Introduction à la gestion

UNITÉ DEUX : LA FONCTION DE PLANIFICATION

2.1 CONCEPTS ET BESOIN DE PLANIFICATION

Chaque activité humaine est entreprise avec un plan suivant pour atteindre quelque chose. Puisque l'homme est

doté(e) du pouvoir de raisonnement, il/elle fait rarement quoi que ce soit sans peser le
les conséquences de son action. Dans le domaine des affaires, le besoin de planification est d'autant plus grand.
C'est à cause de la concurrence toujours croissante, des fluctuations fréquentes de la demande, de la découverte de

nouveaux produits. La planification est une activité qui se déroule avant qu'une action ne soit entreprise. Le

l'action que nous prenons est basée sur le plan.

La planification permet une action intégrée, cohérente et réfléchie. Ainsi, elle est une décision anticipative.
faire un processus et améliorer les performances. La planification permet une approche intégrée et cohérente.

action délibérée. La planification est la fonction principale de la gestion. La fonction principale de

la gestion vise à atteindre les objectifs de l'entreprise. Pour cela, il s'agit de planifier non seulement dans le
le début mais tout au long des opérations. La planification implique de décider d'un meilleur plan d'action

parmi un certain nombre d'alternatives qui aideraient l'entreprise à atteindre ses objectifs
de manière la plus rapide et économique.

Qu'est-ce que la planification ?

La planification consiste à anticiper les événements futurs et à déterminer comment répondre aux exigences de ceux-ci.

L'événement. La planification répond à six questions de base concernant toute activité envisagée : quoi, quand,

où, qui, comment et combien.

Qu'est-ce qui fait référence à un but ou des objectifs

Quand - fait référence à la question du timing

Où - fait référence à l'endroit où la planification se termine ?

Qui - fait référence à des personnes spécifiques qui exécuteront le plan

Comment - se réfère à la méthode pour atteindre

Combien - fait référence à la dépense de ressources

La planification englobe la définition des objectifs ou des buts de l'organisation, l'établissement d'un

stratégie globale, élaboration de plannings et développement d'une hiérarchie complète de

activités à intégrer et à coordonner. La planification identifie l'objectif et les alternatives, elle cartographie

1
 Introduction à la gestion

définir des cours d'action qui engageront des individus, des départements et l'ensemble de l'organisation et
il trace également des voies d'action qui engageront l'individu, ces fins après avoir été fixées dans
mouvement des processus suivants.
Détermination des ressources nécessaires
Identification du type de personnel dont l'organisation aura besoin
Développement de la base pour l'environnement organisationnel dans lequel le travail doit
être accompli.
Détermination de la norme.
La planification implique de sélectionner des missions et des objectifs ainsi que les actions à entreprendre pour les atteindre ; elle

nécessite une prise de décision, c'est-à-dire choisir un futur cours d'action parmi des alternatives.
La planification consiste à déterminer à l'avance ce qui doit être accompli et comment cela doit être fait.

accompli. Parce que la planification prépare le terrain pour toutes les fonctions de gestion en aval, en

servant de pont entre le présent et l'avenir, elle est considérée comme la fonction principale de
gestion.

2.2 CARACTÉRISTIQUES DE LA PLANIFICATION

La primauté de la planification

La primauté de la planification signifie que la fonction de planification précède toutes les autres fonctions de gestion.

fonctions. Puisque les autres fonctions de gestion sont effectuées pour faciliter l'atteinte
des objectifs qui sont fixés pour faciliter l'atteinte des objectifs qui sont fixés dans le processus de planification,

La planification précède logiquement toutes les autres fonctions de gestion.

Bien que dans la pratique, toutes les fonctions managériales s'interconnectent comme un système d'action unique,

la planification est unique en ce sens qu'elle établit l'objectif nécessaire à tous les efforts de groupe. Et, de
Bien sûr, toutes les autres fonctions managériales doivent être planifiées si elles doivent être efficaces. C'est-à-dire,

les fonctions managériales sont inséparables ; en particulier, la planification et le contrôle sont souvent

appelés les jumeaux siamois. Cela est dû au fait que, le contrôle, par définition, est la comparaison de
performance actuelle avec la prévue. C'est la performance prévue, qui est contrôlée.

La prévalence de la planification

2
 Introduction à la gestion

La planification est omniprésente ou universelle en ce sens qu'elle est la fonction de tous les gestionnaires.

quel que soit le niveau auquel ils appartiennent, le temps consacré à la planification de la signification, le

caractéristique, etc. La planification existe dans toutes les organisations, quelle que soit leur type et leur taille.

Contribution à l'objectif et au but

Cela implique que l'objectif de tout plan et de tous ses plans de soutien et dérivés est de
faciliter l'accomplissement et la réalisation des buts et des objectifs de
l'organisation. La planification managériale vise à atteindre une structure cohérente et coordonnée de
des opérations axées sur des fins souhaitées. Sans planification, les actions deviennent simplement aléatoires

activité, produisant rien d'autre que le chaos.

La planification est orientée vers l'efficacité

L'efficacité d'un plan est mesurée par sa contribution au but et aux objectifs, compensée par
les coûts et d'autres facteurs non recherchés nécessaires pour le formuler et l'exploiter. Les plans sont efficaces si

ils atteignent leur objectif à un coût raisonnable, lorsque le coût est mesuré non seulement en termes de
temps, argent ou production mais aussi dans le degré de satisfaction individuelle et collective.
It concerns future activity
Puisque la planification consiste à décider actuellement de l'avenir, elle implique des prévisions et des décisions.

Faire. L'essence de la planification est de regarder vers l'avenir et concerne la prise de décision dans le

présenter ce qui doit être fait dans le futur.

Il a des aspects dynamiques (il est flexible et continu)
Un manager prévoit sur la base de certaines hypothèses, qui peuvent ne pas se réaliser à l'avenir.
Par conséquent, il devait continuer à revoir, modifier et ajuster les plans à la lumière de la
réalités/circonstances prédominantes. Ainsi, la planification n'est pas seulement la fonction principale de

la gestion, mais c'est aussi une fonction continue de la gestion. La planification est flexible car elle est
basé sur des conditions futures qui sont toujours dynamiques. En résumé, chaque plan d'affaires doit avoir

les caractéristiques suivantes : objectivité, futurité, flexibilité, stabilité, exhaustivité,

clarté et simplicité.

3
 Introduction à la gestion

2.3 IMPORTANCE/OBJECTIF DE LA PLANIFICATION

Pour compenser l'incertitude : l'avenir est toujours rempli d'incertitudes et de changements qui rendent

la planification est une nécessité car elle prévoit l'avenir et en fait des dispositions
donner une force supplémentaire à l'organisation pour une croissance continue et une prospérité stable.
Pour concentrer l'attention sur les objectifs : -Parce que tous les efforts de planification sont dirigés vers

atteindre les objectifs de l'entreprise, le simple acte de planification concentre l'attention sur ces objectifs.

Des plans bien considérés unifient les activités interdepartementales.

Pour obtenir un fonctionnement économique : La planification minimise les coûts en raison de son accent sur

opération efficace et cohérence. Cela remplace un effort dirigé conjoint par un effort non coordonné
activité par morceaux, flux de travail constant pour flux irrégulier, et décisions délibérées pour décisions impulsives

jugements.
Pour faciliter le contrôle : - La planification et le contrôle sont inséparables et sont souvent appelés
les jumeaux siamois. Cela est dû au fait qu'une action imprévue ne peut pas être contrôlée, car le contrôle implique

maintenir les activités sur la bonne voie en corrigeant les écarts par rapport aux plans. Toute tentative de contrôle

sans un plan serait inutile, car il n'y a aucun moyen pour les gens de savoir où ils vont.
où ils veulent aller (la tâche de contrôle), à moins qu'ils ne sachent d'abord où ils veulent aller (le
La tâche de planification), les plans fournissent donc les normes de contrôle. En général, un sens coordonné
{"of action":"d'action","managerial perspective":"perspective managériale","improved decision making":"amélioration de la prise de décision","increased efficiency":"augmentation de l'efficacité","improve":"améliorer"}

Le contrôle et la performance sont également des avantages de la planification.

2.4 TYPES DE PLANS

1) Durée / Dimension temporelle /

Certains plans sont en vigueur pour des périodes courtes, tandis que d'autres s'étendent sur des décennies dans le futur. Un

un élément important de tout plan est l'horizon de planification : c'est-à-dire, la durée pendant laquelle le plan

spécifie les activités à mettre en œuvre / le temps qui s'écoule entre la formulation et
l'exécution d'une activité planifiée. Ainsi, il existe trois horizons de planification qui peuvent être

identifié pour classer les plans.

a) Plans à court terme : - un plan pour un an ou moins d'un an.

4
 Introduction à la gestion

Plan annuel de vente, budget des revenus, des dépenses d'exploitation.

b)Plans à moyen terme : -plan entre un an et cinq ans.
Développement de nouveaux produits, modernisation des installations.
c) Plans à long terme : - Planifiez pour cinq ans ou plus.

Baux à long terme sur des installations de production ou d'entrepôt

2) Dimension de portée
La planification peut être classée en trois catégories en fonction de la portée ou de l'étendue des activités qu'elles englobent.

représenter
a)Plans stratégiques : Ces plans sont globaux dans leur portée et reflètent les besoins à long terme
orientation de l'organisation. Les plans stratégiques/plans de la haute direction comprennent le

développement des objectifs globaux de l'entreprise. Ils sont principalement préoccupés par la résolution

des problèmes à long terme associés aux influences externes et environnementales. Ils établissent le
mission de l'organisation. La planification stratégique est un processus qui implique l'évaluation de
conditions du marché, besoins des clients, forces et faiblesses concurrentielles; sociopolitique,
conditions juridiques et économiques; développements technologiques et disponibilité de
resources that lead to the specific opportunities or threats facing the organization.
Les plans stratégiques comprennent : - Mission / but, Objectifs et Stratégies.
b) Plans tactiques : Ce sont des plans utilisés pour mettre en œuvre des plans stratégiques. Ces plans sont plus

limités dans leur portée et abordent les activités et les ressources nécessaires pour mettre en œuvre des stratégies

des plans. Ces plans tactiques concernent davantage l'allocation des ressources et la planification de

activités de travail réelles que la sélection de stratégies.

c) Plans opérationnels : ce sont les plans les plus spécifiques et détaillés qui concernent le
les activités quotidiennes et hebdomadaires de l'organisation. Par exemple ; production
schedules and sales plan

5
 Introduction à la gestion

3) Utiliser la dimension

En fonction de leur utilisation, ces plans peuvent être classés comme suit :

a) Plans permanents : sont utilisés pour guider les activités qui se déroulent sur une période donnée. Ce sont

des plans conçus pour être utilisés encore et encore. Les plans permanents existent sous forme de :
Politiques : ce sont des plans permanents en ce sens qu'ils constituent des déclarations ou des compréhensions générales qui

guider ou canaliser la réflexion dans la prise de décision. Les politiques définissent un domaine dans lequel une décision

doit être pris et veiller à ce que la décision soit conforme à, et contribue à, un

objectif.
Les procédures sont des plans permanents qui établissent une méthode requise pour gérer les activités futures.
Ce sont des guides pour l'action plutôt que pour la pensée. Cela décrit une série d'actions à entreprendre dans un

situation donnée.
Règles et règlements : ce sont des plans qui décrivent exactement comment une situation particulière doit être

gérées. Ce sont des déclarations d'actions qui doivent être prises ou non. Elles servent comme un
dispositif de restriction.

Objectifs ou mission : - identifie la fonction de base de la tâche d'une organisation.

Objectifs ou buts : - c'est la fin vers laquelle l'activité est orientée.
Stratégies : ce sont des façons, systèmes et moyens d'atteindre les objectifs établis. Il est important
noter que chaque objectif doit avoir au moins une stratégie;
Méthodes : - ce sont des procédures plus détaillées. Elles indiquent exactement comment cette étape en particulier doit être réalisée.
Effectué.

b) Plans à usage unique : - les plans à usage unique sont des plans qui sont utilisés une fois, puis jetés.
type de plans est conçu pour répondre aux besoins d'une situation unique ou particulière ; comme pour des événements spéciaux.

projet ou tâche. Ces plans sont formulés pour atteindre un objectif spécifique et généralement dans un
période de temps plus courte. Les situations uniques non répétitives appellent à la formulation d'une utilisation unique

plans. They are also called one-time plans. Under these plans, we have:-
Un programme (projet) : est un ensemble d'objectifs, de politiques, de procédures, de règles, d'attributions de tâches, d'étapes

à prendre, ressources à employer et autres éléments nécessaires à la réalisation d'un

cours d'action ; ils sont généralement soutenus par des budgets. C'est un plan complet qui

6
 Introduction à la gestion

inclut l'utilisation future de différentes ressources dans un schéma intégré et établit une séquence
des actions requises, des calendriers pour chacune afin d'atteindre les objectifs fixés.
Le budget : ce sont des déclarations des résultats attendus ou des ressources mises de côté pour des activités spécifiques.

exprimé en termes numériques ou quantitatifs. Ce sont des dispositifs principaux pour contrôler l'organisation

activités et sont donc des éléments importants des programmes et projets.

2.6 LE PROCESSUS DE PLANIFICATION

Les étapes suivantes servent de modèle général, qui peut être appliqué, avec quelques
modification, aux processus de planification de toute organisation (qu'elle soit grande ou petite,
à but lucratif ou sans but lucratif).

1. Identifier et définir le véritable problème

Une sensibilisation aux opportunités dans l'environnement externe ainsi qu'au sein de l'organisation
est le véritable point de départ pour la planification. Nous devrions jeter un regard préliminaire sur les possibles futurs

opportunités et les voir clairement et complètement, savoir où nous en sommes à la lumière de notre
forces et faiblesses, comprendre quels problèmes nous souhaitons résoudre et pourquoi, et savoir ce que
nous espérons gagner. Notre définition d'objectifs réalistes dépend de cette sensibilisation à la planification

nécessite un diagnostic réaliste de la situation d'opportunité.

2. Établir des objectifs clairs
La prochaine étape du processus de planification consiste à fixer des objectifs pour l'ensemble de l'organisation et pour chacun

unité de travail, non seulement à long terme mais aussi à court terme.
Les objectifs spécifient les résultats attendus et indiquent le point final de ce qui doit être fait, où
l'accent principal doit être mis, et ce qui doit être accompli par le réseau de
stratégies, politiques, procédures, règles, budgets et programmes.
3. Établir la prémisse de planification
Les prémisses sont des suppositions fournissant un cadre dans lequel des événements estimés affectent
le plan aura lieu. Ce sont des hypothèses sur l'environnement dans lequel le plan doit se dérouler.
be carried out knowledge of the organizations goods and existing condition provides a
cadre pour définir quels aspects de l'environnement auront la plus grande influence sur
la capacité de l'organisation à atteindre ses objectifs.

7
 Introduction à la gestion

L'objectif de l'analyse environnementale est d'identifier des moyens de répondre aux changements économiques,

environnements technologique, social / culturel et politique / légal ayant une influence indirecte
aux plans des organisations, et pour les changements influences directs qui se sont étendus sur le
organisations marché, industrie, fournisseurs, concurrents, ou ressources et compétences clés. Ici, grand
une attention devrait être portée aux hypothèses concernant l'avenir. Par conséquent, le
l'hypothèse et les contraintes dans lesquelles les plans doivent fonctionner doivent être clairement exposées

à propos/établi.
4. Identifier des alternatives de cours d'action
La quatrième étape du processus de planification est de trouver des cours d'action alternatifs. Nous pouvons avoir un

le nombre d'alternatives et la recherche d'alternatives ne sont pas des problèmes courants, mais réduire le

nombre d'alternatives afin que sélectionner la plus prometteuse puisse être analysé, ce qui nécessite
l'évaluation de leurs conséquences probables. Ainsi, le planificateur doit généralement faire
examen préliminaire pour découvrir les possibilités les plus fructueuses.
5. Évaluation des options alternatives
Après avoir identifié les alternatives, l'étape logique suivante est d'évaluer chacune d'elles.
alternative en les pesant à la lumière des prémisses et des objectifs. Un cours peut
semblent être rentables mais nécessitent un gros investissement avec un retour lent ; un autre peut
semble moins rentable mais comporte moins de risques ; un autre peut néanmoins mieux convenir à la longue

range objectives but it is difficult to adapt it, etc. Therefore, make an adjustment for the
prévoir un plan si nécessaire ; vérifier si les exigences en matière de coût, de rapidité et de qualité sont satisfaites et si

la mécanisation accélère le travail pour atteindre les objectifs souhaités en termes de chacun
cours d'action possible.
6. Sélectionner un cours d'action / meilleure alternative
Après avoir évalué chaque alternative en fonction des objectifs et des prémisses, la prochaine étape est de décider ou

choisissez la meilleure ligne de conduite qui aidera à atteindre efficacement les objectifs de l'organisation.
Lorsque nous décidons, nous devons nous assurer que le plan possède une flexibilité pour s'ajuster aux variations.

conditions, acceptation du plan par le personnel opérationnel ainsi que la capacité existante de
la firme et le besoin de nouveaux équipements, d'espace, de personnel, de formation et de supervision.

8
 Introduction à la gestion

7. Élaboration de plans dérivés

Un agencement de séquence détaillée et de chronologie devrait être effectué pour le plan proposé. À la
Au moment où une décision est prise, la planification est rarement complète et certains arrangements devraient

être fait pour soutenir le plan d'action de base choisi, c'est-à-dire l'identification du dérivé
des plans qui soutiennent le plan d'action principal.

8. Numberizing Plans by Budgeting

Après que les décisions ont été prises et que les plans sont établis, la dernière étape consiste à leur donner un sens, c'est-à-dire à

numérisez les plans en les convertissant en budgets, cela aide à établir des objectifs vérifiables de
réalisation, pour faciliter le contrôle.

2.7 OBJECTIFS ORGANISATIONNELS

Le cadre de définition des objectifs organisationnels commence par la définition de la mission. Une mission est la

raison d'être de l'organisation. Elle décrit les valeurs, les aspirations et

raison d'être. Une mission bien définie est la base du développement de tous les éléments suivants.
objectifs et plans. Une déclaration de mission - mission écrite - est utilisée pour guider les gestionnaires,

unités de travail, et les employés individuels à travers l'organisation. Une fois que l'organisation
la mission est articulée les managers peuvent commencer à développer des objectifs spécifiques liés à la mission

chaque niveau de direction doit refléter les responsabilités applicables à chacun.

Qu'est-ce qu'un objectif ?

Un objectif est un résultat final dont dépend l'existence d'une organisation. C'est le
desired outcome organizations hope to attain eventually. An objective provides a standard for
la mesure du succès. Un objectif aide à déterminer les technologies nécessaires et à définir le
base de spécialisation des efforts, modèle d'autorité, communication et réseaux de décision
et d'autres relations structurelles. Les gestionnaires sont directement concernés par l'organisation
objectifs. Les hauts dirigeants établissent généralement des objectifs organisationnels larges qui aident, se rapportent

l'organisation à son environnement. Les managers, donc, traduisent ces objectifs généraux en
objectifs opérationnels et fournir des moyens de contrôle pour mesurer l'étendue de l'accomplissement.
Ils doivent continuellement faire face à des conflits d'objectifs et trouver un moyen de satisfaire les intérêts de

de nombreux individus et groupes internes et externes.

9
 Introduction à la gestion

Classification des objectifs

Les objectifs peuvent être classés comme stratégiques, tactiques et opérationnels ou à long terme, intermédiaires.

et à court terme. Ces classifications sont faites en fonction des niveaux de prise de décision
l'autorité et le temps que les objectifs couvrent.

1) Basé sur la hiérarchie

Objectifs stratégiques : Les objectifs stratégiques sont de larges énoncés décrivant où le
organization wants to be in the future. They pertain to the organization as a whole rather than
a specific department or division. They focus on such issues as profitability, market
positionnement et performance managériale et attitude et responsabilité publique. Exemple : - à
réaliser un bénéfice net de 10 %. La direction générale a la responsabilité et l'autorité de
make strategic objectives.
Objectifs tactiques : Les objectifs tactiques sont fixés par le niveau de la direction intermédiaire. Ces

les objectifs définissent les résultats que les principaux départements et divisions doivent atteindre pour que

l'organisation pour atteindre des objectifs globaux. Cet objectif tactique fait partie de la réalisation du
objectif stratégique et de communiquer efficacement avec les clients et les employés.
Objectifs opérationnels : Les objectifs opérationnels sont des résultats spécifiés et mesurables attendus.
des départements, des gestionnaires de premier niveau, des groupes de travail et des individus au sein d'une organisation.

Exemples : - Fixer des objectifs de ventes quotidiens, hebdomadaires et mensuels pour chaque catégorie de produit.

2) Basé sur la période

Les objectifs de cadre temporel impliquent que les activités d'une organisation sont guidées par différents

objectifs dépendant de la durée de l'action prévue.

Objectifs à long terme : - Ces objectifs s'étendent sur 5 ans. Ils doivent être atteints pour
assurer la survie à long terme de l'organisation.
Objectifs intermédiaires : Ces objectifs couvrent une période de temps entre le court terme
objectifs et objectifs à long terme - probablement 1 à 3 ans.
Objectifs à court terme : Ces objectifs peuvent être accomplis en moins d'un an.

2.7.1 Caractéristiques des objectifs sonores

10
 Introduction à la gestion

Spécifique et Mesurable
Tous les objectifs ne peuvent pas être exprimés en termes numériques, mais ils devraient être quantifiés lorsque

possible. Les résultats spécifiques sont plus faciles à cibler que les résultats généraux, et la performance peut être

more easily measurable when the task is [Link]:increasing profit by 5%.

Atteignable
Les objectifs doivent être stimulants mais pas déraisonnablement difficiles, c'est-à-dire que les objectifs doivent être

défiants mais réalisables, compte tenu des ressources et des compétences disponibles. Les meilleurs objectifs nécessitent

les gens à chercher leurs capacités. D'autre part, lorsque les objectifs sont irréalistes, ils fixent
les employés vers l'échec et entraînent une diminution du moral des employés, provoquant une démotivation.

Cependant, si les objectifs sont trop faciles, les employés peuvent ne pas se sentir motivés.

Pertinent
Couvrir les domaines clés de résultat

Les objectifs ne peuvent pas être fixés pour chaque aspect du comportement des employés ou de l'organisation.

performance; s'ils l'étaient, leur simple nombre les rendrait insignifiants. Au lieu de cela,
les gestionnaires devraient identifier quelques domaines de résultats clés. Les domaines de résultats clés sont ces activités qui

contribuer le plus à la performance de l'entreprise. Exemple : se concentrer sur les résultats clés - ventes, bénéfices

production, ou qualité - qui affectent la performance globale.

Période de temps définie

Les objectifs doivent spécifier la période pendant laquelle ils seront atteints. Une période est une
date limite spécifiant la date à laquelle l'atteinte des objectifs sera mesurée. La période
should be realistic and productive. Short-term objectives should complement long-term
objectifs. Par exemple, des objectifs de vente stratégiques pourraient être établis sur une période de trois ans

horizon avec 100 000 cibles la première année, 150 000 la deuxième année et 200 000 la troisième année.

11
 Introduction à la gestion

UNITÉ TROIS : PRISE DE DÉCISION

3.1 SIGNIFICATION DE LA PRISE DE DECISION

La prise de décision est définie comme le processus de sélection ou de choix basé sur certains critères,
la meilleure action à entreprendre parmi plusieurs alternatives. Parce que les managers sont continuellement

confrontés à des opportunités et des problèmes, ils doivent constamment analyser l'effet de
different decisions on their organizations and select the alternative that will move the firm
vers ses objectifs énoncés. La prise de décision est une compétence requise dans la planification qui est

principalement faire un choix parmi les alternatives à mettre en œuvre dans

avenir.

Il existe trois situations de prise de décision :

1. Décisions en certitude : - décisions prises dans lesquelles les conditions externes sont
identified and very predictable /whenever there is complete data & information/
2. Décisions sous risque : - ces décisions pour lesquelles des probabilités peuvent être attribuées à

résultats attendus de chaque alternative.

3. Décisions en cas d'incertitude : c'est un cas où il n'y a ni données complètes ni...
des probabilités peuvent être attribuées aux conditions environnantes. Certaines conditions qui sont
incontrôlable par la direction inclut la concurrence, les réglementations gouvernementales,

les avancées technologiques, l'économie globale, et les tendances sociales et culturelles de

société.

1.2. PROCESSUS DE PRISE DE DÉCISION RATIONNEL

Les étapes du processus de prise de décision incluent les suivantes :

1. Déterminer le besoin d'une décision / Identifier le problème
Le processus de prise de décision commence par déterminer qu'il existe un problème ; c'est-à-dire qu'il y a une

condition insatisfaisante.
2. Établir des critères de décision

Une fois le besoin d'une décision déterminé, il est nécessaire d'établir la décision.
critères qui nécessitent d'identifier les caractéristiques importantes pour prendre la
décision.
12
 Introduction à la gestion

[Link] des poids aux critères

Les critères identifiés devraient être pondérés en fonction de leur importance et classés en
priorité. C'est parce que certains sont évidemment plus importants que d'autres et que nous devons
pondérer chaque critère pour refléter son importance dans la décision.
4.Développer des alternatives

Cela implique de développer une liste des alternatives qui peuvent être viables pour faire face à la
problème énoncé.
5. Évaluer les alternatives
Une fois que les alternatives sont énumérées, le décideur doit évaluer chaque option de manière critique.

et identifier les points forts et faibles par rapport aux critères et aux poids
établi. En évaluant chaque alternative, nous ne considérons pas seulement des choses qui peuvent être

mesuré en termes numériques tels que le temps et divers types de coûts fixes et d'exploitation, mais
considérez également les facteurs intangibles ou qualitatifs tels que la qualité des relations de travail, le risque

du changement technologique ou du climat politique international.

6. Sélectionnez la meilleure alternative

Après avoir évalué les alternatives, la prochaine étape logique est de sélectionner la meilleure alternative qui
costumes pour résoudre notre problème de décision. Lors de la sélection de la meilleure alternative, des facteurs tels que le risque,

l'économie des efforts, le timing et les facteurs limitants devraient être considérés de manière adéquate.

7. Mettre la décision en action

Après avoir sélectionné la meilleure alternative, nous l'implémentons ou la mettons en action. Cela nécessite

communication des décisions aux subordonnés, obtenir l'acceptation des décisions, et

obtenir du soutien et de la coopération pour convertir la décision en action efficace. Le
la décision doit être efficace au bon moment et de la bonne manière pour rendre l'action efficace
pour atteindre les objectifs souhaités.

8. Suivi des décisions

Après avoir mis en œuvre la décision, le manager devrait comparer les résultats de cette orientation.
action avec le résultat souhaité, si nécessaire, prendre des mesures correctives. Puisque les décisions sont
fait sur la base des prévisions concernant l'avenir, la meilleure décision que nous sélectionnons peut ne pas convenir

absolument pour atteindre nos objectifs. Par conséquent, les gestionnaires devraient ajuster, modifier ou prendre

toute autre correction si nécessaire.

13
 Introduction to Management

3.3. TYPES DE DÉCISIONS

Plusieurs auteurs estiment qu'il existe deux types de décisions : programmées et non programmées.

décisions programmées.
Les décisions programmées : ce sont les types de décisions auxquels les gestionnaires sont confrontés encore et encore. Ces décisions

sont programmables car une procédure spécifique peut être mise en œuvre pour les résoudre
basé sur l'expérience dans des situations similaires. Une fois une procédure standard établie,
il peut être utilisé pour traiter toutes les situations similaires. Elles impliquent généralement le quotidien d'une organisation

operational and administrative activities. They are primarily found at the middle and lower
niveaux de gestion. Les données utilisées pour prendre une décision programmée sont généralement complètes.

et bien défini. Les participants connaissent les détails et s'accordent sur la manière de résoudre le problème.

Décisions non programmées : sont utilisées pour résoudre des problèmes non récurrents. Pas de bien-

une procédure établie existe pour les gérer, principalement parce que les managers n'ont pas
expérience à tirer. Contrairement aux décisions programmées, les données disponibles sont généralement
incomplet. Les décisions non programmables se trouvent généralement aux niveaux moyen et supérieur
de gestion et sont souvent liés aux activités de prise de décision d'une organisation telles que
que d'ajouter un produit à la gamme de produits existante, de réorganiser l'entreprise, ou de
acquérir une autre entreprise, sont des exemples.

14