Cours de résolution de problème

INTRODUCTION
1. Objet du cours
Comment régler les problèmes importants et faire en sorte qu’ils ne se reproduisent plus. Ce
cours sur la résolution de problème et prise de décision vous permettra de résoudre les
problèmes de gestion complexes, d’apprendre les techniques de créativité et de mettre en place
l’amélioration continue. Cette formation résolution de problème vous permettra de faire la
distinction entre objectif, problème, cause, solution, plan d’action, suivi.

2. Importance du cours
Cette démarche de résolution de problème est simple, souple et vous procure les outils de la
qualité en entreprise (société). La qualité d’une organisation est de s’attaquer aux vrais
problèmes générant des urgences et non de jouer au pompier pour éteindre des crises qui
n’auraient pas dû arriver.

3. Objectifs du cours
Ce cours vise à développer chez l'étudiant une meilleure capacité créatrice dans la résolution de
problèmes en gestion des ressources humaines et en relations de travail (motivation,
mobilisation, absentéisme, grief, négociation collective, etc.) par des mises en situation et des
exercices faisant appel aux techniques génératrices d'idées originales.

4. Plan du cours
Chapitre 1 Généralités
Chapitre deux : résolution des problèmes
Chapitre trois : Plan d’action

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Chapitre premier : GENERALITES
1.1. DEFINITIONS
a. Résolution de problème
La résolution de problème est un processus mental et cognitif utilisé pour trouver une solution à un
problème ou une difficulté.

La résolution de problème est une compétence essentielle dans le monde professionnel, mais
aussi dans la vie personnelle. Que ce soit pour gérer un projet, innover, améliorer un processus,
ou simplement faire face à une situation imprévue, il est important de savoir comment identifier
un problème, analyser ses causes, trouver des solutions et les mettre en œuvre.

La résolution de problème est le processus d’identification puis de mise en œuvre d’une

solution à un problème.

Il s'agit de l'ensemble des étapes permettant d'atteindre l'état souhaité. Les composantes
sont les suivantes :
La résolution de problèmes est une compétence essentielle dans le monde professionnel, mais aussi dans
la vie personnelle.

b. Problème
Un problème est une situation dans laquelle il y a un écart entre l’état actuel et l’état souhaité,
ou entre les résultats attendus et les résultats obtenus.

Question à résoudre qui prête à discussion, dans une science.

Difficulté qu'il faut résoudre pour obtenir un résultat ; situation instable ou dangereuse exigeant
une décision.

➙ ennui. Problèmes (psychologiques) : conflit affectif, difficulté à trouver un bon équilibre

psychologique.

Ce qui cause un problème. Cet élève est un problème.

Habituellement, les problèmes sont considérés comme quelque chose de négatif ou quelque
chose de difficile à vivre.

Le point départ de toute amélioration est le constat d'un problème.

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 "On considérera qu'un problème, c'est un écart entre ce qui est et ce qui devrait ou pourrait
être."

Deux typologies de problème peuvent se distinguer : les dérives et les opportunités.

Cette distinction est importante pour le choix de la méthode de résolution de problème.

1) La dérive d'une situation qui était mieux auparavant

1. La situation a été meilleure dans le passé.

2. La situation a dérivé.
3. Le problème est résolu avec une RDP. La performance s'améliore.

2) L'opportunité d'une nouvelle situation plus favorable

La situation n'a jamais été optimum dans le passé.

1. Une opportunité est identifiée. Le problème est résolu avec une Résolution De
Problème. La performance s'améliore.

Oui, nous avons su faire un jour = dérive

Il est important de déterminer si "on a su faire un jour". En effet, si on a su faire un jour,
alors la compréhension des causes du problème est à rechercher dans un événement ayant
eu lieu dans le passé.
"Quel paramètre a changé ?"
Il faut identifier le ou les paramètre(s) qui ont évolués et rétablir ces paramètres à leur état
initial. Il est facile de visualiser ces causes à l'aide du diagramme d'Ishikawa.
Dans cette situation, on est presque certain de pouvoir résoudre le problème un jour.

Non, nous n'avons jamais su faire = opportunité

S'il s'agit d'une opportunité alors, l'étude des causes et la recherche des solutions se feront
souvent par la recherche d'idées tels que le brainstorming et le benchmarking, puis par
la mise en œuvre d'essais.

Aucune situation n'est en soit ni bonne ni mauvaise.

C'est notre cerveau, avec le filtre de nos perceptions, qui rajoute une dimension
émotionnelle à un état de fait.
L'existence d'un problème fait nécessairement intervenir la perception humaine. Chaque
individu a naturellement son propre point de vue sur une situation. Cette composante
explique que les problèmes vécus par les uns ne sont pas toujours perçus de la même
manière par les autres.

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Aucune situation n'est considérée comme un dysfonctionnement sans la perspective d'une
situation meilleure...

C'est notre capacité à nous projeter dans le futur, qui permet de transformer une situation
en opportunité. Ainsi la perspective positive d'un futur meilleur nous fait considérer la
situation actuelle comme un problème.

Problème ≠ Urgent

Il est important de lutter contre le naturel qui consisterait à vouloir traiter tous les
problèmes en même temps. Lorsque l'on vit un problème, la situation est en général
tellement désagréable que l'on veut le résoudre tout de suite. Cette précipitation peut
parfois empirer le problème.

En conclusion on peut dire que nulle existence de problème n'est possible sans les
Hommes ! Il est judicieux de s'intéresser aux impacts des problèmes prioritairement.

Bien souvent, on fait l'erreur de se précipiter sur les causes d'un problème avant même de
comprendre les effets de ce problème. Le naturel humain nous amène également à faire la
chasse aux sorcières et bien souvent à chercher le coupable plutôt que de nous concentrer sur
des éléments objectifs.

COMMENT CLASSIFIER LES PROBLEMES ?

On va distinguer 3 typologies de problèmes, les problèmes simples, les problèmes
compliqués, les problèmes complexes.

Les problèmes simples : ce sont des problèmes qui ont une cause unique et évidente, qui
se produisent rarement ou ponctuellement, qui ont un faible impact, et qui sont faciles à
résoudre. Par exemple : une ampoule grillée.

Les problèmes simples sont des problèmes pour lesquels :

 la nature du problème est évidente,

 les causes sont claires et sans ambigüité,
 le chemin qui mène à sa résolution est évident.

Les problèmes compliqués : ce sont des problèmes qui ont plusieurs causes possibles ou
cachées, qui se produisent régulièrement ou systématiquement, qui ont un impact important, et

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qui nécessitent une analyse approfondie. Par exemple : une panne informatique. Les problèmes
compliqués sont ceux dont l'énergie nécessaire pour définir leur nature, découvrir leurs causes, aboutir à
leurs résolution est en général plus importante que pour un problème simple.
Heureusement, les problèmes compliqués peuvent être décomposés par une approche analytique (dont la
plus grande contribution vient de Descartes, discours de la méthode) en sous-ensemble qui eux, peuvent
se résoudre simplement.

Les problèmes complexes : ce sont des problèmes qui ont des causes multiples et
interdépendantes, qui se produisent de façon aléatoire ou imprévisible, qui ont un impact
majeur, et qui nécessitent une approche innovante. Par exemple : une crise sanitaire.

Les problèmes complexes à la différence des problèmes simples ou compliqués ne

peuvent pas être décomposés en sous-ensembles.

c. Objectif
 1. But, cible que quelque chose doit atteindre
cible

 2. But, résultat vers lequel tend l'action de quelqu'un, d'un groupe : dessein - visées -
vues

d. Cause
 Ce qui produit quelque chose : agent, explication, facteur, fondement, germe, mobile,
moteur, motif, origine, raison, source, sujet, principe, ressort.
 Ce qui déclenche quelque chose : déclencheur, créateur, instigateur, déterminant,
provocateur, suscitant.
 Ce qui défend quelque chose : intérêt, parti, défense, plaidoirie.
 Ce qui fait l'objet d'un procès : affaire, procès.

e. Solution
1. Moyen.

2. Dénouement d’une difficulté, réponse à une question ou à un problème.

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 f. Plan d'action
Un plan d'action est un ensemble de mesures, de tâches ou d'activités à entreprendre pour réaliser
un projet. Le plan d'action fait habituellement suite à une prise de décision d'aller de l'avant sur un
projet, normalement après l'établissement d'un diagnostic dans une situation donnée.

Les plans d'action sont notamment des outils au sein d'organisations et de politiques publiques.
Principales conditions de réalisation

Selon le contexte, il peut être requis d'établir notamment :

 qui est le donneur d'ordre (décideur, mandataire) et à quel titre il le fait ;

 qui s'occupe de la supervision (à qui se rapporter, au besoin) ;
 qui sont les intervenants impliqués (fournisseurs, collaborateurs) dans la réalisation du
plan ;
 quels sont les permis, licences ou autorisations requises pour accomplir les tâches ;
 qui validera les étapes de réalisation ;
 qui est le payeur et selon quelles modalités de rémunération ;
 qui assume les risques (accident, perte, vol, panne, échec) ;
 qui assume certaines charges (ex. : déplacement, approvisionnement de matériaux,
fourniture d'outils) et quelles sont les modalités de paiement ou de remboursement des
dépenses ;
 quel est l'environnement de réalisation du projet (lieu de travail, accès, circulation, sécurité,
confidentialité, ramassage et traitement des déchets, entreposage) ;
 quelles sont les conditions de réalisation du projet (annonce anticipée, important contrat
signé ou annulé, prêt obtenu) qui pourraient affecter son bon déroulement ;
 quelles sont les difficultés anticipées ou les principaux risques prévisibles, ainsi que les
mesures préventives pour les éviter ou y remédier ;
 quel est le degré d'autonomie des intervenants afin d'évaluer, juger et prendre les décisions
nécessaires (ex. : selon l'art du métier, selon les normes généralement reconnues, selon les
instructions du donneur d'ordre...).

Un plan d'action intègre habituellement les éléments principaux suivants :

 mesures (activités, tâches et responsabilités) ;

 planification (calendrier, échéancier) ;

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 manière d'accomplir la tâche ou l'activité (processus, procédé, autorisation requise,
contraintes, instructions spéciales, organisation du travail, ordre de réalisation, sécurité,
confidentialité, consultation, validation, risques...) ;
 ressources planifiées (humaines, financières et matérielles) ;
 reddition de compte (compte-rendu).

Le document établissant le plan d'action peut décrire en complément notamment le problème,

l'urgence ou la nécessité d'agir, définir les objectifs à atteindre, établir les priorités (mesures
existantes ou nouvelles) pour atteindre ces objectifs. Le plan d'action peut intégrer ou être
accompagné d'un plan de suivi.

L'exécution du plan d'action doit être harmonisée, notamment avec les politiques de
l'organisation, les normes généralement reconnues et les instructions reçues du donneur d'ordre.
L'exécution du plan d'action devrait respecter les principes généraux suivants.

 Les étapes du plan d'action doivent être définies clairement, en évitant des orientations
vagues et trop générales. Il faut aussi éviter les détails superflus ou inutiles.
 Responsabilité : une personne définie doit être désignée coordonnateur ou responsable pour
organiser ou exécuter chaque étape du plan d'action, suivre les progrès, veiller à ce que les
mesures soient prises en temps opportun. Il est requis de déterminer s'il s'agit d'une
responsabilité de moyens ou de résultats.
 Ressources : pour chaque étape du plan d'action, il est requis de prévoir les ressources
humaines, financières et matérielles qui sont autorisées.
 Communication : consigner l'avancement du projet au fur et à mesure, ou à des moments
déterminés. Les personnes clés peuvent avoir besoin de comprendre l'état d'avancement du
plan d'action afin de prendre les décisions requises selon l'évolution du projet.
 Date des jalons: date à laquelle chaque étape du plan d'action doit débuter.
 Date d'achèvement du projet.
Un plan d’action permet de structurer la mise en œuvre d’une solution, d’assurer la
coordination des acteurs impliqués, et de suivre l’avancement du projet.

g. Suivi
Qui se poursuit, se déroule à un rythme régulier et avec une certaine qualité, une certaine
cohérence.

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1.2. ARBRE A PROBLEME
L’arbre à problème est un outil méthodologique très simple, qui permet de schématiser pour
mieux analyser une situation problématique.

L'idée est de réfléchir aux relations de causes à effet entre les différents facteurs qui sont à
l'origine des problèmes constatés. Ce travail s'effectue en trois temps :

1. Enoncez clairement et précisément le problème central. Il sera la base du tronc de

l'arbre.
2. Identifiez ses causes principales et secondaires (les racines du problème).
3. Identifiez ses conséquences (les branches) et ses effets secondaires (ramifications).

L’arbre à problèmes est un outil d’analyse participatif qui schématise l’enchaînement des
causes et des conséquences d’une situation problématique donnée. Il identifie également les
différents liens existants entre elles pour mieux comprendre et mieux envisager sur quoi il sera
possible d’agir. Il utilise une représentation graphique où :
le problème central est positionné au niveau du tronc de l’arbre ;
les racines de l’arbre symbolisent les causes du problème ;
les branches et les feuilles de l’arbre symbolisent les conséquences et les effets du problème.
Arbre à problèmes est un outil de cadre logique, d’analyse participative qui permet de
schématiser les causes et les effets d’un problème spécifique afin de mieux le comprendre et
mieux envisager sur quoi il sera possible d’agir. Il utilise une représentation graphique où :

• Le problème central est positionné au niveau du tronc de l’arbre

• Les racines de l’arbre symbolisent les causes du problème (ramifications possibles)

• Les branches et feuilles de l’arbre symbolisent les conséquences et effets du problème

1.3. ARBRE A SOLUTION

Les deux font la paire !
Après avoir construit l’arbre à problème, on construit ensuite l’arbre à solutions avec pour but
de transformer en objectifs les problèmes identifiés dans l’arbre à problèmes. Il se présente de
telle sorte que :
le tronc devient l’objectif prioritaire à atteindre ;

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les racines deviennent les activités à mettre en place pour atteindre cet objectif ;
les branches deviennent les orientations stratégiques et les résultats attendus.
Une fois l'arbre terminé, on en construit un second :

 On remplace le problème par l'objectif,

 On remplace les causes par les activités à mettre en place pour atteindre cet objectif,
 On remplace les conséquences par les résultats attendus du projet.
 Une fois l’arbre à problème construit, on peut construire un arbre à objectifs où l’on
remplace :
• La question globale du Pourquoi ? Et Comment ?
• Au centre : le problème central par notre Priorité
• En haut : les effets par les différentes orientations stratégiques
• En bas : les causes par les objectif stratégiques, déclinés-ramifiés en objectifs
opérationnels.

Il s’agit de réfléchir aux relations de causes à effets entre les différents facteurs à l’origine des
problèmes constatés. Ce travail s’effectue en plusieurs temps : 1/ Énoncez clairement et
précisément le problème central. Il sera la base du tronc de l’arbre. Parfois le problème identifié
dans un premier temps n’est pas central, mais une conséquence ou une cause d’un problème
plus profond. C’est la raison pour laquelle cet outil s’utilise en complémentarité avec l’outil «
Les 5 POURQUOI »

2/ Identifiez ses causes principales et secondaires (les racines du problème). 3/ Identifiez ses
conséquences (les branches) et ses effets secondaires (ramifications).

4/ Repérez par un code couleur les causes sur lesquelles on peut agir et celles sur lesquelles on
ne peut pas agir. Identifiez les liens directs entre certaines causes et conséquences.

5/ Transformez le problème central en objectif et l’écrire sur le tronc.

6/ Positivez les causes en les formulant en sous-objectifs et/ou solutions opérationnelles.

7/ Reformulez positivement les conséquences du problème en finalités. Clarifier les

orientations stratégiques et hiérarchiser les activités contribuant à la réussite d’un objectif visé
en considérant les causes et les conséquences directes ou indirectes d’un problème.
Les arbres à problèmes et à solutions se construisent progressivement et successivement en
suivant ces différentes étapes :
Énoncer clairement et précisément le problème central. Il sera la base du tronc de l’arbre…

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Une fois les causes et les conséquences identifiées, il vous est possible de proposer des
solutions pertinentes. Il peut vous aider à préparer une mission exploratoire (confirmer ou non
ses idées, ses hypothèses). L'arbre à problème vous permet surtout de définir la stratégie du
projet à venir.

CHAPITRE DEUX : RESOLUTION

DE PROBLEME
2.1. L’importance de la résolution de problèmes dans divers
scénarios
Pourquoi la résolution de problème est-elle importante?
Elle permet de faire face aux situations difficiles, de trouver des solutions efficaces et créatives,
et d’améliorer la performance et la qualité.

La résolution de problèmes est une compétence transversale qui peut s’appliquer

dans différents contextes, tels que :

 La gestion de projet : la résolution de problèmes permet de faire face aux imprévus, aux
risques, aux changements qui peuvent survenir lors d’un projet, et d’assurer sa réussite.
 L’innovation : la résolution de problèmes permet d’identifier les besoins des
utilisateurs, les opportunités du marché, les solutions innovantes qui peuvent créer de la
valeur.

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  L’amélioration continue : la résolution de problèmes permet d’optimiser les processus
existants, d’éliminer les gaspillages, d’améliorer la qualité, la productivité, la
satisfaction client.
 La prise de décision : la résolution de problèmes permet d’analyser une situation
complexe, de comparer différentes options, de choisir la meilleure décision possible.
 Prévention des retards : Dans tout projet, des problèmes inattendus peuvent survenir, qu’il
s’agisse de retards de livraison, de problèmes techniques, de dépassements de budget, etc. Une
bonne compétence en résolution de problèmes permet de traiter ces problèmes rapidement et
efficacement, évitant ainsi des retards qui peuvent avoir un impact significatif sur le calendrier
du projet.
 Gestion des risques : La résolution de problèmes est un élément clé de la gestion des risques.
Elle permet d’identifier les risques potentiels, de les évaluer et de développer des stratégies pour
les atténuer. Cela contribue à la stabilité et à la prévisibilité du projet.
 Optimisation des ressources : Lorsqu’un problème survient, il est essentiel de le résoudre
efficacement pour éviter de gaspiller des ressources, qu’il s’agisse de temps, d’argent ou de
main-d’œuvre.
 Amélioration de la satisfaction des parties prenantes : Les parties prenantes
apprécient une gestion de projet qui peut résoudre efficacement les problèmes. Cela
donne confiance dans la capacité du gestionnaire de projet à livrer le projet comme
prévu
 Innovation et amélioration continue : La résolution des problèmes favorise une
culture d'innovation et d'amélioration continue. Chaque problème résolu est une
opportunité d'apprendre et d'améliorer les processus pour les futurs projets.
 Podcast : Prévenir et surmonter le burnout en tant que chef de projet : Au-delà de ces
compétences techniques, il est tout aussi crucial de considérer l'impact du stress et du burnout
sur les chefs de projet. En effet, la santé mentale influence directement leur capacité à résoudre
les problèmes et à gérer les projets efficacement.

2.2. Le processus de résolution de problème

Pour résoudre un problème, il faut suivre un processus structuré qui comprend plusieurs étapes
: définir le problème, analyser ses causes, trouver des solutions, choisir une solution, mettre
en œuvre la solution, et évaluer l’efficacité de la solution. La méthodologie de résolution de
problèmes est un processus structuré qui permet d’identifier, d’analyser et de résoudre des
problèmes de manière efficace. Nous vous proposons un processus rationnel en sept étapes, les

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phases clés de validation, les outils pertinents à chaque phase. La résolution de problème
implique donc plusieurs étapes :

a. Identifier les problèmes et les définir

Votre première étape est d’identifier les problèmes, vous devez savoir distinguer un problème
de ce qui ne l’est pas.

Définir le problème : il s’agit de décrire le problème de façon claire et précise, en identifiant

ses caractéristiques, ses conséquences, ses parties prenantes, etc.

La première étape de la résolution de problème est d’identifier le problème. Il ne s’agit pas

seulement de constater qu’il y a un problème, mais aussi de le définir clairement et
précisément. Pour cela, il faut se poser les bonnes questions, et faire un QQOQCCP :

 Quel est le problème ? Quelle est sa nature ? Quelle est son origine ?
 Quand le problème est-il apparu ? Depuis combien de temps ? À quelle fréquence ?
 Où le problème se manifeste-t-il ? Dans quel contexte ? Dans quel environnement ?
 Qui est concerné par le problème ? Qui est responsable ? Qui est impacté ?
 Quelles sont les conséquences du problème ? Quels sont les effets négatifs ? Quels
sont les objectifs compromis ?
 Quelle est l’importance du problème ? Quelle est sa priorité ? Quelle est son urgence ?

Il est important de bien identifier le problème, car cela va déterminer la suite du processus de
résolution de problème. Si le problème est mal défini, il y a un risque de se tromper de causes,
de solutions, ou de ne pas résoudre le vrai problème.

Bien identifier et décrire le problème est le pivot autour duquel tourne toute

démarche de résolution de problèmes.

Si vous n’avez pas une idée claire du problème, vous ne serez pas capable d’y remédier.
Lors de cette étape cruciale, il s’agit de rassembler toutes les informations possibles pour bien
comprendre la situation, identifier les différents éléments impliqués, ainsi que leurs
interactions. Il est nécessaire de poser des questions précises pour clarifier l'ensemble du
contexte. Les détails sur les personnes impliquées, le moment où le problème se produit, les
conditions sous lesquelles il se produit, les conséquences qu'il engendre, tout cela est essentiel à
cette phase de la résolution de problèmes.

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Il s'agit d'une méthode de questionnement qui vise à explorer toutes les facettes du problème.
En répondant à ces six questions, vous pouvez obtenir une image complète et détaillée du
problème, ce qui est crucial pour déterminer les étapes suivantes à entreprendre pour le
résoudre.

b. Sélectionner le problème

Vous devez sélectionner le problème en fonction de critères de votre choix, les deux plus
important sont l’impact de la résolution du problème sur les résultats de votre organisation et
votre capacité à résoudre le problème, sinon vous allez perdre votre temps et celui de votre
équipe. Il vous reste à formuler le problème et le faire valider par la direction.

c. Analyser le problème et rechercher les causes

 Cette phase est clé et se déroule en plusieurs sous étapes, l’observation, la

représentation du problème, puis la recherche des causes. Par expérience, la phase
représentation permet souvent d’entrevoir les solutions, mais l’erreur est d’aller trop
vite et de sauter aux conclusions trop tôt. Les outils d’analyse de causalité vous
permettront donc de remonter finement à la source du problème puis de traiter les
choses en profondeur. Analyser le problème : il s’agit de rechercher les causes du
problème, en utilisant des outils d’analyse adaptés.

o Imaginer toutes les causes possibles en utilisant des techniques comme le

brainstorming et le mind mapping.
o Identifier les principales catégories de causes à l’aide d’un diagramme de
causes-effet.

Vérifier les hypothèses et présenter les causes directes et indirectes. Étape 3 : Rechercher les
solutions

C’est une étape fondamentale.

Identifier les causes est intrinsèquement lié à la recherche de solutions. En effet, la
compréhension approfondie de la cause d'un problème peut souvent indiquer des pistes de
solutions.
Si l'on sait pourquoi le problème est survenu, alors l'action doit se porter de manière déterminée
sur cette cause pour résoudre le problème de manière durable. Cependant, il faut reconnaître
que cette approche n'est pas toujours réalisable.

13
Exemple :
Prenons par exemple un scénario où le problème provient d'un individu qui est un maillon clé
dans une structure complexe.
Dans une telle situation, il pourrait être impossible ou même contre-productif de traiter
directement la source du problème. Dans de tels cas, une stratégie plus nuancée est requise.
Trouver les causes du problème
Si un problème est compliqué et encore plus si le problème est complexe, il est important
de trouver les sources du problème, car c’est en général le moyen le plus efficace pour le
résoudre.
Cependant, quand le problème est simple, on ne cherche généralement pas à comprendre les
sources du problème et on passe tout de suite à l’étape 3.
Avec le diagramme d'ishikawa ou diagramme de causes/effets, vous disposez d’un outil qui
vous permettra de relever et d’organiser les causes du problème à résoudre.

d. Inventer des solutions

Vous arrivez ici dans une phase de créativité, vous allez tenter de générer un maximum de
solutions.

 Trouver des solutions : il s’agit de générer des idées de solutions possibles, en utilisant
des outils de créativité.
 Choisir une solution : il s’agit d’évaluer les avantages et les inconvénients de chaque
solution, en utilisant des critères objectifs.
 Mettre en œuvre la solution : il s’agit de planifier et d’exécuter les actions nécessaires
pour mettre en place la solution choisie.

Étudier les solutions

Une fois que vous avez listé toutes vos solutions, il est alors important de les analyser et
d’essayer de trouver le moyen le plus efficace pour arriver à votre but.
Un outil puissant et efficace pour réaliser cette analyse est la carte mentale. Elle vous permet de
visualiser clairement toutes les solutions, leurs implications et les relations entre elles.
En cartographiant chaque solution et ses effets potentiels, vous pouvez prévoir les
conséquences concrètes de chaque action et déterminer celle qui offre le meilleur "rapport
qualité/prix".
Exemple :

14
Pour illustrer cela, considérons une solution qui résout rapidement un problème complexe, mais
qui entraîne par la suite des problèmes plus graves. Si vous n'étudiez que la rapidité de la
solution, vous pourriez être tenté de la choisir.
Cependant, si vous prenez en compte les effets à long terme, vous réaliserez que cette solution
pourrait en fait aggraver la situation. Une analyse complète peut donc vous aider à éviter de tels
pièges.

e. Sélectionner les solutions

Considéré le nombre de solutions générées vous devez ensuite choisir une méthode de
sélection.

Valider le processus, bien s’entourer, faire appel à des experts

Une fois validé, il faut encore mettre votre scénario en place.
Pour cela, rien de mieux que de faire appel à des experts, des personnes habituées qui sauront
vous conseiller, vous donner les bons outils et vous faire un retour d’expérience.
Essayez d’obtenir leur adhésion et leur aide.
Parfois, il vous faudra vous reposer sur votre équipe, souder un groupe autour d’un objectif
commun.
Vos qualités de leader seront alors mises à rude épreuve, car c’est dans les difficultés que les
masques tombent et que les vraies personnalités se révèlent!

f. Le plan d’action

Une solution ne vaut rien sans plan d’action et la mesure des résultats, c’est aussi le meilleur
moyen de la vendre à la direction. Mettre en place la solution choisie. Suivre et évaluer la
solution : il s’agit de mesurer l’efficacité de la solution, en utilisant des indicateurs pertinents,
et d’ajuster la solution si nécessaire.

Développer un plan d’actions

Une fois que vous avez validé la solution à adopter, il est temps de planifier sa mise en place.
Il est important de comprendre que toutes les solutions ne sont pas créées de la même manière.
Certaines peuvent effectivement prendre l'ampleur d'un mini-projet, nécessitant une
coordination minutieuse, une gestion des ressources et une planification précise.
D'autres, en revanche, pourraient être une simple action à mettre en place, demandant peu de
ressources ou d'efforts.

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Dans tous les cas, la création d'un plan d'action bien conçu est indispensable. Ce plan devrait
préciser les tâches à accomplir, assigner des responsabilités, établir des échéances et définir des
critères de succès clairs.

g. Le suivi

Pour terminer la boucle, vous devez vous assurer du suivi, des mesures et de boucles
d’amélioration, vous pourrez alors optimiser le processus à chaque itération.

o Suivre les résultats et évaluer l’efficacité de la solution.

o Capitaliser les connaissances pour les futures résolutions de problèmes.

Implémenter le plan d’actions et vérifier les résultats

Le plan le plus élaboré n’a de valeur que dans la pratique.
C’est le moment de passer à l’action. Mettez en place la solution qui a été planifiée et suivez
ses performances.
La mise en œuvre doit être entreprise le plus rapidement possible après l'élaboration du plan
d'action. La rapidité d'action est souvent essentielle pour prévenir l'escalade du problème.

Si vous tardez à mettre en place votre solution, le problème pourrait évoluer, s'intensifier, et vos
solutions initialement bien conçues pourraient ne plus être adaptées à la situation !

2.3. METHODES ET OUTILS DE RESOLUTION DES

PROBLEMES
Pour faciliter la résolution de problèmes, il existe différents outils qui peuvent aider à chaque
étape du processus.

Mais comment résoudre un problème efficacement ? Quels sont les outils à disposition
pour faciliter la résolution de problème ? Comment choisir le bon outil en fonction du
problème ? Comment évaluer l’efficacité de la solution ?

a. Méthode de résolution de problèmes 8D

La méthode 8D permet de résoudre un problème de façon rigoureuse et collaborative, en

impliquant les parties prenantes, en utilisant des outils adaptés, et en assurant le suivi et
l’évaluation des actions. Elle est encore appelée méthode 8 Disciplines.

16
C’est une technique de résolution de problème qui permet de s’attaquer de manière rigoureuse
aux causes du problème afin d’obtenir une solution durable.

D’une part, vous apportez une solution rapide au problème.

Et d’autre part, vous en éliminez les causes durablement. La méthode de résolution de
problèmes 8D (ou Eight Disciplines) est une méthode structurée qui suit huit étapes pour
résoudre un problème complexe ou critique. Le principe de la méthode 8D est de former une
équipe multidisciplinaire qui va travailler sur le problème en suivant les huit disciplines
suivantes :

 D1 : Constituer l’équipe : il s’agit de choisir les membres de l’équipe qui vont participer
à la résolution du problème, en fonction de leurs compétences, leurs expériences, leurs
connaissances du sujet. Créer une équipe et collecter des informations : Il est important
de créer l’équipe en fonction de la dimension du problème. Pour récupérer un maximum
d’informations sur un sujet, il est intéressant de s’associer avec des personnes au savoir
différent (managers, ingénieurs, techniciens, etc.)
 D2 : Décrire le problème : il s’agit de définir le problème de façon claire et précise, en
utilisant des données quantitatives et qualitatives, et en se basant sur les faits et non sur
les opinions. Identifiez les contraintes techniques, légales ou encore le problème de
fond. Pour cela, utilisez les méthodes de définition des problèmes. L’objectif est que la
description du problème soit la plus précise possible
 D3 : Mettre en place des actions immédiates : il s’agit de prendre des
mesures temporaires pour contenir le problème et éviter qu’il ne s’aggrave ou qu’il ne
se propage. Le but est de mettre en place des premières actions d’urgence, qui ont pour
but de limiter la propagation du problème. Il convient alors d’évaluer l’efficacité des
actions. Ces mesures coercitives permettent parfois d’étouffer le problème et de le
résoudre
 D4 : Trouver la cause racine : il s’agit d’analyser les causes possibles du problème, en
utilisant des outils appropriés, tels que le diagramme de cause à effet ou le 5 Pourquoi,
et de valider la cause racine par des tests ou des expériences. Si le problème est toujours
présent, il est important de se poser à nouveau et d’étudier la situation plus en détail
 D5 : Choisir et vérifier les actions correctives : il s’agit de générer des idées d’actions
correctives pour éliminer la cause racine du problème, d’évaluer leur faisabilité et leur
efficacité, et de vérifier leur impact sur le problème. Listez toutes les solutions

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 possibles. Essayez d’agir sur le fond du problème. Listez les moyens à déployer pour le
corriger
 D6 : Mettre en œuvre les actions correctives : il s’agit de planifier et d’exécuter les
actions correctives choisies, en définissant les responsabilités, les ressources,
les délais, etc. Passez à l’action. Etudiez l’impact, et validez les actions déployées
 D7 : Prévenir la récurrence du problème : il s’agit de mettre en place des actions
préventives pour éviter que le problème ne se reproduise, telles que modifier les
procédures, former le personnel, améliorer les contrôles, etc. Une fois résolu, définir
des actions préventives : Notez la méthode de résolution de ce problème. Cela vous
sera utile si vous faites face à un nouveau problème similaire. De même, essayez de
mettre en place des modifications dans votre processus pour éviter que ce problème se
reproduise sur un autre produit
 D8 : Reconnaître l’équipe : il s’agit de féliciter et de remercier les membres de
l’équipe pour leur implication et leur contribution à la résolution du problème. Félicitez
les bonnes actions. Cela vous permettra de rassembler de nouveau cette équipe pour un
futur problème, surtout si elle a bien fonctionné ensemble.

b. L’outil PDCA (Planifier-Faire-Vérifier-Agir)

L’outil PDCA (ou roue de Deming) est un outil d’amélioration continue qui permet de mettre
en place un cycle d’apprentissage pour résoudre un problème ou améliorer un processus. La
méthode PDCA (Plan Do Check Act) est souvent utilisée dans le domaine du Lean et
Management de la qualité.
La méthode PDCA est particulièrement utile, car elle procède avec une fonction “essaie-
erreur”, qui permet de trouver progressivement les solutions à un problème. Le principe
du PDCA est de suivre quatre étapes qui se répètent en boucle :

 Planifier (Plan) : il s’agit de définir le problème, d’analyser ses causes, de fixer des
objectifs, et de planifier les actions à réaliser. La première étape consiste donc à
préparer un plan d’action.
 Faire (Do) : il s’agit de mettre en œuvre les actions planifiées, en respectant les
instructions et les procédures établies. Ensuite, il s’agit de le mettre en pratique. C'est la
phase la plus importante, car c’est là où vous allez tester votre solution.

18
  Vérifier (Check) : il s’agit de mesurer les résultats obtenus, en comparant les données
avant et après les actions, et en vérifiant si les objectifs sont atteints. Une fois l’action
exécutée, il est temps de vérifier l'impact de vos actes.
Le problème est-il corrigé ?

Si oui, alors il vous revient de vérifier régulièrement que la correction apportée dure sur le long terme.

 Agir (Act) : il s’agit d’ajuster les actions si nécessaire, en corrigeant les écarts ou les
anomalies, et en capitalisant sur les bonnes pratiques. En effet, un problème peut être
résolu à l’instant-t, mais ressurgir d’ici à quelque temps, si vous n’avez pas agi sur le
fond du problème.
En cas de nouveau problème ou si votre action n’a pas apporté d’amélioration, alors il vous
faudra:
 Soit corriger votre action

 Soit agir sur un autre facteur.

Le PDCA permet d’améliorer la performance d’un processus, d’assurer la qualité des produits
ou des services, et de favoriser l’apprentissage organisationnel.

La méthode PDCA est vraiment très utile dans une organisation qui apprends au fur et à mesure
!
c. Méthode DMAIC (Définir-Mesurer-Analyser-Innover-Contrôler)

La méthode DMAIC (ou Define-Measure-Analyze-Improve-Control) est une méthode

structurée qui suit cinq étapes pour résoudre un problème ou améliorer un processus. Le
principe de la méthode DMAIC est de suivre une démarche basée sur des données factuelles et
des outils statistiques. Les cinq étapes sont les suivantes :

 Définir (Define) : il s’agit de définir le problème, le processus concerné, les besoins des
clients, et les objectifs à atteindre.
 Mesurer (Measure) : il s’agit de mesurer la performance actuelle du processus, en
collectant des données pertinentes et fiables, et en calculant des indicateurs clés.
 Analyser (Analyze) : il s’agit d’analyser les données collectées, en utilisant des outils
statistiques, pour identifier les causes du problème et les sources de variation du
processus.

19
  Innover (Improve) : il s’agit d’innover des solutions pour éliminer ou réduire les
causes du problème, en utilisant des outils de créativité, et de tester leur efficacité sur le
processus.
 Contrôler (Control) : il s’agit de contrôler la performance du processus après la mise
en œuvre des solutions, en utilisant des outils de surveillance, et de pérenniser les
résultats obtenus.

La méthode DMAIC permet d’améliorer la performance d’un processus, d’accroître la

satisfaction des clients, et de réduire les coûts et les délais.

Un autre outil efficace de résolution de problème est le DMAIC.

Issue de l'approche Six Sigma, cette méthode est un aspect crucial de la gestion de projet car
presque tous les projets, quelle que soit leur taille ou leur complexité, rencontrent des
problèmes à un moment donné.
Utiliser le DMAIC dans ces situations permet d'aborder le problème de manière systématique et
de trouver des solutions efficaces.

d. L’outil A3, une méthode d’amélioration continue

L’outil A3 est une méthode d’amélioration continue qui consiste à résumer sur une feuille A3
(29,7 x 42 cm) le processus de résolution d’un problème ou d’amélioration d’un processus. Le
principe de l’outil A3 est de suivre une démarche structurée et visuelle qui facilite la
communication et la collaboration entre les parties prenantes. Les étapes de l’outil A3 sont les
suivantes :

 Définir le problème : il s’agit de décrire le problème, son contexte, ses conséquences, et

les objectifs à atteindre.
 Analyser la situation actuelle : il s’agit de représenter le processus actuel, d’identifier
les sources de gaspillage ou de non-qualité, et de mesurer la performance du processus.
 Rechercher les causes racines : il s’agit de rechercher les causes profondes du problème,
en utilisant des outils tels que le diagramme de cause à effet ou le 5 Pourquoi.
 Proposer des contre-mesures : il s’agit de proposer des actions correctives ou
préventives pour éliminer ou réduire les causes racines du problème.
 Mettre en œuvre les contre-mesures : il s’agit de planifier et d’exécuter les actions
proposées, en définissant les responsabilités, les ressources, les délais, etc.

20
  Vérifier les résultats : il s’agit de vérifier l’efficacité des actions mises en œuvre, en
comparant la situation avant et après, et en validant l’atteinte des objectifs.
 Standardiser et capitaliser : il s’agit de standardiser les bonnes pratiques, de former le
personnel, de partager les connaissances, et de capitaliser sur l’expérience acquise.

L’outil A3 permet de résoudre un problème ou d’améliorer un processus de façon simple et

visuelle, en suivant une démarche logique et rigoureuse, et en favorisant la communication et
la collaboration entre les parties prenantes.

e. Le 5 Pourquoi: méthode d’analyse des causes profondes

Le 5 Pourquoi est une méthode d’analyse des causes profondes qui consiste à se poser la
question « pourquoi ? » cinq fois de suite pour remonter à l’origine d’un problème. Le principe
du 5 Pourquoi est de partir du problème constaté et de chercher la cause immédiate, puis la
cause de cette cause, et ainsi de suite jusqu’à ce qu’on trouve la cause racine du problème.

Pour appliquer la méthode du 5 Pourquoi, il faut suivre les étapes suivantes :

 Définir le problème et le formuler sous la forme d’une question commençant

par « pourquoi ? ». Par exemple : « Pourquoi le client est-il mécontent ? »
 Répondre à la question en identifiant la cause immédiate du problème. Par exemple
: « Parce que le produit livré ne correspond pas à sa commande. »
 Formuler une nouvelle question commençant par « pourquoi ? » à partir de la réponse
précédente. Par exemple : « Pourquoi le produit livré ne correspond pas à sa
commande ? »
 Répondre à la nouvelle question en identifiant la cause de la cause précédente. Par
exemple : « Parce qu’il y a eu une erreur dans le processus de préparation. »
 Répéter les deux étapes précédentes jusqu’à ce qu’on ne puisse plus trouver de causes.
En général, cinq questions suffisent pour remonter à la cause racine, mais il peut y avoir
plus ou moins de questions selon les cas.

Le 5 Pourquoi permet d’identifier la cause profonde d’un problème, d’éviter de traiter les
symptômes au lieu du problème, et de prévenir la récurrence du problème.

Pourquoi chercher les causes d’un problème ?

21
Bien souvent, la résolution d’un problème trouve ses sources dans l’analyse des causes et sa
recherche.
En d’autres termes, il suffit de trouver la cause du problème pour trouver la solution la plus
rapide !
Quelques exemples concrets où trouver la cause permet de résoudre le problème :
 Trouver le trou dans un pneu crevé
 Trouver d’où provient la fuite d’eau
 Trouver l’élément perturbateur dans une organisation.
Malheureusement, il n’est pas toujours possible de déterminer avec précision la cause d’un
problème.
Cette impossibilité peut provenir :
1. De difficultés techniques
Exemple : trouver dans un immeuble l’endroit exact où un tuyau d’eau fuit est très difficile
2. D’aspects humains
Exemple : trouver le leader d’une manifestation est souvent impossible, car il y a un grand
nombre de personnes
3. De choix politiques
Exemple : si quelqu’un est un poison pour un groupe, mais qu’il a suffisamment d’influence, il
est très difficile de le remplacer facilement.
Si trouver les causes d’un problème peut être intéressant, ce n’est souvent ni évident, ni
suffisant !
La méthode des 5 pourquoi est un outil qui permet de résoudre des problèmes dans un grand
nombre de situations.
Elle sert à définir les causes principales d’un problème, à partir de 5 questions, afin de proposer
des solutions concrètes et pertinentes.
Mais alors, comment cela fonctionne ?
C’est très simple, il suffit de partir d’un constat, et de se poser 5 fois la question “pourquoi”?
Attention : pour que cette méthode fonctionne, il est impératif de répondre honnêtement à
chaque question, sans tabou.
Prenons un exemple concret : la panne d’une voiture.
Nous allons nous poser 5 fois la question pourquoi.
1. Pourquoi une panne ? Parce que la batterie est à plat.
2. Pourquoi la batterie est à plat ? Parce que j’ai oublié d’éteindre les phares pendant
plusieurs jours.

22
3. Pourquoi j’ai oublié d’éteindre les phares ? Parce que je suis tête en l’air, mais que
d’habitude ça ne me porte pas préjudice.
4. Pourquoi je suis tête en l'air ces derniers temps ? J'ai des soucis au boulot auxquels je
pense tout le temps.
5. Pourquoi j'ai des soucis au boulot ? J'ai accepté des tâches en plus alors que je suis déjà
submergé de travail.
La méthode des 5 pourquoi permet de créer un cheminement vers la source fondamentale du
problème.
Dans cet exemple, elle est double :
1. Je suis tête en l’air et j’ai l’habitude d’oublier d’éteindre les phares de ma voiture
2. Le fait d'accepter des tâches en plus au travail, alors que mon calendrier est déjà plein, me
stresse et impacte la qualité de ma vie.
Pour résoudre le problème à court terme, il faut que je change de batterie.
Mais pour corriger le problème en profondeur, il est important que je parle à mon supérieur et
qu'on se mette d'accord sur ma charge de travail.
La technique des 5 pourquoi permet donc de trouver les causes profondes d’un problème et de
mettre en place des solutions vraiment efficaces.

f. Diagrammes de cause à effet ou Diagramme d’Ishikawa

Le diagramme de cause à effet (ou diagramme d’Ishikawa, ou diagramme en arête de poisson)

est un outil d’analyse qui permet d’identifier les causes possibles d’un problème. Le principe
du diagramme de cause à effet est de représenter graphiquement le problème et ses causes sous
la forme d’un diagramme qui ressemble à une arête de poisson.

Pour construire un diagramme de cause à effet, il faut suivre les étapes suivantes :

 Définir le problème et le placer à l’extrémité droite du diagramme.

 Identifier les catégories principales de causes qui peuvent influencer le problème. Par
exemple, on peut utiliser la méthode des 5M (Matériel, Méthode, Main-
d’œuvre, Milieu, Mesure), ou d’autres catégories adaptées au contexte.
 Placer les catégories principales sur des branches qui partent du tronc principal du
diagramme.
 Identifier les causes secondaires qui peuvent expliquer chaque catégorie principale. Il
s’agit de se poser la question « pourquoi ? » pour chaque catégorie principale.

23
  Placer les causes secondaires sur des branches qui partent des branches principales.
 Répéter l’étape précédente jusqu’à ce qu’on ne puisse plus trouver de causes
secondaires. On obtient ainsi un diagramme hiérarchisé qui montre les relations entre le
problème et ses causes.

Le diagramme de cause à effet permet d’avoir une vision globale et structurée du problème,
d’identifier les causes profondes et non pas seulement les symptômes, et de faciliter la
recherche de solutions.

Cette technique est également appelée diagramme d’Ishikawa.

L’objectif est de représenter, de manière graphique, toutes les causes aboutissant à un effet.
Pour ce faire, on trace une droite et on cherche à placer dessus les 5M qui permettent de
comprendre l’effet de la cause :
 Matière
 Matériel
 Méthode
 Main-d'œuvre
 Milieu
Chacun de ces 5 M reçoit lui-même d’autres causes et conséquences qui permettent de créer un
arbre des causes et de conséquences.
Ce concept est notamment très utile en milieu industriel ou pour trouver les causes d’un
problème sur un produit physique.
Ce procédé peut être fait à l'aide d'une équipe dédiée à la résolution de problèmes.

g. Brainstorming

Le brainstorming est un outil de créativité qui permet de générer un grand nombre d’idées en
groupe. Le principe du brainstorming est de favoriser la libre expression des participants, sans
jugement ni critique, en suivant quelques règles :

 Fixer un objectif clair et un temps limité pour la séance de brainstorming.

 Choisir un animateur qui va poser le problème, stimuler la réflexion, noter les idées.
 Suspendre le jugement : il ne faut pas évaluer les idées pendant le brainstorming,
mais les accepter telles qu’elles sont, même si elles semblent irréalistes ou farfelues.

24
  Rechercher la quantité : il faut produire le plus d’idées possible, sans se censurer ni se
limiter.
 Favoriser la diversité : il faut chercher des idées variées, originales, différentes, en
sortant des sentiers battus.
 Encourager le rebond : il faut s’inspirer des idées des autres, les combiner, les
améliorer, les enrichir.

Le brainstorming permet de stimuler la créativité des participants, de faire émerger des

solutions originales et innovantes, et de créer une dynamique de groupe positive.

Deux cerveaux qualifiés valent mieux qu’un.

En adoptant le brainstorming comme méthode de résolution de problème, vous élargissez vos
perspectives.
Ainsi, vous pourrez explorer des idées qui vont au-delà de votre approche.
Une bonne séance de brainstorming se déroule comme suit :
 Préparation : Avant la séance, définissez clairement le problème ou le sujet à aborder et
rassemblez un groupe diversifié de participants. Plus les participants ont des antécédents
variés, plus les idées générées seront diversifiées. Préparez également un espace confortable
et propice à la réflexion créative
 Énoncé du problème ou du sujet : Au début de la séance, présentez clairement le problème
ou le sujet aux participants. Assurez-vous que tout le monde comprend bien ce dont il est
question
 Phase de génération d'idées : Encouragez tous les participants à exprimer librement leurs
idées, sans aucune critique ou évaluation. L'objectif est de stimuler la créativité et de générer
autant d'idées que possible. Aucune idée n'est considérée comme trop farfelue pendant cette
phase
 Clarification et discussion : Une fois toutes les idées émises, passez en revue chacune
d'elles et demandez aux participants de clarifier ou d'expliquer leurs idées si nécessaire.
Cette étape permet d'assurer que tout le monde comprend toutes les idées
 Évaluation et sélection : Après la clarification, évaluez chaque idée sur la base de critères
prédéfinis, tels que la faisabilité, l'innovation, l'alignement avec les objectifs, etc. Votez ou
utilisez un autre moyen pour sélectionner les meilleures idées à poursuivre

25
 Planification de la suite : Une fois les idées sélectionnées, discutez des prochaines étapes
pour leur mise en œuvre. Qui sera responsable de quoi ? Quand cela sera-t-il fait ? Quels
sont les résultats attendus ?

h. La méthode de SSM

L'humain est un être irrationnel par nature.

Il est donc difficile de trouver des solutions à un problème comportemental humain, en
adoptant des méthodes rigides et pragmatiques.
Il est important d’étudier la situation, pour voir quel modèle colle le mieux à la situation de la
personne et à tout l’environnement autour.
La Soft System Methodology est particulièrement utile si les événements se bousculent, que
vous avez besoin de mettre de l’ordre dans vos priorités ou que le problème revêt une forte
dimension humaine.
Le modèle CATWOE permet de définir :
 Client. Qui bénéficie de cette situation ?
 Acteur. Qui est l’acteur principal de cette situation ?
 Transformation. Quel est le catalyseur de la transformation de la situation a vers la situation
b?
 Weltanschauung. Mot allemand pour dire “vision du monde”. Quelle vision ont les acteurs
qui permettent d'expliquer leurs actes ?
 Owner (propriétaire). Qui est propriétaire du système ?
 Environnement. Dans quel contexte se déroule le système ?
Cette solution fonctionne en 7 étapes, qui requiert souvent plusieurs intérations :
 Analyse du problème : Il s'agit de comprendre en profondeur le problème, son contexte, ses
causes et ses manifestations, afin d'avoir une vue d'ensemble claire de la situation
problématique
 Représentation de la situation : Le problème bien compris est ensuite représenté
visuellement (dessin, modèle, carte mentale), pour illustrer sa complexité et faciliter la
compréhension des liens entre ses divers éléments
 Identification des parties prenantes : Avec la méthode CATWOE (Customers, Actors,
Transformation process, World view, Owner, Environmental constraints), les parties
prenantes du système sont identifiées, permettant de saisir qui est concerné par le problème
et de quelle manière

26
 Corrélation avec d'autres modèles systémiques : L'idée ici est de lier le modèle du
problème à d'autres modèles systémiques, ce qui aide à identifier des ressemblances, des
différences et des connexions éclairantes pour comprendre le problème
 Comparaison des modèles : Cette étape consiste à comparer le modèle du problème avec
d'autres modèles pour déterminer si des solutions ou approches utilisées ailleurs pourraient
être applicables à la situation en question
 Adaptation du modèle : Selon les résultats de la comparaison, des ajustements sont
apportés au modèle afin qu'il corresponde le mieux possible à la situation donnée
 Passage à l'action : Une fois le modèle le plus adapté déterminé, il est temps de passer à
l'action pour améliorer la situation. Cela peut inclure l'implémentation de nouvelles
stratégies, la modification de processus existants, ou l'établissement de nouvelles formes de
collaboration entre les parties prenantes.
En vous posant toutes ces questions, en modélisant la situation visuellement et en la comparant aux
autres modèles existant, vous allez trouver la clef pour résoudre un problème humain profond, qui
est pourtant difficile à appréhender et à comprendre !

i. La méthode Cynefin

Cette méthode favorise une meilleure compréhension du problème.

Les problèmes sont donc classés selon 4 catégories à savoir : simple, compliqué, complexe et
chaotique.
1) Les problèmes simples
Dans cette catégorie, le lien entre les causes et les effets est bien établi et prévisible.
Ces problèmes demandent peu de temps et d’énergie, ou il suffit de remplir une tâche précise.
Par exemple : envoyer un papier administratif pour obtenir un permis de construire.
2) Les problèmes compliqués
Dans cette catégorie, le lien entre les causes et les effets n'est pas évident, mais existe.
Ils demandent plus de temps, car ils sont difficiles à comprendre, et à démêler.
Par exemple : lors de la création d’une entreprise, il faut soit se tourner auprès de l’URSSAF,
soit auprès de la CMI, soit auprès de la CCI en fonction de l’activité, en veillant bien à
respecter chaque exception, qui varie souvent en fonction des évolutions législatives.
3) Les problèmes complexes

27
Ici, le lien entre les causes et les effets n’est pas prévisible. Il est généralement identifié de
manière rétrospective.
Ils demandent une analyse précise de la situation, car les événements sont imbriqués les uns
dans les autres.
Par exemple : Le fonctionnement de l’économie est quelque chose de complexe, car les
entreprises, les banques, la finance, les échanges et la politique sont des systèmes qui sont tous
interdépendants entre-eux.
Attention : ne confondez pas compliqué et complexe. Ce sont deux choses distinctes qui
nécessitent de répondre à la question comment résoudre un problème de manière différente.
4) Les problèmes chaotiques
Tout est dans le nom.
Cette catégorie regroupe les problèmes dont le lien entre les causes et les effets ne peut pas être
établi.
Inutile de préciser que certains problèmes seront plus facile à traiter que d’autres.
Pour classer chaque situation dans chacune de ces 4 cases, il faut regarder l’étendue du
problème et en définir les causes et conséquences.
Le problème simple peut être abordé avec une dose d’intuition et de détachement.
Il est parfois nécessaire de faire des tests, d’autant que les conséquences sont légères.

j. La méthode FOCUS

Cette méthode ressemble un peu à la méthode des 8D, dans le sens où elle implique de former
une équipe pour résoudre des problèmes difficiles.
Elle repose sur les 5 étapes suivantes :
 Find the problem. Trouver le problème
 Organise a team to deal with the problem. Créer une équipe pour s’occuper du problème
 Clarify the problem. Clarifier le problème
 Understand the problem. Comprendre le problème
 Select a solution. Choisir une solution
Ainsi, le travail collectif est privilégié.
Enfin, cette méthode peut également être utilisée simplement pour améliorer un système qui n’a
aucun problème, mais qui pourrait être optimisé.

k. La méthode Drill Down

28
Ce concept nous vient de l’informatique décisionnelle et consiste à faire un “zoom” sur la
situation, en allant chercher toujours plus profondément les détails d’un problème.
Cela permet de voir la situation de manière très précise, en utilisant un système d’entonnoir.
Nous allons ici expliquer comment on l’applique à l’informatique :
1. On fait une recherche
2. On effectue un premier tri
3. On applique un filtre de valeur de l’information
4. On applique un nouveau filtre avec des conditions
5. On enlève les dernières colonnes et données inutiles
6. On a un résultat brut sur les conséquences d’une cause.
L’idée n’est pas de vous transformer en informaticien, mais de comprendre que la recherche en
entonnoir est un moyen très efficace de trouver la solution à un problème.
Prenons un exemple, celui de ma voiture qui est tombée en panne :
1. On effectue une recherche : la voiture ne démarre plus ;
2. On effectue un premier tri : les problèmes peuvent venir de la batterie, de la bougie
d’allumage, d’un manque d’essence ou du fait que j’ai oublié d’éteindre les phares
3. On applique un filtre de valeur de l’information : je ne sais plus si j’ai oublié d’éteindre
les phares ou non, et ça ne permet pas de faire redémarrer la voiture dans l’immédiat
4. On applique un filtre de condition : vu que j’ai fait le plein la semaine dernière, ça ne peut
pas être ça
5. On enlève les dernières données inutiles : c’est peut-être la bougie d’allumage, mais sans
changer la batterie, je ne pourrais jamais le savoir
6. Solution brute : changer la batterie.
La méthode Drill-down est donc très efficace pour trouver, à partir d’une analyse des causes et
des données, les déterminants d’un problème et le chemin le plus efficace à suivre pour le
résoudre.
Ici, c’est :
1. Changer la batterie
2. Changer la bougie d’allumage.
La solution se focalise sur le problème actuel et non sur ses causes profondes comme pour la
méthode des 5 pourquoi.

29
 l. Diagramme des relations

Le diagramme des relations permet de trouver les causes imbriquées les unes dans les autres.
Souvent, les problèmes sont bien plus complexes que ce que l’on pense et il peut y avoir des
facteurs multiples à prendre en compte.
Ce diagramme permet donc de mettre en évidence les causes profondes en interrelations.
Mais alors, comment faire ?
1. Définir le problème de base
2. Faire un état des lieux des causes possibles
3. Lier les relations qu’ont chacune des causes entre elles
4. Analyser le dénominateur commun ou ceux qui sont les plus interconnectés
5. Agir sur la racine du problème, à savoir, ceux qui sont le noeud du diagramme
Cette méthode permet donc de résoudre des problèmes très complexes, en trouvant la source du
problème, à l’image de ce que fait les 5 pourquoi.
Mais ici, on va pouvoir démêler des situations multifactorielles et de manière visuelle !

m. Diagramme d’affinité

Le diagramme des affinités, aussi appelé plus sobrement méthode KJ, vise à résoudre les
problèmes d’une autre manière.
Le concept réside dans :
1. Le regroupement d’un ensemble de concepts similaires et liés
2. Synthétiser la situation
3. Dégager des convergences et définir les priorités.
Cette méthode part du postulat qu’il est impossible de prendre en compte tous les critères de
manière précise.
Elle propose donc de se focaliser sur l’essentiel, trouver ce qui lie les différents concepts pour
en tirer l’essence.
Un autre point fort de la méthode KJ est qu’elle fonctionne comme un travail de groupe.
La méthode fonctionne en 5 étapes clefs :
1. L’idéation (noter tous les faits sur des post-it)
2. Le regroupement (créer des groupes de faits en leur trouvant des rapprochements)
3. La redistribution (on redistribue chacun des post-it et le groupe vérifie que l’idéation a
bien été réalisée)

30
4. La cartographie (maintenant qu’on a créé des groupes d’idées, le but est de refaire le même
travail pour chacun des groupes d’idées, pour créer des sous-groupes et des sous-sous-
groupes, afin de traiter le problème en profondeur)
5. L’explication (expliquer le fonctionnement d’un système, ses causes et ses conséquences
permet de lier les sujets entre eux et de trouver des solutions par le dialogue).
Ce concept est très original et présente de nombreux avantages, comme celui d’être très visuel,
de permettre le travail de groupe, de développer l’intelligence collective, d’arriver à trouver des
solutions par le dialogue et enfin de creuser un sujet en profondeur.

n. Diagramme en arbre

Cet arbre des causes permet, à partir d’un objectif de base, de déterminer toutes les conditions,
les conséquences et d’en arriver à plusieurs conclusions en fonction de la situation.
C’est un outil très efficace pour faire un choix dans la résolution des problèmes, quand on a
plusieurs options en mains !

2.4. Choix du bon outil pour la résolution de problème

Pour choisir le bon outil pour votre problème, il faut tenir compte du type de problème, de
sa complexité, et de sa nature. Il faut également adapter votre démarche en fonction
du contexte et des parties prenantes.

Pour choisir le bon outil pour résoudre votre problème, il faut d’abord bien comprendre le
problème et sa complexité. Il existe différents types de problèmes, selon leur nature, leur
fréquence, leur impact, leur variabilité, etc.

Pour choisir le bon outil pour résoudre votre problème, il faut donc tenir compte du type de
problème auquel vous êtes confronté, et adapter votre démarche en conséquence. Dans tous les
cas, vous laisser un temps libre pour faire face aux problèmes imprévus est toujours une bonne
idée.
Une autre bonne pratique consiste à traiter les problèmes dès maintenant, sans jamais
procrastiner sur leur résolution.
Un problème simple peut vite devenir un problème complexe s’il n’est pas traité à temps.

Mais vous pouvez également choisir… de ne pas choisir.

Choisir un outil en fonction de la nature du problème

31
Pour choisir le bon outil pour résoudre votre problème, il faut également tenir compte de la
nature du problème. Il existe différents outils pour résoudre différents types de problèmes. Par
exemple :

 Si vous avez un problème créatif : vous pouvez utiliser des outils qui stimulent la
créativité, tels que le brainstorming, le mind mapping, le SCAMPER (Substituer-
Combiner-Adapter-Modifier-Put to another use-Eliminer-Rearrange), etc.
 Si vous avez un problème analytique : vous pouvez utiliser des outils qui facilitent
l’analyse, tels que le diagramme de cause à effet, le 5 Pourquoi, le diagramme
Pareto (80/20), etc.
 Si vous avez un problème décisionnel : vous pouvez utiliser des outils qui aident à la
prise de décision, tels que la matrice SWOT (Strengths-Weaknesses-Opportunities-
Threats), la matrice d’Eisenhower (Urgent-Important), le diagramme décisionnel,
etc.
 Si vous avez un problème organisationnel : vous pouvez utiliser des outils qui
améliorent l’organisation, tels que le diagramme de Gantt, le diagramme de flux,
le diagramme SIPOC (Suppliers-Inputs-Process-Outputs-Customers), etc.

Pour choisir le bon outil pour résoudre votre problème, il faut donc identifier la nature du
problème, et choisir l’outil le plus adapté à votre situation.

La méthode PDCA peut par exemple être utilisée.

Le problème compliqué nécessite, lui, une analyse plus détaillée, factuelle de la situation.
Le problème complexe nécessite une investigation minutieuse.
La méthode 8D, accompagnée d’une équipe est alors recommandée.
Le problème chaotique peut être traité de deux manières : soit par la méthode SSM si le
problème est humain, soit par l’action.
Le modèle Cynefin permet donc de trouver la meilleure solution en fonction de comment le
problème est perçu !
Comment faire un choix?
Il existe beaucoup d’astuces pour savoir comment faire un choix.
Mais avant de faire ce choix, il faut déjà voir quels sont les possibilités d’action à notre
disposition.
Les étapes doivent préalablement être constituées en :
1. Définir le problème

32
2. Rechercher les causes du problème
3. Trouver toutes les solutions au problème
En savoir plus sur les techniques d'analyse des causes d'un problème.
Une fois ces trois étapes effectuées, et un nombre de solutions plus ou moins élevées en votre
possession, il vous faudra faire un choix.
Avant d’étudier froidement la matrice de décision, qui permet de choisir de manière rationnelle
la chose la plus efficace à mettre en place, il faut éliminer tout aspect émotionnel.
Parfois, les problèmes impactent directement notre vie et on a l’envie de prendre la décision la
plus radicale possible. Cela nous donne l’impression d’éliminer le problème.
Pourtant, la solution la plus radicale n’est pas toujours la plus pertinente. Il faut surtout choisir
la solution qui traite le fond du problème pour éviter que cela ne recommence à l’avenir !
Pour calmer vos émotions, vous pouvez :
 Vous isoler au calme
 Prendre du temps pour méditer
 Écouter votre intuition
 Envisager les conséquences de chacun de vos choix
 Vous projeter dans l’avenir : est-il intéressant de se défouler les nerfs maintenant et de le
regretter par la suite ?
Faire un choix implique de prendre des décisions rationnelles et réfléchies. Une fois l’aspect
émotionnel éliminé, vous pouvez passer à la partie analyse.
Il existe bon nombre de moyens de trouver les causes d’un problème, même si on est face à une
situation particulièrement complexe avec beaucoup de solutions possibles.
Il est important de choisir la bonne technique en fonction de ce que vous voulez faire : trouver
une solution efficace, rapide, profonde ou concrète.

2.5. INDICATEURS DE L’IMPACT DE LA SOLUTION

SUR LE PROBLEME
Pour évaluer l’efficacité de la solution mise en place, il faut mesurer les résultats obtenus. Pour
cela, il faut définir des indicateurs qui permettent de quantifier l’impact de la solution sur le
problème. Les indicateurs doivent être :

 Pertinents : ils doivent être liés au problème et aux objectifs fixés.

 Mesurables : ils doivent être exprimés en unités quantifiables.
 Atteignables : ils doivent être réalistes et réalisables.

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  Révélateurs : ils doivent refléter fidèlement la performance du processus ou du produit.

Les indicateurs permettent de mesurer l’efficacité de la solution, de vérifier si les objectifs sont
atteints, et d’identifier les points d’amélioration possibles.

Pour ajuster la solution si nécessaire, il faut comparer les résultats obtenus avec les résultats
attendus. Si les résultats sont satisfaisants, il faut pérenniser la solution et capitaliser sur
l’expérience acquise. Si les résultats ne sont pas satisfaisants, il faut identifier les causes des
écarts ou des anomalies, et apporter des corrections ou des améliorations à la solution. Il faut
également réévaluer l’efficacité de la solution après avoir apporté les modifications
nécessaires.

CHAPITRE III. LE PLAN D’ACTION

3.1. ELEMENTS D’UN PLAN D’ACTION
Une fois que vous avez trouvé une solution à votre problème, il faut la mettre en œuvre. Pour
cela, il faut développer un plan d’action qui détaille les étapes à suivre pour réaliser la
solution. Un plan d’action doit contenir les éléments suivants :

 Les actions à réaliser : il s’agit de décrire les tâches à effectuer pour mettre en œuvre la
solution.
 Les responsables : il s’agit de désigner les personnes qui sont en charge de réaliser
chaque action.
 Les ressources : il s’agit de définir les ressources nécessaires pour réaliser chaque
action, telles que le matériel, le budget, le temps, etc.
 Les délais : il s’agit de fixer les dates de début et de fin de chaque action, ainsi que les
échéances intermédiaires.

Une fois que vous avez développé votre plan d’action, il faut mettre en place la solution. Pour
cela, il faut exécuter les actions prévues dans le plan d’action, en respectant les responsabilités,
les ressources, et les délais définis. Il faut également communiquer sur la mise en place de la
solution, en informant les parties prenantes concernées, en expliquant les changements
apportés, et en sollicitant leur adhésion. Il faut également anticiper les risques potentiels qui
peuvent survenir lors de la mise en place de la solution, et prévoir des mesures de prévention ou
de correction.

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La mise en place d’une solution permet de résoudre le problème, d’améliorer la situation
actuelle, et de créer de la valeur ajoutée.

3.2. IMPORTANCE DU PLAN D’ACTION

Pourquoi le plan d'action ?
Le but d’un plan d’action est surtout de parvenir à lier les actions les unes avec les autres.
En faisant cela, on arrive plus facilement à comprendre les conséquences de chaque tâche, on
arrive mieux à les anticiper, on évite d’être pris au dépourvu et on parvient à créer des scénarios
qui nous permettent de savoir comment réagir.
Un plan d’action pertinent doit donc prévoir un maximum d’hypothèses pour chaque action. Il
doit également laisser le moins de place possible au hasard ou à l’improvisation.
Il n’est pas question de prévoir absolument tout lorsque vous essayez de définir votre plan.
Cela est tout simplement impossible. Il faudra vous préparer à garder une part d’improvisation
et de spontanéité à certains moments clefs.
Cependant, un plan bien ficelé vous permettra de garder le contrôle de la situation dans de
nombreux cas et de vous approcher, pas à pas, de votre objectif.
La définition d’un plan d’action pour un projet reste essentielle. Il vous permet de mieux
préciser vos objectifs, d’anticiper vos différentes activités et de savoir comment les dérouler de
façon chronologique.
De fait, il favorise une meilleure compréhension du projet et sert à faire le point sur l’ensemble
des ressources dont vous aurez besoin. Grâce à lui, il est possible d’établir des échéances pour
chacune des tâches à réaliser et d’inclure des exercices de feedbacks. Ainsi, sa réalisation, au-
delà du contrôle de vos actions et de leur définition en termes de temporalité qu’il permet, il
facilite le suivi de vos missions.
Ainsi, la mise en place d’un plan d’actions nécessite une analyse détaillée de la situation, de la
patience et une bonne dose de motivation. Le plus difficile au final n’est pas tant cette analyse.
Mais c’est de trouver un objectif clair et dont la flamme brûle assez fort en nous pour ne pas
tout abandonner à la première contrariété ou au premier imprévu.

3.3. LES PREREQUIS DU PLAN D'ACTION

(PRINCIPES D’UN PLAN D’ACTION)
Si vous souhaitez savoir comment définir un plan d’action pour votre projet, retenez que vous
devez respecter les trois principes simples qui suivent :

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 Avoir un objectif bien précis
 Avoir une liste de toutes les actions à mener pour éviter d’en oublier
 Avoir un moyen de lier, classer et prioriser toutes les actions entre elles, afin d’atteindre
l’objectif fixé
Pour ce faire, il faut généralement consigner toutes les informations dans un document clair et
lisible. Vous pouvez donc soit :
 Rédiger le détail de chaque activité
 Faire des schémas explicatifs
Une fois que vous avez clairement défini l’objectif et les enjeux de votre plan d’action, vous
pouvez préparer sa réalisation.
Les étapes de réalisation ne peuvent être parfaitement exécutées si l’on ne se livre pas à un
certain nombre d’exercices au préalable.
En effet, pour que l’outil ne souffre d’aucun couac, il est recommandé de :
 Faire un exercice de brainstorming : il permet de développer des idées les plus pertinentes
pour le projet et surtout de mieux cerner les objectifs
 Émettre un objectif principal : le défi ici est d’analyser l’ensemble des petits et grands
objectifs de votre projet, afin d’en tirer ou formuler un qui soit plus grand en suivant la
méthode SMART
 Préciser correctement votre cible : lorsqu’il s’agit d’un projet commercial, il est impératif
de bien connaître la cible principale que vous cherchez à toucher
 Estimer vos besoins temporels, humains, matériels et financiers sans lesquels le projet
ne peut aboutir.

3.4. ETAPES D’UN PLAN D’ACTION

Comment mettre en place un plan d’actions ?
La mise en place d’un plan d’action est une étape essentielle. C’est le plan d’action qui
précède la phase d’action à proprement parler, et qui permet d’orienter avec précision les
tâches à accomplir.
8 étapes pour faire un plan d’action
La création de cet outil se déroule généralement en 8 étapes.

Étape 1 : Établir un objectif

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Il s'agit ici de préciser sur les premières lignes l’objectif final que vous souhaitez atteindre, et
pourquoi il est vraiment nécessaire de parvenir à cette fin.
Procéder ainsi permet à toutes les parties prenantes de s’approprier véritablement le projet. Cela
les aide également à mieux toucher du doigt l’importance de chacune des actions qui seront
précisées dans le modèle définitif du plan.
Bien définir l’objectif et essayer de le rendre aussi précis et clair que possible augmentera les
chances de l’atteindre. Plus l’objectif que vous vous fixez est clair pour tous, plus le
cheminement pour y parvenir sera également clair.
Exemple :
Ne dites pas : « Je souhaite monter les briques de la fondation », mais plutôt « Monter les 15
000 briques de la fondation en 3 semaines ».

Étape 2 : Analyser la situation

L’objectif à ce stade de définition de votre plan d’action est de mesurer vos forces, faiblesses,
opportunités et menaces de l’environnement.
L’idéal dans ce cas est de mettre en place une analyse SWOT de votre situation.
Voici quelques exemples de questions que vous pouvez vous poser pour réussir cette étape :
 Quelles sont les licences nécessaires à la mise en place d’un prototype ?
 Qui sont les donneurs d’ordres, les clients, et comment choisir les fournisseurs ?
 Quelle relation entretenez-vous avec chacun d’eux ?
 Avez-vous dans votre équipe quelqu’un qui s’entend bien avec eux ?
 Avez-vous les budgets nécessaires ?
 Est-il nécessaire de contracter un prêt ?
 Si oui, avez-vous les garanties nécessaires ?
 Quel est l’environnement juridique actuel ?
 Qui est responsable des risques encourus ?
 Ce domaine vous est-il familier ?
 Sinon, êtes-vous accompagné d’experts ?
Je précise une nouvelle fois que toutes ces questions sont des exemples de questionnements en
vrac.
Il est essentiel que vous vous posiez vous-même les bonnes questions à cette étape, après avoir
bien défini les objectifs du plan.
Une fois cela fait, entrez chacune des réponses dans l’une des quatre cases : forces, faiblesses,
opportunités ou menace, comme dans l'exemple ci-après :
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Vous aurez ainsi une ébauche de chaque chose sur laquelle vous pourrez vous appuyer ou à
laquelle il vous faudra être attentif.

Étape 3 : Définir les actions à mener

Nous voici à l’étape cruciale de la construction d’un plan d’action.

Dès l’instant que vous savez où vous voulez aller et avez une vision d’ensemble de la situation
et de l’environnement, vous pouvez commencer par définir les actions concrètes à mettre en
place pour l’atteinte de l’objectif final.
Comment procéder concrètement ?
Vous allez lister en vrac tout ce que vous pensez devoir faire.
L’idée est de rassembler l’ensemble des éléments utiles, de les détailler au minium, puis de
faire un tri.
Ainsi, dans un premier temps, énumérez tout ce qui vous vient à l’esprit en cherchant à les
distinguer les uns des autres. Par la suite, essayez de vous appuyer sur votre analyse des étapes
précédentes pour voir les différentes actions à mener pour combler vos faiblesses ou les trous.
N’oubliez surtout pas de définir les critères qui confirment la réalisation réussie de chaque
action.
Exemple :
Pour monter mon entreprise, voici les différentes actions que je dois exécuter :
 Préparer un Business Plan
 M’enregistrer auprès de l’organisme dédié
 Demander un prêt à la banque
 Trouver 2 partenaires ou salariés à qui confier les opérations commerciales, administratives
et marketing
 Louer un local
 Investir dans les équipements (les citer)
 Concevoir le site web de l’entreprise
 Trouver un webmaster
 Etc.

Étape 4 : Prioriser les actions

Quelles sont les tâches qui sont plus prioritaires que d’autres ?
C’est la question à laquelle vous devez répondre à cette étape.
1) Suivre une logique d'évolution
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Classifiez donc les actions énumérées sur votre liste en suivant une logique d’évolution
progressive. Une bonne gestion des priorités des tâches est primordiale pour une bonne
utilisation et répartition des ressources à disposition.
Exemple :
Si je souhaite créer un site internet pour vendre des produits, la première étape sera la création
du site internet et l’étape finale sera la mise en ligne des produits. Ne mettez pas la charrue
avant les bœufs !
Il n’y a aucun doute que vous trouviez rapidement les actions à exécuter au début et à la fin du
projet.
Mais il devrait vous rester une nébuleuse d’actions sur votre liste pour lesquelles vous devrez
trouver leurs places au milieu de ces deux extrêmes. Déterminez-les !
2) Supprimer les étapes inutiles
Il faut savoir qu'un grand nombre d’actions que vous aviez prévues se révéleront inutiles et il
sera important de les éliminer.
Continuons avec l’exemple de la création d’un site internet. Vous avez listé de nombreuses
actions comme :
 La création du site
 La création d’une page Facebook
 La signature de contrats de partenariats
 La prospection de fournisseurs
 Et la vente des produits
Or, il s’avère que votre popularité et votre visibilité ont augmenté plus vite que prévu. Les
fournisseurs viennent à vous sans que vous ayez à lever le petit doigt.
Allez-vous continuer à prospecter des fournisseurs ?
Bien sûr que non ! Cette étape devient totalement inutile !

Étape 5 : Affecter les rôles et responsabilités

Pour chaque action mentionnée dans le plan, il faut préciser le ou les intervenants qui se
chargeront de son exécution.
À cet effet, cherchez à identifier et à inscrire chaque partie prenante dans le plan d’action en
tenant compte de son profil.
Je vous recommande fortement de nommer un responsable pour chaque action qui nécessitera
la collaboration de plusieurs personnes.
Cela permettra de faciliter la supervision de chaque opération à chaque niveau.
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Étape 6 : Identifier les ressources nécessaires

Au même titre que les intervenants, vous devez affecter les autres ressources nécessaires à
l’exécution de chaque action.
Cela implique donc de préciser au niveau de chaque tâche les éventuels moyens matériels,
financiers et techniques nécessaires à son exécution.
En précisant les ressources à allouer à chaque action, vous serez en mesure de faire le point sur
l’ensemble des modalités dont vous aurez besoin pour conduire votre projet à bon port.
Cela permettra également de mieux répartir l’utilisation de vos différents moyens, de connaître
vos limites et de ne pas excéder les prévisions.

Étape 7 : Définir le planning

Votre projet se déroulera sur combien de temps ? Cette information doit être facilement
accessible sur votre plan d’actions. C’est pourquoi vous devez établir une temporalité pour
chacune des actions.
Non seulement il faut préciser leurs durées respectives, développez le réflexe de rajouter des
deadlines. Ces derniers vous garantiront l’exécution des travaux dans les délais pour le respect
du calendrier préétabli.
Notifiez au niveau de chaque action leur niveau de récurrence (hebdomadaire, mensuel,
trimestriel…). Cette information toute banale peut s’avérer salutaire pour l’exécutant.

Étape 8 : Évaluer et adapter le plan d'action

Il est absolument important de laisser la place à l’imprévu lors de l’établissement de votre

plan.
Quand vous créez votre plan d’action, il est essentiel de retenir qu'il arrive parfois des choses
imprévisibles.
Le plan d’action est mouvant et doit théoriquement être adapté en fonction de chaque nouvel
élément à votre connaissance.
Étant donné qu’il est à la fois impossible et peu rentable de mettre en place un nouveau plan
chaque jour, et que les imprévus se manifestent toujours quand on s’y attend le moins, il vous
faudra bien souvent faire preuve d’adaptabilité et d’improvisation.
C’est en étant flexible et en épousant les évolutions imprévues que vous obtiendrez vos
meilleurs résultats !

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Alors, prenez le plan pour ce qu’il est : un guide pour savoir où vous allez, comment y aller et
quelles sont les grandes lignes à suivre.
Mais ne restez pas figé dans le plan, au risque de vous retrouver dans des situations impossibles
à résoudre !

3.5. Exemple de plan d’action

La méthode QQOQCP fournit le contexte et les informations nécessaires pour élaborer un plan
d'action de manière complète.
Elle aide à définir "Qui" est responsable de chaque action, "Où" et "Quand" ces actions doivent
être effectuées, "Comment" elles doivent être exécutées, et "Pourquoi" elles sont nécessaires
pour atteindre les objectifs définis.
Voici à quoi peut ressembler un plan d’action clair et finalisé.
Nom du projet : Créer un service de réparation de véhicules d’intervention à domicile
Contacter une entreprise d’aide à la création et l’enregistrement d’entreprise
Qui ? L’entreprise X
Quand ? Au plus tard le 25 Septembre
Comment ? Par téléphone ou via le formulaire de contact sur leur site web
Où ? En ligne
Quels moyens utiliser ? Téléphone ou Ordinateur
Achat de tout le matériel et tout le dispositif d’intervention :
Qui ? Moi-même (je maîtrise le domaine)
Quand ? Dès que possible (Après l’enregistrement de l’entreprise et la disponibilité des fonds)
Comment ? (Par fonds propres et prêts bancaires)
Où ? Chez Y
Quel moyen utiliser ? Voiture personnelle
Création d’un site internet dédié au projet
Qui ? Eric, un webmaster freelance
Quand ? Pour le 25 Octobre au plus tard
Comment ? Wordpress
Où ? À domicile
Quel moyen utiliser ? Ses compétences propres

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