CRITIQUE D'HENRY MINTZBERG "L'ÉCOLE DE CONCEPTION : RECONSÉDER"

LES INSTALLATIONS DE BASE DE LA GESTION STRATEGIQUE

H. IGOR ANSOFF

Université internationale des États-Unis, San Diego, Californie, États-Unis.

La critique de Mintzberg (1990) de l'«école de design» de la gestion stratégique est évaluée avec deux
critères : solidité méthodologique et véracité des faits. La critique est déficiente dans les deux critères.
La proposition de Mintzberg sur les principes fondamentaux de la gestion stratégique est critiquée en utilisant
les mêmes critères. Il s'avère que l'exposition est méthodologiquement déficiente et que les
Les affirmations descriptives et prescriptives de Mintzberg sont en désaccord avec des faits observables
dans la pratique actuelle de la gestion stratégique. La variance est due à plusieurs facteurs : un manque de cohérence
dans la présentation de Mintzberg; son utilisation d'une définition de stratégie qui est en désaccord avec la
pratique actuelle de la gestion, son incapacité à différencier entre énoncés prescriptifs et
descriptifs ; et son échec à définir le contexte de ses prescriptions. En utilisant les résultats
de recherches empiriques récentes sur les comportements stratégiques de succès, le modèle de
Mintzberg se situe dans un contexte limité mais important dans lequel c'est une prescription valide pour
un comportement stratégique réussi.
INTRODUCTION
Les conclusions clés de l'article de Mintzberg (1990) sont les suivantes :
1. L'École de Design de la Harvard Business School, ayant énoncé dans les années
1960 un ensemble de concepts prescriptifs pour la formulation de stratégies, 's'est refusé' la
opportunité d'adapter ces concepts depuis lors.
2. Les "autres" écoles prescriptives de formulation de stratégies (qui sont vaguement
nommées, mais non décrites par Mintzberg) partageaient les concepts de base de The
École de commerce de Harvard (HBS).
3. Tout comme l'École de Design, les autres écoles prescriptives sont restées figées
dans le temps.
4. Les principes de conception partagés par les écoles de design étaient, et le sont encore,
généralement invalides, sauf dans un contexte spécifique restreint.
5. Entremêlés avec la critique de l'École de Design, se trouvent les propres descriptions de
Mintzberg sur la nature de la formation des stratégies et les prescriptions pour leur utilisation
du processus de formation de la « stratégie émergente », basée sur « l'essai et l'expérience ».
Mintzberg soutient que dans des environnements imprévisibles, il est impossible de formuler une stratégie.
explicite avant que le processus d'essai et d'expérience ait suivi son cours ; et qu'il n'est pas
nécessaire de rendre la stratégie explicite dans des environnements prévisibles.

Par conséquent, selon Mintzberg, à tous égards, toutes les écoles prescriptives pour la
la formulation des stratégies devrait s'engager avec la poubelle de l'histoire, laissant le champ
à l'école de "stratégie émergente" qu'il représente.
Beaucoup de lecteurs reconnaîtront que l'auteur de cet article est un membre de l'une des écoles avec
40 ans d'ancienneté et que Henry confine dans l'obscurité. Il est probable que ces lecteurs aussi
sachez que toute ma carrière professionnelle s'est centrée sur l'aide aux organisations pour gérer leur
comportement stratégique dans des environnements imprévisibles.
Par conséquent, si je dois accepter le verdict de Henry, cela fait 40 ans que je propose des solutions qui ne sont pas
utiles dans la pratique de la gestion stratégique.
Par conséquent, il ne devrait pas être surprenant que je me lève en défense d'au moins une école prescriptive.
(à laquelle j'appartiens) dans un effort pour clarifier les choses et ainsi sauver une vie de travail qui a
reçu un minimum d'acceptation dans la pratique par les gestionnaires.
En situations comme la actuelle, il est facile de tomber sous l'emprise d'un jeu de charge polémique : riposter avec la
l'espoir que la voix la plus forte supporte le jour. J'essaierai d'éviter ce piège de deux manières.
Tout d'abord, je montrerai que la méthodologie par laquelle Mintzberg dispose de l'école prescriptive
Il sera difficile de résister à son jour au tribunal de la logique et de la persuasion. Deuxièmement, j'offrirai
preuves de cas répétés où les affirmations clés de Mintzberg sont erronées. Dans
troisième lieu, je blâmerai Henry pour le fait que, ayant confiné les écoles prescriptives à un
contexte restreint, ne place pas les siens dans un contexte approprié.
Enfin, j'identifierai le contexte qui est approprié pour les prescriptions de Henry. C'est ironique.
que ce contexte semble très similaire au contexte dans lequel se confinent les écoles prescriptives, mais
a un certain degré. Par conséquent, pour emprunter une phrase qu'Henry utilise dans sa critique
du professeur Kenneth Andrews, son article émerge comme "une caricature de son propre modèle".
LA PREUVE DE MINTZBERG QUE L'ÉCOLE DE CONCEPTION S'EST REFUSÉE À ELLE-MÊME
L'OPPORTUNITÉ DE S'ADAPTER
Généralisation d'un échantillon de un
Les écrits du professeur Kenneth Andrews (1971) sont la seule source utilisée dans la construction de
ce test, et l'École de Commerce de Harvard est conçue pour sembler solidement unie derrière
de lui comme l'idéaliste et porte-parole de l'École.

Tout lecteur qui passe du temps dans les couloirs du monde académique suspectera automatiquement
cette supposition d'absence de différences dans les points de vue et de conflits qui sont typiques de la
vie académique. Par conséquent, la généralisation de Henry à partir d'un échantillon d'un nécessite
soutien factuel.
Un tel soutien n'est pas offert. Au contraire, Mintzberg essaie de minimiser les preuves du contraire. Comme
la visibilité mondiale de Michael Porter ne peut pas passer inaperçue, Mintzberg tente de minimiser
su influencia en La Escuela de Diseño con el argumento de que el texto clásico sobre política de HBS
solo le dedica un capítulo a Porter. Por lo tanto, se le pide al lector que crea que la influencia de Porter
à la Harvard Business School, il a été limité à un chapitre d'un livre.
Test par intention implicite
Après avoir choisi Andrews comme le "porte-parole" de l'École de Design, Mintzberg utilise
les propres écrits d'Andrews pour démontrer que l'école "s'est refusé elle-même l'opportunité de
s'adapter" avec le temps.
Cela se fait en défiant les déclarations d'Andrews qui suggèrent que les principes originaux de
l'école devrait être agrandie et modifiée.
La méthodologie est simple. D'abord, après avoir cité un paragraphe d'Andrews, qui suggère à un
lector inteligente que la Escuela de Diseño de hecho continuó elaborando los principios originales,
Henry affirme (sans aucune autre preuve) qu'Andrews n'a vraiment pas voulu dire ce qu'il a dit.
Un exemple de l'une des plusieurs 'preuves' devrait suffire à illustrer cette 'méthodologie'.
Selon Mintzberg, le deuxième principe de conception proposé par l'École de Design (1990 : 176) est le
suivant :
La responsabilité de (la formulation des stratégies) doit incomber au directeur général (CEO) : cette personne est EL
stratège

En discutant des qualifications d'Andrews de cette prémisse, Mintzberg cite le paragraphe suivant des
écrits d'Andrews :
Le faux espoir, la simplification excessive et l'ingénuité, ainsi que l'enthousiasme pour le pouvoir, ont souvent
amené ... à l'hypothèse que le directeur général conçoit la stratégie avec détermination, parle avec le conseil
de directeurs pour son approbation pro forma, il l'annonce comme une politique fixe et espère qu'elle sera exécutée
ponctuellement par les subordonnés selon la procédure conventionnelle de commandement et de contrôle (Andrews, 1987:
82).

Il est vrai que le paragraphe est turgide et elliptique, mais une lecture attentive clarifie l'intention.
C'est une supposition incorrecte de penser que le PDG doit être LE seul stratège.
Mintzberg arrive à la même interprétation et ensuite, sommairement et légèrement, la rejette dans une
média phrase.
….nous le voyons (la citation), comme une caricature déraisonnable de son propre texte (Mintzberg, 1990 : 179)

Un lecteur trouvera dans le travail de Mintzberg plusieurs autres "preuves" telles que l'affirmation de
que, quand Andrews essaie d'élargir le principe original, il ne veut vraiment pas dire ce qu'il dit.
PREUVE QUE D'AUTRES ÉCOLES PRESCRIPTIVES ONT ÉGALEMENT
RESTÉ 'FREZÉ DANS LE TEMPS'
'Prueba' par l'affirmation radicale
Comme mentionné précédemment, Mintzberg n'offre ni description ni discussion des 'autres' écoles.
prescriptives. Cependant, cela ne l'empêche pas de faire la déclaration radicale suivante :
On demande au lecteur de prendre en compte que bien que les autres écoles prescriptives de planification et
le positionnement a rompu avec certaines des prémisses de l'école de design .......le fait qu'ils aient
aceptado las más básicas hace que la mayoría de las siguientes también hagan una crítica de esas escuelas
(Mintzberg, 1990 : 181). (italiques ajoutés pour souligner).

Dans la pratique scientifique, des affirmations radicales, comme celle-ci, ne sont pas acceptées comme preuves et
elles doivent rester suspectes jusqu'à ce qu'il soit prouvé qu'elles sont vraies ou fausses. J'utiliserai deux tests
généralement acceptées pour montrer que l'affirmation précédente est fausse.

La première est un test épistémologique suggéré par Alfred North Whitehead (1962), qui affirme
que les affirmations radicales devraient être prouvées pour avoir de la crédibilité face à l'expérience commune.

C'est ce que Mintzberg espère que ses lecteurs acceptent comme crédible :

Qu'un groupe considérable d'individus idiosyncratiques tire une partie substantielle de sa vie
vendant son capital intellectuel à des managers en exercice, renoncez à votre idiosyncrasie et à votre avantage
compétitive, pour le privilège de suivre le leadership intellectuel de la Harvard Business School.
Pour cet auteur, l'image en haut de l'académie est aussi ridicule que l'image précédente peinte
par Mintzberg de l'unité idéologique monolithique au sein de la HBS.
Évidence objective contradictoire
La preuve de crédibilité est subjective. Une preuve plus convaincante est factuelle. Dans une telle preuve, un seul
Un fait qui contredit l'affirmation est suffisant pour la falsifier. En mathématiques, cela est connu
comme le principe d'exemple contre pour prouver des propositions théoriques.

Ci-après, deux faits qui contredisent l'affirmation de Mintzberg selon laquelle dans la
Dans les années 1960, toutes les écoles prescriptives étaient ement identiques.

Le premier fait n'était peut-être pas disponible pour Mintzberg. Il découle d'une réunion tripartite.
qui a eu lieu à la Harvard Business School en 1962. Les participants étaient deux membres
principales de la faculté de chaque une des suivantes écoles de commerce : Sloan School of
Management au MIT, à la Harvard Business School et à la Graduate School d'Administration industrielle.
Université Carnegie-Mellon. Cet écrivain était l'un des participants.
Durante un intensivo de 2 días de discusión, los participantes exploraron dos preguntas básicas sobre
la formation de stratégies. La première était de savoir si la stratégie a un contenu distinctif propre ou si elle
il s'agissait simplement de l'intégration des intrants fonctionnels, comme le marketing, la R&D, etc.
La deuxième question était : si l'on supposait que la stratégie était un sujet distinctif, est-il possible
le décrire de manière structurée, ou cela doit nécessairement être un concept éphémère qui défie
la structuration et doit donc être étudiée par la méthode du cas verbal ?
(comme il s'est défendu dans une version précédente du livre classique de Harvard sur la formation de)
políticas).
Pour les besoins de la présente préoccupation, il suffit de dire qu'à la fin de 2 jours, les trois écoles
les participants ont exprimé des points de vue fondamentalement différents qui ont conduit à des divergences
«principes de conception», niant ainsi l'affirmation de Mintzberg selon laquelle toutes les écoles prescriptives
étaient égaux.
Le deuxième fait qui contredit l'affirmation de Mintzberg aurait dû lui être connu,
parce qu'il est largement discuté dans un livre publié en 1965 (Ansoff, 1965), auquel il fait référence
dans son article.
Ce fait est que le concept de forces et de faiblesses, attribué par Mintzberg à l'École de
Le design a été critiqué conceptuellement dans ce livre, et une méthode alternative détaillée a été proposée.
pour identifier les forces et les faiblesses futures d'une organisation. Cela dit, ce
la méthode a satisfait (en 1965) de nombreuses objections que Mintzberg soulève en 1990 concernant le concept de
fortalezas / debilidades de The Design School.
Contradiction factuelle de l'affirmation selon laquelle toutes les écoles prescriptives se refusaient à elles-mêmes
mêmes l'opportunité d'adopter avec les temps
Un contre-exemple factuel sera suffisant pour prouver que cette affirmation est fausse. Dans cet exemple,
je vais retracer brièvement l'évolution de l'une des écoles prescriptives, qui, au fil des ans,
il a maintenu un contact étroit avec la pratique en évolution de la gestion stratégique, a adopté
de nombreuses recettes qui ont émergé dans la pratique, et au cours des dernières années, il a fait plusieurs contributions
originaux à la pratique de la gestion.
Je me référerai à cette école comme l'École de Gestion Stratégique Holistique. (En raison de son licenciement
improvisé des 'autres' écoles prescriptives, il n'est pas possible de savoir si Mintzberg est au courant de la
existencia de esta escuela). Sin embargo, como se muestra a continuación, sus orígenes y su progreso
sont bien documentés.
Le degré de progrès de The School of Strategic Management entre 1965 et 1990 peut être évalué
comparant deux livres de cet auteur : Stratégie d'entreprise, publié pour la première fois en 1965 (Ansoff,
1965) et Implanting Strategic Management, qui est apparu pour la première fois en 1984 (Ansoff, 1984).

Les étapes suivantes sont les jalons de l'Évolution de l'École :

1. Comme cela a déjà été discuté dans un livre publié en 1965 (Ansoff, 1965), cette École a énoncé un
concept de forces et de faiblesses qui était radicalement différent de celui de l'École de
Conception.
2. Le même livre présentait une méthode structurée pour la formulation de stratégies
analíticas (que era una codificación de la experiencia práctica de su autor), un procedimiento
que à ce moment-là était utilisé dans la pratique mais qui était considéré comme impossible dans
L'École de commerce de Harvard (Ansoff, 1965).
3. En 1978, le concept de forces et de faiblesses a été remplacé par un concept intégral
deCapacité Organisationnelle, (Ansoff, 1978)
4. Le concept original selon lequel la formulation des stratégies devrait se centraliser entre les mains
le PDG a été remplacé par le concept de décentralisation stratégique (Ansoff, 1984).
5. Le concept de Myopie Stratégique des gestionnaires stratégiques clés et de résistance a été formulé.
le changement stratégique et un procédé pratique ont été développés pour les surmonter pendant la
formulation et mise en œuvre de la stratégie (Ansoff, 1984).
6. Un procédé de diagnostic a été développé pour séquencer le développement de la structure.
stratégique, en fonction du degré d'urgence de la réponse stratégique éprouvée
pour une entreprise. (Ansoff, Declerck et Hayes, 1974).
7. En 1972, la perspective générale du sujet a été élargie de la formulation de la stratégie jusqu'à
le processus général par lequel les organisations s'adaptent et réussissent dans des environnements
turbulents, et le concept de Gestion Stratégique (Ansoff, 1972) a été introduit.
8. Le concept de réponse en temps réel a été développé comme une alternative à la planification.
stratégique périodique, et trois procédures pratiques de réponse en temps ont été proposées
real: (i)Gestión de la emisión de señales sólidas; (ii)Gestión de emisión de señales débiles;
y (iii) Gestion des surprises (Ansoff, 1984 ; Ansoff, Kirsch et Roventa, 1980).
9. En 1979, une théorie appliquée du comportement stratégique a été développée et publiée (Ansoff,
1979).
10. Une Hypothèse Stratégique de Succès, qui est une pierre angulaire de cette théorie, a été testée et
validée à plusieurs reprises dans une variété de types d'organisations et dans plusieurs pays.
(Hatziantoniou, 1986; Salameh, 1987; Sullivan, 1987; Chabane, 1987; Lewis, 1989; Jaja,
1990 ; Ansoff et McDonnell, 1990 ; Ansoff, Sullivan et al., 1990).
11. Sur la base des conclusions de cette recherche, une procédure pratique a été développée.
Diagnostic stratégique pour déterminer la stratégie et les changements de capacité qu'une
l'organisation devra réaliser pour réussir à l'avenir (Ansoff, 1984; Ansoff et McDonnell,
1990).
12. Logiciels informatiques interactifs pour la formulation de stratégies dans des environnements turbulents a été
développé (Ansoff, 1986) et commercialisé.
En résumé, au moins une école prescriptive ne peut être accusée d'avoir été une copie de The
École de design, ni à ses débuts, ni lors de son évolution ultérieure. Par conséquent, il est démontré que la
l'affirmation de Mintzberg selon laquelle toutes les écoles prescriptives "ont accepté les prémisses" de The
L'École de Design et qu'elles "se sont refusées la possibilité de s'adapter" est faux.

Se pueden encontrar muchos contraejemplos adicionales en la bibliografía adjunta al documento de

Mintzberg. L'un d'eux mérite une attention particulière car il s'est produit au sein de la Harvard Business
École. Il se trouve dans le travail de Michael Porter. Ayant expulsé Porter de l'école de
design, Mintzberg ignore complètement sa contribution massive et distinctive à la littérature sur
formulation de stratégies qui ne qualifie certainement pas pour l'inclusion parmi les principes originaux
de l'école de design à la Harvard Business School.
Les points 10 et 11 précédents montrent que l'École de Gestion Stratégique Holistique n'a pas seulement apporté
de nouveaux principes prescriptifs, mais a également identifié empiriquement les types de
comportement stratégique et ses contextes appropriés qui mènent au succès de l'organisation.
Ces résultats seront utilisés plus tard dans ce document pour définir le contexte approprié pour le
Modèle de Mintzberg.
MODÈLE DE FORMATION DE STRATÉGIE DE MINTZBERG
Mintzberg ne laisse pas de doutes au lecteur sur son sujet central :

Notre critique de l'École de Design tourne autour d'un thème central : sa promotion de la pensée
indépendamment de l'action, la formation de stratégies, surtout comme un processus de conception, plus que
comme un processus d'apprentissage (Mintzberg, 1990 : 182).

La critique ne se limite pas à prouver que The Design School et d'autres principes prescriptifs des Écoles
sont incorrects. EntrelaCées avec la critique se trouvent les propres affirmations descriptives de
Mintzberg sur le monde réel, qui se transforme en prescriptions sur la manière dont la
la formation de stratégies devrait avoir lieu au sein des organisations. Ces prescriptions sont parsemées à cet égard
longueur du texte et ne sont pas résumés, ni connectés logiquement.

Par conséquent, le résumé qui figure ci-dessous est la tentative de cet écrivain d'un résumé fidèle de
les propositions de Henry.
1. La prescription centrale est qu'avec de petites exceptions, toutes les organisations doivent
utiliser ce que Mintzberg appelle l'approche de la 'stratégie émergente' pour la formation de
stratégies, utilisant le processus d'essai et d'expérience.
2. Le résultat de ce processus est une stratégie observable qui est le modèle logique sous-jacent
à la séquence historique d'essais réussis.
3. Sauf de petites exceptions, cette stratégie ne doit pas être explicitée :

Des stratégies explicites ... ce sont des œillères conçues pour focaliser la direction et ainsi bloquer la vision périphérique
(1990: 184).
4. Il n'est pas possible de formuler une stratégie dans des environnements imprévisibles :

... pendant des périodes d'imprévisibilité ... . (Les organisations) ne peuvent pas s'attendre à articuler une quelconque stratégie
viable (1990 : 184).
5. Il n'est pas non plus possible de formuler une stratégie viable dans des environnements prévisibles :

Le point que nous souhaitons souligner est : comment l'entreprise a-t-elle pu le savoir à l'avance ? La découverte de ce dans quoi
l'entreprise ne devait pas se réaliser sur papier, mais devait profiter des résultats de
les preuves et l'expérience (1990 : 182).
La même citation conduit logiquement à la conclusion suivante, qui n'est pas articulée par
Mintzberg :
 6. Il n'est pas possible de prédire l'avenir avec une totale confiance.

L'inquiétude de Mintzberg concernant les gestionnaires "il est nécessaire d'être sûr", et sa déclaration
de que "ils ne peuvent pas" agir avant d'être "sûrs" imprègne le document et est utilisé comme
base pour plusieurs descriptions et prescriptions, y compris les suivantes :
7. Les gestionnaires ne doivent pas faire de déclarations sur l'avenir s'ils ne sont pas totalement sûrs de
ce qu'ils disent.
8. Les gestionnaires ne doivent pas évaluer les forces et les faiblesses de leur organisation jusqu'à ce que se
devenez évidentes à partir de l'expérience d'essai et d'erreur.
9. Dans des organisations complexes, il n'est pas possible de planifier et de coordonner un processus de formulation.
de stratégies dans toute l'organisation. Cette affirmation est contenue dans la citation suivante de
Brian Quinn, utilisée et approuvée par Mintzberg :

Il est pratiquement impossible pour un directeur d'orchestrer toutes les décisions internes, les événements environnementaux externes,
relations de comportement et de pouvoir, besoins techniques et d'information et actions des opposants
intelligents pour se réunir à un moment précis (Quinn, 1978 : 184)

Mintzberg ne fait pas référence directe au contexte dans lequel ses principes prescriptifs doivent être utilisés.
Mais dans son souci de savoir quoi faire de The Design School, après l'avoir démoli, oui
identifie deux contextes dans lesquels la formulation explicite de stratégies défendues par les écoles
Les préceptives peuvent être applicables.

Un de ces contextes est :

une nouvelle organisation .... (pendant) ... la période de conception initiale de la stratégie ... (1990 : 191).

(Dans ce cas, Mintzberg suspend implicitement son affirmation précédente selon laquelle dans des environnements
impredecibles la estrategia no puede formularse y permite que el empresario fundador tenga una
vision
L'autre contexte est celui dans lequel :

le modèle de l'école de design semble s'appliquer mieux ... (c'est quand) une organisation (est) qui sort d'un
période de circonstances changeantes et de stabilité opérationnelle (1990 : 191)

Avec ces deux exceptions reconnues, nous pouvons inférer la prescription suivante impliquée par
Mintzberg :
10. L'approche de la stratégie émergente doit être utilisée dans toutes les situations, à l'exception
des deux spécifiées précédemment.
En résumé, la prescription d'Henry peut être nommée comme une formation stratégique implicite,
sous laquelle la stratégie n'a pas besoin d'être une préoccupation pour le gestionnaire, sauf dans le cadre de
circonstances spéciales. Les managers doivent permettre à la stratégie et aux capacités d'évoluer
organique, par le biais d'essais et d'expérience, et concentrez votre attention sur l'efficacité opérationnelle de
l'organisation.
Par conséquent, Mintzberg prescrit un monde libre de formulation de stratégies explicites et libre de
gestionnaires stratégiques.

CRITIQUE DU MODÈLE DE MINTZBERG

En lisant la première partie de l'article, on se demande pourquoi Mintzberg est allé à une telle extrémité pour
démontrer que les écoles prescriptives étaient identiques et se sont "niées elles-mêmes" la possibilité
s'adapter aux nouveaux temps.
La raison est claire dans la deuxième partie : Mintzberg est maintenant libre de critiquer toutes les écoles
prescriptives comme si leurs principes de conception originaux de 1965 étaient encore suivis.
À la lumière des lacunes méthodologiques et factuelles mentionnées précédemment dans ce document, ne
il vaut la peine de remettre en question les critiques de Mintzberg sur les principes de conception originaux, car ils ont été
dépassés par les avancées, tant dans la pratique de la gestion stratégique que dans les écrits des
écoles de pensée prescriptives. Mais le propre modèle de réalité de Henry résumé dans les
les pages précédentes appellent à une évaluation critique. C'est dans cette tâche que nous dirigeons maintenant notre
attention.
En tant que personne qui a passé plus de 40 ans de sa vie en tant que directeur, conseiller, éducateur et
observateur proche de la scène entrepreneuriale, j'ai des difficultés à accepter le modèle de Henry
comme description de la réalité de la gestion stratégique.
Y, cependant, Henry est une personne intellectuellement remarquable, respectée au niveau mondial et
reconnu comme l'un des principaux contributeurs à la littérature sur la gestion stratégique.
Alors que j'étudiais son article, plusieurs explications de cette apparente paradoxe se sont éclaircies. Dans les
pages suivantes, je présenterai ces explications. Comme précédemment, je fonderai ma critique sur les lacunes
méthodologiques et dans les contradictions factuelles entre les affirmations de Henry et le monde réel de
la gestion stratégique.
Abnégation de l'opportunité d'étudier l'environnement entrepreneurial
Il est étrange de voir comment dans son travail, Mintzberg commet des péchés à plusieurs reprises, dont il accuse le
Conception et aux autres écoles prescriptives. L'une d'elles est l'accusation dirigée contre l'École de Conception
que "desdibuja le cadre au profit d'une approche centrée sur l'organisation" (1990 : 182).

Le document d'Henry montre qu'il commet le même péché. Voici la somme

total de ses références à l'environnement.
On apprend que les gestionnaires :

ils ne peuvent pas être sûrs de l'avenir. Parfois, les organisations doivent fonctionner pendant des périodes de
imprévisibilité. Parfois, les organisations sortent d'une période de circonstances changeantes dans une période de
stabilité opérationnelle.

On ne dit rien sur la fréquence "à un moment donné", que comprend-on par "imprévisibilité".
"circonstances changeantes" ou combien de temps et à quelle fréquence sont les "périodes de stabilité"
opérative
La seule phrase complète dédiée à l'environnement n'aide pas beaucoup :
... l'environnement n'est pas une sorte de poire qui doit se détacher de l'arbre de l'évaluation externe, mais une
force majeure et parfois imprévisible ... (1990 : 185).

Cette déclaration cryptique soulève toutes sortes de questions : de quel environnement parle-t-on, quel type de
l'influence exerce la force sur les organisations ; dans quelles circonstances s'exerce-t-elle ; quel impact
a-t-il un comportement stratégique, etc. ?
Ce niveau de l'environnement est malheureux. Si Henry avait pris la peine minimale de
lire attentivement les couvertures de Business Week au cours des 4 à 5 dernières années, vous auriez trouvé
facilement les réponses à la majorité des questions précédentes. En résumé, j'aurais trouvé la
suivante information.
1. Dans le monde d'aujourd'hui, les différents types d'organisations ont des environnements différents. Pour le
Ainsi, depuis les années 1940, l'environnement de nombreuses entreprises est devenu de plus en plus
turbulent, imprévisible et inattendu. D'autre part, l'organisation à but non lucratif avait
profité d'un environnement relativement calme jusqu'aux années 1970 (Ansoff, 1984).
2. Dans les deux types d'organisations, les environnements des différentes industries se
différenciées. À une extrémité, certaines organisations continuent de profiter d'une
existence relativement paisible et à l'autre extrême, il y a des organisations qui expérimentent
une turbulence très élevée (Ansoff, 1984).
3. Le niveau de turbulence environnementale est devenu une force motrice qui dicte les
réponses stratégiques nécessaires au succès (Ansoff et Sullivan, 1990).
4. Dans des environnements de haute turbulences, le succès arrive aux entreprises qui utilisent des stratégies qui sont
discontinues à partir de ses stratégies historiques (Ansoff et Sullivan, 1990; Ansoff et al.,
1990).
5. Dans des environnements à faible turbulence, le succès arrive aux entreprises qui utilisent des stratégies de
développement incrémental de son développement de produits historiquement réussi (op cit).
6. La caractéristique finale de l'environnement négligée par Mintzberg est l'accélération de la
vitesse de changement dans l'environnement qui s'est produite au cours des 30 dernières années
(Drucker, 1980).
Le dernier aspect de l'environnement remet en question la principale recette que Mintzberg propose dans son article.
Dans des environnements turbulents, la vitesse à laquelle les changements se développent est telle que les entreprises
que utilisent la "formation de stratégie émergente" défendue par Mintzberg mettent en danger leur
propre survie. La raison est que lorsqu'ils arrivent sur un marché avec un nouveau produit/
service, de telles entreprises constatent que le marché a été devancé par des concurrents plus prévoyants,
que habían planeado sus movimientos estratégicos por adelantado.
Par conséquent, la première raison des contradictions entre l'image de la réalité de Mintzberg
et le monde réel observable est son manque d'observation de l'environnement commercial actuel.

Non-respect des tests de validité pour les observations prescrites et descriptives

Pour être valide, une observation descriptive doit répondre à un unique critère : elle doit être une
observation précise de la réalité. Une prescription doit passer un test beaucoup plus rigoureux :
doit fournir des preuves que l'utilisation de la prescription permettra à une organisation d'atteindre
l'objectif par lequel il juge son succès.
Mintzberg semble ignorer la nécessité de preuves pour étayer ses déclarations descriptives,
et transforme les descriptions en prescriptions sans aucune preuve qu'elles entraîneront du succès pour les
organisations qui les utilisent.

Un exemple de telle conversion est offert par le traitement de l'expérience de Mintzberg avec
diversifications connexes. Commence par une déclaration descriptive sur la "grande majorité"
des expériences rapportées dans la presse populaire" qui montre que les entreprises commettent une
série d'erreurs dans ses programmes de diversification et, sans cligner des yeux, le transforme en une
affirmation prescriptive : « l'entreprise acquéreuse doit commettre une série d'erreurs jusqu'à ce que »
 apprenez progressivement ce qui fonctionne pour lui, si jamais il le fait "(1990 : 183) (italiques
ajoutées pour souligner). Par conséquent, un schéma de pannes successives se transforme
automatiquement dans une recette pour le succès.
Je ne suis pas sûr qu'Henry apprécie les conséquences de plaider en faveur de l'utilisation de l'essai et de l'erreur.
dans les programmes de diversification. Après avoir dirigé un département de
diversification d'une importante entreprise américaine, je peux attester du fait que la
la diversification par essai et erreur est extrêmement coûteuse. Les acquisitions successives nécessitent
grandes investissements de la part de l'acquéreur, et la désinvestissement due à des erreurs multiplie les coûts,
parce qu'une acquisition ne peut pas être vendue du jour au lendemain, car on vendrait une
portefeuille d'actions à faible rendement.
Mais, ce qui est plus important, le simple fait que "la grande majorité" des expériences ait
des erreurs répétées n'est pas une base valable pour recommander que d'autres suivent le même
chemin. Ce que Mintzberg rapporte ce sont des cas d'échec et le fait qu'il y en ait beaucoup
Cela ne signifie pas que les entreprises à la recherche du succès doivent suivre leur exemple.

En fait, une importante étude de recherche sur les fusions et acquisitions a démontré que
c'est l'approche planifiée de la diversification, et non l'approche d'essai et d'erreur, qui produit
meilleurs résultats financiers (Ansoff et al., 1971).
Un deuxième exemple est d'une importance critique pour le modèle de gestion stratégique de Mintzberg.
Sans aucune preuve préalable, Henry offre la description suivante :
... parfois les organisations ... ont besoin de fonctionner pendant des périodes d'imprévisibilité, quand ce n'est pas
possible qu'ils puissent articuler une stratégie viable (1990 : 184) (italiques ajoutés pour souligner).

Une fois la description établie, Henry propose la prescription suivante, à nouveau sans aucune
évidence de soutien :
Lorsque les stratèges ne sont pas sûrs, il vaut mieux qu'ils n'articulent pas de stratégies, pour toutes les raisons évoquées.
précédemment (1990 : 184) (italiques ajoutés pour mettre en évidence).

Cependant, une relecture soigneuse et multiple du texte précédent ne révèle aucune "raison" à moins
que soit la conviction inarticulée de Mintzberg, qui imprègne le document, que la formulation
de la stratégie est impossible à moins que l'environnement soit "stable et prévisible".
Maintenant, nous devons traiter de l'origine de cette conviction.

Définition descriptive de la stratégie

Si Henry avait pris la peine de se familiariser avec l'histoire et la pratique actuelle de la
gestion stratégique, il aurait trouvé une utilisation généralisée de la formulation de stratégies explicites
a priori. De plus, il aurait découvert que la formulation de stratégies explicites est généralement utilisée
dans des environnements où les managers ne sont pas "sûrs" de l'avenir (Steiner et Schollhammer, 1975).
Par conséquent, une fois de plus, l'affirmation de Henry est en contradiction avec les faits. Dans ce cas, le
l'explication est double.

La primera es la imagen en blanco y negro del ambiente pintado por Mintzberg: los gerentes están
"sûrs" ou totalement "insûrs" quant à l'avenir. Dans le monde réel de la gestion, ces deux extrêmes
rarement observables (Schwartz, 1990). En pratique, les managers sont souvent partiellement
"insegurs" (voir le concept d'ignorance partielle dans Ansoff, 1965). Et formulent des stratégies
précisément parce qu'être "incertains" rend dangereux de supposer l'avenir de l'entreprise
ce sera une extrapolation du passé.
La deuxième explication se trouve dans la différence entre la définition de Henry du concept de
stratégie et la définition utilisée dans la pratique. Sa définition est descriptive car, pour identifier
la stratégie, il est nécessaire d'attendre jusqu'à ce qu'une série de mouvements ait été complétée
stratégiques.
Mais le concept utilisé dans la pratique est prescriptif et stipule que la stratégie doit être formulée
avant les événements qui la rendent nécessaire.

Par conséquent, l'incapacité d'Henry à différencier entre des énoncés descriptifs et prescriptifs
une fois de plus, il le met dans la position de contradiction de la réalité observable.

Uso du modèle existentiel d'apprentissage

Le modèle d'apprentissage organisationnel défendu par Mintzberg consiste en un processus séquentiel.
d'essai et d'erreur, ni précédé ni interrompu, ni suivi par la formulation de stratégies
cognitives.
Sans aucun doute, dans des circonstances spéciales, cela permet la possibilité d'un diagnostic de stratégie par la suite.
de l'expérience. Mais nulle part dans le document il ne suggère que la stratégie diagnostiquée de
aucune manière n'affecte le choix des mouvements stratégiques ultérieurs. En fait, comme on
comme il a mentionné précédemment, Mintzberg considère que les stratégies explicites sont des 'lunettes de pion' conçues
pour bloquer la vision périphérique.
Ce modèle d'apprentissage est le plus ancien de l'histoire de l'humanité. C'était le modèle du
homme préhistorique lorsqu'il s'est aventuré hors de sa grotte à la recherche de nourriture. Il a également été le modèle
des maîtres bâtisseurs au Moyen Âge qui ont créé des cathédrales glorieuses en répétant les
leçons tirées des succès passés, sans comprendre ce qui faisait que les cathédrales se
ils vont se lever ou tomber. C'était également le modèle utilisé pour former de nouveaux apprentis
les mettant à travailler sous la direction directe de maîtres expérimentés. Nous l'appellerons le
modèle existential d'apprentissage.
L'insistance d'Henry sur l'utilisation exclusive de ce modèle d'apprentissage plus rudimentaire dans la
la formation de la stratégie est ironique car c'est le modèle dans lequel la méthode des Cas de Harvard
L'École de commerce, que vous critiquez largement, a été initialement construite

L'ère de l'illumination a marqué le début d'un nouveau modèle qui reconnaissait l'importance de la
cognition dans les affaires de l'homme. Dans ce modèle, la prise de décision est la première étape,
suivie de la mise en œuvre de la décision. Elle est devenue le modèle standard des sciences
naturels, et a été le modèle utilisé dans les premières recettes pour la planification stratégique.
Nous appellerons ce modèle le modèle rationnel d'apprentissage.

Le modèle rational a plusieurs avantages sur l'existential.

1. Dans les cas où la prise de décision prend moins de temps que l'essai et l'erreur, le
le modèle rationnel fait gagner du temps en sélectionnant des alternatives d'action qui ont plus
probabilités de produire du succès. Cette économie de temps est d'une grande importance dans les
organisations qui se trouvent dans des environnements en évolution rapide.
2. Permet un gain de temps supplémentaire grâce au lancement d'une réponse stratégique
s'anticipant à la nécessité d'agir, un processus appelé planification stratégique.
 3. Réduisez le nombre d'erreurs stratégiques et réduisez les coûts en éliminant les probables 'non
initiateurs de la liste de possibles mouvements stratégiques.
Par conséquent, le modèle rationnel revêt une importance particulière lorsque le coût d'un essai échoué
c'est très élevé, comme dans le cas de la diversification par les entreprises commerciales.
Mintzberg ne mentionne pas le fait que le modèle rationnel est une alternative légitime au modèle
existentiel. Mais il consacre une grande quantité d'énergie à prouver que le modèle existentiel devrait
être le seul utilisé dans la gestion stratégique. Pour étayer cette affirmation, il fait une série de
afirmaciones descriptivas que, como hemos mostrado, están en conflicto con la evidencia fáctica.
Tout d'abord, il déclare que la formulation de stratégies cognitives n'est pas possible dans des environnements
imprévisibles, une affirmation qui se contredit avec le fait de la formulation habituelle de
stratégies dans les entreprises commerciales.

Deuxièmement, il soutient que, même dans des environnements prévisibles, les gestionnaires ne devraient pas formuler
une stratégie à moins qu'ils ne soient sûrs de ses conséquences. Cela se fait face à la preuve réelle de
que la formulation de stratégies se trouve généralement dans des entreprises dont les dirigeants ne sont pas
assurances sur l'avenir.
En troisième lieu, il affirme que la stratégie explicite rend l'action stratégique rigide et exclut
les opportunités qui n'ont pas été prévues par la stratégie.
En faisant cette affirmation, Henry néglige deux faits qui sont facilement disponibles dans la littérature.
des écoles prescriptives (Ansoff, 1965).
Le premier est que le concept de stratégie utilisé dans la pratique ne spécifie pas d'alternatives. Par le
au contraire, établit des lignes directrices pour les types d'opportunités que l'entreprise souhaite développer à travers
de la recherche et de la créativité.

Le deuxième fait est que les professionnels de la stratégie qui réussissent utilisent souvent un mécanisme de
contrôle stratégique qui examine périodiquement et, si nécessaire, revoit la stratégie à la lumière de la
expérience.
Par conséquent, l'utilisation d'une stratégie explicite dans une pratique réussie n'est pas rigide et n'exclut pas la
attention aux nouvelles opportunités qui sont hors de portée de la stratégie. Mais l'utilisation d'une
une stratégie explicite contrôle effectivement les écarts erratiques de la stratégie. Ce point a été bien fait
dans une citation d'Andrews utilisée et rejetée par Mintzberg :

La stratégie évoluera avec le temps, peu importe quoi ... Mais l'élucidation des objectifs peut transcender
l'incrémentalisme (et) ... résultat dans la modification délibérée de la stratégie ou dans la réduction de l'érosion
stratégique (Christensen et al., 1982 : 553-554).

L'utilisation du contrôle stratégique transforme le mode d'apprentissage rationnel en un mode plus sophistiqué.
le modèle se transforme en une chaîne de cognition-épreuve-cognition-épreuve, etc. Nous y ferons référence
comme modèle d'apprentissage stratégique (voir les Chapitres 2.6, 2.9, 5.3 dans Ansoff et McDonnell,
1990).
Enfin, Mintzberg attaque le modèle rationnel d'apprentissage en soulignant qu'il découple le
formulation de la stratégie de mise en œuvre, ce qui provoque une résistance organisationnelle et même
échec dans l'implémentation.
Ce point souligne l'ironie de l'insistance de Mintzberg à critiquer des principes obsolètes de la
École de Design sans se familiariser avec son évolution ultérieure. Comme discuté précédemment dans
dans ce document, le problème de la résistance au changement a été reconnu et traité dans la décennie de
1980 sans abandonner la formulation explicite de stratégies (Ansoff, Partie 6, 1984).
En résumé, les tests de Mintzberg montrent que le modèle rationnel d'apprentissage ne s'applique pas à la
la gestion stratégique se contredit avec les faits de la pratique administrative. Et son insistance sur le
l'utilisation universelle du modèle existentielle invite les gestionnaires à abdiquer leur rôle en tant que penseurs
stratégiques et à limiter leur attention à l'optimisation du comportement opérationnel de leurs
organisations.
Échec à identifier le contexte pertinent
L'aspect le plus curieux et nuisible du Modèle de formation de stratégie de Mintzberg réside dans
son échec à identifier le contexte dans lequel son modèle est valide. C'est curieux car, comme déjà se
Dans ce document, Mintzberg identifie effectivement le contexte pour le Modèle de l'École de Design.
Et dans son autre travail, il a été l'un des premiers chercheurs à attirer l'attention sur l'importance
de la vision contextuelle des structures organisationnelles (Mintzberg, 1979).
Son incapacité à identifier le contexte de son propre travail est préjudiciable car elle expose son
modèle à contre-exemples de tout le champ des "organisations" et de la gamme complète de
configurations organisationnelles. En conséquence, en l'absence de limites contextuels, Mintzberg
inadvertidamente se aventura a hacer comentarios sobre contextos a los que ha tenido poca
exposition.
Y, cependant, l'avis de cet écrivain est que, s'il est simplifié et contextualisé, le modèle de
la stratégie de Mintzberg a une validité démontrable, tant descriptive que prescriptive, et représente
une contribution profonde et importante à la Gestion Stratégique. Dans le reste de cet article
Je décrirai les contextes descriptifs et prescriptifs appropriés pour le modèle de Mintzberg.
CONTEXTE VALIDE POUR LE MODÈLE PRESCRIPTIF DE MINTZBERG
Modification du modèle de Mintzberg
Una descripción completa del Modelo de Mintzberg fue presentada en este documento. A partir de
ce modèle, se résument les suivants concepts de base qui peuvent se démontrer valides dans
contextes spécifiques.
1. Pour réussir, une organisation doit utiliser le processus d'essai et d'expérience.
"stratégie émergente" pour la formation de stratégies.
2. Il ne faut pas essayer de formuler la stratégie de l'entreprise avant le processus d'essai et
expérience.
3. Aucune planification stratégique formelle ne doit être utilisée pour l'ensemble de l'organisation.
4. Sauf dans des circonstances spéciales, la stratégie qui est implicite dans la séquence historique
de essais réussis ne doit pas être explicite.
Description de la recherche pertinente
La recherche empirique pertinente qui permet d'identifier le contexte dans lequel le Modèle
anterior est une prescription valide, elle a été brièvement mentionnée précédemment dans ce document. Un
une description quelque peu plus détaillée suit.
La recherche visait à tester l'hypothèse de succès stratégique proposée par Ansoff en 1979.
L'hypothèse stipule qu'une organisation optimisera son succès lorsque l'agressivité de son
Le comportement stratégique dans l'environnement et son ouverture à l'environnement externe doivent être alignés avec le niveau
de turbulences de l'environnement externe de l'organisation. La variable contextuelle clé dans cette
la recherche a été le concept de turbulences environnementales, qui est une extension des concepts de
imprévisibilité et incertitude utilisés par Mintzberg.
En la investigación, se identificaron cinco niveles distintivos de turbulencia ambiental observable,
qui vont de stable à créatif. Pour identifier le contexte, il est utile d'ajouter les niveaux de turbulences
en deux catégories : (1) Turbulence incrémentale dans laquelle les changements environnementaux sont une évolution
logique du processus de changement historique, et la vitesse des changements est plus lente que le temps de
réponse des organisations ; et (2) turbulence discontinue dans laquelle les changements successifs sont
discontinu avec respect aux précédents, et la vitesse de changement est supérieure à la vitesse de
réponse des organisations.
Jusqu'à présent, l'Hypothèse de succès stratégique a été testée empiriquement dans six environnements
différents
1. Un échantillon représentatif de firmes des États-Unis (Hatziantoniou, 1986)

2. Banques aux Émirats Arabes Unis (Salameh, 1987)

3. Organisations de service public aux États-Unis (Sullivan, 1987)
4. Entreprises paraétatiques en Algérie (Chabane, 1987)

5. Banques dans le comté de San Diego (Lewis, 1989)

6. Principaux banques des États-Unis (Jaja, 1990)
Dans les six configurations, l'hypothèse est restée statistiquement valable dans tous les environnements avec un
niveau de confiance de 0,05 ou mieux. Et les niveaux de succès dans les organisations qui sont alignés
avec l'environnement étaient substantiellement plus élevés que dans les organisations qui ne l'étaient pas
alinées (Ansoff et Sullivan, 1990; Ansoff, Sullivan et al., 1990).
La pertinence des résultats de la recherche pour le modèle de Mintzberg réside dans le fait que
que la prescription de Mintzberg pour la formation de stratégies est pratiquement identique au type de
agressivité stratégique qui a été trouvée pour optimiser le succès des entreprises dans l'environnement
extrapoler
Par conséquent, la recherche empirique décrite ci-dessus montre que le Modèle Prescriptif de
Mintzberg est une recette valable pour les organisations qui cherchent à optimiser leur performance dans des environnements
dans lesquels les changements stratégiques sont incrémentaux et la vitesse des changements est plus lente que
la vitesse de réponse de l'organisation.
Il convient de noter qu'à l'exception de la différence de langue (académique vs pratique), le modèle de
Mintzberg est identique au mandat des entreprises de "se conformer à leur tricotage stratégique", qui a été offert
dans un livre mondialement célèbre The Search of Excellence par Peters et Waterman (Peters et
Waterman, 1982).
(De plus, il convient de garder à l'esprit que, en recommandant un comportement stratégique conservateur,
Peters et Waterman recommandent un comportement compétitif très agressif de la part des
entreprises qui aspirent à réussir dans des environnements extrapolatifs, un sujet non mentionné par
Mintzberg).
La taille du domaine d'applicabilité du modèle de Mintzberg pour le secteur des affaires peut
se déterminer à partir d'une vaste enquête non publiée par cet auteur (qui a été décrite
brièvement dans l'introduction de ce document). Selon l'enquête, environ 20 pour
Cento des entreprises des économies développées devront utiliser le modèle de Mintzberg
Peters / Waterman pour réussir dans les années quatre-vingt-dix.

Il convient de mentionner que, dans des environnements discontinus, qui représentent les 80 pour cent restants de la
montre, la recherche décrite précédemment (et les recherches postérieures à l'enquête de Peters-
Waterman) les deux montrent que les entreprises qui persistent à "suivre leur tissu stratégique" ne
ils seront parmi les acteurs réussis et peuvent mettre en danger leur propre survie.
Enfin, il est nécessaire de reconnaître que le contexte de la validité descriptive de Mintzberg est beaucoup
plus large que le prescriptif. Ce contexte inclut les entreprises qui réussissent dans les environnements
entreprises extrapolatives (dans le jargon commercial, on les appelle entreprises soutenues par le marché);
entreprises dans des environnements discontinus qui souffrent de perte de compétitivité ; et, en 1990, inclut la
la majorité des organisations à but non lucratif aux États-Unis
Par conséquent, la paradoxe d'un chercheur de renommée mondiale qui s'ouvre à la critique pourrait avoir été
évité si Henry avait maintenu son propre tissu stratégique, qui est une connaissance approfondie
du comportement stratégique descriptif, particulièrement dans les organisations à but non lucratif.
CONCLUSIONS
Dans ce travail, les pousses de la critique des tests et les concepts de Mintzberg étaient deux : la
faiblesse méthodologique des arguments et la contradiction avec la preuve factuelle.
Les conclusions de cette critique sont les suivantes :
1. La preuve de Mintzberg que l'École de Design ne s'est pas adaptée aux temps est
méthodologiquement incorrecte.
2. L'affirmation selon laquelle d'autres écoles prescriptives ont partagé leurs principes de conception avec la
L'École de Design est objectivement inexacte.
3. L'affirmation selon laquelle les autres écoles prescriptives ne se sont pas adaptées est objectivement
inexacte.
4. En raison des conclusions précédentes, il est improductif d'aborder les critiques spécifiques de
Mintzberg sur les principes de l'École de Design.
5. Cependant, il est productif de critiquer l'alternative aux principes de conception de Harvard
École de commerce, qui est avancée par Mintzberg.
6. Cette critique trouve que les preuves de Mintzberg de ses principes de conception sont
déficients dans les points suivants :
Sa "abnégation" de la connaissance de la pratique de la gestion stratégique dans le secteur
entrepreneurial, which leads him to many statements that are in direct contradiction with
faits observables.
Non-respect des tests de validité pour les observations descriptives et prescriptives,
ce qui conduit à des réclamations non étayées par des descriptions et des annonces arbitraires de
prescriptions.
L'utilisation d'une définition descriptive de la stratégie, qui est différente de la définition utilisée
en pratique, ce qui rend les conclusions de Mintzberg apparemment contradictoires avec
les faits.
Insistance sur l'applicabilité universelle du modèle d'apprentissage existentiel, qui conduit
des affirmations qui contredisent la réalité observable. Erreur dans la spécification du contexte de
pertinence pour son propre modèle.
En abstraire un ensemble de concepts cohérents du modèle de Mintzberg, il est possible de montrer
que le modèle de 'stratégie émergente' est une recette valable pour le succès dans des environnements
incrementales, une description valide d'entreprises à faible rendement dans des environnements
discontinu et une description valide du comportement d'une majorité d'organisations
sans but lucratif.