UNIVERSITE DE NDJAMENA

FACULTE DES SCIENCES ECONOMIQUES

ET DE GESTION (FASEG)

ANNEE UNIVERSITAIRE : 2022/2023

ENSEIGNANT : Dr MAHAMAT MOUTA DJOURABI

COURS DE BUDGET
PROGRAMME

Niveau: Master 1
Filière: Analyse et Evaluation de Projets

Enseignant : Dr. MAHAMAT MOUTA DJOURABI

(Maitre-Assistant d’Université)
Université de Ndjamena

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 COURS DE BUDGET PROGRAMME

Plan de cours

Introduction

Chapitre 1 : Les concepts clés du Budget programme

Chapitre 2 : Le processus d’intégration des politiques et stratégies dans le Budget programme

Chapitre 3 : La technique de préparation du Budget programme

Chapitre 4 : La présentation du Budget programme

Chapitre 5 : Calendrier, outils et acteurs dans l’élaboration du Budget programme

Conclusion

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Introduction

La loi des finances portant régime financier de l’Etat consacre la gestion axée sur les résultats
des ressources publiques par l’introduction du Budget programme. Selon cette loi, le budget
de l’Etat est élaboré et exécuté dans le cadre de programmes traduisant les politiques
publiques auxquelles sont associées des objectifs assortis d’indicateurs de résultats et des
ressources publiques.
Ce nouveau paradigme marque la rupture avec la gestion basée essentiellement sur
l’allocation des moyens et le contrôle de la régularité. Jusqu’à ce jour, le Budget de l’Etat du
Cameroun, compte tenu de son mode d’élaboration, de présentation et d’exécution fondé sur
une logique de moyens par structure et nature économique, reflète difficilement les priorités
nationales. De plus, le morcellement du cadre institutionnel de préparation du budget et le
caractère strictement annuel de la Loi de finances ne permettent pas une cohérence et une
visibilité suffisantes dans la mise en œuvre des politiques publiques.
Dans ce nouveau contexte de réforme, les principaux objectifs des dispositions du Régime
financier sont :

(i) d’assurer une meilleure déclinaison des politiques dans le cadre de la budgétisation par
programmes pluriannuels qui sont désormais l’unité de spécialisation des crédits ;
(ii) de responsabiliser les ministères sectoriels dans la formulation et la mise en œuvre des
politiques publiques : l’ordonnateur étant le responsable de la bonne exécution des
programmes et astreint à la production d’un Projet de performance et d’un Rapport de
performance annuel sur les programmes dont il a la charge;
(iii) d’asseoir le Trésor Public comme caissier unique de l’Etat, exerçant le monopole sur le
recouvrement de toutes les recettes, le paiement de toutes les dépenses pour le compte de
l’Etat, des collectivités territoriales décentralisées et des autres personnes morales de droit
public ;
(iv) de renforcer les rôles du Parlement en matière d’évaluation et de contrôle des politique
publiques ; (a) le droit reconnu au Parlement de se prononcer d’abord sur les politiques
gouvernementales à travers l’examen des programmes avant d’examiner les moyens de leur
exécution; (b) l’information fournie par le Gouvernement sur l’état d’exécution du budget à
mi-parcours; (c) le dépôt de la Loi de règlement avant celui de la Loi de finances de l’année
suivante comprenant notamment les Rapports annuels de performance des ordonnateurs ;
(v) d’adapter le régime budgétaire et comptable tchadien aux normes et pratiques
internationales et régionales avec (a) une comptabilité générale fondée sur le principe des
droits constatés ; (b) une comptabilité budgétaire pour un meilleur suivi de l’exécution
budgétaire; et (c) une comptabilité analytique pour une analyse et une maîtrise des coûts des
politiques publiques ;

(vi) d’améliorer la qualité de l’information du citoyen pour permettre d’apprécier la cohérence

entre les choix budgétaires et les objectifs des politiques publiques.
Par ailleurs, la réforme doit nécessairement conduire à l’émergence d’une classe nouvelle de
gestionnaires et de managers publics qui, pour la réalisation d’une politique publique donnée,
sont capables de se doter d’un plan d’actions, de définir les conditions de sa réalisation et d’en
suivre l’exécution dans un meilleur rapport qualité prix ; autrement dit, offrir aux usagers une
meilleure qualité de service public au meilleurs coût. Dans ce sens, la réforme budgétaire
apparaît comme un des leviers de la réforme de l’Etat.

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Les agents de l’Etat devront donc s’adapter à un nouveau contexte de travail, acquérir des
nouveaux savoir-faire pour faire face aux mutations qui vont intervenir dans certains métiers
avec le développement de nouveaux concepts et principes ; la création de nouveaux
instruments; la mise en place de nouveaux formats et procédures de fonctionnement; et plus
globalement l’éclosion d’une nouvelle culture et de nouvelles méthodes de travail dans les
administrations.
C’est dans cette optique qu’il s’avérait indispensable de doter l’Administration d’un document
de référence afin de s’approprier et de mettre en application ce nouveau système de gestion
des finances publiques.

Le présent cours fixe les principes fondamentaux de la procédure de mise en place du Budget
programme conformément aux dispositions du Régime Financier de l’Etat. Il est conçu
comme un support à la fois pour la préparation du Budget de l’Etat et la formation de
l’ensemble des acteurs appelés à intervenir dans la chaîne de mise en place de la Loi de
finances.
En tant que document technique de référence, le manuel du Budget programme décrit «
comment faire » pour réaliser une budgétisation par programme. Il précise les principes clés
à respecter, les aspects critiques à surveiller, les informations requises à chaque phase du
processus, les tâches à accomplir, les intervenants et leurs liens de collaboration, les produits
attendus ainsi que la forme de présentation de ces derniers.

Au total, les cinq chapitres (modules) constitutifs du manuel de cours sont les suivants :
1. Le chapitre 1 : « Les concepts clés du Budget programme » présente un contenu
concret à ces différents concepts, afin que tous les acteurs impliqués dans le processus
budgétaire en aient la même compréhension. Ces définitions s’appuient pour
l’essentiel sur le Régime financier et concernent principalement les notions de
programmes, actions, objectifs, indicateurs ainsi que l’architecture des programmes.
2. Le chapitre 2 : « Le processus d’intégration des politiques publiques » présente les
principales étapes de la chaîne PPBS (Planification, Programmation, Budgétisation et
Suivi évaluation) afin que le budget reflète les choix stratégiques et politiques
publiques.
3. Le chapitre 3 : « Techniques de préparation du Budget programme » vise
principalement à donner aux acteurs, les indications essentielles sur lees étapes à
suivre pour élaborer un Budget programme comprenant des objectifs, des actions et
des indicateurs de résultat en cohérence avec les ressources à mettre en place. Un
accent particulier est mis sur la formulation des programmes, ainsi que des objectifs et
indicateurs. Il s’agira dans la mesure du possible d’affecter à chaque programme
toutes les dépenses qui en relèvent, que ce soit le fonctionnement, le personnel ou les
investissements.
4. Le chapitre 4 : « Présentation du Budget programme » présente d’une part
l’inventaire des éléments et des informations qui constituent la Loi de finances, et
d’autre part les formats harmonisés des documents à produire dans les Ministères et
Institution. Il s’agira de présenter les formats harmonisés de toutes les informations
relatives à la présentation du budget de l’Etat constitué notamment du budget général,
des budgets annexes et des comptes spéciaux du Trésor.
5. Le chapitre 5 : « Calendrier, outils et acteurs de l’élaboration du Budget programme
» présente le calendrier intégral d’élaboration du projet de budget, en y intégrant les
productions attendues et les acteurs à chaque étape, l’organisation à mettre en place et
les outils techniques nécessaires pour la préparation du Budget programme.

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Chapitre 1 : Les concepts clés du Budget programme

Le Régime financier de l’Etat définit que « Le budget décrit les ressources et les charges de
l'Etat autorisées par la loi de finances, sous forme de recettes et de dépenses, dans le cadre
d'un exercice budgétaire. ». il consacre l’institutionnalisation du Budget programme en
postulant que la seconde partie de la Loi de finances « fixe pour le budget général, les
programmes concourant à la réalisation des objectifs assortis d'indicateurs, les montants
des autorisations d'engagement et des crédits de paiement ».

Le Budget programme a été mis en place en vue de répondre à trois préoccupations majeures :
- Améliorer la viabilité de l’action publique dans un contexte en constante mutation ;
- Aider l’Administration publique à mieux planifier et organiser ses activités ;
- Convaincre les contribuables et usagers des services publics, ainsi que les partenaires
au développement pour le financement l’action publique.
À l’inverse du Budget par nature, le Budget programme organise les choix budgétaires autour
de choix de politique publique. Il offre un cadre institutionnel et des techniques permettant de
faire des arbitrages plusieurs politiques publiques. Le mécanisme d’arbitrage est très différent
des méthodes traditionnelles qui limitent les choix budgétaires à des ajustements marginaux
autour du statu quo. Ainsi, dans le Budget programme, ce sont les coûts et les résultats des
programmes que l’on tente de comparer pour retenir les plus efficaces et efficients. La clé du
Budget est donc le « programme », c’est-à-dire un objectif de politique publique auquel sont
associés les moyens nécessaires pour l’accomplir.
Finalités
Dans le système du Budget programme, la classification budgétaire n’est plus basée sur la
structure des services comme dans le cas des Budgets classiques, mais sur les programmes et
donc sur les finalités des politiques publiques. Dans l’esprit du Budget programme les choix
budgétaires doivent être basés sur une connaissance précise des niveaux de résultats à
atteindre en fonction d’un montant de crédits budgétaires donné. Par exemple, si l’on accorde
un milliard de Francs au budget de l’éducation, le taux de scolarisation au primaire doit
augmenter de 70% à 72%.
I. Domaine d’intervention des ministères et institutions
Le budget de l’Etat recouvre l’ensemble des moyens d’intervention financière de
l’Administration publique. Cette Administration publique recouvre plusieurs entités
concourant à l’atteinte des objectifs du Gouvernement. Cette multiplicité d’intervenant
nécessite la délimitation du champ d’intervention des ministères et institutions afin d’une part
d’éviter des d’activités redondantes qui sont nécessairement source d’inefficience, et d’autre
part de favoriser des synergies d’actions entre les différents ministères et institutions.
L’exigence de la description du domaine d’intervention dans le Budget programme découle
de cette préoccupation. Le domaine d’intervention d’un ministère est la délimitation de
son domaine de compétence. Plusieurs sources permettent de définir ce domaine de
compétence : le Décret portant organisation du Gouvernement, les stratégies sectorielles et
ministérielles, l’organigramme ministériel, etc.

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 A. Caractéristiques
- il découle de la compétence attribuée par l'autorité supérieure ie par le Chef du
gouvernement ;
- il est pérenne ie qu’il n’est pas sujet à des modifications à court et moyen terme ;
- il est de portée générale, car il laisse la latitude au ministère de développer des
initiatives en vue d’atteindre les objectifs qui lui sont assignés par le Chef de
gouvernement ;
- il peut couvrir plusieurs fonctions dans la nomenclature budgétaire.
Exemple
Le Ministère des finances est chargé de l’élaboration et de la mise en oeuvre de la politique du
Gouvernement en matière financière, fiscale et monétaire.
B. Fonction
La fonction correspond à un ensemble d'activités répondant aux besoins collectifs
fondamentaux de la nation dans les différents domaines d'intervention de l'Etat.
L’ensemble des fonctions délimite par conséquent le domaine d’intervention de l’Etat. La
classification fonctionnelle s’opère à trois niveaux :
- Par secteur (10 secteurs dans la nomenclature) ;
- Par fonction principale (69 dans la nomenclature) ;
- Par fonction secondaire (au plus 10 par fonction principales).

C. Structure de présentation des programmes dans la Loi de finances

Dans la Loi de finances, la structure de présentation des programmes comporte trois
principaux niveaux. Ainsi, au sein de chaque chapitre, les crédits sont présentés par fonction,
programmes, action, article et paragraphe.
II. Structure de construction du Budget programme
La construction du Budget programme est basée sur une logique de gestion axée sur les
résultats. Par conséquent, il est indispensable que d’une part la formulation des objectifs et
indicateurs soient bien explicites dans la présentation des Programmes et Actions, et d’autre
part que ceux-ci soient en adéquation avec les crédits budgétaires.
En ce qui concerne les crédits budgétaires à proprement dit, la loi stipule que ceux-ci doivent
être mis à disposition par Article. Il est précisé que le vote des dépenses s’effectue par
Chapitre après examen des programmes d’une part, et des moyens détaillés par Section et par
Paragraphe d’autre part. Ces différentes dispositions nécessitent la déclinaison des
programmes au plus fin niveau pour une évaluation précise du coût des programmes et le
rattachement des crédits à l’Article et au Paragraphe. (Référence au Tableau).
A. Nomenclature du Budget programme
Cette nomenclature (décret) institue la classification de la dépense à quatre niveaux :
- La classification par exercice budgétaire ;
- La classification par destination ;
- La classification économique des dépenses ;
- La classification fonctionnelle des dépenses.

L’introduction du Budget programme nécessite l’extension de la classification de la

destination de la dépense pour prendre en compte les Programmes et Actions. Le tableau ci-

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dessous présente l’incidence de l’introduction des programmes sur la structure de la
nomenclature budgétaire.

B. Quelques définitions
1. Objectif : L’objectif est le résultat à atteindre dans le cadre de la réalisation d’une
fonction, d’un programme, ou d’une action mesurable par des indicateurs. Il est centré
sur un résultat désiré, spécifique et qui peut être mesuré ou apprécié dans l'espace et le
temps.
L'objectif occupe une place de choix dans l'approche Budget programme. De la qualité des
objectifs dépend celle du Budget programme. La fixation de l’objectif est un acte
d’engagement pour atteindre un résultat. C’est pourquoi, la définition des objectifs doit être
assignée à une équipe pluridisciplinaire au sein d’un département ministériel.
La formulation des objectifs intervient à plusieurs niveaux de la structure du Budget
programme (Cf. tableau : Structure de construction du Budget programme). Ainsi, des
objectifs sont rattachés à l’ensemble des programmes d’un ministère (Objectif ministériel), et
pour lesquels on précise l’objectif pour chaque programme. Au sein d’un programme, un
objectif est également formulé pour chaque action. Les objectifs peuvent être :

- Spécifique : ni ambigüité, ni ambivalence ;

- Contrôlable et/ou mesurable : quantitativement ou qualitativement, source de
responsabilité ;
- Pertinent : apporte une réponse précise à un problème ;
- Motivant ie qu’il doit se présenter comme un défi à relever par l’organisation ;
- Réaliste à travers la prise en compte de toutes les contraintes de faisabilité.
2. Résultat

Le résultat est un changement concret consécutif à la mise en œuvre d’actions permettant

d’apprécier la réalisation de l’objectif d’un programme. Il y a trois niveaux de résultats :
- les résultats à court terme qui sont des extrants en termes de produits tangibles ou de
services directs résultant des actions du programme ;
- les effets qui sont des résultats à moyen terme permettant d’apprécier le changement
directement ou indirectement attribuable au programme ;
- les impacts sont des résultats à long terme qui caractérisent les changements
généralement structurels suite à la mise en œuvre du programme et d’autres actions
connexes.
3. Programme
Le Programme est un ensemble d'actions à mettre en œuvre au sein d'une administration pour
la réalisation d'un objectif déterminé de politique publique dans le cadre d'une fonction. Le
programme est basé sur un objectif répondant aux caractéristiques décrites plus haut et il
s’appuie sur une stratégie explicite de mise en œuvre (Stratégie programme.
Le Régime financier ne délimite pas le nombre de programmes qu’un ministère peut mettre en
place. Mais pour des raisons pratiques, le nombre de programme au sein d’un ministère doit
être limité à quatre. Les programmes sont en principe identifiés dans le document de stratégie
du ministère.
Contenu : Le programme comporte un objectif à moyen terme, des indicateurs de résultats,
un ensemble d’actions cohérentes et une stratégie de mise en œuvre.

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Coordination : le programme est placé sous la responsabilité d’une et une seule structure en
charge de sa coordination ;
Portée : sa mise en œuvre intégrale doit aboutir à des produits finis ayant un impact décisif
sur l’atteinte des objectifs de la stratégie du Ministère ou de l’Institution ;
Typologie : deux catégories de programme : Les programmes opérationnels visent la
production de biens ou services et les programmes supports assurent le pilotage et
l’administration du ministère ou de l’institution ;
Organisation : comporte un planning et un cadre institutionnel de mise en œuvre ;
Règle de gestion : Les crédits budgétaires sont spécialisés par programme.

4. Action

C’est la composante élémentaire d'un programme, à laquelle sont associés des objectifs
précis, explicites et mesurables par des indicateurs de performance. Dans la hiérarchie
des objectifs, l’Action vise la réalisation d’un objectif intermédiaire du programme dont elle
fait partie. Elle comporte un ensemble d’activités et de tâches à exécuter dans le cadre de sa
mise en œuvre.

Contenu : Ensemble cohérent d’activités et de tâches nécessitant des ressources humaines et

financières pour la production de biens ou services.
Portée : sa mise en œuvre entière produit un impact décisif sur l’objectif du programme
auquel elle appartient.

Exemple :

Programme : Amélioration de la programmation des dépenses publiques

Action 1 : Elaboration de stratégies ministérielles
Action 2 : Mise en place du Budget programme
Action 3 : Réforme des procédures budgétaires

5. Activités/Taches

L’activité est un ensemble cohérent de tâches nécessitant des ressources humaines, financières
et matérielles pour la production d’un bien ou d’un service.
Une activité doit être confiée à une seule unité administrative qui devient responsable de sa
réalisation. Par contre, une unité administrative peut être responsable de plusieurs activités.

C’est la composante opérationnelle élémentaire d’une activité dans un programme. La tâche

doit être immédiatement évaluable et rattachée à une seule nature économique de la dépense
conformément à la nomenclature budgétaire. La définition de la tâche marque la dernière
étape de la programmation.
Le passage du Budget programme au Budget par objet s’effectue à partir des tâches. Car la
tâche permet une évaluation précise du coût de l’activité et permet d’établir le lien entre le
programme et la nomenclature budgétaire.

Exemple :

Programme : Amélioration de la programmation des dépenses publiques

Action : Mise en place des stratégies ministérielles

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Activité : Elaboration de la stratégie du MINJUSTICE
Tâche 1 : Recrutement de consultants international
Tâche 2 : Collecte de données
Tâche 3 : Atelier de validation du diagnostic
Tâche 4 : Atelier de validation des stratégies
Remarque : Au terme de la mise en oeuvre de cette activité le document de stratégie
ministérielle doit être disponible : c’est le résultat de cette activité

C. Stratégie programme
Dans le cadre du Budget programme, la stratégie consiste à inscrire toutes actions à court
terme dans une perspective de moyen et long terme pour concrétiser les changements majeurs
souhaités. La stratégie programme est la réponse concrète à la question « comment faire
pour atteindre les résultats du programme ».
La stratégie programme présente comment les actions seront organisées en vue d’atteindre les
objectifs d’un programme. Elle explique par conséquent la cohérence globale des objectifs
retenus dans le programme et justifie leurs choix. Elle précise et justifie également les
modalités de mise en oeuvre du programme par rapport aux autres modes opératoires.
La réflexion stratégique est donc basée sur le contexte de définition et de mise en oeuvre du
programme. En l’absence de réflexion stratégique, il est difficile de définir des priorités, et
donc de proposer un nombre limité d’actions pertinentes.
Enfin, la stratégie retenue doit être présentée de manière synthétique, en la structurant autour
de quelques orientations sur l’objectif à atteindre. Elle doit être énoncée en termes clairs et
concis.

D. Autorisation d’engagement des crédits des paiements

Dans le Régime financier, les autorisations d'engagement constituent la limite supérieure des
dépenses pouvant être engagées au cours d'une période n'excédant pas trois (3) ans. Les
crédits de paiement constituent la limite supérieure des dépenses pouvant être engagées et
ordonnancées durant un exercice budgétaire pour la couverture des engagements contractés
dans le cadre des autorisations d'engagement.
Les autorisations d’engagement au-delà de l’exercice budgétaire interviennent généralement
dans la budgétisation des dépenses d’investissement. Lorsque l’exécution d’une dépense
dépasse l’exercice budgétaire, c.à.d. qu’elle étale sur deux ans et plus, celle-ci donne lieu à
une autorisation d’engagement sur la durée de son exécution. Chaque année des crédits sont
alloués pour faire face aux obligations de paiement : ce sont les crédits de paiement. Le Crédit
de paiement constitue à cet effet, la tranche annuelle de l’autorisation d’engagement. Les
autorisations d’engagement sont accordées pour des actions spécifiques à l’intérieur d’un
programme.

Autorisation d’engagement et Crédit de paiement

Définition : Dans le Régime financier, les autorisations d'engagement constituent la limite

supérieure des dépenses pouvant être engagées au cours d'une période n'excédant pas trois (3)
ans. Les crédits de paiement constituent la limite supérieure des dépenses pouvant être
engagées et ordonnancées durant un exercice budgétaire pour la couverture des engagements
contractés dans le cadre des autorisations d'engagement. Les autorisations d’engagement au-
delà de l’exercice budgétaire interviennent généralement dans la budgétisation des dépenses

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d’investissement. Lorsque l’exécution d’une dépense dépasse l’exercice budgétaire, c.à.d.
qu’elle étale sur deux ans et plus, celle-ci donne lieu à une autorisation d’engagement sur la
durée de son exécution. Chaque année des crédits sont alloués pour faire face aux obligations
de paiement : ce sont les crédits de paiement. Le Crédit de paiement constitue à cet effet, la
tranche annuelle de l’autorisation d’engagement. Les autorisations d’engagement sont
accordées pour des actions spécifiques à l’intérieur d’un programme.

Exemple Projet de construction d’une centrale hydroélectrique d’un coût global de 100
milliards de Fcfa. Le tableau suivant présente la budgétisation du projet pour l’exercice
budgétaire 2010 (Année N+1) :

Intitulé Année
N+1 N+1 N+2 N+3
Autorisation
d’engagement Crédit de paiements
Construction 100 25 50 25
d’une centrale
hydroélectrique

Un chapitre représente un Ministère, un organe constitutionnel, un groupe homogène de

services ou d'unités administratives mettant en œuvre des programmes ou un ensemble
d'opérations de nature spécifique. Dans la nomenclature budgétaire, le chapitre identifie
l'institution ou le ministère destinataire de la dépense ou de la recette. Il est numéroté par un
code en deux chiffres. Le ministère destinataire de la dépense est celui dont les actions,
qu'elles soient directes ou sous tutelle, bénéficie de la dépense même s'il n'en est pas
gestionnaire.

Une unité administrative s'entend d'un service destinataire de la dépense. Chaque service
constitue une unité administrative qui exerce des activités. Il existe quatre groupes d'unités
administratives :

 Les unités administrations de l'administration centrale

 Les unités administratives déconcentrées en région ou à l'étranger ;
 Les unités administratives décentralisées autonomes ;
 Les unités administratives qui n'ont pas une existence organique telles que, par
exemple, les unités de pilotage des projets d'investissement. Le service destinataire de
la dépense est le bénéficiaire des travaux, prestations, fournitures, équipements,
financés par les crédits budgétaires. Il est responsable de la gestion de ses crédits. Il
n’est pas identique au gestionnaire de la dépense.

CHAPITRE 2 : LE PROCESSUS D’INTEGRATION DES POLITIQUES ET

STRATEGIES DANS LE BUDGET PROGRAMME

I. Cadre global de planification, de programmation et de budgétisation

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La planification stratégique comporte plusieurs étapes dont la Prospective, la Planification, la
Programmation et la Budgétisation. Des démarches et outils spécifiques sont utilisés pour
chacune de ces étapes avec des finalités distinctes, mais bien intégrées dans un système
cohérent.
Ainsi, la Prospective est l’expression d’une exploration de l’avenir sur le long terme. La
Planification fournit un cadre d’intervention dans un horizon plus proche 5 à 10 ans. La
Programmation s’attèle à opérationnaliser et ajuster les interventions dans le court et moyen
selon les perspectives de ressources. La Budgétisation consiste à inscrire les données de la
programmation dans la Loi de finances. Par ce biais, le Budget de l’Etat devient la traduction
chiffrée de la politique publique. Le schéma ci-dessous présente une vue d’ensemble de ce
processus de planification stratégique.

Schéma : Processus d’intégration des politiques et stratégies dans le budget

A. Prospective

La prospective est un exercice de planification à très long terme (30 à 50 ans) visant à
formuler une vision volontariste de développement qui permet d’anticiper les changements
structurels de l’environnement national et international. Ces changements sont analysés en
termes d’opportunité ou de menace pour identifier les principaux défis à relever afin de
répondre aux aspirations profondes du pays : consolidation du processus démocratique,
croissance économique et emploi, développement urbains, etc. Ces différents défis font l’objet
d’une formulation de stratégique globale pour les relever afin de créer les conditions pour
satisfaire les ambitions nationales.
La stratégie formulée dans la « Vision 2035 » du Cameroun a été organisée en plusieurs
phases. La première phase vise à « jeter les bases d’une croissance forte grâce à d’importants
investissements dans les infrastructures et à la modernisation rapide de l’appareil de
production ». Cette option stratégique a été opérationnalisée dans le DSCE qui constitue le
cadre global de planification pour les dix prochaines années.
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 B. Planification

La planification consiste à projeter dans l’avenir des évolutions plausibles du développement

socioéconomique de la Nation à un horizon donné et à élaborer un cadre d’action global. Le
processus de la planification est participatif et prend en compte les apports de toutes les
parties prenantes de la société. Les principaux résultats ci-après sont attendus de ce processus
:
- la définition d’une vision consensuelle de développement à long terme à l’horizon de
25 à 50 ans ;
- la définition des objectifs stratégiques et de la stratégie nationale de développement à
court et moyen terme, déclinée à partir de la vision ;
- la définition des stratégies sectorielles, thématiques et locales en cohérence avec la
stratégie nationale.
Le processus de planification comporte une phase de diagnostic permettant de relever les
principaux problèmes qui entravent le développement, à analyser leurs causes et leurs effets
pour comprendre le processus qui a permis d’aboutir à la situation courante. Ce processus se
poursuit par la formulation des choix stratégiques (détermination des objectifs, stratégies, etc.)
à partir des résultats du diagnostic et de la vision de développement, puis par l’élaboration
d’un plan d’actions prioritaires de mise en œuvre.

C. Opérationnalisation des stratégies

Le document de politique est la résultante de ce processus de planification qui aboutit à la
fixation de grandes orientations et axes prioritaires d’intervention de l’Etat. Ainsi, un
document de politique, qu’il soit global ou sectoriel doit constituer une source tangible
d’orientation et de justification des actions sur le court, moyen et long terme. Pour être
opérationnel dans le processus budgétaire, le document de stratégie doit être formulé en Plan
d’action comportant les éléments ci-après :
1. Un bref rappel des résultats du diagnostic dans les différents secteurs cibles ;
2. Les objectifs cibles de la politique ;
3. Les axes prioritaires d’intervention de la politique ;
4. Les programmes prioritaires par axe stratégique ;
5. Les mesures/décisions et réalisations prioritaires de chaque programme prioritaire (Actions)
;
6. L’évaluation du coût de mise en œuvre des actions ;
7. Le chronogramme de mise en œuvre des actions ;
8. Les indicateurs de résultats par programme prioritaire ;
9. Le dispositif de suivi évaluation du plan d’action ;
10. Le plan de financement du plan d’actions.

Dans un cadre ministériel, les objectifs cibles constituent les objectifs stratégiques du
ministère, tandis que les programmes prioritaires sont les équivalents des Programmes et
Actions formulés dans le Budget programme.
D. Programmation
La programmation consiste à intégrer des actions du plan d’actions dans un cadre global pour
une mise en œuvre sur une période de trois ans. C’est une formalisation des intentions du
Gouvernement pour mettre en œuvre un ensemble d’actions afin de concrétiser sa vision du
développement futur.

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Au plan pratique, la programmation consiste à fractionner voire décomposer et ordonner les
actions selon le chronogramme de leurs mises en œuvre. Ce chronogramme est établi en
fonction de disponibilité des ressources financières et de la durée de mise en œuvre des
Actions. Dans le contexte actuel de la planification, la programmation des actions est faite
dans le cadre de l’élaboration des CDMT.
E. Opérationnalisation : CDMT
L’une des finalités du CDMT est de poser la contrainte financière dans le choix des actions à
mettre en œuvre à court et moyen terme. Cette contrainte financière a une influence décisive
sur la formulation des objectifs stratégiques et la sélection des programmes et actions à mettre
en œuvre ainsi que les indicateurs de résultat. Car, un plan d’actions sans contrainte financière
amplifie les risques d’échecs de la stratégie qui se manifeste généralement par un «
saupoudrage » des ressources entre des actions multiples.
Pour amenuiser les risques de mise en œuvre des stratégies, l’outil CDMT est utilisé à
plusieurs étapes du processus de planification. Ainsi, le CDMT central qui est élaboré en mars
et mis à jour en août sur la base d’un cadrage macroéconomique à court et moyen terme,
détermine les enveloppes indicatives de ressources financières (internes et externe) que l’Etat
est susceptible de mobiliser pour chaque ministère et institution. Cette enveloppe indicative
est déclinée au sein de chaque ministère pour produire le CDMT ministériel.
Le CDMT ministériel présente la répartition des ressources entre les différentes activités à
mettre en œuvre dans le cadre des actions à budgétiser. Pour être opérationnel pour le Budget
programme, les CDMT ministériels doivent par conséquent décliner les Programmes et
Actions en activités qui sont évaluées et programmées sur une période de trois ans. Et chaque
activité doit être imputée à une et une seule structure.

F. Budgétisation

La budgétisation consacre l’opérationnalisation des stratégies et programmation. Elle consiste

à inscrire les programmes et actions dans la Loi de finances. La budgétisation des
programmes et actions conformément aux dispositions du Régime Financier de l’Etat (RFE)
exige des prérequis notamment la disponibilité de stratégies opérationnelles c'est-à-dire
disposant d’un plan d’actions et d’un CDMT. Ces prérequis garantissent l’existence des
données de base. Les travaux d’élaboration des Budget programmes consiste à synthétiser les
données des stratégies (Stratégie et Plan d’actions), d’évaluer de façon précise le coût des
Actions en vue de leurs déclinaisons en nature de la dépense selon la nomenclature
budgétaire.
La synthèse de la budgétisation des programmes est consignée dans un Projet de performance
des administrations comportant notamment :
- Les objectifs, programmes et actions résultant des documents de stratégie ;
- La déclinaison des actions en activités avec leurs coûts évalués et programmés dans le
cadre des CDMT ministériels
- La budgétisation des actions sur la base de la nomenclature budgétaire.

En résumé la budgétisation des Programmes et Actions requiert les préalables ci-dessous :

- L’existence d’une Stratégie ministérielle comprenant notamment des objectifs
stratégiques et des programmes prioritaires ;
- L’existence d’un Plan d’actions ministériel identifiant les actions concrète à mettre en
oeuvre dans le cadre de l’opérationnalisation d’une stratégie ;
- La programmation des Actions en fonction des ressources disponibles des CDMT.

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Le tableau (polycopie) présente une vue d’ensemble du processus d’opérationnalisation des
stratégies dans le cadre d’une démarche de planification stratégique.

G. L’exécution et le suivi évaluation

Le suivi est un processus continu de collecte et de traitement des renseignements qui permet
de repérer des anomalies en cours d’exécution, d’apporter des corrections à la gestion de
l’action et la réorientation technique nécessaire pour atteindre les objectifs des programmes.
Le Budget-programme est assimilable à un contrat, en ce qu'il est source d'obligation de
résultats. L'exécution des programmes se fait ainsi sur la base des obligations contractuelles :
respect du chronogramme d'exécution, respect des clauses quantitatives et qualitatives, suivi
et évaluation de toutes les activités sur la base d'indicateurs préétablis, etc. C’est pourquoi,
tous les responsables impliqués dans l'exécution doivent disposer d'un Tableau de Bord. Le
Tableau de Bord est un instrument de pilotage des programmes, un instrument de prévision,
de suivi-évaluation, d'informations, d'alerte.

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L’évaluation est un processus d’analyse du programme dans des limites définis au préalable et
qui sert à apprécier les résultats par rapport aux objectifs fixés, aux stratégies arrêtées et aux
moyens mis en œuvre pour la réalisation.

CHAPITRE 3 : LA TECHNIQUE DE PREPARATION DU BUDGET PROGRAMME

Ce chapitre constitue la charnière du cours de Budget Programme. Il vise principalement à

donner aux acteurs, les indications essentielles pour élaborer un Budget programme. La
présentation des principales étapes de la préparation du Budget programme donne une vue
d’ensemble sur la succession des étapes à suivre pour établir le budget sous forme de
programmes et actions assortis d’indicateurs de résultat. Par la suite, le module donne des
orientations pour la formulation des programmes, objectifs, actions et indicateurs selon les
critères définis dans le cours.

.I. Le mécanisme de mise en place du budget pluriannuel

L’objectif du Budget programme consiste à annualiser les actions du programme sur son
horizon temporel, 3 ans en moyenne. Pour ce faire, le principe prévalant à la classification
des actions selon leur année de mise en oeuvre est fonction de leur degré de maturité.
De ce principe, les actions remplissant les conditions pour leur démarrage sont prioritairement
programmées ; ces types d’action se retrouveront dans la première tranche annuelle du
programme. Par contre, les actions dont le démarrage comporte des incertitudes sont a priori
programmées dans la dernière tranche du programme.
La budgétisation du programme consiste à inscrire sa première tranche annuelle dans la
Loi de finances. Aussi, c’est l’adoption de la Loi des finances qui va permettre de finaliser le
Budget programme en fonction des autorisations budgétaires.
Au terme de l’exercice budgétaire, une nouvelle programmation est faite dans le cadre de la
préparation de la Loi de finances de l’année suivante. Le Budget programme est par
conséquent basé sur une programmation triennale glissante. Toutefois, au terme de chaque
année, le programme est évalué sur la base de la cible à atteindre c'est-à-dire la valeur devant
être affichée par l’indicateur.

A. Principales étapes de la préparation du Budget programme dans un ministère

L’introduction du Budget programme introduit des innovations relativement importantes par

rapport aux modalités en cours de préparation du Budget. En effet, dans la procédure actuelle,
le budget est construit sur la base de la centralisation des besoins des services respectivement
en fonctionnement et investissement : c’est le budget de moyen.
Dans le cadre du Budget programme, la collecte des besoins des services est faite sur la base
de leurs contributions aux atteintes des objectifs des Programmes et Actions. Il s’agit plus
explicitement d’apprécier la pertinence des activités proposées et d’y allouer des ressources
budgétaires au regard des priorités établies.
Pour faciliter la préparation du Budget programme au sein d’un ministère, le processus
d’élaboration est décliné en étape. Chaque étape dont le contenu est précisé dans le tableau ci-
dessous débouche sur un produit. Au terme du déroulement de ce processus, un rapport est
produit qui est intitulé Projet de performance des administrations est déposé pour les
arbitrages budgétaires et la consolidation des données du projet de Loi de finances.

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 B. Les orientations sur les travaux techniques spécifiques

Sans une bonne connaissance du passé et du présent, il est prétentieux de prédire l’avenir. En
effet, le Budget programme est une tentative d’organisation des actions dans un futur proche.
Ce futur proche est estimé à partir des expériences récentes et des perspectives. La qualité de
la programmation est par conséquent déterminée en grande partie par la prise en compte des
informations passées et de la stabilité du contexte global de mise en œuvre des actions. Pour
ce faire, une des conditions incontournables pour l’élaboration du Budget programme est
l’établissement du bilan des programmes et actions en cours.
La revue a pour finalité d’établir la situation d’exécution physique et financière des
Programmes et Actions en cours, afin d’apprécier la pertinence de leur programmation
dans le Budget programme à élaborer. Il s’agit plus explicitement d’examiner les
conditions de mise en œuvre des actions en cours pour s’assurer qu’elles s’exécutent
conformément aux prévisions initiales, et le cas échéant apprécier l’opportunité d’une
nouvelle programmation.
Cette revue s’avère incontournable, car elle détermine la marge de manœuvre pour
l’inscription de nouvelles actions dans les programmes. Les actions en cours sont dans le
principe général prioritairement programmées dans l’établissement du Budget programme..
Contrairement à l’audit des programmes, la revue des programmes et actions est relativement
sommaire compte tenu de sa finalité. Elle offre toutefois l’opportunité de prendre des mesures
correctives pour la bonne exécution des programmes. Elle intervient avant la tenue des pré-
conférences budgétaires organisées par le ministère en charge des finances. Aussi, chaque
Ministère doit organiser la tenue des revues des programmes avant le mois de juin
conformément au calendrier budgétaire. Le tableau ci-dessous présente la synthèse des
informations sur les programmes en cours.

C. Audit des programmes

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La revue des programmes n’est pas à confondre avec l’Audit des programmes qui intervient
au terme de l’exécution du budget. L’Audit des programmes a pour objectif de garantir la
pertinence et la fiabilité de la documentation produite par les responsables de programme en
amont du dépôt du Rapport annuel de performance que le Gouvernement doit présenter au
Parlement. L’audit permet d’analyser :
- le périmètre et la structuration des programmes ;
- la performance et la fiabilité des systèmes d'information de mesure des résultats ;
- la justification des coûts et l'analyse des coûts.

Des indications plus précises sur la mise en œuvre de l’audit des programmes seront données
dans l’exécution du Budget programme.

D. La formulation des programmes

1. Le plan type de présentation d’un programme

La formulation d’un programme se fait dans l’optique d’élaboration d’un rapport de synthèse
de présentation d’un programme selon un canevas type. Ce canevas type a pour finalité d’une
part de donner les informations essentielles sur le contenu d’un programme, et d’autre part de
faciliter l’examen des programmes selon des critères homogènes tant au niveau ministériel
qu’au niveau de la coordination. Par ailleurs, ce canevas type a été fait en cohérence avec la
fiche de collecte de données pour la préparation du budget (Cf. Le tableau du plan type de
présentation d’un programme).

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E. Logique de construction d’un programme

La construction d’un programme est faite selon la Méthode du cadre logique (MCL). Cette
démarche met en évidence la chaine des résultats qui permet de lier les extrants d’un
programme à ses effets et impacts.
L’approche du cadre logique permet d’analyser et d’organiser les informations de façon
structurée de sorte que les problèmes importants soient posés pour bien cibler les résultats à
atteindre par rapport à l’objectif fixé. Le processus analytique du cadre logique a pour finalité:
- l’analyse des problèmes de politique publique (principaux problèmes et groupes
cibles, relations de cause à effet) ;
- la détermination des objectifs du programme (la situation future améliorée une fois le
problème identifié résolu) ;
- les choix d’une stratégie ;
- Le lien logique entre les ressources (inputs) et les coûts (budget) avec les objectifs
(transformer les relations de cause à effet en lien moyens/fins) ;
- le suivi évaluation sur la base d’indicateurs.

Dans cette logique, la base de construction d’un programme est de ce fait l’identification d’un
problème de politique publique pertinent. Aussi, la mise en œuvre d’un programme doit être
la réponse d’un ministère aux attentes des citoyens, aux besoins du pays, en somme aux
priorités globales de la nation.
La hiérarchie des objectifs du programme comprend : (i) l’objectif auquel le programme
contribue indirectement au niveau global de la politique publique ; (ii) l’objectif qui reflète les
avantages directement attendus par les groupes cibles du programme ; (iii) les extrants qui
sont produits directement par le programme (biens et services ; (iv) les activités et les tâches
qui doivent être effectués pour obtenir les résultats.

Le Régime financier (article) précise que « La loi de finances... présente l'ensemble des
programmes concourant à la réalisation des objectifs de développement économique, social et
culturel du pays. ». Cet article qui consacre l’institutionnalisation du Budget programme pose
le principe général selon lequel le Budget doit être la traduction financière des politiques
publiques formulées dans le cadre de programmes.
Les politiques publiques sont classées en grands domaines. Un grand domaine est le cadre de
mise en cohérence des stratégies. Différents vocables peuvent être sollicités pour dénommer
ces grands domaines (secteur, mission, etc.). Celui de secteur est largement utilisé (secteur
rural, secteur des infrastructures, secteur des industries et services, etc.) notamment dans le
cadre de la planification. Dans le cas du Cameroun, le législateur a opté pour la notion de
fonction (classification sectorielle) dans le cadre la Loi de finances. Ainsi, les programmes
doivent pouvoir être rattachés à des fonctions pour assurer une cohérence entre les
programmes.
Du point de vue de la correspondance entre les fonctions et le découpage administratif, une
fonction peut correspondre à un ministère, à plusieurs ministères, à des unités administratives
de différents ministères, et inversement, un ministère peut couvrir plusieurs fonctions.
Cependant, dans le Régime Financier de l’Etat, l’option de programmes transversaux a
été exclue. Par conséquent, le programme doit être ministériel.

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Dans le Budget programme, à une logique de moyens succède une logique de résultats : le
vote des dépenses s’effectue par chapitre après examen en deux temps de l’ensemble des
programmes d’une part, et les moyens détaillés d’autre part. Un programme regroupe les
crédits destinés à mettre en œuvre un ensemble cohérent d'actions relevant d'un même
ministère et auquel sont associés des objectifs précis, définis en fonction de finalités d'intérêt
général, ainsi que des résultats attendus et faisant l'objet d'une évaluation.
La cohérence du domaine du programme résulte en général des travaux qui ont été menés au
niveau de l'établissement du document de stratégies sectorielle et ministérielle. En effet, dans
les orientations du Guide de planification stratégique, le document de stratégie ministériel doit
nécessairement comporter la description des programmes prioritaires. Toutefois, la
formulation du programme dans le document de politique s’avère insuffisante pour une mise
en œuvre dans le cadre du Budget programme. Car, d’une part la finalité du document de
stratégie est d’orienter les actions dans le moyen et long terme, et d’autre part la budgétisation
d’un programme requiert des informations additionnelles qu’il ne sied pas de présenter dans
un document de stratégie. C’est pourquoi, les programmes déjà formulés dans lesdits
documents de stratégie doivent faire l’objet d’une réflexion stratégique pour leur
opérationnalisation dans le cadre du Budget programme. Par conséquent, le contenu de
chaque programme doit nécessairement comporter une « stratégie programme ». Des
indications sont données à la page 47 sur la formulation de la stratégie programme.
Par ailleurs, au niveau de la définition des programmes, il faut préciser qu’elle est faite
librement en fonction des objectifs fixée dans la stratégie du département ministériel.
Toutefois, il y a lieu de veiller à la cohérence entre la structure du Budget programme et la
structure administrative du ministère concerné.

E. Catégorie du programme

Il existe des services qui mènent des activités dont les produits bénéficient à plusieurs
programmes. Il s’agit par exemple des fonctions de cabinet, de gestion des ressources
humaines, des inspections des services, etc. De même, certaines dépenses sont difficilement

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imputables directement à un programme compte tenu de leur mode de gestion. C’est le cas par
exemple des dépenses de communication, des interventions sociales en faveur du personnel,
etc.
Pour surmonter ces difficultés pratiques d’imputabilité des charges à un programme, les
moyens associés à ces actions sont inscrits dans les programmes support. Ainsi, on distingue
dans le cadre du Budget programme deux type de programme :
1. Les programmes opérationnels : Ils visent la production d'un bien ou service en vue de
la satisfaction d'un besoin spécifique. Un programme de construction d'infrastructure
routière est un programme opérationnel.
Exemple : Programmes opérationnel du Ministère en charge des enseignements
secondaires dans le cadre de la réalisation de l'objectif visant l’augmentation du taux de
passage du primaire au secondaire de 50 % en 2010 à 70 % en 2013.
2. Programme : Renforcement des capacités d’accueil au secondaire
Action 1 : construire 60 nouveaux Lycées
Action 2: construire 4 nouveaux lycées techniques
Action 3 : construire 190 logements pour enseignants
Action 4. : construire 270 latrines
3. Les programmes supports : Ils visent la mise en place de prérequis sans lesquels, la
mise en œuvre des programmes opérationnels pourrait être compromise. Il s'agit
notamment des programmes d'appui institutionnel au bénéfice des structures chargées
de la définition de la politique de l‘État et de la gestion des ressources humaines,
matérielles et financières, etc.

Exemple : Programmes support du Ministère en charge des enseignements secondaires

dans le cadre de la réalisation de l'objectif visant l’augmentation du taux de passage du
primaire au secondaire de 50 % en 2010 à 70 % en 2013.
4. Programme : Pilotage et gestion de la mise en œuvre de la politique des enseignements
Action 1 : Coordination et suivi des programmes
Action 2: Gestion du personnel
Action 3 : Organisation d’un atelier national avec les partenaires sociaux.

F. La programmation et la budgétisation des actions

La finalité de la programmation consiste à annualiser les programmes sur leur horizon

temporel, 3 ans en moyenne. Le principe de la programmation est basé sur le degré de
maturité des activités de l’action et des possibilités de financement. Ainsi, les activités
remplissant les conditions pour leur démarrage effectif sont prioritairement programmées ;
cette catégorie d’activité se retrouvera dans la première tranche annuelle du Budget
programme. Par contre, les activités dont le démarrage comporte des incertitudes sont a priori
programmées dans la dernière année du Budget programme.
En application de ce principe, et toute chose restant égale par ailleurs, toutes les activités en
cours d’exécution sont automatiquement intégrés dans la première tranche annuelle du Budget
programme. Le reliquat des disponibilités financières du programme est reparti entre les
nouvelles activités.
En résumé, en procédant à une programmation réaliste des actions, quatre catégories
d’activités se dégagent dans les programmes :
- Les activités en cours d’exécution ;
- Les activités cofinancées sur les ressources extérieures en instance de démarrage
(financement acquis) ;
- Les activités cofinancées ayant un financement partiellement acquis ;
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 - Les activités dont les financements sont à rechercher.

Les activités à budgétiser prioritairement dans la Loi de finances regroupent les deux
premières catégories d’activités.

CHAPITRE 4 : LA PRESENTATION DU BUDGET PROGRAMME

Le RFE stipule que le budget de l’Etat est constitué, en plus du budget général, des budgets
annexes et des comptes spéciaux du trésor. Il est présenté dans le cadre d’une Loi de finances
votée pour le compte de chaque année par l’Assemblée Nationale et promulguée par le
Président de la République.
Le budget général de l’Etat retrace l’ensemble des ressources d’une part, et d’autre part, les
dépenses sous forme des autorisations d’engagement (AE) et des Crédits de paiement (CP)
nécessaires à la mise en œuvre des programmes.
Les budgets annexes retracent les recettes et les dépenses d’un service de l’Etat non doté de la
personnalité morale, dont l’activité tend entre autres à produire des biens ou à rendre les
services donnant lieu à paiement des redevances ou des prix.
Les comptes spéciaux du Trésor retracent les recettes affectées et les dépenses y relatives par
rapport à l’autorisation d’engagement concerné ainsi que les opérations à caractère
temporaire.
Le présent chapitre fait d’une part l’inventaire des éléments qui constituent le budget, et
présente d’autre part les formats harmonisés des documents à produire dans les ministères
sectoriels.

I. Eléments de confection du budget programme

Le régime financier de l’Etat stipule que lors de l’examen du projet de loi de finances, « le
vote des dépenses s’effectue par chapitre, après examen en deux temps : l’ensemble des
programmes d’une part, les moyens détaillés par section et par paragraphe d’autre part
». a travers la loi, les articles donnent des indications sur la présentation et l’architecture de
la Loi de finances. Il en découle les différents éléments présentés dans les tableaux ci-dessous.

1. Tableau 1 : Eléments de la loi des finances (polycope 1)

A. Le Projet de performance des administrations

Pour présenter l’ensemble des programmes d’une part, et les moyens qui y sont associés, les
ministères et institutions doivent déposer un avant-projet de budget comportant les
informations harmonisées pour la confection du projet de Loi de finances.
Cet avant-projet de budget ministériel est consigné dans un document intitulé « Projet de
performance des administrations ». Ce rapport qui a pour finalité d’exposer le projet de
performance associé aux moyens financiers est présenté selon un plan type.

2. Tableau 2: Plan type de présentation du Projet de performance des administrations

(polycope 2)
B. Le tableau de passage du Budget programme au Budget par nature

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En plus des tableaux requis par les articles du RFE, deux tableaux importants sont à produire
par les ministères pour la programmation et la budgétisation des programmes. Il s’agit
respectivement des tableaux de programmation et de budgétisation.
Le tableau de programmation qui est extrait du CDMT ministériel permet de visualiser le coût
global des actions et leur programmation financière pour les trois prochaines années. Le
tableau de budgétisation quant à lui présente la déclinaison complète des programmes en
Objectif et indicateurs, Action, Article, Section et Paragraphe.

3. Tableau 3: Tableau de programmation (polycopie 3)

CHAPITRE 5 : CALENDRIER, OUTILS ET ACTEURS DANS L’ELABORATION

DU BUDGET PROGRAMME

La préparation du Budget de l’Etat est un long processus nécessitant la participation active de

plusieurs acteurs et structures. Il est attendu de chaque acteur, un ou plusieurs produits
spécifiques dans un délai précis afin que les différentes étapes de la préparation budgétaire
puissent s’exécuter de façon harmonieuse. La finalité de ce chapitre est de présenter le
calendrier intégral d’élaboration du projet de budget de l’Etat, en y intégrant le/les
productions attendues de chaque acteur à chaque étape. Le chapitre présente également
l’organisation à mettre en place et les outils techniques nécessaires pour la préparation du
Budget programme au sein d’un ministère.

I . Le calendrier de préparation du budget (polycopie 4)

Le processus de préparation du budget fait intervenir plusieurs acteurs qui peuvent être
regroupés en quatre catégories compte tenu des modalités de leurs apports dans le processus.
Au niveau central on retrouve principalement les ministères en charge du budget et du plan.
Ces deux structures ont pour principal fonction d’assurer la coordination du processus de
préparation du budget à travers notamment la centralisation des budgets issus des autres
ministères et institutions. La seconde catégorie d’acteurs du processus est constituée des
ministères et institutions : c’est le niveau ministériel.
Les travaux réalisés à ces deux niveaux doivent être validée au niveau gouvernemental,
notamment pour les montants des enveloppes indicatives à mettre à la disposition de chaque
ministère pour la préparation de leur projet de budget (CDMT central) et plus tard pour
l’adoption du projet de Loi de finances. A l’issue de cette adoption, le projet est transmis au
Parlement (niveau 4) pour l’adoption du projet de Loi de finances.
Chaque niveau doit disposer d’un calendrier propre qui tient compte des produits à livrer dans
le cadre de la mise en place de la Loi de finances. C’est pourquoi, ces calendriers bien que
spécifiques, doivent être bien articulés pour éviter des dysfonctionnements pouvant
compromettre le dépôt du projet de Loi de finances dans le délai requis à l’Assemblée
Nationale.

A. Le planning de préparation au niveau central

Le calendrier de la préparation du Budget de l’Etat est porté à la connaissance de tous les

acteurs (Administration, Gouvernement, Parlement) dès le début du processus. Un tableau
présentant l’articulation de la mise en œuvre des principales étapes de la préparation du
Budget, qui débute en février de l’année n pour s’achever en janvier de l’année n+, est

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élaboré. Ce tableau intègre également les produits attendus des différents acteurs à chaque
étape du système de budgétisation.

B. Le planning de préparation au niveau ministériel

Le planning global de préparation donne le cadre général dans lequel la préparation de la Loi
de finances doit s’effectuer au sein d’un ministère. Il y a lieu d’insister à ce sujet que la
préparation du budget n’est pas une activité périodique (juillet à septembre), mais qu’elle
s’inscrit dans un processus continu commençant en décembre de l’année N-1 pour s’achever
en janvier de l’année N+1.
Cette longue période est liée à la multiplicité des tâches à réaliser pour mettre en place un
Budget programme de bonne qualité apte à la mise en œuvre d’une gestion axée sur les
résultats. Ce processus requiert la participation active de plusieurs acteurs au niveau
ministériel qui schématiquement peuvent être regroupés en deux catégories : le niveau de la
coordination et le niveau opérationnel.
Un aperçu général sur les périodes critiques à observer dans le processus d’élaboration sera
fait. Au titre de ces périodes critiques, on relève particulièrement :
- L’élaboration des rapports d’exécution des programmes de l’année N-1 : la synthèse
de ces rapports doit être disponible au plus tard en fin janvier de l’année N pour
permettre une évaluation de la mise en œuvre des stratégies programmes et
ministérielles, et leur recadrage éventuel compte tenu des réalités d’exécution. Cette
activité doit en principe commencer au dernier trimestre de l’année N-1.
- L’actualisation des programmes de l’année N qui commence dès l’adoption du projet
de Loi de finances pour s’achever au plus tard en fin janvier. Cet exercice s’avère
nécessaire pour ajuster les programmes aux décisions finales de l’Assemblée
Nationale, et conditionne une bonne exécution des programmes.
- La mise à disposition des rapports d’exécution des programmes en cours (année N)
pour alimenter la revue des programmes en vue de la préparation du budget de l’année
N+1. Cette revue doit intervenir au mois d’avril pour soutenir les pré-conférences
budgétaires ;
- La collecte des données des programmes débute au mois de juin pour s’achever au
plus tard au mois de juillet. Cette date butoir est liée à la contrainte de dépôt du projet
de budget en fin juillet au MFB pour permettre leurs analyses avant la conférence
budgétaire du mois d’août.

Dans la pratique, il est recommandé qu’un arrêté soit pris au sein de chaque ministère pour
institutionnaliser le calendrier de préparation.

III. Rôle et responsabilité des acteurs

Le processus de préparation du budget fait intervenir plusieurs fonctions qui doivent être
prises en charge au mieux des cas par une direction ou le cas échéant par une commission ad’
hoc. Les calendriers présentés plus haut, répertorient les principales fonctions à pourvoir au
niveau central et au niveau ministériel.

A. Au niveau ministériel

Le choix de l’organisation à mettre en place pour la préparation du budget relève de la

compétence exclusive de chaque ministère et institutions. Toutefois, au regard de la finalité du
Budget programme (intégration des politiques, stratégies et programmes dans le budget), des
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principes fondamentaux doivent être observés dans la mise en place du cadre organisationnel.
Ces principes portent notamment sur :
- La séparation claire entre les fonctions de validation et d’évaluation des programmes
et celles en charge de leur mise en œuvre ;
- La légitimation ou formalisation de la fonction de responsable de programme avec une
délimitation claire de son périmètre de compétence ;
- La recherche d’une synergie d’action entre les acteurs à travers l’optimisation de la
chaine de responsabilité notamment entre les fonctions budgétaires et opérationnelles ;
- Le recentrage des fonctions de gestion budgétaire et financière sur leur cœur de
métier.
B. Le rôle du coordonnateur de programme

Régime financier institue que le Ministre, en tant qu’ordonnateur principal du budget de son
ministère, a la responsabilité de la bonne exécution des programmes et de la production du
Rapport annuel de performance. Cependant, pour des besoins opérationnels, le Ministre devra
désigner un opérationnel pour la coordination des activités de chaque programme. Cet
opérationnel devra jouer un rôle de coordination et d’appui conseil dans l’élaboration et
l’exécution du programme. Ainsi, le coordonnateur du programme :
- coordonne à la formulation du programme ;
- appuie la définition du cadre institutionnel de mise en œuvre du programme ;
- veille à l'adéquation des moyens aux objectifs du programme ;
- prépare les différents rapports à produire dans le cadre du programme.

L'adéquation des moyens aux objectifs du programme est un élément fondamental d'une
bonne architecture du programme. Le coordonnateur de programmes doit y attacher un soin
particulier.

C. Les outils de préparation du budget

Pour une meilleure consolidation il est opportun tout en rappelant les différentes sources
d’information, de proposer des formats non seulement des fiches d’expression des besoins
budgétaires ; mais aussi des documents annexes à la Loi de règlement et de la Loi de
Finances. Les données et informations qui seront utilisées proviendront de :
- Les hautes directives du Chef de l’Etat ;
- La vision à long terme ;
- Le Document de stratégie pour la croissance et l’emploi (DSCE) ;
- Les stratégies sectorielles et ministérielles ;
- Les CDMT central, sectoriels et ministériels ;
- Les rapports annuels de performance ;
- Les conventions ;
- Les autres documents à caractère stratégique disponible ;
- Les données socio-économiques ;
- Le programme économique éventuellement.
D. Les fiches de collecte de données

Pour faciliter la collecte de donnée dans le cadre de la préparation du budget programme, une
fiche de collecte de donnée figure à l’annexe du manuel. Cette fiche a été conçue dans
l’hypothèse que les objectifs et stratégies des programmes sont déjà définis. Par conséquent,

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les actions devront être identifiées pour leur inscription dans le programme. La fiche
comporte notamment :
- Une brève description de l’action ;
- La personne en charge de son bon déroulement ;
- Le résultat attendu de l’action ;
- Les moyens à mettre en œuvre ;
- L’estimation du coût de mise en œuvre intégrale de l’action ;
- La programmation physique et financière de l’action ;
- Les indicateurs de suivi des coûts et des résultats ;
- Etc.
D. Le suivi du Budget programme
Le suivi-évaluation, le contrôle de gestion et le contrôle de performance sont des activités
clefs du processus de gestion basée sur les résultats. Ils doivent s’exercer à tous les niveaux
pour apprécier la mise en œuvre du DSCE, des stratégies, des programmes et actions et la
résolution physico-financière du budget. Leur exercice suppose la fixation préalable
d’objectifs et d’indicateurs à tous les niveaux où doit intervenir l’appréciation et
l’amélioration des résultats. Ces « suivis et contrôles » le plus souvent concomitants et a
posteriori doivent s’intégrer dans le cycle de gestion budgétaire pour en renforcer l’exercice et
la qualité. Ils nécessitent une organisation, des moyens et des spécialités pour leur mise en
œuvre.

Conclusion

Les réformes portant sur le régime financier de l’Etat, introduisent non seulement de
nouveaux concepts devant conduire à une réforme de l’architecture du budget de l’Etat, mais
aussi les notions de programme et de performance, fondements mêmes de la mise en œuvre
des politiques publiques.
Au terme de ce cours, les chapitres développés mettent en exergue :
 La prise en compte des politiques et stratégies dans le processus budgétaires articulée
autour de la chaîne planification- programmation- budgétisation- suivi évaluation ;
 Les procédures de préparation du budget-programme à travers les étapes clés assorties
d’un ensemble de concepts dont l’appropriation est nécessaire pour la bonne
compréhension des acteurs ;
 La présentation des différents formats ainsi que le calendrier, les acteurs et les outils.
Cela s’intégre dans une démarche d’identification et d’élaboration des actions des
programmes. L’application devrait être guidée par une constante recherche de
l’efficacité et de l’efficience au –delà de la responsabilisation accrue des acteurs
publics
Ce cours de Budget Programme a pour vocation d’apprendre aux étudiants de Master de
mieux comprendre les mécanismes d’élaboration du budget programme son exécution ainsi
que le suivi et l’évaluation.

Ressources bibliographiques

1. Manuel de préparation du budget programme, Document de référence Décembre

2010
2. Loi des finances 2020,

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