 Analyste fonctionnel : Interface entre les métiers et l’IT.

CM1:Définition d’un projet  Développeur : Conçoit et réalise les solutions.

 DBA/DevOps : Gère les bases de données et l’infrastructure.
 Définition (norme AFNOR) :  Architecte : Conçoit l’architecture du système d’information.
o Un projet est une démarche structurée pour répondre à un besoin précis.
o Il implique des objectifs clairs, des ressources limitées et des actions
spécifiques.
 Caractéristiques d’un projet : Le chef de projet
o Activité unique et novatrice.
o Limité dans le temps.  Compétences clés :
o Complexe, transverse, et impliquant des risques. o Techniques : Comprendre les technologies utilisées.
o Relationnelles : Motiver, fédérer, communiquer avec l’équipe.
Exemple : Développer un site e-commerce pour une PME.  Tâches principales :
o Construire et animer l’équipe.
o Planifier et suivre les jalons.
o Gérer les risques et les ressources.
Objectifs SMART
Exemple de qualité : Être un bon communicant et savoir résoudre les conflits.
 Les objectifs d’un projet doivent être SMART :
o Spécifiques : Définir précisément ce que l’on veut atteindre.
o Mesurables : Pouvoir évaluer la réussite. Définition d’un jalon :
o Acceptables : Réalisables avec les ressources disponibles.
o Réalistes : Faisables et alignés avec les besoins.  Marqueur important dans un projet (fin d’une étape).
o Temporels : Fixer un délai pour chaque objectif.  Exemple : Validation des besoins, mise en production, retour d’expérience.

Exemple chez Michelin :

 X0 : Étude de faisabilité.
Dynamique d’un projet  X1 : Validation des besoins.
 X2 : Fin des développements.
 Un projet évolue dans le temps, en suivant une logique :  GL : Mise en production.
o Départ : Identifier les besoins.
o Planification : Structurer les étapes.
o Exécution : Réaliser les actions prévues.
o Clôture : Évaluer les résultats et tirer des leçons.
Types d’organisation voir cours aussi
 Types d’organisations :
o Fonctionnelle : Peu d’autonomie pour le chef de projet.
Les acteurs d’un projet o Matrice faible/forte : Équilibre entre fonctions et projet. RESOURCES
LIMitées
 7 types d’acteurs principaux : o Par projet : Chef de projet a une autorité complè[Link] dispo de resources +
1. Commanditaire : Client ou financeur du projet. hiya lemli7a
2. Comité de pilotage : Valide les jalons et suit l’avancement.  Impact :
3. Chef de projet : Coordonne l’équipe et les ressources. o Disponibilité des ressources.
4. Équipe projet : Réalise les tâches techniques. o Pouvoir du chef de projet.
5. Métier : Fournit les besoins fonctionnels. o Complexité de la gestion des tâches.
6. Fonctions soutien : Services annexes (RH, achats).
7. Hiérarchiques : Supervisent la performance et le respect des engagements.

Gestion des équipes

Rôles spécifiques en IT  Constitution de l’équipe :
o Mélange de profils juniors et seniors.
 o Collaboration entre fonctions techniques et métiers. o Agile : Ajuste le périmètre pour garantir la qualité, le délai, et le budget.
 Mode distribué (travail à distance) :
o Avantages : Plus de ressources disponibles. Valeurs du Manifesto Agile
o Inconvénients : Différences culturelles, fuseaux horaires, complexité accrue.
1. Individus et interactions au-dessus des processus et outils.
2. Collaboration avec le client au lieu de négociations contractuelles.
3. Produit fonctionnel plutôt que documentation excessive.
4. Réactivité au changement plutôt que suivi rigide d’un plan.
CM2

Introduction au modèle Waterfall

Comparaison Waterfall vs. Agile
 Waterfall est une méthode traditionnelle de gestion de projet où les étapes se
succèdent de manière linéaire.(j’avance j reviens pas en arriere).  Documentation :
o Phases principales : o Waterfall : Documentation détaillée et formelle.
1. Spécifications : Rédaction des besoins à partir des attentes des o Agile : Documentation minimale, juste ce qui est nécessaire.
utilisateurs.  Style de management :
2. Design : Conception de l'architecture technique et fonctionnelle. o Waterfall : Centralisé et directif.
3. Développement : Programmation du produit. o Agile : Décentralisé et collaboratif.
4. Tests métiers : Vérification de la conformité du produit.  Retour sur investissement (ROI) :
5. Déploiement et support : Mise en production et suivi. o Waterfall : En fin de projet.
o Agile : Progressivement, dès les premières livraisons (MVP - Minimum Viable
Avantage : Bonne planification initiale pour des projets où les besoins sont stables. Product).

Cycle en V
 Cycle en V est une variante du modèle Waterfall. Il se concentre sur la validation des Philosophie Agile
livrables à chaque étape.
o Chaque phase de conception est associée à une phase de test (e.g., tests  Caractéristiques clés :
unitaires pour le développement, tests d'intégration pour l'architecture). o Découpage en sprints courts (2-4 semaines).
 Point clé : La traçabilité et la validation à chaque étape. o Participation active du client à chaque phase.
o Livraison continue de produits utilisables.
o Adaptation rapide aux changements.
 Équipe Agile :
Limites du modèle Waterfall o Taille réduite, auto-organisée.
o Collaboration et confiance mutuelle.
 Effet tunnel :
o Les utilisateurs ne voient le produit qu’à la fin. Si leurs besoins évoluent, le Dynamique d'équipe Agile
projet peut échouer.
 Manque de flexibilité :  Formation de l’équipe :
o Peu adapté aux projets où les besoins changent fréquemment. 1. Stade initial : L’équipe est guidée.
 Exemples de problèmes : 2. Stade avancé : L’équipe devient autonome.
o Difficulté à corriger des erreurs tardives.  Modèle de Tuckman :
o Risque de dépassement de budget si les prévisions initiales étaient fausses. 1. [Link]
2. Tensions et [Link]
3. Cohé[Link]
4. Performance optimale. performing
Introduction au modèle Agile 5. Dissolution (fin de projet). adjourming

 Contrairement à Waterfall, Agile se concentre sur : Agile à grande échelle (Agile at Scale)
o Valeur ajoutée pour le client.
o Adaptation rapide aux changements.  Frameworks pour gérer de multiples équipes Agile :
 Triangle Agile vs. Triangle Waterfall : o SAFe (Scaled Agile Framework).
o Waterfall : Contrainte sur le périmètre du projet. o Scrum of Scrums.
 o Nexus.
o Lean.
 Objectif : Maintenir l’agilité tout en coordonnant plusieurs équipes sur de grands 2. Importance de leur gestion
projets.
 Si les parties prenantes ne sont pas bien gérées, elles peuvent ralentir ou
bloquer le projet.
 Une gestion efficace permet de :
Introduction à la méthodologie PMI o Identifier leurs attentes.
o Anticiper leurs réactions.
 PMI (Project Management Institute) : o Maintenir un alignement tout au long du projet.
o Association internationale qui promeut les bonnes pratiques en gestion de
projet.
o Certifications proposées : CAPM, PMP, etc.
 Framework PMI : Matrice de pouvoir et d'intérêt
o Version 6 : Axée sur les processus.
o Version 7 : Axée sur les résultats (valeur pour l’entreprise). La matrice est un outil visuel pour catégoriser les parties prenantes en fonction de
leur pouvoir (capacité à influencer le projet) et de leur intérêt (niveau d'implication ou
d'impact ressenti).

Les 5 phases d’un projet (selon PMI) Axes de la matrice :

1. Initialisation : Définition de la charte et des objectifs du projet.  Pouvoir (vertical) : Influence sur les décisions.
2. Planification : Création du planning, budget, et registre des risques.  Intérêt (horizontal) : Niveau de préoccupation ou d'implication dans le projet.
3. Exécution : Réalisation des livrables.
4. Contrôle : Suivi du budget, des délais, et des risques. Catégories de parties prenantes :
5. Clôture : Évaluation, documentation, et dissolution des équipes.
1. Gérer avec attention (pouvoir élevé, intérêt élevé) :
o Acteurs critiques pour le succès du projet.
Les 10 domaines de la gestion de projet
o Exemple : Commanditaire, PDG.
o Stratégie : Impliquer activement, communiquer régulièrement, et
1. Intégration.
2. Périmètre. prioriser leurs besoins.
3. Temps. 2. Maintenir satisfait (pouvoir élevé, intérêt faible) :
o Peuvent bloquer ou soutenir le projet selon leur perception.
4. Coût.
o Exemple : Directeur d’un département annexe.
5. Qualité.
o Stratégie : Informer régulièrement, mais sans surcharge.
6. Ressources humaines.
7. Communication. 3. Maintenir informé (pouvoir faible, intérêt élevé) :
o Investis dans le projet, mais sans réelle autorité.
8. Risques.
o Exemple : Membres de l’équipe utilisateur final.
9. Approvisionnements.
o Stratégie : Leur fournir des mises à jour pour maintenir leur
10. Parties prenantes.
engagement.
4. Surveiller (pouvoir faible, intérêt faible) :
o Peuvent avoir un impact minimal sur le projet.
o Exemple : Fournisseurs ou services externes non critiques.
Qui sont les stakeholders (parties prenantes) ? o Stratégie : Les garder sous surveillance occasionnelle.

 Définition : Les parties prenantes sont des personnes ou organisations :

o Directement impliquées dans le projet (clients, équipes). CM3
o Ou dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement
par le projet.
o Exemple : Un PDG, une équipe marketing, ou un service logistique.
 Rôle des parties prenantes :
o Peuvent influencer le projet et ses livrables (positivement ou
négativement).
o Contribuent à la prise de décision ou imposent des contraintes.
  Probable (T2) : Durée ou coût attendu.
 Pessimiste (T3) : Durée ou coût maximum.
o Formule : Estimation ponderee=(T1+4*T2+T3)/{6}

Définition du budget :

 Somme de tous les coûts estimés, validée par le comité de pilotage.

 Baseline des coûts : Valeur de référence pour le suivi budgétaire.
 Prend en compte :
o Contingence : Marges pour les imprévus connus.
o Capacité de financement : Alignement entre besoins et disponibilité des
fonds.

Engagements :

 Chef de projet responsable de la gestion budgétaire.

 Doit veiller à la cohérence entre le budget, le planning et les ressources.

Contrôle des coûts

Calcul du chemin critique
1. Suivi budgétaire :
1. Étapes du calcul : o Analyse continue des écarts entre les dépenses réelles et le
o Calcul des dates au plus tôt (de gauche à droite) : budget planifié.
 EF=ES+Duree−1 o Gestion des changements budgétaires en accord avec le plan
o Calcul des dates au plus tard (de droite à gauche) :
 LS=LF−Duree+1
de gestion des changements.
o Détermination des marges : 2. Indicateurs clés :
 Marge totale (MT) : LF−EF . o Valeur gagnée (Earned Value - EV) : Mesure la valeur du
 Marge libre (ML) : ES(suivant)−EF travail réalisé.
2. Tâches critiques : o Variance de coût (Cost Variance - CV) :
o Marge nulle (MT=0).
 CV= EV−AC(AC = Coût réel).
Formules récapitulées :  Si CV<0 le projet est en dépassement budgétaire.
o Variance de planning (Schedule Variance - SV) :
 EF=ES+Duree−1  SV=EV−PV(PV = Valeur planifiée).
 LS=LF−Duree+1  Indique si le projet est en avance ou en retard.
 MT=LF−EF
 ML=ES(+1)−EF−1

3. Méthode EVM (Earned Value Management) :

Techniques d’estimation des coûts o Mesure la performance du projet en combinant temps, coûts

4. Estimation Bottom-Up :
et périmètre.
o Décomposition des coûts en sous-éléments détaillés pour chaque
activité.
o Très précis mais nécessite beaucoup de temps et d’efforts.
5. Analyse des enchères : PV (Planned Value) : Budget planifié pour le travail prévu.
o Comparaison des propositions de différents fournisseurs externes. EV (Earned Value) : Budget planifié pour le travail accompli.
o Utile pour évaluer le coût des services ou équipements à sous-traiter. AC (Actual Cost) : Coût réel du travail accompli.
6. Estimation par les 3 points :
o Combine trois scénarios pour une tâche : SPI (Schedule Performance Index) : SPI=EV/PV
 Optimiste (T1) : Durée ou coût minimum.
  SPI>1: Projet en avance.
 SPI<1 : Projet en retard.

CPI (Cost Performance Index) : CPI=EV/AC

CPI>1 : Sous-consommation budgétaire.

CPI<1: Surconsommation budgétaire.

Estimation des coûts restants :

 ETC (Estimate To Complete) : Coût estimé pour le travail restant.

 EAC (Estimate At Completion) : Coût total estimé du projet.
o Si EAC>BAC (Budget At Completion), le projet est en dépassement
budgétaire.
1. Plan de management des risques: Objectif : Définir une approche
EAC=AC+ETC structurée pour identifier, évaluer, traiter et surveiller les risques du projet. Exemple :
Déterminer que l'équipe de projet utilise des outils comme le brainstorming et des
EAC=AC+BAC-EV matrices de risques pour l'identification.

Méthodes de calcul d’EAC :

2. Identification des risques
Identifier et caractériser les risques
Trois types principaux de risques :

1. Non opportunité :
o Le produit ou le service ne répond plus aux attentes.
o Exemple : Un produit est mal défini, ou devient obsolète avant sa sortie.
o Impact : Sur la qualité, car le produit ne correspond plus aux besoins.
2. Non-conformité :
o Les spécifications ou exigences fonctionnelles ne sont pas respectées.
o Exemple : Un logiciel ne respecte pas les normes de sécurité attendues.
o Impact : Affecte qualité et satisfaction du client.
3. Mauvais achèvement :
o Le projet échoue totalement ou partiellement :
 Ne se termine pas.
 Dépasse les coûts prévus.
 Basé sur le budget initial.  Prend plus de temps que prévu.
 Basé sur la performance passée (CPI). EAC=AC+{(BAC-EV)/CPI} o Impact : Sur les coûts et les délais.
 En combinant coût et temps (CPI et SPI).EAC=AC+{(BAC-EV)/(CPI*SPI)}
Risque de non opportunité
VAC=BAC-EAC: ancien budget -budget revisé si VAC<0 voir comité de pilotage
En phase d'initialisation :
Indice de performance de complétion (TCPI) :=Mesure l’efficacité requise pour
atteindre les objectifs restants.  Lorsqu’un risque d'opportunité se pose, on se demande : "Faire ou ne pas faire".
o Exemple : Devrait-on lancer ce projet ou produit, compte tenu des incertitudes
 TCPI=(BAC−EV)/(BAC-AC) A BASE DU BAC ?
TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC)
Risque de non-conformité
Objectifs :

 Identifier les risques liés aux fonctions attendues ou aux spécifications du produit.
CM5: Gestion des risques  Limiter les problèmes qui surviennent lorsqu’un produit ou service ne respecte pas
les attentes.
 Qui intervient ? 3. Analyse qualitative : Comprendre la criticité d’un risque
 Le chef de projet et son équipe. Trois critères pour évaluer un risque :

Méthodes possibles : 1. Fréquence (F) :

o Probabilité qu’un risque survienne.
1. Analyse des processus : Identifier les risques à chaque étape de conception. o Plus la fréquence est élevée, plus le risque est probable.
2. AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité) : o Exemple : Une panne de serveur dans un environnement instable peut avoir
o Permet d’évaluer les défaillances potentielles et leurs impacts. une fréquence élevée.
3. Analyse fonctionnelle : 2. Détectabilité (D) :
o Côté client : Vérifier que les services répondent aux besoins fonctionnels. o Probabilité que la cause d’un risque soit détectée avant qu’il n’impacte le
o Côté concepteur : Valider les éléments techniques (CDC technique). projet.
o Plus un risque est difficile à détecter, plus il est critique.
o Exemple : Une faille de sécurité non détectée dans un logiciel est un risque
Risque de mauvais achèvement difficile à identifier.
3. Gravité (G) :
Objectifs :
o Impact du risque sur l’utilisateur ou sur le projet.
o Plus l’impact est grave (coût élevé, insatisfaction client, délai critique), plus le
 Structurer et planifier le projet en tenant compte des risques potentiels.
risque est important.
 Éviter que le projet échoue, dépasse les coûts ou prenne trop de temps.
o Exemple : Une interruption du système en production peut avoir une gravité
catastrophique.
Qui intervient ?

 Le chef de projet et l’équipe.

Méthodes possibles : Calcul du Niveau de Priorité des Risques (NPR)

1. Organigramme Technique (OT ou WBS) :  Formule : NPR=max⁡(F×D)×max⁡(G)

o Découper le projet en tâches précises pour mieux identifier les risques. o Cela signifie que l’on multiplie la fréquence par la détectabilité, puis on le
2. Planning de Gantt : multiplie par la gravité maximale.
o Inclure les ressources et les risques pour mieux suivre les échéances.
Exemple de grille de cotation :
Quelques outils utiles pour gérer les risques  Fréquence : Va de 1 (impossible) à 4 (certain).
 Détectabilité : Va de 1 (immédiat) à 4 (impossible à détecter).
Outils pour identifier et analyser les risques :  Gravité : Va de 1 (sans conséquence) à 4 (désastreuse).
1. Benchmark et retour d’expérience :
o Comparer avec des projets similaires pour anticiper les risques.
2. Brainstorming :
o Rassembler l’équipe pour identifier collectivement les risques. 3. Exemple de calcul de criticité
3. Audit :
o Examiner les processus existants pour repérer les failles.
Problème : Le besoin fonctionnel est mal défini.
4. Relevé d’incidents :
Voici les causes et leur évaluation :
o Analyser les incidents passés pour éviter qu’ils ne se reproduisent.
5. Veille :
 Cause 1 : L’utilisateur ne connaît pas bien le process métier.
o Surveiller les évolutions technologiques, légales ou environnementales.
o F=2, D=2, G=2
o Impact : Le développement est retardé.
Outils spécifiques :
 Cause 2 : L’utilisateur n’est pas disponible pour clarifier.
1. EBIOS ou Pentest : o F=4, D=2, G=3
o Évaluation des risques de sécurité informatique. o Impact : Nécessite un "rework" (travail à refaire).
2. Diagramme d’Ishikawa (ou diagramme des 5M) :  Cause 3 : La réglementation change fréquemment.
o Identifier les causes profondes d’un problème en se basant sur : o F=1, D=3, G=3
 Matière, Matériel, Méthode, Main-d'œuvre, Milieu. o Impact : Adaptation constante aux normes.
Calcul du NPR :  Évaluer l’effet cumulé de tous les risques sur les objectifs (budget, délais, qualité).
 Estimer le budget nécessaire pour gérer ces risques.

Outils possibles :
 Par exemple, si la Cause 2 a les valeurs les plus élevées (F = 4, D = 2, G = 3) :
NPR=(4×2)×3=24 1. Budgétisation des risques :
o Prévoir une somme pour couvrir les risques identifiés.
Un NPR élevé indique que ce risque nécessite une attention immédiate. 2. VMA (Valeur Monétaire Attendue) ou arbre de décision :
o Aide à calculer les impacts financiers en tenant compte des probabilités.
3. Simulation de Monte Carlo :
o Modélisation statistique des scénarios possibles.

Valeur Monétaire Attendue (VMA)

La VMA mesure l’impact financier d’un risque en fonction de sa probabilité et de son coût.

Formule :

VMA=Probabilite×Cout

4. Matrice des risques : Prioriser les actions

Exemple de matrice des risques :

 Axes :
o X (impact) : Gravité du risque (1 à 5).
o Y (probabilité) : Probabilité d’occurrence (1 à 5).
 Zones :
o Vert (acceptable) : Pas besoin d’intervention immédiate.
o Jaune (actions correctives) : Nécessite une réduction des impacts ou des
probabilités.
o Rouge (inacceptable) : Intervention urgente requise.

Exemple d’interprétation :

 Si un risque a une probabilité élevée (5) et un impact désastreux (5), il se trouve dans
la zone rouge. Ce risque doit être immédiatement adressé.

Synthèse : Pourquoi utiliser cette méthode ?

1. Priorisation : Identifier quels risques traiter en premier.
2. Clarté : Visualiser les risques grâce à la matrice.
3. Proactivité : Agir avant que les risques critiques n’affectent le projet.

4-Analyse quantitative des risques : Qu’est-ce que c’est ?

L’analyse quantitative vise à chiffrer l’impact des risques sur le projet. Cela permet de :
 3. Pessimiste (T3) : Durée ou coût maximum.

Arbre de décision
L’arbre de décision aide à choisir entre plusieurs options en tenant compte des coûts,
revenus attendus et probabilités.

Exemple :

On décide si un projet doit être développé en interne ou en externe.

1. Option 1 : Ressource externe

o Coût : -50 €
o Probabilité de réussite à 90 %, avec un revenu attendu de 200 €.
o Probabilité d’échec à 10 %, avec un revenu attendu de 80 €.
2. Option 2 : Ressource interne
o Coût : -10 €
o Probabilité de réussite à 40 %, avec un revenu attendu de 180 €.
o Probabilité d’échec à 60 %, avec un revenu attendu de 100 €.
Simulation de Monte Carlo
Étapes :
 Utilise des simulations pour évaluer l’impact combiné des risques.
1. Calcul des valeurs nettes :  Exemple : Si une activité peut durer entre 16 et 21 jours, la simulation montre la
o Ressource externe : probabilité de finir dans ce délai.
 90%×(200−50)+10%×(80−50)=90= Valeur nette. o 16 jours : 2 % de chance.
o Ressource interne : o 20 jours : 95 % de chance.
 40%×(180−10)+60%×(100−10)=40= Valeur nette. o 21 jours : 100 % de chance.
2. Comparer les résultats pour choisir l’option optimale.
5- Qu'est-ce qu'un plan de réponse aux risques ?

Un plan de réponse aux risques consiste à :

4. Méthodes complémentaires
 Développer des actions pour :
Estimation des 3 points o Réduire les menaces qui pourraient impacter les objectifs du projet.
o Saisir les opportunités qui peuvent apporter des avantages au projet.
Pour chaque activité, on estime :
Ce plan est essentiel pour anticiper, réagir efficacement et garantir la réussite du projet.
1. Optimiste (T1) : Durée ou coût minimum.
2. Probable (T2) : Durée ou coût attendu.
Réponses aux menaces Pourquoi est-il important ?

Stratégies possibles :  Il centralise toutes les informations pour une gestion cohérente.
 Il doit être mis à jour régulièrement pour refléter l’évolution des risques et l’efficacité
1. Éviter : des réponses.
o Supprimer totalement la menace en modifiant le projet ou les processus.
o Exemple : Annuler une activité à haut risque ou choisir une technologie déjà 6-Surveiller et maîtriser les risques
éprouvée.
2. Transférer : Surveiller et maîtriser les risques est la dernière étape du processus de gestion des risques.
o Confier la gestion du risque à un tiers (exemple : assurance ou sous- Elle garantit que les stratégies définies pour gérer les risques sont correctement mises en
traitance). œuvre et restent efficaces tout au long du projet.
o Exemple : Assurer un équipement coûteux contre les défaillances.
3. Atténuer :
o Réduire la probabilité ou l’impact de la menace.
o Exemple : Ajouter des redondances à un système pour réduire le risque de
Objectifs principaux :
panne.
4. Accepter : 1. Mettre en œuvre les plans de réponse aux risques :
o Accepter le risque tel quel sans chercher à le traiter, mais en surveillant son o Les actions décidées dans le plan de réponse (évitement, atténuation, etc.)
évolution. doivent être exécutées de manière proactive.
o Exemple : Tolérer un retard mineur qui n’impacte pas la livraison globale. o Exemple : Si une action de mitigation consiste à ajouter une redondance dans
un système, elle doit être réalisée dès le début.
2. Suivre les risques identifiés et surveiller les résiduels :
o Risques identifiés : S'assurer que les risques connus sont toujours sous
Réponses aux opportunités contrôle.
o Risques résiduels : Certains risques ne peuvent pas être éliminés
Stratégies possibles : complètement et nécessitent une surveillance continue.
o Exemple : Une faille de sécurité déjà identifiée peut nécessiter une
1. Exploiter : surveillance renforcée même après correction.
o Mettre en œuvre toutes les actions nécessaires pour garantir que l’opportunité 3. Identifier les nouveaux risques :
se réalise. o Les projets évoluent et de nouveaux risques peuvent apparaître en cours de
o Exemple : Investir davantage dans une innovation prometteuse. route.
2. Partager : o Exemple : Une nouvelle réglementation peut introduire des contraintes
o Collaborer avec une autre partie pour maximiser l’opportunité. imprévues.
o Exemple : Partager un projet avec un partenaire ayant des compétences 4. Évaluer l'efficacité des processus de management des risques :
complémentaires. o Vérifier si les actions mises en place sont efficaces pour réduire la probabilité
3. Améliorer : ou l'impact des risques.
o Augmenter la probabilité ou les bénéfices d’une opportunité. o Exemple : Un audit peut montrer que la fréquence des interruptions système a
o Exemple : Renforcer la formation des équipes pour améliorer leur productivité. diminué grâce à une action corrective.
4. Accepter : 5. Analyser la réserve du projet :
o Être prêt à saisir l’opportunité si elle se présente, sans la rechercher o Comparer les provisions budgétaires restantes avec les risques encore
activement. présents.
o Exemple : Profiter d’une baisse des coûts si elle survient naturellement. o Permet de s’assurer que les ressources financières sont suffisantes pour
couvrir les risques restants.
o Exemple : Si les réserves financières sont insuffisantes par rapport aux
risques restants, un ajustement du budget peut être nécessaire.
Le registre des risques
Le registre des risques est un document clé qui :
Pourquoi est-ce important ?
1. Liste tous les risques identifiés (menaces et opportunités).
2. Évalue leur impact et leur criticité.  Proactivité : Anticiper les problèmes avant qu'ils ne surviennent.
3. Décrit les plans d’action associés pour chaque risque.  Adaptabilité : Ajuster les réponses aux risques en fonction de l’évolution du projet.
4. Identifie les responsables ou propriétaires du risque (ceux qui doivent gérer ce  Transparence : Permettre à l'équipe et aux parties prenantes de suivre les risques
risque). de manière claire et structurée.
 Point important :

 La réserve de management ne doit pas être utilisée pour absorber les

Exemple concret :
dépassements de coûts normaux ou les erreurs de gestion.
Prenons le cas d’un projet de déploiement d’un nouveau logiciel.  Elle est exclusivement destinée à gérer les risques imprévus.

 Plan initial : Installer des serveurs redondants pour éviter les pannes. Exemple :
 Surveillance : Une panne mineure est survenue (risque résiduel) et nécessite une
 Lorsqu'une nouvelle réglementation entre en vigueur au milieu d’un projet,
action supplémentaire (par exemple, augmenter la capacité).
 Nouveau risque : Une mise à jour du logiciel introduit des vulnérabilités de sécurité nécessitant une modification importante des processus, la réserve de management
peut être utilisée.
inattendues.
 Analyse budgétaire : Vérifier si les fonds restants suffisent pour couvrir les risques
de sécurité et les ajustements nécessaires.

Contingence & Réserve de management

1. Budget de contingence
Définition :

 Un budget de contingence est une réserve financière prévue dans un projet pour
gérer les risques identifiés. Ces risques sont appelés "known unknowns" (risques
connus mais dont l'impact précis reste incertain).
 Il permet de limiter les conséquences négatives d'un problème en réduisant son
impact sur les objectifs du projet.

Gestion :

 Le budget de contingence est géré par le chef de projet, car il concerne des risques Synthèse
identifiés dès la planification.
 Budget de contingence : Conçu pour les risques identifiés, il est géré directement
Exemple : par le chef de projet.
 Réserve de management : Conçue pour les imprévus, elle est gérée par le
 Dans un projet de construction, on prévoit un budget supplémentaire pour gérer les commanditaire et doit respecter une politique stricte d’utilisation.
imprévus liés aux conditions météorologiques (risque identifié mais incertain en  Une gestion efficace de ces deux réserves garantit la résilience financière du projet
intensité ou durée). face aux aléas.

Gestion du changement
2. Réserve de management
Définition :

 Une réserve de management est une provision financière destinée à couvrir les
risques inconnus ("unknown unknowns") qui peuvent survenir pendant le projet.
 Elle s’applique à des événements imprévus et non identifiables lors de la planification
initiale.

Gestion :

 Cette réserve est gérée par le commanditaire du projet (souvent un directeur ou

sponsor) et non par le chef de projet.
 Elle est définie en fonction des politiques internes de l’entreprise et doit rester Le changement provoque des réactions émotionnelles chez les parties prenantes, illustrées
distincte des budgets opérationnels. par une courbe du changement :
 Phases de la courbe : o Caractéristiques :
 Résistant au changement, mais ne s’oppose pas activement.
1. Annonce du changement :  Phrase typique : "J’ai des doutes sur l’intérêt."
o Choc : Surprise face à l’annonce. o Stratégie : Lever les résistances par l’écoute et la persuasion.
o Déni : Refus de croire ou accepter le changement. 4. Hostile (Actif & Contre) :
2. Phase de transition : o Caractéristiques :
o Colère : Frustration ou résistance.  Opposé au changement et agit activement pour bloquer ou critiquer le
o Douleur et résignation : Sentiment de perte ou découragement. processus.
o Support émotionnel nécessaire pour gérer ces réactions.  Phrase typique : "C’est vraiment nul."
3. Intégration du résultat : o Stratégie : Réduire leur influence en minimisant leur impact.
o Acceptation : Les individus commencent à reconnaître le changement.
o Reconstruction : Les parties prenantes s’adaptent et s’engagent dans le
nouvel état.

Approche recommandée :

 Utiliser une communication claire en phase d’annonce.

 Fournir un soutien émotionnel pendant la transition.
 Offrir des orientations et conseils pour intégrer le changement.

3. Stratégie de conduite du changement (Schéma 4)

Actions recommandées :

1. Attentistes : Les motiver en démontrant des résultats concrets et en les impliquant

peu à peu.
2. Pionniers : Leur donner des responsabilités pour les transformer en leaders ou
ambassadeurs du changement.
Les attitudes face au changement (Schémas 1 et 2) 3. Sceptiques : Répondre à leurs inquiétudes avec des données et des arguments
précis.
Les quatre types d’attitudes : 4. Hostiles : Ne pas se focaliser sur eux, mais limiter leur capacité à influencer
négativement les autres.
1. Attentiste (Passif & Pour) :
o Caractéristiques : Communication dans le changement (Schéma 5)
 Pas opposé au changement, mais préfère attendre de voir les résultats
avant de s’impliquer. Éléments essentiels :
 Phrase typique : "Oui, pourquoi pas."
o Stratégie : Mobiliser progressivement et donner confiance.  Clarté :
2. Pionnier (Actif & Pour) : o Expliquer la vision, les objectifs et les bénéfices du changement à toutes les
o Caractéristiques : parties prenantes.
 Enthousiaste et proactif, prend des initiatives pour soutenir le  Inclusion :
changement. o Montrer que chaque personne a un rôle à jouer et qu’elle est concernée.
 Phrase typique : "Super, voilà une bonne idée."  Écoute active :
o Stratégie : Transformer ces personnes en ambassadeurs pour motiver les o Donner l’opportunité d’exprimer des craintes ou des résistances pour y
autres. répondre de manière constructive.
3. Sceptique (Passif & Contre) :  Éviter les illusions :
o Ne pas croire que tout le monde adoptera le changement immédiatement ou
sans résistance.