performance de
le travail et l'efficacité à chaque niveau.
5. Définir l'autorité : -Les relations d'autorité et de responsabilité sous-jacentes à chaque
Les postes dans l'organisation doivent être définis clairement afin d'éviter toute confusion ou

mésinterprétation.
6. Flux d'autorité : -Cela fait référence à la ligne d'autorité de la haute direction dans un
entreprise à d'autres niveaux. Si cela est clair, alors les termes de responsabilité peuvent également être

compris.
7. Gérer via des cas exceptionnels : -Une organisation doit être structurée de manière à ce que
l'attention du manager est attirée uniquement par des problèmes exceptionnels.
 8. Assurez-vous qu'un employé, un supérieur : -Chaque subordonné doit avoir un seul supérieur.
Il ne devrait y avoir aucune place pour un conflit de commandement.

9. Une tête et un plan : -Chaque groupe d'activités ayant un objectif commun devrait être
géré par une seule personne et un seul plan. S'il est géré par des personnes différentes, l'organisation

peut perdre sa direction.

10. Définir la responsabilité : -Un supérieur est responsable des omissions de ses subordonnés
et en même temps, les subordonnés doivent être tenus responsables devant leurs supérieurs pour le
performance du travail attribué.
11. Atteindre l'équilibre : - Chaque organisation doit être équilibrée. Il y a plusieurs facteurs.
tels que la décentralisation de l'autorité, la délégation de l'autorité, la départementalisation, l'étendue de

contrôle, et d'autres, qui doivent être équilibrés pour garantir l'efficacité globale de la
structure dans la réalisation des objectifs organisationnels.

Types d'organisation
Une organisation peut être classée sur la base des relations d'autorité ou sur la base de son
départements.
Organisation de ligne

Organisation de ligne et de personnel

Organisations basées sur les relations d'autorité Organisation fonctionnelle

Comité d'organisation

Organisation Matricielle

1. Organisation linéaire : - L'organisation linéaire est également appelée organisation militaire ou organisation scalaire. C'est

dit être le type d'organisation le plus ancien et le plus traditionnel, qui est largement utilisé même

aujourd'hui.
 Mérites Inconvénients

A. Cela définit clairement les lignes d'autorité directes et A. Il est probable que le responsable hiérarchique soit surchargé.

responsabilité d'un responsable de ligne avec toutes les tâches liées à une section particulière

B. C'est simple à comprendre B. Il n'y a pas de possibilité de spécialisation

C. Chaque section du département peut être traitée comme un C. Il y a plus de marge pour le favoritisme et
unité à des fins de contrôle népotisme
D. C'est flexible Cela peut entraîner une faible moralité dans l'organisation.

E. Cela facilite des décisions rapides et des actions promptes L'instabilité est probable, en raison d'un manque de continuité

2. Organisation ligne et personnel : -Le mot « personnel » signifie un bâton pour le soutien. Le personne

des membres sont spécialement nommés pour donner des conseils, suggérer ou aider les gestionnaires de ligne

dans leurs affaires quotidiennes. Le responsable hiérarchique peut s'appuyer sur les responsables de son personnel

pour avoir une vue d'ensemble du problème en question.

Mérites Inconvénients

A. Cela améliore la qualité des décisions A. Cela peut créer plus de friction ou de conflit
entre les gestionnaires opérationnels et les gestionnaires de services

B. Il y a un plus grand potentiel d'avancement B. Personnel suggestions sont rarement

mis en œuvre
C. Cela soulage les responsables hiérarchiques C. Il est coûteux d'avoir à la fois du personnel et une ligne

gestionnaires

3. Organisation fonctionnelle : -Taylor a observé qu'un seul contremaître était surchargé.

avec toutes les opérations telles que la définition des tâches, l'enregistrement du temps, l'inspection de la qualité,

emplois disciplinaires, etc.

 Mérites Inconvénients

A. Spécialisation prévue A. Contrôles inefficaces car les travailleurs ont plus de

un patron
B. Sépare les activités liées à la planification et B. Très coûteux
contrôle
C. Facilite la production à grande échelle grâce à C. Appel à plus de coordination
normalisation
D. Les contrôles disciplinaires sont bien définis D. Pas d'autorité de ligne claire

4. Organisation du comité : -Un comité est formé lorsque deux personnes ou plus sont
nommé à travailler en équipe pour parvenir à une décision sur les questions qui lui sont soumises. Il est

destiné à utiliser les connaissances, compétences et expériences de toutes les parties concernées.
En particulier, dans les grandes organisations, les problèmes sont trop importants pour être gérés par un seul expert.

Mérites Demerits

A. Cela regroupe les ressources organisationnelles en termes de A. La responsabilité des décisions ne peut être fixée sur
de connaissances, de compétences et d'expériences une personne particulière

B. Il représente tous les groupes intéressés et donc, B. Cela nécessite un haut degré de coordination
facilite la prise de décision en groupe

C. Cela minimise la peur d'une trop grande autorité C. It involves high cost in terms of time and
vesti dans une seule personne argent
D. Cela motive tous les groupes concernés ou affectés
participer
5. Organisation matricielle : -C'est aussi appelé organisation de projet. C'est une combinaison de tout
les relations dans l'organisation - verticales, horizontales et diagonal. Elles sont principalement utilisées dans

projets complexes. Il offre un degré élevé de liberté opérationnelle, de flexibilité et

adaptabilité tant pour les managers de ligne que pour les managers de staff dans l'exercice de leurs rôles respectifs.

Mérites Inconvénients

A. Cela offre une liberté opérationnelle et de la flexibilité A. It calls for greater degree of coordination
B. Cela vise à optimiser l'utilisation des ressources B. Cela viole le principe d'unité de commandement
C. Cela met l'accent sur les résultats finaux C. Il peut être difficile de définir l'autorité
D. Maintenir l'identité professionnelle D. Les employés peuvent trouver frustrant de travailler
 Départementation fonctionnelle

Organisation du produit

Organisations basées sur les départements

Organisation géographique et régionale

Organisation cliente

1. Départemenation fonctionnelle : - Cela est similaire à la vue moderne de la fonctionnelle

structure des organisations. Le marketing, l'ingénierie, la production et la finance sont les bases fondamentales

les fonctions d'une organisation de fabrication. Donc, les départements sont également nommés

en conséquence.

Mérites Inconvénients

A. Ici, chaque fonction ou processus est focalisé A. Cela retarde les décisions et la mise en œuvre

B. La spécialisation améliore la qualité des décisions B. Cela appelle à plus de coordination

C. Cela réduit la charge des cadres supérieurs C. C'est coûteux en termes de temps et de ressources
D. Cela offre un meilleur contrôle D. Cela peut ne pas convenir aux petites organisations
E. Les besoins en formation peuvent être bien identifiés pour la carrière

progression
F. Il est plus adapté aux grandes et moyennes
organisations

2. Organisation des produits : - Ici, les départements sont basés sur les produits fabriqués
ou services rendus. Il est courant dans le cas d'organisations spécialisées dans différents
produits ou services. Tels que la fabrication, le financement, le commerce de gros, et d'autres similaires.
 Mérites Inconvénients

A. Cela renforce les installations de fabrication A. Nombre adéquat de personnes qualifiées et professionnelles

par produit ou par processus les managers peuvent ne pas être disponibles

B. Il prévoit la croissance et la diversification B. Le maintien des services centraux peut ne pas être rentable

effectif
C. Cela garantit un meilleur service client Cela tend à augmenter les problèmes de contrôle pour
haute direction
D. Toutes les installations sont disponibles sous un même toit D. L'organisation peut encore se désintégrer avec
augmentation de l'accent sur les départements

E. Les gestionnaires peuvent être formés pour des postes de direction

3. Organisation géographique, régionale, territoriale : -C'est un type encore plus spécialisé de

organisation, qui est utilisée pour fonctionner sur de vastes zones géographiques. Ici, l'organisation est

divisé en territoires de régions couramment utilisés pour la décentralisation de

responsabilité sur certaines zones. Cette méthode est couramment utilisée dans les ventes et la production

fonctions.

Mérites Inconvénients

A. La responsabilité est fixée au niveau du territoire A. Il peut être difficile pour la haute direction de
surveiller et contrôler le niveau de territoire

opérations
B. Les installations et ressources locales peuvent être bien B. Cela peut entraîner une duplication des coûts

utilisé
C. Les managers de niveau inférieur peuvent être rendus plus C. Il peut être difficile de trouver des gestionnaires compétents

responsable se diriger vers différents lieux

D. Elle forme des managers pour la direction senior

positions

4. Organisation des clients : -Ici, toutes les activités de l'entreprise sont regroupées sur le
base du profil de ses clients. Chaque groupe est géré par un responsable de département. Ce
Le type d'organisation répond aux différentes caractéristiques et besoins de ses clients.
 Mérites Inconvénients

A. Cela se concentre sur les besoins spécifiques de chaque individu A. Cela nécessite des programmes de formation ciblés pour répondre

clients to the specific customer needs

B. Cela garantit un meilleur service client B. Cela peut être très coûteux

C. Il développe un avantage concurrentiel grâce à C. Changements fréquents des conditions du marché

compétence centrale peut entraîner une sous-utilisation des services
D. Il est basé sur des besoins croissants et diversifiés D. Il peut être difficile de se spécialiser dans le client

des clients problèmes si le groupe de clients est petit

E. Les exigences des clients ne cessent de changer

et donc aussi les groupes de clients

Tendances modernes dans la conception de la structure organisationnelle

Les organisations ces dernières années se sont préparées à s'adapter à la croissance.

exigences de leurs parties prenantes en termes de réactivité, flexibilité, agilité, adaptabilité, etc.
Dans ce processus, ils suivent des structures organiques qui sont plus agiles, flexibles et
adaptable aux circonstances changeantes. Organisations virtuelles, organisations cellulaires, équipe
structure, organisation sans frontières et organisations en pyramide inversée.

1. Organisation virtuelle : - L'organisation virtuelle favorise la compétitivité en particulier

quand ces organisations font partie de l'économie mondiale. Ici, il peut y avoir des alliances et
partenariats avec d'autres organisations presque partout dans le monde. C'est une organisation flexible
structure qui supprime les frontières traditionnelles. Elle permet une réaffectation facile et
réaffectation des ressources pour tirer rapidement parti des opportunités qui se déplacent dans le monde

marchés.
2. Organisation cellulaire : - Organisation structurée autour des unités / cellules qui complètent
l'ensemble des processus d'assemblage est appelé organisations cellulaires. Dans le moderne

les organisations, les organisations cellulaires ont remplacé la ligne continue ou linéaire
systèmes de processus de production. Dans les organisations cellulaires, les travailleurs fabriquent le produit total

ou sous-ensembles dans des équipes [cellules].

3. Structure de l'équipe : - Une structure dans laquelle l'ensemble de l'organisation est composé de travail

Les groupes ou équipes sont connus sous le nom de structure d'équipe. Les structures d'équipe sont à la fois permanentes et aussi

temporaire par nature selon les besoins de la situation. Dans les structures d'équipe, nous trouvons des fonctions croisées.
 des équipes destinées à améliorer les relations latérales, à résoudre des problèmes, à accomplir des missions spéciales

projets et accomplir des tâches routinières.

4. Organisation sans frontières : - Comme le nom l'indique, une organisation sans frontières
élimine les frontières internes entre les sous-systèmes et les frontières externes avec l'extérieur

environnement. C'est une combinaison de structures d'équipe et de réseau avec l'ajout de

temporarité. Ce type de structure organisationnelle est caractérisé par une équipe spontanée
travail et communication.
5. Inverted pyramid:- This is an alternative to the traditional chain of command. This is a
structure qui se rétrécit en haut et est large à la base. Elle comprend quelques niveaux de
La gestion. Par exemple, les commerciaux et le personnel de soutien aux ventes occupent le sommet en tant que clé.

décideurs pour toutes les questions liées aux ventes et à la gestion des clients.

Perception
La perception (du latin perceptio, percipio) est le processus d'atteindresensibilisationou
compréhensionduenvironnementen organisant et en interprétantsensorielinformationTout
la perception implique des signaux dans lesystème nerveux, ce qui résulte à son tour d'une stimulation physique

des organes des sens. Par exemple, la vision impliquelumièrefrapper lerétinesdes yeux, l'odorat est
médié par l'odeurmoléculeset l'ouïe impliqueondes de [Link] perception n'est pas le passif
réception de ces signaux, mais peut être façonnée par l'apprentissage, la mémoire etattente. Perception
implique ces effets "de haut en bas" ainsi que le processus "de bas en haut" de traitement sensoriel
La perception dépend de fonctions complexes du système nerveux, mais semble subjectivement
principalement sans effort car ce traitement se déroule en dehors de la conscience.

Nature de la perception

[Link] Process

2. Processus cognitif ou psychologique

3. Processus subjectif

[Link]éé socialement

[Link]é culturellement

6. Auto-réalisation
 Processus de perception

Exposition Atenton
Sélection/Sélection

Organisation

Inférence de catégorisation
Interprétation

Facteurs influençant la perception

Caractéristiques de la situation

Caractéristiques du Percepteur
Besoins et motivations
Concept de soi
Croyances
Expérience passée Perception
État psychologique actuel
Attentes

Caractéristiques de la cible ou perçue

Size
Intensité
Fréquence
Status
Contraste
Types
d'un son

b. Toucher

c. Goût

Learning

L'apprentissage est l'acquisition de nouvelles connaissances ou la modification des connaissances [Link], comportements, compétences, valeurs, ou
préférenceset peut impliquer la synthèse de différents types [Link] capacité d'apprendre est
possédé par les humains, les animaux et certainsmachines. Les progrès au fil du temps tendent à suivreapprentissage

curves.

Le jeu a été abordé par plusieurs théoriciens comme la première forme d'apprentissage. Les enfants jouent,

expérimentez avec le monde, apprenez les règles et apprenez à [Link] que le jeu est
pivotal pour le développement des enfants, car ils donnent un sens à leur environnement à travers le jeu.

Nature de l'apprentissage

L'apprentissage est une croissance

L'apprentissage est un ajustement

L'apprentissage est l'organisation de l'expérience

L'apprentissage implique l'acquisition de connaissances et de compétences

L'apprentissage implique le changement

L'apprentissage est transférable

Caractéristiques de l'apprentissage : -L'apprentissage a les caractéristiques suivantes.

1. L'apprentissage implique un changement : -Comme indiqué précédemment, les gens acquièrent de nouvelles informations qu

est traité dans leur condition. Ce processus produit de nouvelles connaissances. Cette connaissance
apporte des changements dans leur modèle de comportement existant.

2. Le changement doit être relativement permanent : - Lorsque l'information acquise est convertie
en connaissances et en sagesse, les gens changent leur comportement de manière plus ou moins permanente.

3. Problèmes de comportement : - Le changement dans la connaissance et la sagesse devrait produire

différentes attitudes et valeurs. Ces nouvelles attitudes et valeurs devraient changer le comportement.
Alors seulement, on appelle cela l'apprentissage. En d'autres termes, les nouvelles attitudes et valeurs ne

accompagné d'un changement de comportement n'est pas appelé apprentissage.

4. Basé sur l'expérience : -l'apprentissage est basé sur l'expérience. L'expérience peut être directe ou

indirect, personnel ou par observation ou par lecture.

Théories de l'apprentissage

Théories de l'apprentissage

La planification est orientée vers les objectifs

La planification est une fonction primordiale

La planification est persuasive

La planification est flexible

Principes d'apprentissage

L'apprentissage individuel au sein des organisations doit être façonné et géré en fonction du comportement.

les exigences dans une organisation en tant que. L'apprentissage individuel est géré avec l'aide de

renforcement et punition.

1. Loi de l'effet
2. Renforcement
3. Renforcements positifs et négatifs
4. Punition

Personnalité

Que signifie la personnalité ? Les gens utilisent différents termes comme bon, populaire, fort, honnête,
faible, poli, etc., pour désigner la personnalité. Les scientifiques du comportement et les gens ordinaires définissent

personnalité d'une perspective différente.

La personnalité du monde peut être retracée aux mots latins « per sona » qui se traduisent par « à
speak through.” According toGordon Allport, personality is “the dynamic organization within
l'individu de ces systèmes psychologiques qui déterminent ses ajustements uniques à son
environnement.

Fred Luthans définit le terme personnalité comme, « comment les gens affectent les autres et comment

ils se comprennent et se voient, ainsi que leur schéma de traits mesurables intérieurs et extérieurs
et l'intervention sur la personne-situation.

Robbins définit la personnalité comme "le total des façons dont un individu réagit à et
interagit avec les autres.
 Déterminants de la personnalité

Déterminants de la personnalité

Biologique Culturel Famille et Situationnel Physique

Facteurs Facteurs Facteurs sociaux Facteurs Facteurs

Hérédité Environnement domestique

Cerveau Family Members

Caractéristiques physiques
Groupes sociaux

Composantes de la personnalité

Bien qu'il existe de nombreuses théories différentes de la personnalité, la première étape est de comprendre exactement ce que

est désigné par le terme personnalité. Une définition brève serait que la personnalité est composée de
des motifs caractéristiques de pensées, de sentiments et de comportements qui rendent une personne unique. De plus

Cela, la personnalité émerge de l'individu et demeure assez cohérente tout au long de la vie.

Certaines des caractéristiques fondamentales de la personnalité incluent :

Cohérence - Il y a généralement un ordre et une régularité reconnaissables dans les comportements.

Essentiellement, les gens agissent de la même manière ou de manière similaire dans une variété de situations.

Psychologique et physiologique - La personnalité est une construction psychologique, mais la recherche

suggère qu'il est également influencé par des processus biologiques et des besoins.

Les comportements et actions d'impact - La personnalité n'influence pas seulement la façon dont nous agissons et

répondre dans notre environnement ; cela nous pousse également à agir d'une certaine manière.

La personnalité se manifeste de bien d'autres manières que par le comportement. Elle peut aussi être...
vues dans nos pensées, sentiments, relations étroites et autres interactions sociales.
Types de personnalité
[Link] Managers
2. Gestionnaires intuitifs
3. Gestionnaires empathiques

[Link] Managers
5. Penseurs Intuitifs
6. Sensation Sentiments
7. Penseurs Sensationnels

8. Sentiteurs intuitifs

Théories de la personnalité

Il existe plusieurs théories sur la manière dont la personnalité se développe. Différentes écoles de
La pensée en psychologie influence bon nombre de ces théories. Certaines de ces principales perspectives sur

personality include:

Les théories des types sont les premières perspectives sur la personnalité. Ces théories suggéraient que
il existe un nombre limité de "types de personnalité" qui sont liés à des influences biologiques.

Théories des traitsconsidéré la personnalité comme le résultat de caractéristiques internes qui sont génétiquement

basé.

Les théories psychodynamiques de la personnalité sont fortement influencées par le travail deSigmund

Freud,et souligner l'influence duinconscientsur la personnalité. Psychodynamique

les théories incluent celles de Sigmund Freudthéorie des stades psychosexuelset Erik Eriksonétapes de
développement psychosocial.
Théories comportementalessuggère que la personnalité est le résultat de l'interaction entre le
l'individu et l'environnement. Les théoriciens du comportement étudient les comportements observables et mesurables

comportements, rejetant les théories qui prennent en compte les pensées et les sentiments internes.

Les théoriciens comportementalistes incluentB. F. SkinneretJohn B. Watson.

 Humanisteles théories soulignent l'importance du libre arbitre et de l'expérience individuelle dans
le développement de la personnalité. Les théoriciens humanistes incluentCarl Rogerset Abraham
Maslow

Fenêtre de Johari

La fenêtre de Johari est une technique créée par Joseph Luft et Harrington Ingham en 1955.
les États-Unis, utilisés pour aider les gens à mieux comprendre leur relation avec eux-mêmes et les autres.
est utilisé principalement dansdéveloppement personnelgroupes et environnements d'entreprise comme unheuristiqueexercice.

Lors de l'exercice, les sujets reçoivent une liste de 56 adjectifs et choisissent cinq ou six qui
ils ressentent décrire leur propre personnalité. Les pairs du sujet reçoivent ensuite la même liste, et
choisissez cinq ou six adjectifs qui décrivent le sujet. Ces adjectifs sont ensuite associés à un
grille.

An alternative mechanism for determining an individual's Johari Window is to plot the scores
de l'Échelle d'Effet Personnel (PES). L'Échelle comprend trois facteurs : Auto-
Divulgation, ouverture aux commentaires et perspicacité. Le score de divulgation personnelle doit être tracé.

horizontalement, tandis que le score d'ouverture aux retours doit être tracé verticalement. Le Johari
La fenêtre formée naturellement affiche les tailles des zones Ouvertes, Cachées, Points morts et Inconnues.
la fenêtre Johari de Dream. Les tailles des zones dans la fenêtre Johari de Dream peuvent être

différent des tailles des mêmes zones dans la fenêtre Johari actuelle. Le Johari du rêve
La fenêtre représente ce qu'un individu veut que sa personnalité soit. L'individu ayant
Une fenêtre Johari des rêves identique à la fenêtre Johari actuelle peut avoir une personnalité équilibrée.

Le score de perspicacité du PES indique à quel point il est probable que l'individu atteigne le
Fenêtre Johari de rêve. Par exemple, un score FAIBLE sur le PES indique une moindre possibilité de

transition.
Ouvert : Les adjectifs qui sont sélectionnés à la fois par le participant et ses pairs sont placés dans
leQuadrantOuvert. Ce quadrant représente des traits des sujets que tant eux que leurs pairs
sont conscients de.

Caché : Les adjectifs sélectionnés uniquement par les sujets, mais pas par leurs pairs, sont placés dans
theHiddenquadrant, representing information about them their peers are unaware of. It is then
sujet à la divulgation de cette information ou non.

Angle Mort : Les adjectifs qui ne sont pas sélectionnés par les sujets mais seulement par leurs pairs sont placés dans

le quadrant de l'angle mort. Cela représente des informations dont le sujet n'est pas conscient, mais que les autres

sont, et ils peuvent décider s'ils et comment informer l'individu sur ces "zones d'ombre".

Inconnu : Les adjectifs qui n'ont été sélectionnés ni par les sujets ni par leurs pairs restent dans
leQuadrantInconnu, représentant les comportements ou les motivations du participant qui n'étaient pas

reconnu par quiconque participant. Cela peut être parce qu'ils ne s'appliquent pas ou parce qu'il y a
ignorance collective de l'existence de ces traits.
 Analyse transactionnelle

(TA à ses adhérents), est une approche intégrative de la théorie depsychologieetpsychothérapie.

It is described as integrative because it has elements of
psychanalytiquehumanisteetcognitifapproches. L'AT a été développée pour la première fois par un Canadien né
États-UnispsychiatreEric Berne, commençant à la fin des années 1950.

Selon l'Association internationale d'analyse transactionnelle, TA est une théorie de

personnalité et systématiquepsychothérapiepour la croissance personnelle et le changement personnel.

Composants de l'Analyse Transactionnelle

1. États du moi
a. Égo parent
Égo parent nourricier
Égo parent critique
b. Ego adulte
c. Égo de l'enfant

Enfant naturel
Enfant adaptatif
Enfant rebelle
2. Types de transactions
 a. Complémentaire
b. Transactions non complémentaires
c. Transactions de potence
3. Positions de Vie

Avantages de l'analyse transactionnelle

[Link]é interpersonnelle
Développement organisationnel
3.Résolution de Conflits
4.Développement Exécutif

Dis-Advantages of Transactional Analysis

Difficile à comprendre
[Link] la psychologie amateur
Outil de manipulation
[Link] soutenu par des résultats scientifiques
UNITÉ-4
 Dynamique de groupe

Signification et définition du groupe

Un groupe se compose de deux personnes ou plus qui interagissent entre elles, consciemment pour le
réalisation de certains objectifs communs. Les membres de l'indépendant et sont conscients que
ils font partie d'un groupe. Le groupe consiste en chaque organisation et ils affectent le comportement de
leurs membres.

Selon Stephen Robbind, "Un groupe peut être défini comme deux individus ou plus,
interagissant et interdépendants, qui se sont réunis pour atteindre des objectifs particuliers.

Selon Marvin Shaw, «Un groupe se compose de deux personnes ou plus qui interagissent entre elles.»
de manière à ce que chaque personne influence et soit influencée par les autres.

Nature du groupe

Deux personnes ou plus

[Link]é Collective
Interaction
[Link]érêt commun partagé

Raisons de rejoindre le groupe

a. Attraction personnelle
[Link]és de groupe
[Link] de groupe

Sécurité et affiliations sociales

Statut et estime de soi
[Link]

Besoin ou avantages de former un groupe

[Link]
2. Autonomisation par le partage des ressources
[Link] un leader
 Synergie
[Link] des objectifs

[Link]
[Link] needs
8. Estime de soi
Types de groupes

Types de groupes

Groupe formel Informal group

Groupe de commandes
Groupe de tâche

Groupe d'intérêt Amitié

Primary groups and Secondary group

Formation et développement de groupe

Motivation

La motivation est dérivée du mot motif. "Un motif est un état intérieur qui énergise, active
ou déplace et dirige ou canalise le comportement vers des objectifs.
La motivation représente un besoin insatisfait qui crée un état de tension ou de déséquilibre,
faisant en sorte que l'individu se déplace dans une direction orientée vers le but afin de restaurer un état d'équilibre

en satisfaisant le besoin.

La motivation est un processus qui commence par une carence ou un besoin physiologique ou psychologique qui
active un comportement ou un besoin qui vise un but ou un 'incitatif'. Ainsi, le processus de
la motivation réside dans le sens et les relations entre les besoins, les motivations et les incitations.

Le processus de motivation de base

Besoin Conduire Objectifs / Incitations

[Deficiency] Déficience avec direction Réduction des disques et satisfaction des carences

Les trois phases de base de la motivation

Effort
2. Persistance
[Link]

Nature de la motivation

La motivation est un processus continu

La motivation est un concept psychologique
L'individu entier est motivé
Un individu frustré ne parvient pas à se motiver
Les objectifs mènent à la motivation

Le concept de soi en tant que force unificatrice

Caractéristiques de la motivation

La motivation est le sentiment interne d'un individu

La motivation concerne la personne dans son ensemble

Motivation = valeurs anticipées x probabilité perçue
La motivation est la volonté de fournir un effort
 La motivation implique

Types de motivation

1. Mécanisme de motivation positive ou de traction

2. Motivation négative ou mécanisme de pression

Étapes de motivation

1. Évaluation
2. Préparation d'un ensemble d'outils motivants

3. Sélectionner et appliquer des motivateurs

[Link]

Théories de la motivation : - Il existe plusieurs approches et théories de la motivation. Ces

les théories de la motivation sont largement classées en théories du contenu, théories du processus et
la théorie du renforcement. La classification des théories de la motivation est présentée ci-dessous
figure.

Théories de la motivation

Théories

Théories du contenu Théories de processus Théories du renforcement

Gestion scientifique L'attente de Vroom

Relations humaines * Porter et Lawler
La théorie du bâton et de la carotte * L'équité d'Adam
Théorie X et théorie Y Évaluation cognitive
Théorie Z Fixation d'objectifs

La hiérarchie des besoins de Maslow

Le modèle des deux facteurs de Herzberg

La théorie ERG d'Alderfer

La théorie des besoins de Mc Clelland

 La théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow

Les théories de contenu les plus populaires et importantes de la motivation sont la théorie de Maslow.

Selon Maslow, les besoins humains forment une hiérarchie, commençant par le bas avec le
les besoins physiologiques s'élevant jusqu'au besoin le plus élevé de réalisation de soi comme indiqué ci-dessous. Il dit

lorsqu'un ensemble de besoins est satisfait, ils ne fonctionnent plus comme motivation alors qu'un homme cherche à satisfaire

le niveau supérieur suivant.

La hiérarchie des besoins

1. Besoins physiologiques
2. Besoins en sécurité / sûreté
3. Besoins sociaux [Besoins d'affiliation ou d'acceptation]

4. Besoins d'estime
5. Besoins d'auto-actualisation

La hiérarchie des besoins

Besoin de

Self- actualizaton Esteem needs

Affiliaton or acceptance needs Security or safety needs
Besoins physiologiques
 1. Besoins physiologiques : - Ce sont les nécessités fondamentales de la vie humaine - nourriture, eau,

chaleur, abri, sommeil et satisfaction sexuelle. Maslow dit que tant que ces besoins ne sont pas
satisfait au niveau requis, l'homme ne vise pas la satisfaction du niveau supérieur suivant
besoins au niveau. En ce qui concerne l'organisation du travail, ces besoins incluent les besoins fondamentaux

comme le salaire, les indemnités, les incitations et les avantages.

2. Besoins de sécurité/sûreté : -Cela fait référence au besoin d'être libre de tout danger physique ou de la

sentiment de perte de nourriture, de travail ou de logement. Lorsque les besoins physiologiques sont satisfaits, l'homme

commence à réfléchir à la manière dont il peut continuer à satisfaire ces besoins physiologiques.
Ces besoins en ce qui concerne l'organisation du travail incluent : la conformité, les plans de sécurité,
adhésion aux syndicats, indemnité de licenciement, etc.

3. Besoins sociaux [Besoins d'affiliation ou d'acceptation] : - Lorsque les besoins physiologiques et de sécurité

les besoins sont satisfaits, ces besoins sociaux occupant l'esprit d'un homme. C'est exactement
pourquoi il cherche l'association des autres êtres humains et s'efforce d'être accepté par
ses groupe. Les besoins sociaux sur le lieu de travail incluent : relations humaines, travail formel et informel

groupe.

4. Besoins d'estime : -Ces besoins sont le pouvoir, le prestige, le statut et la confiance en soi. Chaque

l'homme a un sentiment d'importance et il veut que les autres le considèrent hautement. Ces besoins
faire en sorte que les gens visent haut et leur permettre d'accomplir quelque chose de grand. Ces besoins pour

les employés incluent : symboles de statut, récompenses, promotions, titres, etc.

5. Besoins d'auto-actualisation : -C'est le besoin le plus élevé dans la hiérarchie. Cela fait référence à la

désir de devenir ce que l'on est capable de devenir. L'homme essaie de maximiser son potentiel
et accomplir quelque chose, lorsque ce besoin est activé en lui.

La théorie X et Y de Douglas McGregor

Douglas McGregor a proposé deux visions complètement différentes de l'être humain. Une vision
est essentiellement le négatif des êtres humains appelé X et l'autre est essentiellement le positif de l'être humain

êtres appelés théorie Y.

Hypothèses de la théorie X : -La théorie X est un ensemble traditionnel d'hypothèses sur les personnes. Le

les hypothèses des managers selon la théorie X incluent

La personne typique n'aime pas le travail et l'évitera, si possible.

La personne typique manque de personnalité, a peu d'ambition et recherche avant tout la sécurité.
La plupart des gens doivent être contraints, contrôlés et menacés de punition pour les amener à
travail

Les hypothèses de la théorie Y : - La théorie Y implique une approche plus positive, humaine et de soutien.

à la gestion des personnes. Les hypothèses de Y incluent

Les gens considèrent le travail comme étant aussi naturel que le repos ou le jeu.

Les gens exerceront leur autodirection et leur autodiscipline, s'ils sont engagés.
objectifs organisationnels
La personne moyenne peut apprendre à accepter et/ou à rechercher des responsabilités.

Les gens ne sont pas intrinsèquement paresseux. Ils sont devenus ainsi à la suite de leur
experience and
Les gens ont du potentiel. Dans de bonnes conditions, ils apprennent à accepter et à chercher.

responsabilité

La théorie des deux facteurs de motivation de Berzberg

La théorie de Maslow a été modifiée par Herzberg et il l'a appelée la théorie des deux facteurs de
motivation. Selon lui, les premiers groupes de besoins sont des choses telles que l'entreprise

politiques, administration et supervision.

 Théorie des deux facteurs de la motivation

Groupe-2
Groupe-1

Politique de l'entreprise Achievement

Administration Reconnaissance

Supervision
Travail stimulant
Conditions de travail

Relations interpersonnelles
Avancement et croissance

Salaire, statut

Sécurité de l'emploi et vie personnelle

La théorie des besoins de David McClelland

Davi Mclelland a développé une théorie de la motivation qui se concentrait particulièrement sur le besoin de

accomplissement, pouvoir et affiliation. Il soutient que les individus acquièrent certains besoins à partir de la

la culture d'une société en apprenant des événements qu'elle vit, notamment dans la petite enfance.

1. Besoin d'accomplissements : -Mclelland défini comme « comportement envers la compétition avec un

« norme d'excellence ». Lui et ses associés ont défini quatre caractéristiques des individus
avec un fort besoin d'accomplissement
Un fort désir d'assumer la responsabilité personnelle de trouver des solutions aux problèmes ou
effectuer une tâche.
Une tendance à établir des objectifs d achievement modérément difficiles et à prendre des risques calculés.
 Un fort désir de retours concrets sur les performances concernant les tâches, et

Une préoccupation singulière pour l'accomplissement des tâches.

2. Besoin de pouvoir : -Le besoin de pouvoir défini comme le besoin de contrôler l'environnement, pour

influencer le comportement des autres et en être responsable.

Un désir de diriger et de contrôler quelqu'un d'autre, et
Une préoccupation pour maintenir les relations entre le leader et le suiveur.

3. Besoin d'affiliation : le besoin d'affiliation est défini comme une "attraction vers un autre"
organisme afin de se sentir rassuré par l'autre que le soi est acceptable.
Un fort désir d'approbation et de réassurance de la part des autres.
Une tendance à se conformer aux souhaits et aux normes des autres lorsque l'on est pressé par des personnes

dont ils apprécient le leadership, et

A sincere interest in the feelings of others.
UNITÉ-5
 Leadership

Le leadership est défini comme "le processus par lequel un individu influence les autres membres du groupe"

vers l'atteinte d'objectifs de groupe ou organisationnels définis.

Selon Hollander, « Le leadership est un processus d'influence entre un leader et ceux qui
sont des abonnés.

Selon Hamphill et Coons, « Le leadership est le comportement d'un individu lorsqu'il est
diriger les activités d'un groupe vers un objectif commun.

Nature du leadership

Nature d'un leadership

Processus d'Influence Processus continu

Art et Science Situation Connue

Fonction de Stimulation Relationnel et émotionnel

Communauté d'intérêts Relation symbiotique

Qualités d'un leader

[Link]
2. Son Physique
[Link]
Fiable
5. Esprit d'enthousiasme
[Link]
7. Choses à faire dans un ordre systématique

Niveau de tolérance significatif

[Link]é
10. Engagés envers l'Excellence
Efficacité des leaders

Réalisation de la tâche

Développement des individus

Former l'équipe
Rendez la vision tangible

Pouvoir du leader

Pouvoir de récompense

Pouvoir coercitif
Pouvoir légitime
Pouvoir d'expert
pouvoir référent

Styles de leadership

Styles de leadership : - le leadership s'exerce par ses styles qui peuvent être positifs ou négatifs. Le
le style utilisé par les officiers militaires et les gestionnaires traditionnels est principalement négatif alors que celui de

Les organisations modernes et à haute technologie sont positives.

1. Style de leadership autocratique / dictatorial

2. Style de leadership démocratique / participatif
[Link] de leadership bureaucratique
[Link] de leadership diplomatique
5. Style de leadership laissez-faire

Theories of a Leadership

1. Théorie traditionnelle
Théorie des traits

Théorie des groupes et d'échange

2. Théorie comportementale

Théorie continue
Les quatre systèmes de Likert
 Grille managériale
Modèle de participation des dirigeants

3. Théories de contingence/situationnelles

La théorie de la contingence de Fielder

Théorie des chemins et des objectifs

L'approche du cycle de vie/Situationnelle de Hersey et Blanchard

4. Théories modernes
Leadership charismatique
Théorie du leadership transformationnel
Théorie des traits

Les théories des traits de leadership ont cherché des traits de personnalité, sociaux, physiques ou intellectuels.

les leaders différenciés des non-leaders. Les théoriciens des traits désignent des personnes comme Mahatma Gandhi,

Indira Gandhi, Nelson Mandela, [Link] Rao and describe them in terms of charismatic,
enthousiaste et courageux.
Les théories des traits supposent que les leaders sont nés, pas faits. Les études de recherche se concentrent sur

traits ou caractéristiques personnelles qui distinguent les dirigeants des suiveurs et d'un succès
le leader d'un leader raté. Un certain nombre d'études de recherche ont été menées au cours des dernières
50 ans. Les conclusions cumulées de ces études concluent que certains traits augmentent le
la probabilité de succès en tant que leader, mais plus des traits garantissent le succès.

Stodgill a classé ces traits en cinq catégories

Intelligence et érudition.
-Traits physiques comme l'âge, la taille, le poids, la force, etc.
Personnalité caractérisée par la confiance en soi, l'honnêteté, l'intégrité, la créativité et l'imitation.
Statut social et expérience.
Orientation vers la tâche.

Théorie de la grille managériale

Les psychologues industriels Blake et Mouton ont développé la grille managériale en se basant sur l'Ohio.
L'étude des États. La grille managériale identifie une gamme de comportements de gestion basée sur le
différentes manières dont les styles orientés vers la production/service et orientés vers les employés interagissent entre eux

autre.

Leadership transactionnel vs leadership transformationnel

La théorie du leadership transformationnel conceptualise de tels développements Deux types de politique

le leadership c'est-à-dire, le transactionnel et le transformationnel sont identifiés. Le leadership transactionnel

implique une relation d'échange entre les leaders et les suiveurs. Alors que le transformationnel
Le leadership est basé sur les leaders qui modifient les valeurs, les croyances et les besoins des suiveurs.

Les caractéristiques des leaders transformationnels comprennent :

S'identifier comme des agents de changement

Courageux
Croyez en les gens
Axé sur la valeur
Apprenants tout au long de la vie

Avoir la capacité de faire face à la complexité, à l'ambiguïté et à l'incertitude.

Visionnaires.

Gestion du changement

Le changement est la loi de la nature. C'est un mode de vie nécessaire dans la plupart des organisations pour leur survie.

et croissance. Bien qu'il puisse y avoir un certain mécontentement pendant les premiers jours du changement,

persons learn to meet the change and adopt themselves to the changing situation; hence,
la résistance au changement serait un phénomène à court terme.

Le terme 'changement organisationnel' implique la création d'un déséquilibre dans le schéma existant ou
situation. L'ajustement entre les personnes, la technologie et la structure organisée est établi lorsque un

l'organisation fonctionne depuis longtemps.

Les ressources humaines sont un facteur important dans les ajustements entre les individus ainsi qu'entre
l'organisation et l'environnement, car une organisation est principalement composée de personnes. Individuel
les membres peuvent résister soit individuellement soit en groupe.
Le changement peut être à la fois réactif et proactif. Un changement proactif doit nécessairement être planifié.

tenter de se préparer aux défis futurs anticipés. Un changement réactif peut être automatique
réponse ou réponse planifiée au changement qui se produit dans l'environnement.

Raisons de la résistance : - Certaines des raisons importantes de la résistance au changement sont les suivantes.

1. Raisons économiques

a. Peur de la réduction de l'emploi

b. Peur de la rétrogradation

c. Peur de la charge de travail

2. Raisons personnelles

a.Nécessité de formation

b. L'ennui et la monotonie
[Link] de participation au changement

3. Raisons sociales

[Link] d'un nouvel ajustement social

[Link] le changement comme étant imposé de l'extérieur

[Link] considérations

Principes du changement

Estimer les raisons de la résistance possible au changement et se préparer à apaiser leurs inquiétudes
peurs.
Conscient des canaux d'autorité.
Préparation à toutes les questions et critiques.
Créer de l'intérêt pour eux, les convaincre et les préparer.
Rester en contact avec le processus de changement.

Approches du changement organisationnel

Participation des employés

Planification du changement
 Protéger les intérêts des employés
Dynamique de groupe

Prudence et introduction lente

Mouvement positif
Partager les avantages du changement
Formation et développement
Career planning and development
Développement organisationnel

Types de changement

Types de changement

Changement survenu Changement Réactif

Changement anticipatif Changement prévu

Changement stratégique Changement axé sur les processus

Changement axé sur les personnes Changement opérationnel

Changement Directionnel Changement Fondamental

Changement total Changement transformationnel

Changement structurel Changement récréatif

Changement évolutif Changement Révolutionnaire

Processus de Changement

Processus de changement

Identifier les causes des problèmes

Identifier les causes des problèmes

Identifier les causes des problèmes

Identifier les causes des problèmes

Identifier les causes des problèmes

Identifier les causes des problèmes

Identifier les causes des problèmes

Identifier les causes des problèmes

Gestion des Conflits

Les organisations peuvent être considérées comme des arènes pour mettre en scène des conflits, le conflit étant l'essence de

ce qu'est l'organisation. Dans cette façon de penser, le conflit n'est pas un sous-produit des opérations normales
ou une conséquence non intentionnelle et indésirable des activités quotidiennes, mais la façon dont le

l'organisation fait des choix pour l'action future, apporte des changements dans les relations de pouvoir, et maintient

lui-même flexible et adaptatif.

Selon Joe Kelly, « Le conflit est défini comme une opposition ou des disputes entre des personnes, des groupes.

ou idées.

Selon Follette, « Le conflit est l'apparition de différences, des différences d'opinions, de

intérêts
Nature du conflit

Nature d'un conflit

Les conflits sont naturels Les conflits ne sont pas grands

Les conflits sont multidimensionnels Les conflits consistent à trouver l'équilibre

Les conflits sont universels Conflicts is Disruptve

Les conflits impliquent des désaccords

Sources de conflits

[Link] Change
2. Conflits de personnalité

[Link] de valeurs différentes

[Link] à la statut
5. Perceptions Contrastées
[Link] de confiance

7. Conflits interdepartementaux
[Link]èmes liés à l'emploi

Conflit entre le poste et le titulaire du poste

Conflit entre le travail et l'organisation

Conflit entre le titulaire du poste et l'organisation
Autres agendas

Types/Niveaux de Conflits

Conflit au niveau individuel

a. Conflit intra-individuel/intra-personnel
je. Conflit dû à la Frustration
Aggression
 Retraits
Fixation
Compromis
ii. Conflit d'objectifs

iii. Conflit de rôle

[Link] inter-individuel/inter-personnel
[Link] personnelles
b.Déficit d'information
[Link]é de rôle
d. Stress environnemental
Conflit au niveau du groupe
a. Conflit intra-groupe
[Link] inter-groupe
3. Conflit au niveau organisationnel
[Link] intra-organisationnel
Conflit horizontal
[Link] Vertical
[Link] entre la ligne et le personnel
b. Conflit inter-organisationnel
i. Forces externes
Technologie
Conditions de marketing
Changements sociaux

Forces politiques
Mondialisation
Diversité de la main-d'œuvre

Changements des conditions économiques

forces internes
Changements dans le personnel de direction

Changement de personnel opérationnel

Changement des attentes des employés