MASTER 2 ECOLE POLYTECHNIQUE

SUPPORT DE COURS DE :

MANAGEMENT DES RESSOURCES

HUMAINES

Année Académique : 2025/2026

PLAN DU COURS

INTRODUCTION GENERALE

CHAPITRE I : LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES DANS L’ENTREPRISE

CHAPITRE II : LE RECRUTEMENT AU SEIN DE L’ENTREPRISE

CHAPITRE III : LA GESTION DE LA REMUNERATION

CHAPITRE IV : L’ADMINISTRATION DU PERSONNEL

CHAPITRE V : LA GESTION PREVISIONNELLE DES EMPLOIS ET DES

COMPETENCES
 Introduction générale
Selon Thiétart (2003), le management est une action ou art ou manière de conduire une
organisation, de la diriger, de planifier son développement, de la contrôler, s’applique à tous
les domaines d’activités de l’entreprise. Il est bati sur quatre fonctions principales : la
planification, l’organisation, la direction et le contrôle. Dans l’optique de réaliser sa fonction
économique, l’organisation dispose des ressources internes de natures différentes : les
ressources matérielles (les locaux, les immobilisations, les mobiliers, etc.), les ressources
financières (la liquidité) et les ressources humaines (la main d’œuvre). Ces ressources doivent
être gérées et exploitées par l’organisation en fonction des objectifs qu’elle s’est fixées. En
effet, la ressource humaine est la plus importante de toutes ces ressources, car elle est au
centre de l’organisation et celle-ci ne peut se concevoir sans elle. Il parait donc primordial
pour l’organisation d’attirer et de retenir des hommes compétents puisqu’ils sont à la base de
son succès.

La gestion des ressources humaines a pour mission de développer et de mobiliser les

compétences des salariés. Elle possède la double spécificité de se focaliser sur les hommes
(facteur de production particulier), au travail ; c’est-à-dire effectuant une activité
contraignante.
La GRH est un champ qui regroupe des activités qui permettent à une organisation de
disposer des ressources humaines nécessaires à ses besoins en quantité et en qualité. Ainsi, la
gestion des ressources humaines s'articule autour de deux variables :

- L’aspect quantitatif : le nombre (quantité) de travailleurs disponibles dans l'entreprise

doit correspondre à ses besoins ;
- L’aspect qualitatif : la main d'œuvre disponible doit par ailleurs disposer des
compétences nécessaires à l'entreprise.
Pour concilier ces deux aspects, la G.R.H. définit les stratégies et les moyens en RH, les
modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de développer les
compétences nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise.

Les logiques actuelles du management des RH

Pour répondre à ces nombreux défis, les entreprises adoptent cinq logiques qui irriguent leurs
politiques sociales : la personnalisation, l’agilité, la mobilisation, l’anticipation et le partage.

- La personnalisation
La logique de la personnalisation (ou de l'individualisation) irrigue les politiques d'emploi (du
recrutement à la gestion de carrière), de rémunération, de formation, d'aménagement du
temps, et de communication. Elle suscite le développement de certaines pratiques (systèmes
d'évaluation des personnes, des performances, des potentiels, bilans de compétences,
entretiens professionnels et plans de carrière) et implique la hiérarchie de façon croissante. La
personnalisation s'efforce de favoriser la prise en compte tant des attentes et des aspirations de
chacun que des contraintes de l'entreprise. Elle répond à la diversité des salariés, au fort
besoin de reconnaissance, et de développement.
 - L’agilité
L’entreprise doit développer des actions lui permettant de s’adapter rapidement et de façon
efficace à toutes les évolutions. L'entreprise recherche la flexibilité dans cinq directions :

- la flexibilité quantitative externe (modification du niveau d'emploi, contrats à durée

déterminée, intérim...) ;
- la flexibilité quantitative interne (modification du volume d'heures travaillées, heures
supplémentaires, chômage partiel, modulation et récupération...) ;
- la flexibilité qualitative ou fonctionnelle (mobilité, polyvalence...) ;
- l'externalisation (sous-traitance interne et externe, essaimage...) ;
- la flexibilité salariale (intéressement, rémunération collective et individuelle...).

La rapidité d'adaptation devient une préoccupation majeure des entreprises. Elle implique
l’intelligence, l’esprit d'initiative, l’aptitude à communiquer et à négocier.

- La mobilisation
Pour une même technologie mise en œuvre, la productivité diffère fortement dans les
entreprises du fait des différences constatées dans l'organisation de la production, dans la
mobilisation des salariés et dans le développement et la mise en œuvre de leurs compétences.
La mobilisation repose sur une implication de la hiérarchie et sur sa capacité à motiver ses
collaborateurs. Elle nécessite un climat social favorable et un réel dialogue social. Elle
suppose également la construction de nouveaux liens sociaux entre les salariés et l'entreprise
et le développement de la confiance organisationnelle.

- L’anticipation
Aujourd'hui, le manque de visibilité implique une démarche anticipatrice permettant de
développer les capacités d'adaptation aux événements imprévus et à l'incertain. Il est donc
nécessaire de mettre en place une gestion prévisionnelle des RH. En effet, la réussite de la
gestion à court terme de l'emploi s'inscrit dans le cadre d'une gestion anticipatrice des
compétences. La maîtrise de la masse salariale s'inscrit dans le cadre d'une gestion stratégique
des rémunérations. Le court terme qui caractérise les mesures d'adaptation quotidienne ne
s'inscrivant pas dans une dimension stratégique, est une source de risque. Une gestion à court
terme sans anticipation multiplie les dangers à moyen terme et compromet la survie de
l'entreprise.

- Le partage
La fonction éclate et se répartit dans l'organisation. Le DRH devient le promoteur d'un
nouveau concept : celui de fonction partagée. La décentralisation de la fonction permet une
adaptation rapide et pertinente, la personnalisation réelle des décisions de GRH et la
mobilisation des salariés. Ce partage impose un important effort de sensibilisation et de
formation de la hiérarchie. Réussir la mobilisation, l'adaptation, la personnalisation impose
une nouvelle répartition des tâches. Tout cadre exerçant une fonction de commandement
participe à la GRH dans le cadre du partage de la fonction. « Tous DRH » devient un mot
d'ordre pour les entreprises soucieuses d'efficacité et de développement.
 CHAPITRE 1 : LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES DANS
L’ENTREPRISE

De nos jours, parler de RH, « ce n’est pas considérer que les hommes sont des
ressources, mais que les hommes ont des ressources » (Peretti, 2020). Il se dégage de cette
situation un consensus puisque les dirigeants connaissent que la mobilisation optimale des RH
fournit un avantage compétitif déterminant pour l’entreprise. Ainsi, la qualité du management
des RH demeure un élément indispensable pour la réussite d’une entreprise. Cette certitude
s’est forgée de façon progressive, contribuant par conséquent à la fonction RH et à sa
transformation en GRH.

I. Qu’est-ce que la fonction ressources humaines ?

Il sera question dans cette partie de définir la fonction RH (1), de présenter ses
missions (2), ses activités (3) et ses différents partenaires ou acteurs impliqués (4).

1. La définition de la fonction RH ?
La fonction RH est une fonction qui permet à l’entreprise de réaliser ses objectifs en
matière de responsabilité envers les salariés, de développer les comportements
environnementaux vertueux à chaque niveau de l’organisation et de contribuer à la
mobilisation des salariés sur des causes sociétales et l’ancrage de l’entreprise dans les
territoires.

2. Les missions de la fonction RH

Les missions de la fonction ressources humaines ont pour but de contribuer à la
création de valeur d’une part, et à la performance de l’entreprise d’autre part. Ainsi, Dave
Ulrich (1996) identifie quatre (04) missions de la fonction ressources humaines qui sont
examinables selon deux axes : selon l’orientation sur le présent ou le futur et selon la
focalisation sur les hommes ou sur les processus.
Figure 1 : Les missions de la fonction ressources humaines selon Dave Ulrich (1996)

Orientation sur le futur, la stratégie

Mettre en Œuvre Favoriser le changement (3)

la stratégie (4)
Focalisation sur Focalisation sur
les processus les personnes
Administrer efficacement (1) Développer l’engagement
des salariés (2)

Orientation sur le présent, le quotidien, l’opérationnel

- Administrer efficacement : être un opérationnel efficace dans l’administration des moyens
humains et matériels devient primordial pour toutes les entreprises. Dès lors, cette mission est
confiée à la fonction RH qui doit avoir une productivité exemplaire. Ainsi, depuis quelques
années, les DRH ont accru significativement leur efficacité et leur efficience administrative.
Cet accroissement se traduit par la décentralisation c’est-à-dire les directions centralisées,
lourdes et peu réactives ont désormais laissé place à des organisations décentralisées qui sont
plus proches du terrain, plus mobilisatrices et réactives. Par conséquent, les effectifs de la
fonction RH se sont réduits et leur niveau de compétence et d’expertise s’est développé.
- Développer l’engagement ou la motivation des salariés : pour contribuer efficacement à
la création de valeur, la fonction RH doit connaitre les attentes des salariés et, en particulier
aujourd’hui leurs besoins d’équité, d’employabilité, d’épanouissement, d’éthique et d’écoute.
La prise en compte de ces différents éléments conduit à l’engagement et l’implication des
salariés, au développement et à la mobilisation des ressources, compétences et habilités qu’ils
possèdent pour créer de la valeur à l’entreprise.
- Favoriser le changement : la réussite des changements repose sur la prise en compte en
amont de la dimension RH. Ainsi, la DRH doit jouer un rôle important en amont dans le
processus de changement. Elle doit consacrer une part importante de son activité à encourager
les comportements nouveaux plus efficaces, à mettre en place une culture de changement et
de transformation. De même, elle doit apporter son soutien à la ligne hiérarchique dans le
changement.
- Mettre en œuvre la stratégie : la DRH doit être un partenaire stratégique de l’entreprise
pour atteindre ses objectifs stratégiques et faire en sorte que la stratégie RH supporte la
stratégie de l’entreprise. Pour ce faire, elle doit participer à la définition de la stratégie de
l’entreprise d’une part et, veiller à la prise en compte en amont des conséquences sur le plan
humain de chaque scénario étudié d’autre part. Selon PERETTI, le rôle important que joue la
DRH dans la mise en œuvre de la stratégie lui confère la place de l’homme du développement
durable et le défenseur de la performance globale de l’entreprise.

3. Les activités de la fonction RH

Les différentes activités de la fonction RH sont :
- les activités liées à la gestion administratives : elles visent la bonne application des
procédures et règlementations en vigueur, la gestion des contrats de travail, la gestion des
rémunérations, la gestion des relations entre les services administratifs de l’entreprise et
l’inspection du travail, etc.
- les activités liées à la politique de motivation, d’adhésion et de développement du
personnel : elles portent sur la communication interne de l’entreprise, l’amélioration des
conditions de travail des salariés, l’élaboration du bilan social, le développement de la
créativité, le développement d’outils de participations financières (intéressement et
participation).
- les activités liées à la gestion prévisionnelle et stratégique : il s’agit des activités qui
concernent le management stratégique des RH. Il s’agit de la gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences (GPEC), des programmes de recrutement et d’embauche, de la
gestion de la formation en vue d’intégrer le personnel recruté et faire évoluer les compétences
des salariés et la gestion des carrières et de promotion des salariés.
4. Les acteurs impliqués dans la fonction RH et leurs attentes
La fonction RH dans sa nouvelle représentation est constituée d’un ensemble d’acteurs
internes et externes dont les rapports sont formellement articulés les uns par rapport aux
autres. Ces rapports se manifestent à travers leurs rôles, leurs responsabilités et leurs attentes
dans la politique de valorisation des RH.
4.1. Les acteurs internes à la fonction RH
Différents acteurs internes sont incontournables dans le cadre de la mise en œuvre de
la stratégie de l’entreprise. La réussite de cette dernière étant le résultat des interactions entre
les acteurs, il est primordial pour la fonction RH de prendre en compte les différentes attentes
de ces acteurs. Ainsi, quatre acteurs internes sont identifiés et dont les attentes se révèlent
différentes.
Le tableau suivant fait ressortir ces différents partenaires :
Tableau 1 : Les différents acteurs internes de la fonction ressources humaines

Pour… Le DRH doit être un…

- support stratégique
Les dirigeants - créateur de valeur
- garant de la sécurité
- acteur de la compétitivité
- partenaire d’affaires
Les managers - accompagnateur du changement
- garant du partage de la fonction
- garant du dialogue social
Les représentants des salariés - garant de l’écoute
- garant de la conformité
- garant de l’employabilité
Les salariés - garant de l’équité
- garant de l’éthique
- garant de la reconnaissance
Source : Peretti (2013)

4.1.1. Les dirigeants

Quatre (04) fortes attentes sont identifiées : stratégie, sécurité, création de valeur et
compétitivité.
- être un support stratégique : Les dirigeants attendent des Ressources Humaines qu’elles
dépassent la simple fonction administrative pour devenir un véritable partenaire de la
direction générale. Être un support stratégique, cela signifie participer activement à la
définition et à la mise en œuvre des orientations de l’organisation : anticiper les besoins en
compétences liés aux projets futurs, accompagner les transformations (numériques,
organisationnelles, culturelles), et veiller à ce que la structure humaine soit cohérente avec les
objectifs globaux de croissance et de compétitivité.
- être un créateur de valeur : les dirigeants plus soucieux de création de valeur, ils attendent
une contribution efficace de la DRH qui n’a d’assurance de survie que lorsqu’elle démontre
en permanence sa valeur ajoutée. Pour parvenir à la création de valeur, le DRH doit
perfectionner l’efficacité des processus RH, du climat social et de l’alignement des politiques
RH sur la stratégie de l’entreprise d’une part ; et participer à l’efficacité du management des
personnes et des équipes.
- être un garant de la sécurité : ici, le rôle du DRH est d’identifier et réduire tous les risques
qui sont liés à la participation des hommes à la vie de l’entreprise. Le développement de
l’audit social permet de répondre à cette mission.
- être un acteur de la compétitivité : pour être pérenne sur le marché, l’entreprise doit être
compétitive. Ainsi, la DRH doit assister les dirigeants dans la mobilisation et la qualité de son
management des RH.

4.1.2. Les managers

Les attentes des managers envers la DRH se résument en deux catégories : le partage
de la fonction (le partage de la vision, des savoirs et des pouvoirs) et le partenariat d’affaires.
- Le partage de la fonction : pour faire face aux attentes de la hiérarchie consistant à avoir
une charte claire, précise et viable, la DRH doit déterminer une charte du partage de fonction
qui précise nettement les responsabilités respectives de chaque membre. De même, cette
charte doit définir les moyens que la DRH met à la disposition des opérationnels. Nous
devons noter que la réussite de ces chartes repose sur l’adhésion des responsables
hiérarchiques. L’obtention de cette adhésion nécessite la mise en place des moyens effectifs
de pratique du pouvoir. Cette adhésion suppose le partage à trois niveaux : le partage de la
vision à long terme (qui consiste à définir en langue compréhensive la politique RH de
l’organisation et communiquer largement et régulièrement), le partage des savoirs (le
manager doit détenir des connaissances convenables pour prendre toutes les décisions
individuelles. Le DRH doit donc veiller à la formation et à l’information des managers, mettre
à la disposition de chaque responsable hiérarchique toutes les informations individuelles et
collectives qui lui permettent de raffermir les décisions personnalisées), le partage des
pouvoirs (le pouvoir de suggestion qui consiste d’améliorer les procédures en vigueur et
d’éliminer un certain nombre de dysfonctionnements, le pouvoir d’organisation qui permet
d’adapter les procédures aux spécificités de chaque entité et le pouvoir de décision). Le
partage consiste également à reconnaitre aux managers le pouvoir de décider dans le cadre de
son équipe. Comme le pouvoir de décider des actions de formation pour l’ensemble du service
et pour chaque collaborateur, le pouvoir de rémunérer le mérite par les augmentations
individuelles ou les primes exceptionnelles (l’octroi d’éléments hors salaire), le pouvoir de
choisir le candidat à recruter à partir d’une liste restreinte.
- Le partenaire d’affaires : ici, la DRH doit partager leurs problèmes de recherche de la
performance et maitriser le business pour être un véritable partenaire d’affaires pour les
responsables opérationnels.

4.1.3. Les représentants des salariés

Généralement, les attentes des représentants des salariés sont exprimées de façon
variée selon leur statut (délégués syndicaux, délégués du personnel, membre du comité
d’entreprise) et leurs propres engagements. Ces attentes sont de trois ordres : l’écoute, la
conformité et le dialogue social.
- garant du dialogue social : pour les représentants des salariés, la DRH doit être une
porteuse d’un projet et doit offrir des espaces de négociation permettant de faire évoluer
l’organisation et d’assurer le développement des hommes. Certains sujets sensibles sont
débattus pour reconstruire le lien social : les thèmes de la formation, de l’emploi, du bien-être,
de la diversité, de l’intéressement.
- garant de l’écoute : la voix de tout le monde doit être prise en considération. Ainsi, le DRH
doit s’assurer que les salariés et leurs représentants puissent s’exprimer et que leurs messages
soient écoutés. La prise en compte de la veille sociale, l’audit du climat social et les
observatoires sociaux contribuent énormément à cette écoute.
- garant de la conformité : la DRH doit s’assurer du respect des règles légales,
conventionnelles et internes définissant les droits des salariés de manière individuelle ou
collective. Elle doit également s’occuper des réclamations et veiller à limiter les risques.

4.1.4. Les salariés

Face au malaise manifesté par les salariés dans de nombreuses entreprises, il est risqué
de ne pas le prendre en considération. Ce malaise se manifeste en quatre attentes :
l’employabilité, la reconnaissance, l’éthique et l’équité.
- L’employabilité : Soucieux de leur attractivité sur le marché de travail, les salariés ont pris
conscience ces dernières années de l’importance de leur employabilité comme élément de
sécurité. Ils sont de plus en plus sensibilisés de la fragilité de leur emploi face au rythme
accéléré des licenciements. Désormais, ils comprennent la nécessité de veiller à leur capacité
de conserver leur emploi ou d’en trouver un, dans ou hors de leur fonction, de leur entreprise,
de leur zone géographique ou de leur niveau hiérarchique. Pour s’assurer de cette
employabilité, le DRH participe à quatre niveaux : la connaissance des compétences requises
pour les postes actuels, la connaissance des compétences actuelles de chaque salarié, la
connaissance de l’évolution des postes, des postes nouveaux et des compétences nécessaires
pour les tenir, la connaissance des compétences que chaque salarié peut développer et des
modalités pour y parvenir. Ainsi, la mise à jour des compétences des salariés tout au long de
leur carrière doit correspondre à l’employabilité sur le marché du travail. Le DRH doit
également impliquer la hiérarchie dans la gestion anticipatrice des emplois et des
compétences, de veiller à la qualité des outils et au partage de l’information.
- La reconnaissance : aujourd’hui, les salariés manifestent de plus en plus le besoin d’être
reconnus pour ce qu’ils sont et pour ce qu’ils font. Ce besoin devient de plus en plus
primordial. Cependant, pour éviter les mécontentements, l’entreprise doit identifier et prendre
en considération toutes les attentes de reconnaissance des salariés dans leur diversité.
- L’éthique : il ressort que le respect d’un ensemble de normes comportementales et
internationales du travail (interdiction de l’esclavage, de pratiques discriminatoires) génère
plus la confiance. Pour ce faire, la collaboration apparait alors plus efficace et moins coûteuse.
Ainsi, les salariés sont de plus en plus conscients du coût lié aux comportements de « passager
clandestin ». Dès lors, l’éthique permet ainsi de les réduire sans augmenter les contrôles, les
sanctions et les coûts y afférents. Il ressort qu’un recrutement sur recommandation, un
licenciement arbitraire ou abusif, une promotion par favoritisme, une augmentation ou une
non augmentation non justifiées sont généralement les symptômes les plus fréquemment mis
en évidence par le salarié.

- L’équité : elle correspond à la franchise entre la contribution du salarié au travail et sa

rétribution. Il s’agit de respecter la règle « à travail égal, salaire égal ». Ainsi, chaque salarié
évalue ce qu’il apporte, ses contributions au profit de l’entreprise tels que ses efforts, ses
compétences et ses résultats d’une part. D’autre part, il évalue également ce qu’il reçoit, les
avantages qu’il en retire en termes de rémunération, de reconnaissance ou de statut. Ces deux
éléments réunis permettent au salarié de calculer le ratio Rétribution/contribution qu’il
compare avec la connaissance qu’il a du même ratio concernant d’autres salariés du même
entreprise ou en dehors. Lorsque le ratio traduit une situation de sur-équité, le salarié accroit
sa contribution puisqu’il se sent bien traité. En revanche, lorsque le ratio traduit une situation
de sous-équité, le salarié cherche à accroitre sa rémunération en réclamant ou en trichant
(détournement de fournitures, utilisation personnelle d’équipement, remboursements abusifs
de frais…), ou en réduisant de façon discrète sa contribution au travail (absentéisme,
ralentissement, moindre qualité, non-coopération, retard au travail…). Pour garantir un
traitement équitable au salarié, il faut que sa contribution soit évalué et appréciée de façon
objective, une possibilité d’accroitre sa contribution lui soit offerte, sa rétribution soit connue
et évaluée dans toutes ses composantes, toutes les composantes de sa rémunération lui soient
communiquées, le lien entre sa contribution et sa rétribution soit clair et explicite et le lien
entre accroissement de sa contribution et accroissement de sa rétribution soit précisé et
respecté. Ainsi, le DRH doit veiller à ce que les informations pertinentes tant pour le salarié
que pour son supérieur soient disponibles au moment opportun et que les règles de l’équité
soient respectées.

4.2. Les acteurs externes à la fonction RH

Il faut noter que plusieurs acteurs externes à l’entreprise interagissent avec la fonction
RH et influencent les décisions prises. Ces acteurs sont : le pouvoir public et les organisations
patronales.

4.2.1. Le pouvoir public

Il joue un rôle important, celui de garant de l’ordre public social. Il se rassure du
respect des obligations par le biais de la réglementation, la coordination de la relation entre les
entreprises et leurs salariés ou leurs représentants en cas de conflit. Généralement, il encadre
le processus d’embauche du salarié jusqu’à la matérialisation de son contrat de travail, la
gestion des carrières, des congés, de la rémunération et d’autres procédés permettant
d’optimiser la performance de l’entreprise. Dans notre contexte, nous pouvons citer la relation
qui existe entre l’entreprise et le ministère de l’Emploi et de la Formation Professionnelle
d’une part, et celle avec le ministère de Travail, de la Sécurité et de la prévoyance sociale
d’autre part.

4.2.2. Les organisations patronales

Ces organisations travaillent en collaboration avec la fonction RH dans le but
d’assurer une bonne fin de carrière des salariés grâce aux cotisations. Elles sont censées
veiller à l’immatriculation des salariés au registre des employés affiliés, de collecter chaque
mois les retenues sur salaire et la pension vieillesse et d’invalidité décès (PVID). Dans le
contexte camerounais, c’est la CNPS (Caisse Nationale de la Prévoyance Sociale). De même,
le Centre Divisionnaire des Impôts (CDI) quant à lui est chargé de collecter les retenues sur
salaire (IRPP, CRTV, etc.).
II. De la fonction ressources humaines à la gestion des ressources humaines

1. L’évolution historique de la gestion des ressources humaines

La GRH a connu une évolution remarquable :
- Au début du XXème siècle, Selon Fridenson, « l’intelligence était chassée des ateliers et
des usines. Il ne reste plus que des bras sans cerveau ». Le mode d’organisation taylorien du
travail a conduit à mettre sur pied un management purement scientifique (détermination
scientifique des tâches à effectuer, séparation entre les tâches de conception et d’exécution,
division et contrôle très poussée du travail, la sélection scientifique des ouvriers en fonction
des tâches à effectuer). La fonction du personnel était considérée comme le support des autres
fonctions de l’entreprise et un coût qu’il faut absolument minimiser.
- Les années 1950 et 1960 marquent le développement des RH grâce aux théories de
motivation, la structuration des fonctions, la prise en considération des aspects
psychologiques. La RH est considérée comme des coûts à ne pas minimiser puisque l’homme
motivé travaille mieux. C’est la période des mouvements des relations humaines.
- Les 1970 à 1980 marquent la naissance de la GRH. C’est aussi la période des progrès
techniques et de la concurrence (besoin de main d’œuvre qualifiée, d’une flexibilité et d’une
réactivité des RH), c’est l’ère des managers de proximité. De ce fait, la RH avec leur
connaissance et leur savoir constitue une ressource qu’il faut optimiser, un potentiel qu’il faut
utiliser au mieux et qu’il faut valoriser. Elle entre dans la stratégie de l’entreprise. Désormais,
son statut passe d’une logique de coût à celle de ressource à valoriser, d’une logique de poste
à une logique de compétence.
- A partir des années 1990, c’est l’individualisation de la GRH pour répondre à la rapidité du
changement et des transformations dans l’environnement économique, social et politique, la
montée de l’incertitude dans les rapports à la concurrence, la création de nouvelles
configurations organisationnelles. Il s’agit désormais de gérer de plus près la situation réelle
des individus dans une perspective d’employabilité, d’introduction de la formation et des
innovations sociales.

2. La définition de la gestion des ressources humaines

Il n’existe une définition de la GRH qui fasse l’unanimité des chercheurs.
Sur le plan théorique, la GRH est une discipline qui consiste à créer et à mobiliser des
savoirs variés nécessaires pour comprendre et résoudre les problèmes humains des
organisations.
Sur le plan pratique, la GRH correspond à un ensemble d’activités ayant un rôle
spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l’organisation.

Pour Crozier, « La GRH, c’est la gestion des hommes au travail dans des
organisations ».

Pour Fayol, « La GRH correspond à une fonction de l’entreprise à savoir un ensemble

d’activités ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l’organisation,
notamment de permettre à celle-ci de disposer en temps voulu des RH correspondant à ses
besoins en qualité et en quantité : d’autres diraient de transformer le travail en performances
collectives ».
 De toutes ces définitions, trois caractéristiques se dégagent : la gestion, des hommes
au travail, dans des organisations.
- La gestion : c’est prendre des décisions stratégiques ou tactiques, c’est effectuer des choix.
Les managers doivent définir des politiques qui engagent l’entreprise à moyen ou long terme,
déterminer et faire respecter les règles concernant le personnel, réaliser les tâches
quotidiennes administratives et autres.
- Des hommes au travail : il s’agit des personnes qui effectuent une activité contraignante.
Ces personnes répondent aux décisions prises en fonction de leur passé et de leur personnalité.
Ils sont obligés de travailler pour bénéficier d’une rémunération et accéder au statut de salarié.
- Dans des organisations : il s’agit des groupes sociaux organisés qui poursuivent une
finalité. Ces groupes travaillent généralement dans un cadre régi par des règles de
fonctionnement en vue d’atteindre des objectifs déterminés.

3. Les composantes de GRH

La GRH regroupe quatre composantes : l’administration du personnel, les relations
sociales, la gestion et le développement RH et l’organisation du travail et de la vie au travail.
3.1. L’administration du personnel
Elle représente la base de la gestion du personnel dans une entreprise. Elle recouvre à
la fois : le respect des droits et des obligations des salariés, la qualité et la fiabilité des
informations que les dirigeants leur donnent, l’évolution de la réglementation en vigueur
applicable, l’application des dispositions légales, réglementaires et conventionnelles et les
mesures accompagnant la mise en œuvre des décisions de GRH. Cette composante de la GRH
s’occupe de la gestion des dossiers des salariés de l’entreprise de leur intégration jusqu’au
départ (retraite, licenciement, démission ou décès), de la gestion de paie. Ces dossiers sont
censés être actualisés permanemment en cas d’avancement, de reclassement, de sanction des
salariés. Il s’agit pour cette fonction d’assurer le suivi et la mise en œuvre juridiquement et
administrativement l’ensemble des opérations statutaires et non statutaires requises par la
gestion administrative des grades et des emplois au sein de l’entreprise.

3.2. Les relations sociales

Ces relations sont celles que l’administration entretient avec les partenaires sociaux.
Elles se manifestent par la mise en place des instances paritaires (comités techniques
paritaires, commissions administratives paritaires, (instances de consultation en relation
directe avec la drh en ce qui concerne les agents)…), la convocation de ces instances en
respectant les délais, les conditions légales relatives à leur fonctionnement, la reconstruction
du lien social. Pour ce faire, la prise en charge des relations sociales nécessite une maîtrise
parfaite des règles applicables en matière de couverture syndicale et les mécanismes de
pérennisation du dialogue social dans l’administration.

3.3. La gestion et le développement des ressources humaines

Cette composante de la GRH renferme la gestion individuelle et la gestion collective
des employés. Il s’agit de la gestion des carrières, des compétences, de formation, des
prévisions des emplois, de mobilité, de notation et d’évaluation des employés. De façon
générale, elle concerne la valorisation, la responsabilisation et la motivation des salariés dans
une entreprise. L’entreprise étant appelée à être de plus en plus performante, cette composante
requiert un investissement de l’entreprise en termes de méthode et de stratégie de mise en
œuvre, d’élaboration et de maîtrise des outils à mettre en place, d’adoption d’une culture de
gestion prévisionnelle des emplois.
3.4. L’amélioration des conditions de travail et le bien-être
Il s’agit ici de faire intégrer les conditions de travail dans les différentes décisions de
l’entreprise. Pour améliorer les conditions de travail, le responsable RH doit veiller sur la
répartition des tâches, la gestion du temps et des espaces, l’organisation du travail, la mise sur
pied et le respect de l’organigramme, l’amélioration des conditions de travail et la qualité de
vie au travail et du climat social dans l’entreprise. De même, il s’occupe des questions
relatives à l’hygiène, à la sécurité, à la santé, à la restauration, au suivi de l’action sociale, à
l’aménagement des temps de travail. L’objectif ici de la GRH est de rendre plus efficaces ses
employés grâce au développement de leur santé morale, psychologique et physique.

4. Le but et les objectifs de la gestion des ressources humaines

■ Le but de la GRH
La GRH a pour but essentiel d’améliorer la contribution des RH dans l’augmentation
de la productivité d’une organisation. De même, elle a pour but de permettre à l’organisation
de disposer en temps voulu des RH correspondantes à ses besoins en qualité et en quantité.

■ Les objectifs de la GRH

Les objectifs de la GRH sont de quatre ordres :
- Les objectifs sociaux : la GRH cherche à prendre en compte les besoins et les défis de la
société tout en réduisant l’impact négatif qu’elle pourra avoir sur l’organisation ;

- Les objectifs personnels : la réalisation des objectifs personnels des salariés dans
l’organisation doit être prise en considération par la GRH dans la mesure où ces objectifs
améliorent la rentabilité de l’organisation.
- Les objectifs fonctionnels : le fonctionnement de l’entreprise nécessite la présence des RH,
ainsi, la GRH doit participer à cette activité. Elle est appelée à fournir des RH compétentes
pour la bonne marche de l’entreprise.
- Les objectifs organisationnels : la GRH étant au service de l’organisation, elle doit
l’assister dans la réalisation de ses différents objectifs fixés.

5. Les activités de la gestion des ressources humaines

Les activités suivantes sont attribuées à la GRH :
- l’administration du personnel (la gestion des paies, l’application des normes légales, …)
- la gestion des emplois (recrutement, gestion des carrières, mobilités, réduction des
effectifs…)
- la gestion des rémunérations et la maîtrise des coûts salariaux
- la politique de communications (interne/externe)
- l’amélioration des conditions de travail
- la gestion des relations sociales (négociations avec les partenaires sociaux).