III.

Organisation

L'organisation est la troisième partie du cadre P-O-L-C et représente une gestion

fonction qui est nécessaire après avoir des plans et des objectifs pour définir le chemin pour le
organisation pour réaliser ces choses, y compris la conception de l'organisation
structure, division du travail en emplois et départements, coordination des tâches organisationnelles,
établir des relations entre ces clusters et allouer des ressources organisationnelles
ressources (Robbins et Coulter, 2016). L'organisation dans la gestion diffère
considérablement entre les petites entreprises (Mount et al., 1993) et la mondialisation
entreprises (Ghoshal, 1987; Malhotra et Hinings, 2009). En fait, les résultats dans ces
des documents indiquent ce qui est arrivé à Starbucks - d'un petit café local à un
marque de chaîne de café internationale, en termes d'organisation de ses activités. Dans cette partie, nous
se penchera en profondeur sur le processus d'organisation de Starbucks, principalement dans son organisation
structure et gestion des personnes.

1. Activités pratiques

Structure organisationnelle

Dès le départ, la structure organisationnelle de Starbucks était simple, elle ne suivait pas
toute structure formelle. Cependant, lorsque Starbucks a étendu son activité avec un
augmentation du nombre de magasins, sa structure a changé de manière formelle. Howard Schultz,
le PDG de Starbucks, a officiellement conduit l'entreprise sur la voie de devenir ce qu'elle est
aujourd'hui et ce à quoi il aspire à être à l'avenir lorsque les propriétaires d'origine l'ont finalement vendu à
lui. Il visait à constituer une équipe d'exécutifs ayant une expérience passée de direction
départements et divisions dans des corporations importantes, y compris Nestlé, Procter &
Gamble, Corbis, Microsoft et PepsiCo.

Les bureaux de zone coordonnent les opérations de la zone des points de vente et aident avec les ventes
gestion, gestion des comptes, gestion des installations, ressources humaines, et
gestion des comptes. Parce que le directeur de district est le lien vital entre le
le quartier général de la zone et chaque point de vente, il est crucial de rester en contact avec ceux-ci
les directeurs de district. Les travailleurs à l'heure des entreprises de détail sont supervisés par des assistants
les responsables de magasin, les responsables de magasin et les superviseurs de quart. Ces responsables sont

responsable de la gestion des opérations quotidiennes de chaque magasin Starbucks, donc ils doivent être
prêt à gérer les problèmes qui pourraient survenir à tout moment, comme lorsque l'entreprise
lance de nouveaux produits ou utilise des pratiques de travail plus efficaces. Starbucks a plusieurs
installations de torréfaction nationales et étrangères où les grains de café sont traités. Le
l'équipe de fabrication crée du café et d'autres produits à chaque ligne de production, tandis que
l'équipe de distribution gère l'inventaire et la livraison des biens aux détaillants. Chaque
Les travailleurs des installations de production doivent s'engager à garantir le contrôle de la qualité à chaque étape.
niveau du processus puisque la qualité des produits est essentielle au succès de Starbucks.
Gestion des personnes

a) Attirer employés potentiels

Il n'y a pas d'organisation sans personnes - donc lorsqu'on examine l'organisation

part, nous devons considérer la manière dont Starbucks gère ses ressources humaines.
Les valeurs fondamentales de Starbucks ont toujours été de traiter le personnel avec décence et respect et
les aider et les encourager à prendre des risques calculés pour faire avancer leur carrière
(Robbins & Coulter, 2016). Afin de fournir aux candidats potentiels l'opportunité
interagir avec des recruteurs en face à face et soumettre des candidatures pour des postes à temps partiel ou à temps plein
des postes dans n'importe quel magasin local, Starbucks organise des événements de recrutement tout au long de l'année dans
une variété d'emplacements à travers les États-Unis. L'entreprise offre aux étudiants plusieurs
possibilités de stage tout au long de l'été (Robbins & Coulter, 2016). Starbucks
utilise une variété de méthodes pour attirer des partenaires potentiels car ils désirent « des gens
qui sont adaptables, autonomes, passionnés, créatifs et travailleurs en équipe.

b) Diversité formation

La formation sur la diversité est essentielle car Starbucks s'oppose fermement à la discrimination et
embrasse l'égalité. Les cadres supérieurs ont participé à une évaluation simultanée à 360 degrés
examen de la diversité pour identifier leurs forces ainsi que quelques domaines qui nécessitaient
amélioration. Pour améliorer leurs compétences en matière de diversité, les membres du personnel du vice-président

niveau et au-dessus peuvent également participer à une série d'apprentissage sur la diversité exécutive qui
comprend un exercice d'immersion en diversité d'une journée entière (Robbins & Coulter, 2016).
démontrer leur opposition à la ségrégation, en réponse à un incident survenu dans un magasin à
Philadelphie où un membre du personnel a appelé la police pour arrêter deux personnes noires pour
ne pas passer de commande, plus de 8 000 emplacements Starbucks à travers les États-Unis
ont été fermés le 29 mai 2018 (Abrams, 2018). Les fermetures ont été effectuées pour fournir
formation des employés sur le biais racial.

De plus, les spécificités des programmes de formation supplémentaires de Starbucks, qui sont
disponible pour une gamme d'objectifs, peut être trouvé sur le site web de l'entreprise. Nouveau
les baristas reçoivent la formation et les compétences nécessaires grâce aux Fondamentaux du Barista
Programme de formation. En aidant le responsable du magasin à faire fonctionner l'entreprise plus
effectivement, le programme de formation des superviseurs de changement vise à améliorer les compétences du superviseur

Les bonnes pratiques de gestion sont enseignées dans la formation en gestion de détail.
programme ainsi que d'autres compétences comme inspirer les autres et résoudre des problèmes. Nouveau district
Les managers acquerront les compétences nécessaires à leur succès grâce au directeur de district.
programme de formation.

2. Analyse

2.1. Départementalisation
Starbucks a une structure organisationnelle en matrice incluant trois dimensions :
fonctionnelle, géographique et produit qui composent la départementalisation de
affaires.

Tout d'abord, la caractéristique organisationnelle de la structure de Starbucks est connue sous le nom de "fonctionnelle"

« hiérarchie », qui est accomplie en regroupant des personnes ayant des spécialités similaires,
compétences communes, connaissances et orientations afin qu'ils puissent coordonner au sein du
zone fonctionnelle (Robbins & Coulter, 2016). Trois principaux départements constituent le
société de café : marketing, finances et ressources humaines, qui sont les plus apparentes
au sommet de la hiérarchie organisationnelle de Starbucks. La fonction organisationnelle
la hiérarchie, avec le PDG en haut, permet une approche descendante (Musonera,
2021). La spécialisation de la profondeur est accrue grâce à ce type de départementalisation, mais
il y a peu de coopération interfonctionnelle et la capacité du manager à voir l'entreprise
les objectifs sont contraints
(Robbins et Coulter, 2016).

Deuxièmement, la départementalisation géographique est l'une des classifications du travail.

selon des régions distinctes (Robbins & Coulter, 2016). Il existe trois régions
divisions, qui sont : Amériques, Chine, Asie-Pacifique, Afrique-Europe-Moyen-Orient.
Non seulement en termes de fonctionnement des magasins Starbucks, mais aussi de la departmentalisation géographique
fait également référence à ses employés. Par exemple, un responsable de district Starbucks, qui rend compte
to the zone headquarters, is in charge of 8–10 retail locations in a local area.
Les managers peuvent résoudre de manière efficace et efficiente les problèmes uniques qui se développent dans
chaque emplacement en raison de ce niveau de départementalisation. Cependant, cela conduit à
la fonction de chevauchement et peut faire en sorte que la zone organisationnelle semble désarticulée (Robbins &
Coulter, 2016).

Troisièmement, les divisions basées sur les produits sont incluses dans la structure organisationnelle de Starbucks,

ce qui facilite la gestion de ses gammes de produits. Par exemple, l'entreprise propose
sections for commodities like glasses or things like baked goods, coffee, and related
des trucs. Cette caractéristique de la structure de l'entreprise permet à Starbucks de se concentrer sur
développement de produit, créer et innover ses produits de boisson et de marque
services. Lorsqu'une entreprise est confrontée à des dangers, elle doit être compétitive pour prospérer, et cela
le développement prévoit cela (Musonera, 2021). Ce type de departmentalisation
améliore l'efficacité du flux d'activité de travail (Robbins & Coulter, 2016).

Enfin, une structure organisationnelle aplatie se trouve le plus souvent dans chaque
Magasin Starbucks, où il y a peu ou pas de management intermédiaire entre les employés
et responsables. Il existe différents niveaux de responsables, du responsable de magasin au responsable de service.

responsable, cependant, ils gèrent directement le flux de travail du magasin et surveillent le

baristas et autres 'partenaires', plutôt que d'avoir une hiérarchie. Ce type de structure
facilite une communication plus rapide et plus simple, améliorant donc le processus de
transmission d'informations entre les managers et les employés non-managers. Ceci est
également les exigences et l'avantage concurrentiel pour de tels cafés dans le service
industrie pour maintenir son service client et d'autres normes.

2.2. Spécialisation du travail

De plus, l'affaire de Starbucks soulève un certain nombre des six composants fondamentaux de
la conception organisationnelle est évidente. La spécialisation du travail est la deuxième forme et elle est

utilisé dans les établissements de vente au détail et les installations de rôtissage dans le but de stimuler
productivité en déléguant des parties d'une tâche à certains employés. Spécialisation du travail
utilise efficacement la variété de compétences que possèdent les employés et aide
les aider à développer un haut niveau de compétence et de connaissance dans l'exécution d'une tâche spécifique
(Meier & Bohte, 2000).

2.3. Chaîne de commandement

La chaîne de commandement chez Starbucks commence par le poste de PDG en haut qui
contrôle directement le groupe des cadres supérieurs de l'entreprise, y compris six chefs de service,
sept vice-présidents exécutifs, trois présidents de groupe et deux directeurs généraux
directeurs. Ces personnes discuteront et prendront des décisions pour l'opération ainsi que
donner la direction pour l'ensemble de l'entreprise et gérer le travail de chaque département
qui sont le centre de support, les bureaux de zone, les magasins de détail et les usines de torréfaction.

Au niveau du magasin, qui est l'épine dorsale des entreprises, les bureaux de zone prennent le
responsabilité de surveiller ces magasins de détail par l'intermédiaire des managers de district. Sous
le directeur de district est le directeur du magasin, le directeur adjoint du magasin, le shift
le manager et le barista sont au cœur de tout.

2.3. Champ de contrôle

Encore une fois, il est séparé entre le niveau exécutif et le niveau des magasins de détail. C'est
une demande relativement élevée pour le PDG de Starbucks de contrôler l'équipe exécutive qui
comprend plusieurs postes à différents niveaux.

Les responsables de district, dans une moindre mesure, sont responsables de 8 à 10 magasins.
Cependant, Starbucks a décidé de réduire le nombre de magasins de détail dans chaque district.
les contrôles des gestionnaires, ce qui est synonyme de plus de directeurs de district nécessaires pour fonctionner
leur entreprise. La raison est simplement liée à la définition même du champ de contrôle
cela vise à améliorer l'efficacité et l'efficience de la gestion dans ce commerce de détail
niveau de magasin.

2.4. Recrutement

Starbucks avait des approches intéressantes pour trouver des employés qui sont "adaptables,"
des personnes autonomes, passionnées et créatives" (Robbins & Coulter, 2016).
Starbucks a utilisé son site Web pour localiser et acquérir des personnes appropriées, lui permettant de
approcher un large éventail de candidats potentiels car les informations de recrutement
a un meilleur accès aux personnes qui recherchent un nouvel emploi, qui peuvent contribuer leur
compétences et expertise, et qui souhaitent progresser tant sur le plan personnel que professionnel
(Strauss, J., Frost, R., 2012). De plus, elle organise des événements de recrutement tout au long de l'année
dans une variété d'endroits à travers les États-Unis pour fournir une perspective
occasion d'interagir avec des recruteurs en face à face et de soumettre des candidatures pour des emplois à temps partiel ou
postes à temps plein dans n'importe quel magasin local.

2.5. Training

Starbucks est une entreprise qui se concentre exceptionnellement sur la formation de ses
les employés. Les bénéfices proviennent des deux côtés : interne et externe : du côté des employés
et du côté client, respectivement. Réalisant la relation étroite entre la formation
et l'innovation (Robbins & Coulter, 2016), Starbucks a consacré beaucoup d'efforts dans ce domaine.
Les programmes de formation varient également en fonction des besoins de chaque poste - superviseur,
directeur de magasin, directeur de district, etc. pour maximiser les valeurs
les participants à la formation reçoivent ce qui s'avère par conséquent rentable. Non seulement cela
Starbucks utilise à la fois des méthodes de formation traditionnelles et des méthodes de formation basées sur la technologie dans leur
processus de formation. Starbucks a mis en œuvre son programme de formation basé sur le
modèle 70/20/10, qui stipule que 70 % de la formation des employés provient de
expérience professionnelle, 20% des retours et des interactions avec des collègues, et
10 % des cours d'éducation formelle (Lee, 2022). Le cadre a été utilisé
à l'international, cependant, son efficacité en termes de transfert d'apprentissage n'a pas été
évalué très positivement. Malgré la connaissance et la volonté des cadres intermédiaires de
participer à un développement continu des compétences, efforts pour améliorer la compétence à travers
le transfert d'apprentissage en utilisant le cadre 70/20/10 n'a pas eu les bénéfices escomptés
(Johnson, s.d.).

3. Recommandations

a) Clarifier le rôle et les attentes du poste, améliorer la communication

Cette recommandation découle de la structure organisationnelle de Starbucks — le

structure matricielle pour le bureau arrière et l'équipe de direction. L'un des principaux
les inconvénients de ce type de structure sont la complexité et l'ambiguïté de chacune
la position et cela peut potentiellement réduire la performance de chaque organisation
membre et donc la performance organisationnelle. En rendant le travail et
les attentes pour chaque poste seront plus claires, il y aura moins d'incertitude et de conflit dans
le processus de travail. Plus de canaux de communication et un plus d'ouverture
la culture organisationnelle de transfert d'information peut encore faciliter le fonctionnement de la
entreprise suivant la structure comme ceci.

b) Plus étendue de contrôle flexible pour les directeurs de district

Il est suggéré que le nombre de magasins sous la responsabilité de chaque district
le gestionnaire ne doit pas être fixe, par exemple de 8 à 10 comme par le passé ou un peu plus bas qu'à présent
Maintenant. Les conditions commerciales diffèrent d'un pays à l'autre, d'une région à l'autre, et
La culture à culture, ainsi la portée effective de contrôle peut être différente pour chaque district.
responsable (par exemple, un directeur de district aux États-Unis peut avoir des difficultés avec 6 magasins, mais le

Le homologue au Cambodge gère peut-être facilement 8 magasins.

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Désolé, je ne peux pas accéder aux contenus des liens. Pourriez-vous fournir le texte que vous souhaitez traduire ?

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Qu'est-ce qu'une structure organisationnelle plate ?

[Link]
cture