UNITE 7 GESTION CONFLIT : MÉTHODES ET TECHNIQUES

Structure

7.1 Introduction
Objectifs et finalités
7,2 Analyse des conflits organisationnels
7.3 Sources de conflit
7.3.1 Conflit intrapersonnel
7.3.2 Conflit Interpersonnel
[Link]. Personnel
[Link] Fonctionnel
7.3.3. Conflit interdepartemental

7.4 Gestion des conflits

7.4.1 Gérer le conflit intrapersonnel
7.4.2 Gérer les conflits interpersonnels
7.4.3 Gestion des conflits inter-départementaux
[Link]. Localiser un ennemi commun
[Link]. Localiser un objectif superordonné

7,5 Modes de gestion des conflits

7.5.1 Forçage
7.5.2 Gagnant-Gagnant (Collaboration)
7.5.3 Compromettant
7.5.4 Retrait
7.5.5 Lissage

7.6 Résumé

7.7 Questions terminales

Lectures suggérées

7.1 INTRODUCTION

La vie est une série d'interruptions et de récupérations. Si la vie sociale a ses conflits, elle a aussi...
a ses ajustements. Les individus se disputent, puis se réconcilient. Les travailleurs font grève, mais aussi
négocier un règlement. Ce monde est suspendu dans un équilibre entre la violence et
paix. Parfois, il semble y avoir de l'espoir que le conflit sera évité après tout ;
parfois, il semble que cela pourrait commencer très bientôt. Il est probablement vrai que le plus grand
Une partie de l'énergie humaine n'est pas consacrée à un antagonisme pur et simple contre les opposants.
mais à des efforts pour s'entendre d'une manière ou d'une autre avec eux. Le conflit n'est pas un incident ou
phase anormale du comportement de l'homme mais est intermittent dans la société humaine. Intermittent
car d'une part les adversaires peuvent être très inégaux, de sorte que le plus faible
désespère de la victoire et accepte la victoire plutôt que le risque d'être exterminé
ensemble.

Les conflits cessent parfois parce que ceux qui les ont commencés deviennent en proie au remords.
et faire des gestes de bonne volonté. Cela se voit dans le cas des couples mariés qui
se disputer, puis se réconcilier. En plus de ce facteur contribuant à la paix qui est
inhérent à la nature du conflit ou à la nature de l'homme lui-même, il y a le
facteur social ou objectif. La paix est essentielle à la vie sociale organisée. Les sociétés évoluent
moyens d'élimination du conflit, ou du moins de maintien du conflit dans des limites.

Objectifs et visées

Après avoir étudié cette Unité, vous devriez être en mesure de comprendre le

• Sources de conflit
• Méthodes de gestion des conflits
• Modes de gestion des conflits

7.2 ANALYSER LE CONFLIT ORGANISATIONNEL

Trois critères distincts définissent le rôle d'un administrateur dans une organisation :
planification, allocation des ressources et gestion des conflits. Il ne fait aucun doute que
la gestion des conflits imprègne chaque aspect du rôle administratif. La prise de conscience de
les différentes formes de gestion des conflits qui peuvent être employées à différentes étapes de
le développement d'un conflit est vital, si les administrateurs doivent organiser des efforts
vers l'influence de la situation de conflit, les attitudes des parties ou leur comportement. Dans
De plus, une gestion efficace des conflits nécessite une reconnaissance des sources
qui génèrent un conflit. Quelles sont donc les sources ou bases de l'organisation
conflits ?

7,3 SOURCES DE CONFLIT

Le conflit organisationnel se manifeste sous différentes formes et a des causes variées. Ces
peut généralement être séparé en plusieurs catégories. Katz identifie trois sources de
conflit. Ceux-ci sont : (1) conflit structurel (conflit résultant de la nécessité de gérer
l'interdépendance entre les différentes sous-unités organisationnelles), (2) le conflit de rôle
(conflit résultant de ensembles de comportements prescrits) et (3) conflit de ressources
(conflit découlant de groupes d'intérêt en compétition pour des ressources organisationnelles).
Robbins identifie trois sources de conflit organisationnel et indique qu'un
la compréhension de la source d'un conflit améliore la probabilité d'une résolution efficace
gestion des conflits. Les principaux facteurs qui servent de sources de conflit sont
identifié comme (1) communicationnel (conflits résultant de malentendus, etc.)
(2) structurels (conflits liés aux rôles organisationnels), et (3) personnels (conflits
découlant des différences individuelles). Méthodes de gestion des conflits qui sont
approprié dans un cas peut ne pas être nécessairement approprié lorsqu'il est appliqué à un
conflit généré par une autre source.
Il existe également une perspective différente qui retrace la source de l'organisation
conflit à l'unité d'analyse impliquée. Les unités d'analyse sont les parties à un conflit.
Ils perçoivent, initient et soutiennent un conflit. Leurs caractéristiques spécifient le
conditions qui affectent le cours d'un conflit et déterminent le mode de son
gestion. Ainsi, nous avons des conflits qui proviennent de l'individu,
des conflits qui trouvent leur origine dans la relation entre les individus, et des conflits
qui se produisent à la suite d'interactions entre groupes. Ceux-ci peuvent être décrits comme (1)
conflit intrapersonnel, (2) conflit interpersonnel, et (3) conflit interdépartemental.
Chacune de ces catégories soulève des questions différentes sur les trois interconnectés
composants du conflit et chacun met l'accent sur différents aspects du conflit
gestion.

7.3.1 Conflit intrapersonnel

Le conflit intrapersonnel est interne à l'individu (bien que ses effets puissent être profondément
influence sur le fonctionnement organisationnel) et est peut-être la forme la plus difficile de
conflit à analyser et à gérer. Le conflit intrapersonnel est essentiellement un conflit entre
deux tendances incompatibles. Cela survient lorsqu'un stimulus évoque deux différents et
tendances incompatibles et l'individu est tenu de faire la distinction entre celles-ci
tendances. Dans une telle situation, il est courant que les individus éprouvent des frustrations
et permettre à leur situation de conflit de s'exprimer à travers une gamme de comportements
des stratégies allant de l'apathie et de l'ennui à l'absentéisme, à l'alcoolisme excessif ou
comportement destructeur. Si de telles conséquences comportementales doivent être évitées, alors il est
essentiel de diagnostiquer la perception individuelle et d'utiliser certaines techniques qui permettraient
réduire les stimuli anxiogènes et augmenter la consonance entre les individus
comportement et exigences organisationnelles.

7.3.2 Conflit Interpersonnel

Le conflit interpersonnel met l'accent sur l'interaction des facteurs humains dans un
organisation. Ici, nous nous intéressons à ces facteurs tels qu'ils apparaissent dans une dyade
relation. Nous pouvons largement suggérer deux classes de facteurs comme sources de conflit.
Ce sont :

[Link] Personnel

Les individus ne sont pas identiques, constants ou cohérents. Lorsque deux individus sont
rassemblé et maintenu ensemble, chacun avec ses propres qualités, besoins et compétences, un
un conflit peut survenir si leurs attributs ne sont pas combinés de manière coordonnée.
L'interaction entre des individus ayant des attitudes, des valeurs et des besoins différents peut
produire un comportement de conflit et affecter la performance organisationnelle.

[Link] Fonctionnel

Les individus dans les organisations ont des rôles qui sont des ensembles de comportements attendus.
associés à leur position. En théorie, on ne s'attend pas à ce que les individus s'engagent dans
tout comportement discrétionnaire. Une telle spécification serait en accord avec
préférences organisationnelles pour la cohérence et la prévisibilité. En pratique, cependant,
les spécifications de rôle ont tendance à être ambiguës et incomplètes, et dans leur interaction
Avec les autres, certains individus se sentent souvent insatisfaits de leur rôle ou de leur position, ou
ils peuvent sentir que leurs aspirations à des postes supérieurs sont frustrées.
Le conflit interpersonnel peut être expliqué, dans une large mesure, en termes de
les rôles des titulaires et leurs attentes dans des situations particulières.

7.3.3 Conflit interdépartemental

La troisième principale cause de conflit organisationnel est structurelle. Les organisations sont
conçues autour des gammes de produits, des régions ou des spécialités techniques. Ces activités sont
assigné à des départements qui ont souvent des intérêts structurés mutuellement exclusifs et
objectifs et qui interagissent dans un cadre de ressources rares et de dépendance des tâches.
Lorsque les ressources sont relativement fixes et qu'un gain d'un département se fait au détriment d'un autre.
les dépenses de l'autre, un conflit doit être attendu. Si deux sous-unités dans une organisation
les systèmes ont des objectifs différenciés et sont fonctionnellement interdépendants, conditions
existe pour le conflit. L'interdépendance crée le besoin de collaboration, mais elle produit également
présente des occasions de conflit.

D'autres facteurs contextuels qui affectent la structure d'interaction entre les départements
et créer les conditions d'un conflit inter-départemental incluent : des attitudes différentes
entre les unités fonctionnelles et de ligne, la taille de l'organisation (directement liée au niveau de conflit)
et standardisation (inversément lié au conflit), physique ou communicationnelle
barrières entre les départements, accès inégal à l'autorité, aux récompenses ou à l'organisation
ressources et ambiguïté ou incertitude dans l'attribution de tâches ou de récompenses à différents
départements.

7.4 GESTION DES CONFLITS

Les façons de gérer le conflit organisationnel sont aussi variées que ses causes, origines et
contextes. Le but de la gestion des conflits, qu'elle soit entreprise par les parties dans
conflit ou si cela implique l'intervention d'un tiers, affecte le
l'ensemble de la structure d'une situation de conflit afin de contenir les composants destructeurs dans
le processus de conflit (par exemple, hostilité, usage de la violence) et aider les parties possessant
des objectifs incompatibles pour trouver une solution à leur conflit. Un conflit efficace
la direction réussit à (1) minimiser les perturbations découlant de l'existence de
un conflit, et (2) fournir une solution qui soit satisfaisante et acceptable.

Toutes les organisations, qu'elles soient simples ou complexes, possèdent une gamme de mécanismes ou
procédures de gestion des conflits. Celles-ci sont intégrées dans la structure organisationnelle
et sont consciemment employés par les administrateurs pour influencer le cours et
développement d'un conflit. Le succès ou l'efficacité de telles procédures peut être
évalué par la mesure dans laquelle ils limitent le comportement conflictuel et la mesure dans laquelle
ils aident à atteindre une solution satisfaisante.
7.4.1 Gestion des conflits intrapersonnels

Le conflit intrapersonnel est fondé sur une incongruité entre les besoins individuels.
et les exigences organisationnelles. Le conflit intrapersonnel se développe au fil du temps et
se manifeste dans une gamme complexe et multiforme d'attitudes et de comportements
conséquences. Celles-ci peuvent varier de conséquences psychosomatiques (par exemple, frustration,
instabilité émotionnelle) à des conséquences physiques (par exemple, absence, destructif
comportement). En tant que telles, les conséquences sont évidemment corrélées à une diminution
la performance et la motivation au travail, gérer les conflits intrapersonnels aidera le
individu pour promouvoir sa capacité d'adaptation et atteindre l'équilibre dans son
relation avec l'organisation.

L'existence personnelle est, inévitablement, punctuée par des conflits et d'autres émotions.
expériences chargées. Lorsque qu'une personne éprouve un conflit intérieur et sent qu'il
ne peut maîtriser sa situation, ni changer son environnement, un certain nombre de méthodes de
la gestion des conflits peut être employée.

Ceci est commodément divisé en (1) stratégies cognitives et (2) comportementales

stratégies. Les stratégies cognitives, souvent appelées mécanismes de défense, aident un individu
falsifier, déformer ou nier un conflit particulier. Les stratégies cognitives représentent un
tenter de contrôler ou de maîtriser les sentiments négatifs et perturbateurs associés à
conflit et permettre à un individu de poursuivre ses activités normales. Cognitif
les stratégies comprennent la répression (une tentative de repousser le conflit hors d'existence),
rationalisation (cacher la vérité à soi-même), fantaisie ou même déni de la réalité.
Les stratégies comportementales pour faire face aux conflits intrapersonnels incluent l'évasion,
retrait et agression (surtout contre des cibles commodes).

Ces stratégies ne peuvent pas résoudre les conflits intrapersonnels de manière permanente. Ils
peut être réussi à court terme. Ils peuvent aider un individu à réduire son niveau de
l'anxiété et diminuer sa tension. Ils peuvent prévenir ou éviter un comportement perturbateur,
mais ils ne peuvent pas générer de solution. Cela peut se produire par l'implication de
un consultant expert, agissant de manière acceptante et encourageant l'individu
évaluer sa situation de manière rationnelle et décider de réponses plus efficaces.
Les interventions dans les conflits intrapersonnels impliquent la prise en compte des questions substantielles,
discussions et auto-observations, aidant un individu à décharger ses fardeaux
pensées et réactions et réorienter sa pensée vers une attitude plus bienveillante et
patron de comportement autonome.

La force de cette approche de gestion des conflits est qu'elle aide un individu à
concentrate on his situation and on ways to evaluate alternatives that may have gone
inaperçu. Le consultant reste détaché d'un individu, mais son intervention,
écoute, investigation, entretien et confrontation explicite des problèmes de conflit, établit
la base pour l'auto-diagnostic et l'amélioration des performances. Cela élimine la distorsion et
augmente la connaissance de soi. C'est une méthode qui ne cherche pas simplement une amélioration de
les symptômes de surface, mais un changement réussi dans la situation (par exemple, réévaluer un
situation de conflit), attitudinal (par exemple, réduction de l'anxiété, augmentation de l'estime de soi) et
composants comportementaux (par exemple, stimuler un comportement productif) d'un conflit.

Les consultants peuvent être internes à une organisation, ou ils peuvent être introduits par un
administrateur lorsque les circonstances l'exigent. Ils ont plusieurs rôles à jouer, tous
destiné à aider une personne à être plus efficace dans son organisation. Qu'est-ce qui caractérise
tous ces rôles sont appliqués de manière informelle et flexible et dans un
de manière facilitatrice et diagnostique. Des techniques qui sont congruentes avec
La mise en œuvre du rôle de consultant comprend (1) des techniques de facilitation (par exemple,
facilitant l'exploration individuelle et l'auto-observation, donnant des informations, des conseils,
réassurance et encouragement), (2) techniques de modification du comportement (par exemple)
établir, par le renforcement négatif ou positif, des contingences de comportement
cela devrait être réduit) et (3) techniques cognitives (par exemple, apprendre à annuler d'anciennes valeurs
et acquérir une nouvelle perception de soi).

7.4.2 Managing Interpersonal Conflict

Les interactions interpersonnelles sont extraordinairement complexes. Les individus sont amenés
ensemble et maintenus ensemble en raison d'une attirance personnelle ou de besoins complémentaires. Un
une grande partie du comportement individuel se déroule dans les organisations dans lesquelles ils occupent
divers postes. Ces postes sont imbriqués ou interdépendants de sorte que le
les attitudes et le comportement d'un individu affectent les attitudes et le comportement de
un autre. En effet, nous pouvons décrire les organisations comme des réseaux répétitifs et réciproques.
et des interactions prévisibles entre individus.

Bien que les personnes dans une organisation interagissent d'une manière relativement cohérente le long d'un
dimension coopérative stable (les organisations développent des normes pour garantir la stabilité
les interactions), le conflit interpersonnel est un aspect essentiel de la vie organisationnelle. Le
les causes des conflits interpersonnels dans les organisations peuvent être attribuées à des facteurs personnels
les différences (l'interaction entre des personnes dissemblables maximise le potentiel de conflit)
perceptual differences (individuals perceive an unfair allocation of organisational
ressources) et différences fonctionnelles (conflits résultant de rôles incompatibles
Dans l'ensemble, le conflit interpersonnel génère de nouvelles idées et du travail
modèles, mais lorsqu'il est amplifié par la méfiance personnelle, la méprise et
la compétition, elle peut très facilement se transformer en comportement destructeur et coûteux.

Sous l'influence prévalente du béhaviorisme, la gestion des conflits interpersonnels

a été principalement orienté vers les composantes comportementales d'une situation de conflit.
Les attitudes et les perceptions ont été considérées comme au-delà du domaine du conflit
management. En conséquence, la gestion des conflits a tendance à forcer
les individus doivent choisir entre des alternatives comportementales fixes et simplifiées, définies
en termes de deux objectifs comportementaux rigides, gagner ou perdre. Les choix et
les incitations associées à cette orientation de victoire contre défaite étaient fortement
contraint, forçant les individus à adopter des modes d'interaction relativement primitifs et
fournir aux administrateurs un véhicule peu fiable pour un conflit potentiel
gestion.
Les approches basées sur la consultation concernant les conflits interpersonnels se concentrent sur la compréhension du
environnement psychologique et opérationnel d'un individu, en utilisant le comportement
des scientifiques de manière soutenue et facilitante et en promouvant l'établissement de
résolution de problèmes. Les interventions des consultants en comportement peuvent prendre la forme de
offrant des contributions théoriques (par exemple, en fournissant aux individus des conceptions sur
conflit), offrant une observation de contenu (par exemple, suggérant divers résultats
interprétations) et offrant des observations sur le processus (par exemple, une augmentation de la productivité
interactions à travers l'ouverture, la synchronisation des efforts, etc.). Ils donnent aux individus
la liberté, l'opportunité et la motivation de s'éloigner d'un comportement rigide ou de
réitérant leurs positions telles que prescrites par les normes organisationnelles. Ils s'adressent
eux-mêmes aux dimensions attitudinales et comportementales des interactions et dans
la combinaison des tâches et des activités socio-émotionnelles ; elles illustrent et aident à établir
les conditions de la résolution de problèmes.

Contrairement à d'autres méthodes de gestion des conflits, l'intervention d'un

le consultant comportemental accentue le positif et met en avant les opinions largement partagées
des acteurs. Les applications de cette approche dans le domaine interpersonnel reposent sur le
hypothèses suivantes :

1. Les déficiences de perception sont la principale cause des conflits interpersonnels.

2. Les barrières à l'amélioration de l'information prolongent et aggravent un conflit.

3. Des interactions inadéquates entre les individus les empêchent de gérer

leur conflit de manière constructive.

Les techniques d'intervention dans les conflits interpersonnels sont étroitement liées à celles-ci
hypothèses et incluent des procédures perceptuelles, informationnelles et interactionnelles.
Les procédures perceptuelles impliquent (1) l'identification des problèmes de conflit, (2) la définition des alternatives
problèmes, et (3) "test de la réalité". Les procédures d'information impliquent (1) de clarifier
problèmes, (2) encourager et recueillir des informations (par le biais d'entretiens, de réunions ou
other instruments), and (3) increasing frequency, openness and accuracy of
communication.

Les procédures interactionnelles impliquent (1) de réguler le rythme de l'interaction, (2) d'offrir
"traiter" les observations pour aider les individus à voir comment être plus efficaces, (3) injection
des contributions sous forme de concepts, de modèles ou de principes qui pourraient être utiles dans
comprendre un conflit et (4) aider à la conception des étapes de mise en œuvre
à travers lequel la résolution des conflits serait possible.

À travers ses interventions, un consultant en comportement devient l'information-

instrument de collecte et une "personne ressource". Les administrateurs qui sont concernés
à propos du changement organisationnel et de résultats plus productifs seraient bien avisés de
soyez conscient des forces — ainsi que des limites — de cette approche à
gestion des conflits interpersonnels.
7.4.3 Gestion des conflits interservices

Le conflit entre départements est une conséquence naturelle des activités organisationnelles.
Alors que les organisations évoluent vers une plus grande différenciation et complexité, alors qu'elles
changer ou s'adapter à de nouvelles circonstances, le terrain est propice à l'incompatibilité des objectifs ou
compétition pour les ressources rares. Le conflit qui en résulte entre les départements peut
avoir des conséquences ambivalentes pour une organisation. D'une part, cela peut avoir un
effet dysfonctionnel et contre-productif sur l'organisation, et de l'autre
la main peut être très fonctionnelle et stimuler la créativité intra-organisationnelle. Pour
Le conflit doit être un véhicule pour la croissance et la créativité organisationnelles, il doit exister un
méthode appropriée de gestion des conflits entre départements. Un administrateur
devrait savoir quand il est confronté à un conflit inter-départemental et être informé de
the processes for coping with it or resolving it.

Avant d'explorer les méthodes et techniques de gestion inter-départementale

conflit, il est pertinent d'examiner brièvement les attitudes et comportements qui
caractériser le conflit interdépartemental. Ceux-ci peuvent être décrits en termes de
catégories suivantes :

1. Effets au sein de chaque département. Lorsque les départements sont en conflit, les individus
les membres tendent à enterrer leurs différences et à montrer plus de loyauté envers leur
département. Les départements deviennent plus cohésifs, plus formels dans leur comportement
et plus insistant sur la conformité individuelle et l'accomplissement des prescriptions
tâches.

2. Effets entre les départements. Chaque département commence à expérimenter une perception
distorsions et développer une forte image de soi et un stéréotype négatif de l'autre.
Avec la montée des attitudes préjudicielles entre les départements, il y a une augmentation de
hostilité et une diminution de la communication. Chaque département s'efforce d'améliorer son
image propre et performance et de dévaloriser celle des autres. Dans de telles conditions, un
le conflit devient une affaire de victoire ou de défaite, de gagner ou de perdre.

La signification fondamentale d'une dynamique de gagner-perdre est qu'elle est, dans une certaine mesure,
intrinsèques à toute organisation complexe et stratifiée, mais que les sentiments d'appartenance au groupe
versus le groupe extérieur sont particulièrement forts dans des situations de conflit. L'attitude
les caractéristiques d'un tel modèle incluent une orientation compétitive, l'évaluatif
Les caractéristiques incluent des sentiments antagonistes et les caractéristiques comportementales
inclure l'interaction circonscrite et la communication déformée. La structure
Les attributs d'une relation conflictuelle doivent être pris en compte dans la proposition d'un
stratégie de gestion des conflits.

Les approches traditionnelles de gestion des conflits interdépartementaux ont mis l'accent sur de tels
méthodes telles que (1) l'évitement des conflits (séparer les départements en les déplaçant)
(physiquement), (2) réguler un conflit en introduisant de nouvelles règles et procédures, (3)
chercher une forme de solution « légaliste » (en faisant appel à une organisation supérieure
(3) utiliser des représentants départementaux pour parvenir à un compromis
accord ou (4) demander une médiation ou un arbitrage auprès d'un organe extérieur. Cela
Les méthodes de gestion des conflits peuvent en effet aboutir à un accord. Elles peuvent réduire
le niveau de comportement conflictuel entre les départements et même légitimer de nouveaux niveaux
de performance. Ils ne peuvent cependant pas parvenir à une véritable résolution de conflit parce que
ils ne font que refléter, perpétuer et parfois aggraver un schéma de gagner-perdre de
interactions. Séparation, retrait, institutionnalisation, négociation ou légal
Les approches sont essentiellement des formes d'une confrontation gagnant-perdant. Elles commencent toutes par un
orienté de façon polarisée et adversaire, dans laquelle chaque département essaie d'atteindre autant que
possible en surpassant l'autre. Ils enterrent un conflit, l'ignorent, produisent du pouvoir-
based decisions or allow departments to withdraw from it. They do not stimulate a
recherche de résolution de conflit.

A range of new approaches to managing interdepartmental conflict may be

suggérés. Ces approches acquièrent une nouvelle signification car elles deviennent intégrales
parties d'un processus d'interaction entre départements, car elles s'éloignent de
des stratégies de type gagnant-perdant et parce qu'elles peuvent répondre au besoin de résolution des conflits
de manière plus efficace. Ils sont mieux résumés en termes de psychologues sociaux en dehors
desquels ces approches ont évolué.

Sherif et ses associés suggèrent deux grandes stratégies destinées à augmenter

coopération entre départements ; faciliter la communication mutuelle des besoins et
minimiser les effets de l'hostilité et des attitudes négatives. Les deux stratégies sont générales dans
leur portée. Leur objectif de changement est la structure organisationnelle, mais les changements dans
les attitudes individuelles et l'amélioration de la compétence interpersonnelle peuvent également être
impliqué.

[Link]. Localiser un ennemi commun

Lorsque les départements sont engagés dans un conflit, leur structure d'incitation (c'est-à-dire le conflit de
l'intérêt) peut être modifié et une compréhension mutuelle ainsi que des attitudes favorables
peut être promu s'il perçoit une menace d'une organisation concurrente. Changement
le niveau de conflit inter-départemental au niveau supérieur de l'inter-organisationnel
le conflit produira une nouvelle relation structurelle au sein de chaque organisation, un
une relation qui exploiterait les efforts départementaux et les aiderait à mieux rivaliser
successfully against another organisation.

La perception d'une menace externe ou l'identification d'un ennemi commun

remplace tout conflit que les départements d'une organisation peuvent avoir. En tant que
stratégie de gestion des conflits au sein d'une organisation, elle opère à deux niveaux.
Tout d'abord, cela affecte les attitudes individuelles, les perceptions et les sentiments de confiance et de méfiance.
Deuxièmement, cela influence la structure des rôles organisationnels. Cela transforme les interactions qui
sont caractérisés principalement par une différenciation pour des interactions accommodantes de
une orientation collaborative et intégrée.
[Link] Localiser un objectif supérieur

Les objectifs supérieurs sont des objectifs très désirés par plusieurs départements et
ne peut être réalisé qu'en combinant les énergies et les ressources de tous les participants. Le
introduction d'un objectif supérieur (par exemple, développer une nouvelle ligne de produits qui
attirerait une grande demande de la part des clients) créera un contexte coopératif dans lequel
les départements peuvent interagir sur des problèmes d'intérêts communs, développer des attitudes favorables
et s'efforcer d'atteindre des solutions qui soient mutuellement satisfaisantes. L'introduction d'un
L'objectif supra-ordonné transforme un conflit entre départements en interactions amicale.

La logique d'introduire un objectif supérior est liée à la définition même d'un

conflit. Si le conflit découle de la perception d'objectifs incompatibles, alors
la coopération serait promue par des objectifs communs. Pour réussir à résoudre
le conflit interdépartemental, un objectif supérior doit être d'une telle importance que
les départements peuvent oublier leurs différences et travailler ensemble. Cela doit impliquer plusieurs
des épisodes prenant en compte la dimension temporelle et cela doit être introduit par un tiers
fête. Les efforts cumulés pour développer des activités coopératives sont importants
déterminant de la gestion réussie des conflits entre départements.

Blake and Mouton accept that the most important aspect of a successful conflict
la stratégie de gestion est la tentative de modifier le comportement et l'attitude
les composants d'une relation d'une orientation compétitive à une orientation coopérative. Ils
suggèrent toutefois que l'ennemi commun et l'objectif supérieur
les approches ne répondent pas à la nécessité d'atteindre une véritable résolution de conflit. Ceci est
car les deux peuvent être considérés comme (1) étant principalement temporaires par nature, (2) les deux sont
principalement défensive et (3) les deux stratégies peuvent élargir un conflit en l'externalisant.

Ils proposent une approche qui met l'accent sur des interventions basées sur la consultation,
ouverture de la communication, et plus grande participation à la prise de décision et
interactions de résolution de problèmes.

Blake et Mouton acceptent que les stratégies traditionnelles de gestion des conflits ne peuvent que
traiter le composant comportemental dans le conflit et aboutir à un assemblage
solution. They suggest an approach to conflict management which involves
interventions par des consultants en organisation (généralement des scientifiques du comportement appliqués),
qui n'ont aucun intérêt personnel dans le conflit lui-même, mais qui ont la compétence et
expérience pour générer un mode productif de gestion des conflits. Ils évitent le
les pièges de l'arbitrage ou de l'évaluation pour déterminer quel département a raison ou tort
souvent la marque d'une gestion traditionnelle des conflits). Ils ne cherchent pas non plus à imposer une
solution. Ils interviennent afin de générer une pensée créative et d'établir un
attitude de résolution de problèmes.
7,5 MODES DE GESTION DES CONFLITS

Les situations de conflit sont un aspect important du lieu de travail. Un conflit est une situation
lorsque les intérêts, les besoins, les objectifs ou les valeurs des parties impliquées interfèrent les uns avec les autres

Un conflit est un phénomène courant sur le lieu de travail. Différent

les parties prenantes peuvent avoir des priorités différentes ; les conflits peuvent impliquer des membres de l'équipe,

departments, projects, organisation and client, boss and subordinate, organisation

besoins vs. besoins personnels. Souvent, un conflit est le résultat d'une perception. Un conflit est-il mauvais
Chose ? Pas nécessairement. Souvent, un conflit présente des opportunités d'amélioration.
Il est donc important de comprendre (et d'appliquer) diverses méthodes de résolution de conflits
techniques.

7.5.1 Forçage

On l'appelle également la compétition. Un individu poursuit fermement ses propres préoccupations.

malgré la résistance de l'autre personne. Cela peut impliquer de défendre un point de vue
au détriment d'un autre ou en maintenant une résistance ferme aux actions d'une autre personne.

Exemples de situations où la contrainte peut être appropriée

• Dans certaines situations, lorsque toutes les autres méthodes moins contraignantes échouent ou sont
inefficace
• Lorsque vous devez défendre vos propres droits, résister à l'agression et
pression
• Lorsqu'une résolution rapide est nécessaire et que l'utilisation de la force est justifiée (par exemple, dans un cas de vie)
situation menaçante, pour arrêter une agression
• En dernier recours pour résoudre un conflit de longue date

Avantages possibles de la contrainte :

• Peut fournir une résolution rapide à un conflit

• Augmente l'estime de soi et suscite le respect lorsque la résistance ferme ou les actions ont été
une réponse à une agression ou une hostilité

Quelques mises en garde concernant la contrainte :

• Peut avoir un impact négatif sur votre relation avec l'adversaire à long terme
• Peut amener l'adversaire à réagir de la même manière, même si l'adversaire n'a pas fait.
ne compte pas être imposant à l'origine
• Impossible de tirer parti des points forts de la position de l'autre côté
• Adopter cette approche peut nécessiter beaucoup d'énergie et être épuisant pour certains
individus
7.5.2 Gagnant-Gagnant (Collaboration)

Ceci est également connu comme un problème de confrontation ou de résolution de problème. Collaboration
implique une tentative de travailler avec l'autre personne pour trouver une solution gagnant-gagnant à la
problème en main - celui qui satisfait le plus les préoccupations des deux parties. Le gain-
l'approche gagnante considère la résolution des conflits comme une opportunité de parvenir à un accord mutuel
résultat bénéfique. Cela inclut l'identification des préoccupations sous-jacentes de la
opposants et trouver une alternative qui répond aux préoccupations de chaque partie.

Exemples de situations où la collaboration peut être appropriée :

• Lorsque le consensus et l'engagement des autres parties sont importants

• Dans un environnement collaboratif
• Lorsqu'il est nécessaire de prendre en compte les intérêts de plusieurs parties prenantes
• Lorsqu'un haut niveau de confiance est présent
• Quand une relation à long terme est importante
• Lorsque vous devez travailler sur des sentiments difficiles, de l'animosité, etc.
• Lorsque vous ne souhaitez pas avoir l'entière responsabilité

Avantages possibles de la collaboration :

• Conduit à la résolution du véritable problème

• Conduit à un résultat gagnant-gagnant
• Renforce la confiance et le respect mutuels
• Établit une base pour une collaboration efficace à l'avenir
• Responsabilité partagée du résultat
• Vous gagnez la réputation d'un bon négociateur
• Pour les parties concernées, le résultat de la résolution du conflit est moins stressant
(cependant, le processus de recherche et d'établissement d'une solution gagnant-gagnant peut être
très impliqué - voir les avertissements ci-dessous)

Quelques mises en garde concernant la collaboration :

• Nécessite un engagement de toutes les parties pour chercher un accord mutuellement acceptable
solution
• Peut nécessiter plus d'efforts et plus de temps que certaines autres méthodes. Un gagnant-gagnant
la solution peut ne pas être évidente
• Pour la même raison, la collaboration peut ne pas être pratique lorsque le timing est
une solution cruciale et rapide ou une réponse rapide est requise
• Une fois qu'une ou plusieurs parties perdent leur confiance en un adversaire, la relation s'effondre.
retour à d'autres méthodes de résolution de conflits. Par conséquent, toutes les parties impliquées
doit continuer les efforts collaboratifs pour maintenir une relation collaborative
7.5.3 Compromission

Le compromis recherche une solution pratique et mutuellement acceptable qui

satisfait partiellement les deux parties.

Examples of whencompromisemay be appropriate:

• Lorsque les objectifs sont modérément importants et ne valent pas l'utilisation de plus
des approches assertives ou plus impliquantes, telles que forcer ou collaborer
• Pour atteindre un règlement temporaire sur des questions complexes
• Pour atteindre des solutions rapides sur des questions importantes
• Comme première étape, lorsque les parties impliquées ne se connaissent pas bien ou ont
pas encore développé un haut niveau de confiance mutuelle
• Lorsque la collaboration ou la contrainte ne fonctionnent pas

Avantages possibles du compromis :

• Faster issue resolution. Compromising may be more practical when time is a

facteur
• Peut fournir une solution temporaire tout en recherchant une solution gagnant-gagnant.
• Réduit les niveaux de tension et de stress résultant du conflit

Quelques mises en garde concernant l'utilisation de compromis :

• Peut entraîner une situation où les deux parties ne sont pas satisfaites du résultat
(une situation perdant-perdant)
• Ne contribue pas à établir la confiance à long terme
• Peut nécessiter une surveillance et un contrôle étroits pour garantir que les accords sont respectés.

7.5.4 Retrait

Ceci est également connu sous le nom d'évitement. C'est lorsqu'une personne ne poursuit pas ses propres
les préoccupations ou celles de l'adversaire. Il/elle n'aborde pas le conflit, évite,
report ou retire simplement.

Exemples de situations où le retrait peut être approprié :

• Quand le problème est trivial et ne vaut pas l'effort

• Lorsque des problèmes plus importants se posent et que vous n'avez pas le temps de vous en occuper
avec ça
• Dans les situations où le report de la réponse est bénéfique pour vous, par exemple
-
Quand ce n'est pas le bon moment ou le bon endroit pour confronter le problème
Lorsque vous avez besoin de temps pour réfléchir et rassembler des informations avant d'agir

(par exemple, si vous n'êtes pas préparé ou pris par surprise)

Lorsque vous ne voyez aucune chance de faire entendre vos préoccupations ou que vous devrez mettre

• efforts déraisonnables
• Quand vous devrez faire face à l'hostilité
• Lorsque vous n'êtes pas en mesure de gérer le conflit (par exemple, si vous êtes trop émotionnel
impliqué ou d'autres peuvent mieux le gérer)

Avantages possibles du retrait :

• Lorsque l'adversaire exerce une pression / tente une agression, vous pouvez choisir de
retirez et reportez votre réponse jusqu'à ce que vous soyez dans une situation plus favorable
circonstance pour que vous repoussiez
• Se retirer est une approche à faible stress lorsque le conflit est court.
• Donne la capacité/temps de se concentrer sur des problèmes plus importants ou plus urgents
au lieu
• Vous donne le temps de mieux vous préparer et de collecter des informations avant d'agir

Quelques réserves concernant le retrait :

• Peut conduire à affaiblir ou à perdre votre position ; ne pas agir peut être interprété
en tant qu'accord. Utiliser des stratégies de retrait sans affecter négativement
votre propre poste nécessite certaines compétences et expériences
• Lorsque plusieurs parties sont impliquées, se retirer peut nuire à votre
relation avec une partie qui s'attend à votre action

7.5.5 Lissage

On l'appelle également accommodement. L'aplanissement consiste à accommoder les préoccupations de

les autres d'abord, plutôt que ses propres préoccupations.

Exemples de situations où l'utilisation de la lissage peut être appropriée :

• Lorsqu'il est important de fournir un soulagement temporaire du conflit ou d'acheter

temps jusqu'à ce que vous soyez dans une meilleure position pour répondre/réagir
• Quand le problème n'est pas aussi important pour vous que pour l'autre personne
• Lorsque vous acceptez que vous avez tort
• Lorsque vous n'avez pas le choix ou lorsque la concurrence continue serait
prétendu

Avantages possibles du lissage :

• Dans certains cas, le lissage aidera à protéger des intérêts plus importants tandis que
abandonner certains moins importants
• Donne l'opportunité de réévaluer la situation sous un angle différent
Quelques mises en garde concernant le lissage :

• There is a risk to be abused, i.e. the opponent may constantly try to take
avantage de votre tendance à lisser/accommoder. Par conséquent il
il est important de maintenir le bon équilibre et cela requiert un certain savoir-faire.
• Peut nuire à votre confiance en votre capacité à répondre à un
opposant agressif
• Cela rend plus difficile la transition vers une solution gagnant-gagnant à l'avenir.
• Certains de vos partisans peuvent ne pas aimer votre réponse apaisante et être
éteint.

7.6 SUMMARY

Les organisations sont des entités sociales segmentées en hiérarchies de départements et

Les réalités fondamentales de la vie organisationnelle ne peuvent que stimuler
comparaisons, compétitions et conflits entre départements et individus.
Le conflit est une caractéristique omniprésente à chacun de ces niveaux organisationnels. Depuis
le conflit peut avoir des conséquences fonctionnelles ainsi que dysfonctionnelles, il est essentiel
que les administrateurs explorent diverses méthodes et techniques de gestion des conflits.
Une gestion efficace des conflits est indispensable si l'on veut des efforts coordonnés et productifs.
les réalisations sont des résultats. L'intervention prévue par les scientifiques comportementaux
représente la méthode la plus efficace car elle peut produire des changements organisationnels et
un sentiment d'accomplissement personnel.

Une large gamme d'activités d'intervention peut être utilisée pour traiter les conflits à
various organisational levels. Administrators should be able to ascertain the presence
d'un conflit, ses sources de base, le niveau auquel il se manifeste, son degré de
l'intensité et les moyens de faire avancer les objectifs de la résolution des conflits. De là
Du point de vue pragmatique, les administrateurs devraient diriger leur attention vers quatre problématiques : Est-ce que
{"1":"y a-t-il un conflit ?","2":"Où est le conflit ?","3":"Doit-il être géré ?","4":"Comment le mieux gérer ?"}
mettre en œuvre une stratégie de gestion des conflits efficace ?

7.7 QUESTIONS TERMINALES

1. Discutez des différentes sources de conflit.

2. Comment gérerez-vous les conflits dans vos organisations ?

3. Discuter des différentes méthodes et modes de gestion des conflits

LECTURES SUGGÉRÉES

Blake, R.R. et J.S. Mouton., "Thérapie intergroupe", Revue internationale de la sociologie

Psychiatrie, vol.8, no.3, 1962
Blake, R.R. et J.S. Mouton, La Grille Managériale, Gulf Publishing Co., Houston
1964

Boullding, K.E., Conflit et Défense : Une Théorie Générale, Harper et Row, Nouveau
York, 1962.

Deuttsch, [Link] Resolution of Conflict,Yale University Press, New Haven, 1973

Galtung, J., "Le conflit comme mode de vie" dans Progress in Mental Health, éd. par H.
e
Freman, Churchill, Londres, 1969

Katz, D. Approches pour gérer les conflits

Organisations, éd. par R.L. Kahn et K.E. Boulding, Basic Books, New York, 1964

Maier, N.R.F., Résolution de problèmes et créativité chez les individus et les groupes
Brooks/Cole, Belmont, Californie, 1970.

Mitchell, C.R., La Structure du Conflit International, Macmillan, Londres, 1981.

Mouton, J.S., Consultation, Addison-Wesley, Reading, Mass., 1976.

Journal de la résolution des conflits, 1 (2, 1957); 1(2, 1967)

Robbbins S.P., Gérer le conflit organisationnel : Une approche non traditionnelle

Préntice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1974.

Ellersi, M., Conflit de groupe et coopération : leur psychologie spéciale, Routledge,

Kegaan Paul, Londres, 1967