DÉVELOPPEMENT DURABLE ET MANAGEMENT DES PME : UNE

ANALYSE EN TERMES DE PROXIMITÉ. ILLUSTRATION PAR UN CAS DU

SECTEUR TEXTILE-HABILLEMENT

Anas Hattabou et Abdenbi Louitri

Management Prospective Ed. | « Management & Avenir »

2011/3 n° 43 | pages 122 à 142

ISSN 1768-5958
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 43

Développement durable et management des

PME : une analyse en termes de proximité.
Illustration par un cas du secteur Textile-
Habillement

par Anas Hattabou46 et Abdenbi Louitri47

Résumé

Le défi posé par le développement durable et la RSE aux PME crée un

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contexte de changement rapide qui, pour y faire face, implique la mise en
œuvre de normes et des modes de management contre-nature du modèle
classique de la PME. Cette communication propose une conceptualisation
des rapports entre développement durable et management des PME. Nous
recensons tout d’abord la difficulté de trois corps de travaux dominants pour
aborder cette question. Nous proposons alors le concept de proximité pour
articuler la problématique du développement durable avec les spécificités
de gestion des PME. Dans une seconde partie, nous présentons les
résultats d’une étude de cas menée au sein d’une PME du secteur textile.
L’analyse suggère la nécessité d’une approche différenciée en fonction de
la complexité de la gestion des enjeux sociaux et environnementaux, de la
nature des ressources et expertises à mobiliser et, enfin, de la nature des
rapports entretenus avec les parties prenantes. En termes de perspectives,
nous soulignons l’intérêt d’interroger l’impact des effets de proximité sur la
performance des PME en matière de développement durable.

Abstract

The challenge of sustainable development and CSR for SMEs creates an

environment of rapid change and involves the implementation of standards
and management methods which are against nature of the SME. This
paper proposes a conceptualization of the relationship between sustainable
development and management of SMEs. First we identify the difficulty of
three groups of work to address the dominant issue. We propose the concept
of proximity to articulate the problems of sustainable development with
specificities of SME management. In a second part, we present the results
of a case study in Textile-Clothing sector. The analysis suggests a need for
a differentiated approach depending on the complexity of managing social
and environmental issues, the nature of resources and expertise to mobilize
and, finally, the nature of relationships with stakeholders. In the outlook, we
underline the relevance of questioning the impact of proximity effects on the
performance of SMEs in the field of Sustainable Development.
46. Anas Hattabou, GREFSO, Université Cadi Ayyad / IRGO, Université Montesquieu Bordeaux IV, [Link]@[Link]
47. Abdenbi Louitri, GREFSO, Université Cadi Ayyad, [Link]@[Link]

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 Développement durable et management des
PME : une analyse en termes de proximité.
Illustration par un cas du secteur Textile-
Habillement

Depuis la signature de l’Agenda 21 par 173 pays, lors du sommet de la Terre de

Rio en 1992, le développement durable est devenu pour une fraction du monde
des affaires un enjeu stratégique. Il est même admis que le développement
durable constitue désormais une stratégie à part entière dans le modèle de
croissance de l’entreprise.

Certes, la plupart des réflexions et études relevant de cette problématique ont

porté essentiellement sur la grande entreprise, vraisemblablement à cause de
leurs actions visiblement polluantes, mais l’on constate cependant un intérêt
croissant à la contribution des PME au développement durable et à leurs
moyens d’action. Les résultats d’enquêtes portant sur les PME européennes
et nord-américaines tendent à montrer un engagement croissant en matière de
développement durable et de RSE (Lapointe et Gendron, 2004). Ces résultats
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doivent être interprétés prudemment tant les formes de cet engagement et
les logiques d’action sous-jacentes sont contrastées. En effet, les résultats
d’enquêtes indiquent que les actions menées ne relèvent pas de démarches
structurées, encore moins intégrées à la stratégie de l’entreprise. D’autres
études menées sur des échantillons plus restreints suggèrent que certaines PME
ont placé la dimension durable au cœur de leur stratégie malgré les difficultés
typiques de la PME (Schneider-Maunoury, 2000 ; Berger-Douce, 2005, 2006 ;
Bonneveux, 2009). Ces travaux suggèrent aussi que la mise en œuvre de la RSE
dans les chaînes d’approvisionnement globales serait derrière la généralisation
et la coordination de pratiques responsables parmi l’ensemble des entreprises
impliquées. Ces résultats rejoignent l’analyse de Joseph Romano (1995) qui
considère que les PME seraient ainsi de plus en plus dominées par les normes
contraignantes des grandes entreprises. La thèse de Romano, comme le fait par
ailleurs Torrès (1999), nous invite à réfléchir sur les implications de la diffusion
des normes de RSE et de développement durable sur les modes de gestion des
PME.

En forçant un peu le trait, on peut se demander si le développement durable

constitue une tendance contre-nature du modèle classique de la PME. La
problématique qui s’en suit peut être formulée dans les termes suivants : dans
quelle mesure le déploiement d’une démarche de développement durable
constitue-t-elle un facteur de dénaturation pour la PME ?

Curieusement et en dépit d’un nombre croissant de recherches et d’études

sur la RSE dans les PME durant les dernières années, les changements
organisationnels et managériaux qu’impliquent de telles démarches n’ont
guère été étudiés en profondeur. Dans cette littérature largement centrée sur
les facteurs d’engagement du dirigeant, l’analyse rend finalement peu compte
de la complexité et de l’épaisseur organisationnelle du pilotage des politiques
de développement durable dans les PME. C’est un manque conceptuel évident
quant à la connaissance des transformations concrètes et des défis managériaux

123
 43

posés par les démarches de RSE et de développement durable pour les PME.
Plutôt que de s’interroger de manière prioritaire sur l’éthique du dirigeant, l’objectif
de cette recherche exploratoire est d’analyser, d’une part, les implications
organisationnelles de l’adoption de politiques de RSE et de développement
durable par les PME et, d’autre part, les leviers managériaux mobilisés par le
dirigeant pour concilier les exigences du développement durable et les contraintes
typiques des PME.

Notre article est scindé en deux grandes parties. Dans un premier temps, nous
identifions les limites des cadres théoriques dominants pour aborder la question
du développement durable en PME. Le propos dans cette recherche n’est pas
de s’étendre sur les concepts de développement durable et de RSE, que nous
prenons comme des données et dont nous cherchons à repérer les effets pratiques
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pour les PME. Nous proposons alors la notion de proximité pour articuler cette
problématique avec les spécificités de gestion des PME. Dans une seconde
partie, après un bref aperçu de la problématique du développement durable au
Maroc et dans le secteur Textile-Habillement en particulier, nous présentons les
résultats d’une étude de cas menée au sein d’une PME de ce secteur.

1. Développement durable et PME : vers une réintégration des

effets de proximité

Au regard de la littérature disponible, les théories explicatives du comportement

des grandes entreprises en matière de développement durable sont plus
nombreuses que celles relatives aux PME. Bien que combinant plusieurs
théories et paradigmes, la majorité des recherches s’inspirent de perspectives
isolées (Spence et al., 2007). Au sein de cette première partie, nous discutons
les grilles d’analyse actuellement dominantes pour l’étude de la problématique
du développement durable dans les PME dans le champ de la stratégie et
de l’entrepreneuriat. Pour ce faire, nous analysons trois corps de littérature :
l’approche par les parties prenantes, l’approche sociologique institutionnelle et
enfin l’approche entrepreneuriale. Nous présentons brièvement, en essayant de
ne pas trop les mutiler, le contenu de ces travaux et soulignons leurs limites
pour appréhender le comportement des PME en matière de développement
durable. Nous proposons alors de réintégrer le concept de proximité pour mieux
comprendre les fondements des rapports des PME à ce nouveau champ d’action
et d’expliciter les défis auxquels elles doivent répondre.

1.1. Les limites des cadres théoriques existants

1.1.1. L’approche par les parties prenantes

La notion de parties prenantes (ou stakeholders) constitue aujourd’hui une
référence obligée de tous les discours promouvant la responsabilité sociale de

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PME : une analyse en termes de proximité.
Illustration par un cas du secteur Textile-
Habillement

l’entreprise. L’un des fondateurs de ce courant de réflexion est certainement

R.E. Freeman. Dans un ouvrage datant de 1984, celui-ci proposait une définition
aujourd’hui considérée comme classique du « stakeholder » - ou partie prenante
en français : « tout groupe ou individu qui peut affecter ou être affecté par la
réalisation des objectifs de l’organisation ». La théorie proposée par Freeman
servira de base pour tous les travaux sur la RSE, en particulier dans le courant
Business & Society. Par son côté descriptif, cette théorie présente l’entreprise
comme une constellation d’intérêts coopératifs ou concurrents, elle présente
également un caractère normatif de préconisation quant à la gestion des relations
avec les parties prenantes (Capron et Quairel, 2002).

Si l’intérêt de cette théorie est incontestable, elle présente cependant deux

limites. En premier lieu, elle reste à un niveau de généralité élevé et n’interroge
pas les relations spécifiques que peuvent entretenir les PME avec leurs parties
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prenantes. En second lieu, elle tend à délaisser les pratiques innovantes qui sont
potentiellement associées aux démarches de développement durable au profit
d’une représentation essentiellement politique et morale de l’entreprise (Acquier,
2008).
1.1.2. L’approche sociologique institutionnelle
L’ensemble de cette approche repose sur le caractère subjectif et social de la
réalité organisationnelle et postule que l’environnement institutionnalisé serait
déterminant dans les décisions et les modèles d’organisation des entreprises.
Pour de nombreux auteurs, la théorie néo-institutionnelle offre un cadre explicatif
adéquat pour comprendre l’engouement envers la RSE et le développement
durable. Sous les pressions de l’environnement socio-institutionnel, qui
interrogent la légitimité des activités économiques, l’entreprise doit apprendre à
paraître selon les critères convenus, ressembler à une organisation rationnelle
(Capron et Quairel, 2002).

Les sociologues américains Powell et Di Maggio ont recensé trois sources de

contraintes institutionnelles qui conduisent les organisations à être de plus en
plus semblables contribuant à institutionnaliser un « isomorphisme » (Capron et
Quairel, 2002) :
-- les contraintes coercitives imposées par la loi ou la réglementation ;
-- les contraintes normatives qui sont, en général, édictées par les
milieux professionnels ;
-- les contraintes mimétiques qui vont conduire les organisations à en
imiter d’autres, considérées comme proactives, et cela d’autant plus
que l’environnement est incertain et ambigu.

Il est évident que l’approche sociologique institutionnelle est pertinente pour

l’analyse de la diffusion des codes de conduite, labels et normes sociales et
environnementales auprès des entreprises. Toutefois, outre le fait qu’elle ne

125
 43

considère pas les spécificités des PME, elle présente une lacune importante liée
à son caractère déterministe. Elle occulte en effet les variables liées à la vision
et aux valeurs du propriétaire-dirigeant qui jouent un rôle central en contexte
PME. A titre d’exemple, les actions sociales discrètes, alimentée par les valeurs
personnelles du propriétaire-dirigeant et sans engagement corporatif officiel, ne
sont pas prises en compte dans ce cadre théorique. De même, les stratégies
proactives des PME en matière de développement durable, fondée sur la
construction d’un avantage concurrentiel (Porter et Kramer, 2006), échappent à
cette conceptualisation.
1.1.3. Le courant de l’entrepreneuriat responsable
Les travaux relevant de l’entrepreneuriat sont historiquement les plus à avoir
contribué à la connaissance des spécificités et des modes de gestion de la PME.
Si l’entrepreneuriat a été souvent associé à l’idée de création d’entreprise, la
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plupart des auteurs l’appréhendent désormais de manière beaucoup plus large
comme la recherche active de nouvelles opportunités (Julien et Marchesnay,
1996 ; Messeghem, 2002) pouvant être réalisée par la création d’une nouvelle
organisation mais également dans une organisation déjà existante (Verstraete,
1999). L’orientation entrepreneuriale d’une entreprise peut être appréciée à l’aide
de trois variables : l’innovation, la proactivité et l’attitude par rapport au risque
(Messeghem, 2002).

Ainsi, les auteurs ayant mobilisé l’approche entrepreneuriale soulignent que

l’engagement des PME dans le développement durable peut être considéré
comme un acte entrepreneurial visant la saisie et l’exploitation d’une opportunité.
En effet, les PME subissent moins de pressions de leurs parties prenantes
(Quairel et Auberger, 2005), celles qui adoptent les pratiques de développement
durable sont alors vues comme ayant une orientation entrepreneuriale forte et
considèrent les principes sous-jacents comme désirables et faisables (Spence et
al. 2007). L’engagement responsable serait ainsi lié à une vision stratégique ainsi
qu’une congruence avec les valeurs et la personnalité du dirigeant.

La perspective ouverte par l’approche entrepreneuriale est intéressante à plus

d’un titre. Elle permet une analyse plus différenciée et adaptée aux spécificités des
PME et propose une articulation des niveaux interne et externe des démarches
de développement durable. En effet, les démarches structurées et innovantes
ne sont pas stratégiques par nature mais requièrent souvent des prédispositions
éthiques du dirigeant et un travail managérial de valorisation économique
auprès des parties prenantes pour en faire un levier de croissance. Ces travaux
doivent toutefois être prolongés dans le sens d’une articulation plus poussée
des spécificités organisationnelles et managériales des PME avec le concept
de développement durable et ses exigences. Dans cette perspective, nous
proposons de revenir sur la notion d’effets de proximité, largement développée
dans la littérature entrepreneuriale, pour réaliser cette articulation.

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 Développement durable et management des
PME : une analyse en termes de proximité.
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1.2. Vers une réintégration du concept de proximité dans les

rapports des PME au développement durable
Le principe qui fédère l’ensemble des spécificités économiques, organisationnelles
et psycho-sociologiques de la PME est la proximité (Torrès, 1999). Qu’il s’agisse
de marché, de stratégie, de structure, de système d’information ou de mécanismes
de coordination, les formes que prennent ces éléments dans les PME attestent
de l’hégémonie de la proximité dans leur fonctionnement. On peut alors se
demander si cette prédominance des effets de proximité favorise l’émergence et
le déploiement de politiques de développement durable dans les PME.

L’analyse suggère que les effets de proximité sont de nature à favoriser certaines
pratiques responsables, davantage ponctuelles et/ou particulières, mais que des
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approches structurées relevant de démarches partenariales, marchandes ou non
marchandes, imposent des exigences qui sont susceptibles de provoquer des
changements profonds dans les caractéristiques de la PME au point de lui faire
perdre son identité (au sens d’Olivier Torrès, 1999).

1.2.1. Un rapport PME-développement durable a priori favorable

Le double encastrement social et territorial de la PME (Suire, 2004) pourrait
tout à la fois expliquer et favoriser l’expression de considérations plus éthiques
qu’économiques envers le développement durable chez les dirigeants de PME. Les
liens de proximité, sous ses différentes dimensions hiérarchique, géographique,
sociologique (Torrès, 2003), sont plus forts pour la PME que dans la grande
entreprise et donc moins susceptibles d’engendrer de rupture entre l’économique
et le social (Lapointe et Gendron, 2004). Pour reprendre une proposition de Torrès
(1999), « le capital de la PME est essentiellement relationnel ». Il peut parfois
constituer la source majeure d’avantage concurrentiel de la firme de petite taille
(Jaouen, 2003).

Dans le même sens, Pradas (2005) souligne que le degré de légitimité territoriale
est fonction de l’intégration locale de l’entreprise. Plus l’environnement local
sera prégnant, plus la vigilance du dirigeant sera accrue et s’emploiera à avoir
des pratiques en conformité avec les attentes de son entourage et veiller à ne
pas occasionner de nuisance. Par exemple, l’enjeu de l’emploi local est souvent
essentiel et favorise certaines pratiques responsables chez les PME (emploi de
personnes handicapées, personnes en grande difficulté sociale, etc.).

La proximité relationnelle entre la PME et son environnement social peut être

appréhendée à travers le concept de grossissement avancé par Mahé de
Boislandelle (1998). Selon Torrès (2003), l’idée centrale énoncée par ce concept
est que les problèmes ne se posent pas avec la même intensité dans les grandes
entreprises et les petites entreprises. « D’un point de vue externe, l’image de

127
 43

l’entreprise sera affectée par le capital relationnel du dirigeant qui joue souvent
un rôle-clé au travers de ses participations publiques professionnelles, sociales
ou politiques » (Torrès, 2003, p. 125).

Par ailleurs, la structure de propriété typique des PME, en général familiale,

engendre moins de pressions de rentabilité à court terme. En reprenant Lapointe
et Gendron (2004), les pressions d’un actionnariat, dépersonnalisé et avide de
rendements à court terme, sont moins susceptibles de peser sur les PME.
1.2.1. Un engagement complexe et parfois dénaturant pour une PME
Le premier obstacle faisant obstacle à l’engagement des PME dans le
développement durable est manifestement le manque de ressources humaines
et financières. Plusieurs enquêtes européennes et nord-américaines soulignent
que les dirigeants avancent souvent le manque de temps et d’argent pour
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s’engager dans la RSE (Lapointe et Gendron, 2004). Si effectivement la marge
de manœuvre de la plupart des PME ne permet pas d’absorber le coût d’une
démarche structurée en matière de développement durable, il semble aussi que le
caractère discret de l’engagement des PME dans le mouvement développement
durable demeure lié à l’absence d’une réflexion stratégique chez les dirigeants
de PME.

Là encore la notion de grossissement des effets de proximité, reprise par Torrès

(2003), est utile pour approfondir cette explication. En reprenant le concept de
grossissement de Mahé de Boislandelle (1998), et plus précisément l’effet de
microcosme qui se définit par « le fait qu’un dirigeant de PE focalise généralement
son attention sur l’immédiat dans le temps et dans l’espace. Cet effet de
microcosme résulte d’une forte implication du dirigeant dans l’organisation, de
l’intensité affective de ses relations, des urgences ressenties et du nombre des
activités dont le dirigeant assure la charge. » (Torrès, 2003, p. 125). La petite
taille expose donc plus facilement le propriétaire-dirigeant aux perturbations
quotidiennes et en cela l’empêche de consacrer du temps à la réflexion stratégique
et de prendre du recul.

L’effet de microcosme renforce ainsi le caractère introverti des modes de

fonctionnement de la PME. C’est pourquoi l’engagement responsable des PME
semble caractérisé davantage par des actions ponctuelles, « hors business »
et déconnectées des stratégies de l’entreprise. Bien plus, le seul respect des
contraintes légales constitue quelquefois un enjeu de taille. Dans le domaine
social, et en particulier de la sécurité au travail, nombreux sont les exemples de non
respect des lois existantes. Les raisons avancées sont, soit la méconnaissance
de ces lois (« les PME ne connaissent pas assez la législation environnementale
pour garantir qu’elles sont toujours en conformité »), indique l’Observatoire des
PME européennes (2003), soit un sentiment d’incapacité à suivre un cadre trop
contraignant (Pradas, 2005).

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 Développement durable et management des
PME : une analyse en termes de proximité.
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Habillement

Quand la démarche s’inscrit dans un cadre partenarial, sous la pression des

partenaires commerciaux ou des incitations des pouvoirs publics, le dirigeant est
amené à structurer sa démarche et à se conformer à des normes, codes ou labels.
Comme pour la qualité, la norme peut servir de garantie aux partenaires et grands
donneurs d’ordre. Les effets de la mise en place d’une normalisation peuvent être
assimilés à ceux de l’élaboration d’un business plan (Pradas, 2005). Elle amène
le dirigeant à mieux cerner les enjeux liés à sa responsabilité via des échanges
structurés avec les stakeholders, à définir un plan d’action, à mettre en place une
structure et un système d’information et de reporting pour la communication et le
pilotage de ses performances sociales et environnementales.

A l’intuition, le désir d’indépendance et la volonté de préserver une forte autonomie

-des traits communément avancés pour décrire les spécificités du management
des PME-, se substitue formalisation, planification, ouverture et même obligation
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de reddition envers les parties prenantes. Les exigences de ces démarches
partenariales inscrivent inéluctablement la PME dans la voie de la dénaturation
et de perte de spécificité. L’ampleur de ce changement peut sembler « trop
qualitative » et complexe pour une grande majorité de dirigeants de PME. Les
injonctions paradoxales des parties prenantes ne peuvent qu’exacerber cette
complexité, rendant l’exercice plus risqué.

S’il n’est pas étonnant que de nombreux dirigeants de PME soient réticents à
s’engager dans cette voie (Lapointe et Gendron, 2004), certaines entreprises
prennent pourtant ce virage du développement durable. Comment les questions
de la RSE et du développement durable sont-elles abordées en contexte PME ?
Comment de telles démarches sont-elles déployées, avec quelles implications
organisationnelles et managériales ? Quels rôles jouent les effets de proximité
dans cet exercice pour la PME ?

Dans cette seconde partie, et à travers l’étude de cas d’une PME du secteur
Textile-Habillement marocain, nous allons essayer d’apporter quelques
éléments de réponse à ces questions. Dans la discussion, nous analyserons la
problématique du déploiement du développement durable en PME sous l’angle
de cette notion de proximité. Comme le suggère Olivier Torrès, cet exercice est
susceptible d’apporter de nouveaux éclairages sur les pratiques de gestion de
PME dans ce champ qui ne cesse de monter en puissance. « Lorsque vous
étudiez les entreprises de taille réduite, efforcez-vous de mettre de la proximité
dans vos problématiques ! » (Torrès, 2003, p. 135).

2. Le déploiement du développement durable en PME et effets de

proximité : une étude de cas

Avant d’aborder le cas d’étude, nous présentons d’abord quelques éléments

de contexte sur la problématique du développement durable au Maroc. Nous

129
 43

analysons ensuite son évolution dans le secteur Textile-Habillement, en particulier,

en mettant l’accent sur la dynamique socio-institutionnelle qu’a connue ce
secteur durant cette dernière décennie. L’analyse met en évidence les enjeux
économiques liés à la problématique sociale dans ce secteur et souligne l’intérêt
du choix de ce terrain d’observation pour notre étude de cas.

2.1. L’intégration du développement durable dans le secteur

textile marocain

2.1.1. La problématique du développement durable au Maroc : un état

des lieux
Au Maroc, l’introduction des normes de développement durable et de RSE a été
initialement impulsée par les filiales des entreprises multinationales engagées
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dans de tels processus et par leurs partenaires locaux (Filali Meknassi, 2009).
Pour certains observateurs, l’accord de libre échange entre le Maroc et l’Union
Européenne, à l’horizon 2012, a également créé un contexte institutionnel porteur
pour le rapprochement des normes sociales et environnementales. Ce choix de
convergence avec l’Union Européenne a été renforcé par un certain nombre
de réformes juridiques et institutionnelles afin de promouvoir la RSE au Maroc.
Parmi les principaux leviers mobilisés, il faut citer la promulgation d’un nouveau
code du travail en 2004 qui vient renforcer le rattachement aux conventions
internationales du travail, le raffermissement de la législation environnementale,
la mise en œuvre du Plan d’action de lutte contre la corruption et un engagement
politique fort concrétisé par l’Initiative Nationale pour le Développement Humain
(INDH) ainsi que le message royal aux Intégrales de l’Investissement en 2005.

Toutefois, et malgré les différents efforts fournis, l’intégration des normes sociales
et environnementales dans les systèmes de management des entreprises
marocaines reste problématique, en particulier pour les PME. Ainsi, depuis la
création du label RSE de la CGEM48 en septembre 2006 et jusqu’à mars 2010,
seulement près de 30 entreprises, opérant dans différents secteurs d’activité et
de taille petite ou moyenne, ont été labellisées.

Filali Meknassi (2009) avance trois facteurs explicatifs de cet immobilisme, liés
principalement à la qualification du personnel, au manque d’information et de
ressources financières. El Abboubi et El Kandoussi (2009) approfondissent
cette analyse. En reprenant les recherches de Mezouar (2002), ces auteurs
soutiennent que les freins sont à rechercher d’abord dans l’arrière-plan culturel
du Maroc basé sur des valeurs paternalistes traditionnelles. Le tissu économique
marocain serait ainsi imprégné d’une culture d’« entrepreneuriat paternaliste »
48. Confédération Générale des Entreprises du Maroc. Le Label CGEM pour la Responsabilité Sociale de l’Entreprise est une
reconnaissance solennelle du respect par les entreprises du Maroc de leur engagement à observer, défendre et promouvoir les
principes universels de responsabilité sociale et de développement durable dans leurs activités économiques, leurs relations sociales
et plus généralement, dans leur contribution à la création de valeur. (source : [Link]

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 Développement durable et management des
PME : une analyse en termes de proximité.
Illustration par un cas du secteur Textile-
Habillement

qui réduit la performance économique à la diminution des coûts et place

l’autorité au centre des relations entre le patronat et les employés. Les auteurs
suggèrent aussi que la qualification des employés et des cadres dirigeants ne
suit pas encore l’enthousiasme accordé à la RSE par les autorités marocaines.
Ils mettent également en cause la formation universitaire ou professionnelle qui
reste en large partie dominée par les disciplines qui encouragent principalement
la compétitivité et qui mettent l’intégration des aspects sociaux en second plan.
A cela s’ajoute la prédominance des petites et moyennes entreprises dans le
tissu industriel au Maroc mettant en avant une fragilité financière, structurelle
et humaine qui handicape la mise en place d’une RSE formelle ou certifiée (El
Abboubi et El Kandoussi, 2009).

Le point de vue d’Abdessalam Aboudrar (2002) rejoint cette analyse qui, tout
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en soulignant la nécessité de l’engagement social et sociétal de l’entreprise
marocaine, reconnaît que la RSE constitue vraisemblablement un facteur de
vulnérabilité, dans un pays pauvre comme le Maroc, et pose la question du
financement des surcoûts sociaux.
2.1.2. Le textile marocain face à la problématique du développement
durable
Le secteur textile habillement marocain est une activité clé pour l’économie
du Maroc. Sixième fournisseur de l’Union européenne, le secteur exporte
principalement vers l’Espagne, la France, la Grande-Bretagne, l’Allemagne et le
Benelux. Depuis quelques années, l’industrie marocaine du textile-habillement
développe une stratégie de circuit court et de produit fini en réponse aux attentes
des marchés internationaux. Cependant, une large partie de l’activité du secteur
consiste encore en la production en sous-traitance de vêtements pour le compte
de donneurs d’ordres européens49.

Le développement et la compétitivité des entreprises du secteur ont longtemps

reposé sur la faiblesse de ses coûts de production, et donc de ses coûts salariaux
dans cette industrie à forte intensité de main d’œuvre essentiellement féminine.
Le démantèlement des accords multi-fibres, dont tirait profit le Maroc dans ses
relations commerciales internationales jusqu’en 2005, a ouvert le secteur à la
concurrence asiatique. Les produits « Made in Maroc » sont désormais 60% plus
chers à produire que dans les pays asiatiques. En outre, la faiblesse relative du
Maroc en amont, notamment en tissage et en filature, fragilise la filière qui doit
importer 80% de ses besoins en tissus (Coupry, 2004).

La réponse à cette nouvelle donne a été un nivellement vers le bas des pratiques
sociales et environnementales pour rentrer dans les prix exigés par les donneurs
d’ordre. A cet égard, plusieurs observateurs signalent des violations importantes
49. Source : La lettre mensuelle du Cercle Euro-méditerranéen des Dirigeants Textile-Habillement (CEDITH), N°34 - Novembre 2009,
([Link]

131
 43

des droits humains et des conventions internationales du travail : conditions

de travail défavorables, salaires inférieurs au SMIG, discrimination, travail des
enfants etc. Autre élément négatif, c’est le taux élevé d’analphabétisme. Tous ces
éléments n’ont fait qu’handicaper une industrie contrainte de trouver de nouveaux
gisements de compétitivité.

L’émergence récente des politiques d’achats socialement responsables pourrait

justement constituer une véritable opportunité pour l’industrie (Coupry, 2004). En
effet, les dernières années ont connu une montée en puissance des mouvements
consuméristes, en Europe comme aux Etats-Unis, et l’on observera une attention
renforcée aux conditions sociales et aux enjeux environnementaux dans les
filières de production. Les codes de conduite pratiqués par les entreprises en
partenariat avec les ONG vont être vivement critiqués par ces dernières. Ainsi,
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des ONG françaises comme « Artisans du Monde » et « Agir ici », qui observent
depuis 1996 les codes de conduite (en particulier dans les secteurs du textile et
des chaussures de sport) émettent d’importantes réserves : « beaucoup de codes
ne comportent que des principes généraux qui ne permettent pas une mise en
œuvre effective et ne favorisent pas un contrôle efficace des engagements »
(Capron et Quairel, 2002, p. 78). La multiplication des ruptures des partenariats
ONG-Grands distributeurs (ESE-Auchan en 2002 ; Casino-Amnesty en 2009)
témoigne de la stigmatisation d’un pouvoir excessif de la grande distribution vis-
à-vis de leurs fournisseurs et une contestation réelle de la qualité du contrôle des
conditions sociales et environnementales de leur production dans les pays en
voie de développement.

En réaction à cet état de fait, et pour renforcer l’attractivité de l’industrie nationale,

l’Association Marocaine des Industries Textiles et Habillement (AMITH) va
développer une charte des valeurs et d’excellence adoptée en 2004. En
partenariat avec l’ONG Yamana, l’AMITH lancera le programme Fibre Citoyenne,
une distinction en destination des entreprises du secteur pour favoriser la mise
en conformité aux normes sociales et environnementales avec un processus
de traçabilité des produits. Le programme est destiné également aux donneurs
d’ordre - publics et privés - consommateurs de produits textiles, qui souhaitent
concilier activité textile et développement durable.

Même si, pour de nombreux observateurs, la question de la qualité sociale et

du respect de l’environnement, ne semble toujours pas intégrée aux décisions
clés du processus d’achat des géants de la distribution et des grands donneurs
d’ordre ; mais si cette tendance se confirme, les certifications et labels sociaux
pourraient constituer un atout pour les entreprises du secteur et viendront
renforcer leur compétitivité hors-coût.

132
 Développement durable et management des
PME : une analyse en termes de proximité.
Illustration par un cas du secteur Textile-
Habillement

2.2. Présentation et analyse du cas Habitex50

Habitex est une PME familiale du secteur Textile-Habillement spécialisée dans la
fabrication à façon d’articles en maille fine. Avec une chaine de valeur intégrée, elle
offre plusieurs prestations : tricotage, teinture, broderie, sérigraphie et confection.
Elle compte un effectif d’environ 250 employés, un taux d’encadrement de 10%
et un chiffre d’affaires de plus de 40 millions de DH, réalisé presque en totalité
à l’export. Ses clients sont essentiellement des centrales d’achat, les grandes
marques et chaînes spécialisées de l’habillement en Europe et aux Etats-Unis.
2.2.1. Choix méthodologiques
A l’instar de la Grounded Theory (Strauss et Corbin, 1990), notre recherche
tente de conceptualiser un phénomène complexe avec la mise en œuvre
d’approches souples. Elle s’inscrit dans une démarche inductive-itérative dans
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laquelle nous avons tenté de reconstruire le processus de déploiement de la
démarche de développement durable pour mieux en apprécier les implications
organisationnelles et managériales.

La méthodologie de l’étude de cas a été privilégiée dans la mesure où nous

analysons la dynamique autour d’un processus complexe. L’analyse du cas a
donc été guidée par un processus inductif. Les données à disposition étaient
certes teintées par l’outil de collecte des données et les objectifs de recherche
mais n’a pas constitué pour autant un cadre limitant l’émergence de catégories ou
variables non pressenties. La collecte des données s’est basée principalement
sur des entretiens semi-directifs avec le dirigeant et trois cadres de l’entreprise.
Par ailleurs, une analyse documentaire est venue compléter notre étude de cas
(charte éthique, manuel Fibre Citoyenne, et modes opératoires du référentiel
Fibre Citoyenne).
2.2.2. Analyse du cas
[Link]. Les phases du déploiement de la démarche de développement durable

Le processus de déploiement de la démarche de développement durable

d’Habitex est passé par trois grandes phases dont la succession s’est réalisée
sous l’effet de facteurs déclencheurs que nous allons présenter.

 Prise de conscience et engagement du dirigeant

Les propos du dirigeant de l’entreprise mettent en évidence deux principales
motivations à la mise en place d’une démarche certifiée de développement
durable. Celle-ci offre d’abord une opportunité stratégique pour le développement
des parts de marché de l’entreprise. La seconde motivation exprimée par le
dirigeant réside dans une conviction personnelle qu’une démarche structurée
représente un moyen pour inscrire l’entreprise dans une dynamique de progrès.
50. Nom fictif.

133
 43

« C’était d’abord pour nous mettre à niveau au niveau européen mais aussi
pour répondre aux normes des centrales d’achat et de nos clients. Ce n’était
pas une obligation, mais je me suis dit que les premiers qui vont éventuellement
être certifiés vont bénéficier d’une avance sur les concurrents… C’est aussi un
engagement personnel pour tirer vers le haut l’industrie marocaine. » (Dirigeant)

Ainsi, pour Habitex, la certification Fibre Citoyenne allait être un argument

commercial ou de communication manifestement important. Mais les entretiens
avec le personnel cadre de l’entreprise mettront en évidence que le facteur
déclencheur a été la perte de marchés potentiels suite à des visites de
centrales d’achat qui étaient venues auditer l’entreprise sur le plan social et
environnemental.
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Cette première phase est donc marquée par des critiques importantes à l’égard
des pratiques sociales et environnementales de l’entreprise de la part de ses
principaux clients. Ces critiques vont conduire à une prise de conscience chez le
dirigeant et la reconnaissance de l’importance d’une démarche de responsabilité
sociale. Cette réflexion aboutira à un projet de certification selon le référentiel
Fibre Citoyenne.

 Déploiement organisationnel de la démarche et allocation de

ressources
La deuxième phase correspond à une phase de diagnostic et de formation d’un
plan de déploiement du projet de certification. Habitex fera appel à un cabinet
d’audit spécialisé maroco-canadien pour accompagner son projet de certification.
Au niveau interne, la préparation au processus a démarré par la constitution
d’un comité de pilotage du projet de certification et la nomination de deux
cadres pour occuper, à temps partiel, respectivement les postes de responsable
Environnement et le poste d’Hygiène, Santé et Sécurité. Notons cependant que
les objectifs de sécurité seront portés par l’ensemble des cadres. Les autres
exigences du référentiel (travail des enfants, rémunération et avantages sociaux)
vont être gérées par le responsable du personnel qui, par ailleurs, cumule aussi
la fonction comptable de l’entreprise.

Plus fondamentalement, ce projet de certification va s’accompagner d’une

structuration plus poussée qui se traduira par une définition plus claire des
responsabilités du personnel cadre accompagnée de la mise en place d’un système
d’information pour le suivi des objectifs aussi bien sociaux et environnementaux
qu’économiques. Ainsi, en fonction de leur profil et de leur formation, les cadres
porteront chacun la responsabilité d’un chantier du référentiel Fibre Citoyenne.
Cette restructuration va engendrer toutefois des réticences et des oppositions de
la part de quelques membres de l’encadrement qui ont mal accepté l’adjonction
de nouvelles responsabilités :

134
 Développement durable et management des
PME : une analyse en termes de proximité.
Illustration par un cas du secteur Textile-
Habillement

« On a été confronté à une poignée de gens ici qui n’était pas pour ce changement
car ça demandait de la rigueur, de la transparence, rendre des comptes et
beaucoup de choses, et les gens aimaient travailler dans le désordre, ça les
arrangeait davantage. » (Dirigeant)

Ces oppositions soulèveront pour le dirigeant la nécessité d’une proximité

relationnelle avec l’encadrement pour le motiver. Cette réflexion l’amènera à
multiplier les réunions et échanges avec l’encadrement. Par ailleurs, suite au
diagnostic et au plan d’action établi par le comité de pilotage, en accord avec
les experts du cabinet d’accompagnement, tous les salaires ont été ramenés
au minimum légal, ce qui se répercutera par une augmentation d’environ 20%
de la masse salariale de l’entreprise. A l’instar de la plupart des entreprises du
secteur, l’entreprise ne pratiquait pas le SMIG « pour les petits métiers comme
la finition et le tracé, on ne pratiquait pas le SMIG non plus » (Dirigeant). Des
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investissements seront également réalisés dans des équipements de sécurité,
d’hygiène, de gestion des déchets et pour le contrôle électronique de l’identité du
personnel afin de prévenir le travail des enfants. De nouvelles procédures vont
être également établies pour assurer la mise en conformité avec le référentiel.
Enfin, un système d’incitation, sous forme d’une prime annuelle, a été mis en
place pour les objectifs de sécurité.

En 2008, Habitex dépassera le cap des audits externes de certification formelle

pour être labellisée Fibre Citoyenne. Le moment fort de cette phase de
déploiement de la démarche a été sans doute cette allocation de ressources pour
la mise en œuvre du plan d’action. L’engagement de ressources financières a été
particulièrement ressenti par le personnel comme un signal clair de l’engagement
du dirigeant.

 Crise économique et recadrage de la démarche

Un an après le déploiement de sa démarche de développement durable, Habitex
ne bénéficiera pas de retour sur investissement. En effet, le dirigeant ne réussira
pas à valoriser son engagement auprès de nouveaux clients et donneurs d’ordre
à cause de la crise économique qui va se faire sentir à partir de 2009 et qui va
venir exacerber une pression déjà très forte sur les prix :

« Après notre certification, il y a eu déclenchement de la crise. On attendait

beaucoup de cette certification, les gens de Zara étaient venus il y a deux ans
et avaient insisté tout simplement sur le fait qu’ils ne travailleraient qu’avec des
entreprises qui seraient certifiées Fibre Citoyenne. Hélas Zara n’a pas joué le
jeu. C’est beaucoup plus le facteur prix qui a primé… la première chose qu’on
nous a dite «est ce que vous allez pouvoir nous donner des prix moins chers ?»,
quelque part ça vous refroidit les épaules. On est tombé malheureusement dans
une mauvaise période.» (Dirigeant)

135
 43

L’attitude des clients d’Habitex déstabilisera sérieusement la marche de

l’entreprise au point que, pour faire face au surcoût social de sa démarche et
contrôler l’augmentation de la masse salariale, le dirigeant procédera à une
réduction des effectifs, un choix qui sera préféré à un nivellement par le bas de
ses pratiques sociales. Ses efforts de redéploiement stratégique de l’entreprise
se poursuivront dans deux sens. En premier lieu, la crise économique rendant les
centrales d’achat moins sensibles à l’argument de la citoyenneté, le dirigeant va
chercher à développer la réactivité de l’entreprise en intégrant un nouveau maillon
à sa chaine de valeur dont l’objectif est de raccourcir ses délais de livraison. Il
allait ainsi pouvoir toucher de nouveaux clients :

« Je ne pouvais pas faire marche arrière, ça aurait créé une crise sociale dans
l’entreprise... Plutôt que de regarder partir sans réagir mes donneurs d’ordres
français et allemands, j’ai diversifié ma clientèle. J’ai alors investis en sérigraphie
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pour livrer des clients exigeants en termes de délais, comme Promod ou Kiabi,
en moins de quatre à cinq semaines.» (Dirigeant)

En effet, en raison des nouvelles orientations commerciales des géants de la

grande distribution (« fast fashion »), il s’avère qu’en plus des pressions classiques
sur les prix et la qualité, les fournisseurs d’habillement de la grande distribution
sont de plus en plus soumis aux impératifs des délais.

En deuxième lieu, l’action du dirigeant va consister à re-problématiser et à

recadrer sa démarche de développement durable. A une politique passive,
centrée sur une mise en conformité réglementaire, va se substituer une politique
active orientée vers la valorisation économique de la démarche pour en faire un
levier de performance opérationnelle et de réduction de coûts. En collaboration
avec les membres du comité de direction, des efforts de communication et de
mobilisation du personnel seront ainsi déployés sur le volet Environnement en
particulier. La politique environnementale, limitée alors au traitement des produits
chimiques utilisés en sérigraphie, sera orientée vers la réduction des entrants :
consommation de matières et d’énergie. Sur le plan Sécurité, il va être question
de réduire le nombre d’arrêts liés aux accidents de travail pour rehausser la
productivité du personnel.

[Link]. Analyse des freins, leviers organisationnels et modes d’action du

dirigeant

L’analyse du processus de déploiement de la démarche de développement durable

d’Habitex fait ressortir les difficultés ainsi que les leviers et dispositifs mobilisés
par le dirigeant.

 Le levier hiérarchique
L’implication de la ligne hiérarchique a été au cœur du dispositif organisationnel
pour intégrer les nouvelles exigences sociales et environnementales dans les

136
 Développement durable et management des
PME : une analyse en termes de proximité.
Illustration par un cas du secteur Textile-
Habillement

processus de l’entreprise. En particulier, la taille de cette PME - qui compte un

effectif de près de 250 salariés, essentiellement composé d’une main d’œuvre
féminine - rendait nécessaire la prise en charge des enjeux de sécurité par
l’ensemble des chefs d’ateliers, et responsable des lignes de production.

Les difficultés évoquées par le dirigeant à faire accepter de nouvelles

responsabilités à une partie de l’encadrement intermédiaire n’est pas étrange à
certains traits culturels de « l’Entreprise marocaine ». En suivant Mezouar (2002),
l’exercice du management, c’est-à-dire, de la responsabilité de la qualité et de
la performance de sa ressource humaine, n’est pas un exercice naturel. Cette
attitude largement observée chez toutes catégories de personnel relève d’un
rapport culturel aux responsabilités et à l’initiative. « L’équation «Contribution-
Rétribution» qui est largement admise en tant que telle dans les sociétés
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avancées, n’est pas toujours en place chez nous. La causalité «Responsabilité-
Statut-Rémunération» ne fonctionne le plus souvent que sur les derniers termes »
(Mezouar, 2002, p. 41).

 Le rôle prépondérant des responsables fonctionnels et de la

communication interne
Les responsables fonctionnels ont joué un rôle clé dans l’animation de la démarche
de cette PME. D’une manière transversale aux différents ateliers et services, leur
rôle a consisté à contrôler la mise en œuvre des procédures et à coordonner
les actions opérationnelles. Leurs modes d’action ont toutefois évolué après le
recadrage de la démarche de développement durable soulevant à ce niveau un
problème d’ordre technique.

En effet, lors de la première phase du déploiement de la démarche, leurs objectifs

consistaient à veiller à la conformité des pratiques par rapport au référentiel et à
la réglementation. Leurs actions se limitaient alors à la coordination, l’alerte en
cas de manquement ou de dérive et rappeler les modes d’action établis dans le
manuel des procédures. Dans la seconde phase, l’enjeu n’est plus une simple
mise en conformité pour maintenir la certification, mais de faire du développement
durable un axe de performance opérationnelle. Les deux cadres fonctionnels
n’étaient plus armés pour identifier les chantiers potentiels et concevoir des
modes d’action innovants susceptibles de créer de la valeur. Pour le responsable
Environnement, la solution a consisté d’une part, à acquérir un bagage technique
via une formation auprès du cabinet d’expertise, et d’autre part, à faire évoluer
ses modes d’action du simple contrôle à un rôle d’animation. Pour réussir le
nouveau challenge, il a fallu impliquer plus activement les opérationnels dans
un exercice d’identification des bons réflexes et meilleures pratiques, pour les
communiquer et les diffuser auprès de l’ensemble des ateliers et lignes de
production. En termes de support, il a fallu élaborer des outils de communication
et des messages plus élaborés, plus adaptés à un personnel peu qualifié et très
féminisé.

137
 43

 Le pilotage managérial du dirigeant

La mise en œuvre de ces nouvelles réponses organisationnelles n’était possible
sans le soutien du dirigeant qui a permis aux responsables fonctionnels d’asseoir
plus facilement leur action dans l’entreprise. Par ailleurs, si le système de pilotage
de la démarche s’appuie sur un système de reporting structuré, il n’en demeure
que le dirigeant a gardé une grande préférence aux échanges informels avec
l’équipe cadre. A travers les réunions du comité de direction, le dirigeant adoptera
une attitude positive et un mode de pilotage plutôt interactif qui vise en priorité
l’échange et la progressivité dans la fixation des objectifs de manière à favoriser
la transparence et un climat de travail positif. Plus globalement, le déploiement
de cette démarche de responsabilité sociale amènera le dirigeant à exercer un
management davantage motivationnel et de proximité de manière à réduire les
oppositions et réticences au projet.
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Interrogé sur le bilan de ses actions, le dirigeant reste toutefois peu satisfait. La
productivité de son personnel reste en deçà de ses attentes et ne permettent pas
de compenser les surcoûts sociaux de sa démarche :

« Malgré toutes les actions engagées, je n’ai pas eu de gains de productivité.

J’espérais plus de reconnaissance de la part du personnel pour les efforts
déployés pour améliorer les salaires, les conditions de sécurité et le confort dans
les ateliers de travail. Aucune reconnaissance, Hélas !... Malheureusement, la
charge est importante et mes concurrents deviennent plus compétitifs. J’espère
que ce ne sera pas la raison de la disparition de l’entreprise.» (Dirigeant)

[Link]. Discussion

L’analyse des réponses organisationnelles apportées par la PME pour l’intégration

des nouvelles normes et exigences du développement durable offre quelques
enseignements et permet de formuler quelques propositions.

Au plan stratégique, l’engagement des PME dans une démarche de

développement durable constitue un choix déstabilisant et souvent fragile. Le
cas Habitex nous montre dans quelle mesure quelques actions ou pratiques
responsables (le passage d’une partie du personnel au salaire minimum légal ;
sécurisation du processus de production ; etc.), qui font partie des obligations
légales et des normes industrielles dans la grande entreprise, peuvent prendre
une dimension stratégique en PME. En l’absence de moyens de valorisation
économique de ces actions, la démarche de la PME demeure une construction
fragile susceptible de la mettre en difficulté, en particulier dans une conjoncture
économique défavorable. Le concept d’effet de grossissement énoncé par Mahé
de Boislandelle (1996) fournit une explication utile pour comprendre le caractère
complexe et déstabilisant du développement durable pour les PME, et rappelle
l’importance des effets de proximité dans la gestion des entreprises de petite
taille (Torrès, 2003).

138
 Développement durable et management des
PME : une analyse en termes de proximité.
Illustration par un cas du secteur Textile-
Habillement

Au plan organisationnel, les enjeux sociaux et environnementaux ont donné lieu

à de nouvelles fonctions. Contrairement à la grande entreprise où on assiste
à la création d’un nouveau poste de spécialiste, chez Habitex ces nouvelles
fonctions sont imbriquées dans les fonctions existantes et prises en charge par
les mêmes acteurs de l’organisation. Deux considérations ont justifié ce choix
organisationnel. D’une part, la nature de l’activité ne présente pas de gros enjeux
sociaux ou environnementaux dont la gestion, sur le plan technique, n’a pas
été exigeante pour justifier la création de postes de spécialistes. D’autre part, la
création d’un tel poste représente un investissement pour la PME dont le retour
économique reste incertain.

Par ailleurs, une analyse en termes de proximité de cette imbrication fonctionnelle

nous fournit là aussi des éclairages utiles. En reconsidérant l’effet de nombre
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de Mahé de Boislandelle (1996), « l’importance des individus est inversement
proportionnelle à la taille de la structure considérée », on constate un effet
de grossissement de l’importance des ces acteurs en charge d’animer les
différents chantiers de la démarche de développement durable. Chez Habitex,
leur importance, renforcée par leur proximité hiérarchique, leur a conféré un
pouvoir managérial pour asseoir leur action dans l’entreprise. Dans la grande
entreprise, ces experts fonctionnels n’ont guère un tel confort et doivent, par
conséquent, développer des compétences politiques et de négociation pour
produire un changement organisationnel (Acquier et al., 2009). L’inconvénient
en PME est que, comme le suggère les résultats du cas, ces acteurs ne sont
pas toujours dans la capacité d’apporter le bagage technique pour caractériser
les problèmes et identifier les modes d’action pertinents, encore moins atteindre
les objectifs et les performances escomptées. L’analyse suggère aussi que, par
rapport à l’entreprise marocaine, le rapport à la responsabilité est culturellement
problématique. Dans ce contexte, il semble que l’action du dirigeant auprès de
l’encadrement doit s’axer davantage sur la proximité relationnelle, que sur le
registre hiérarchique.

Le cas Habitex révèle enfin que l’engagement en matière de développement

durable peut recouvrir, dans une même entreprise, une double logique
managériale et entrepreneuriale. La logique managériale consiste en une mise
en conformité à des standards et référentiels externes. Cette logique répond
alors à des contraintes institutionnelles, de type coercitif ou normatif. La logique
entrepreneuriale est plutôt orientée vers la recherche et l’exploitation de nouvelles
opportunités et résulte d’un processus d’apprentissage du dirigeant dont l’origine
est fondamentalement les effets de proximité. Cette logique entrepreneuriale
risque cependant d’être inhibée en l’absence d’expertise interne ou si son coût
est jugé rédhibitoire par le dirigeant.

139
 43

Conclusion

Au terme de cette analyse, il est possible d’en synthétiser succinctement les

principaux apports et perspectives. En premier lieu, si l’approche proximiste
présentée nous semble pertinente pour interroger le lien entre développement
durable et management des PME, phénomène saisi de manière inappropriée
par la littérature existante, il n’a cependant pas la prétention de se substituer
à l’ensemble des grilles théoriques existantes. Centrée sur les spécificités de
gestion des PME, cette approche apporte des éclairages utiles sur les atouts et
les freins des PME à s’engager dans des démarches de développement durable
et de RSE.

En second lieu, l’analyse de la littérature nous a permis de montrer que les

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normes du développement durable peuvent confronter les PME à des contextes
dénaturants. Sans prétendre à une quelconque généralisation, et partant de
la littérature et les résultats du cas du secteur textile, il semble que la PME a
tendance à garder l’essentiel de ses spécificités quand il s’agit de contextes
d’activité caractérisés par des process peu sophistiqués, où la gestion des
enjeux sociaux/environnementaux n’est pas complexe, et où les interactions
avec les parties prenantes sont peu présentes. A l’inverse, l’identité de la PME
serait sérieusement déstabilisée dans des contextes d’activité où le déploiement
d’une politique de développement durable relève d’une approche innovante,
impliquant la mobilisation de ressources et des formes d’expertise peu balisées,
ou l’intégration de réseaux de parties prenantes dans le cadre de démarches
partenariales de co-construction des normes et des pratiques. Dans les deux cas
de figure, il serait intéressant d’interroger le poids, le rôle et les limites des effets
de proximité (Torrès, 2003).

Ainsi, nous proposons de prolonger ce travail en s’appuyant sur une approche

qualitative de manière à approfondir l’analyse dans deux sens. Il convient tout
d’abord d’étudier le rôle de la proximité, sous ses différentes dimensions, dans
l’intégration stratégique du développement durable : constitue-t-elle un facteur de
performance ou un frein à un tel engagement ? Il serait alors possible de mettre
en évidence le spectre des réponses organisationnelles adoptées en PME. En
second lieu, il serait intéressant d’élargir cette recherche à d’autres secteurs
d’activités et à d’autres types de PME (moyennes entreprises, PE et TPE) pour
pouvoir bénéficier d’une généralisation des résultats.

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