FONCTIONS

Les savoir-faire essentiels en GRH

DU NOD
 Maquette intérieure : Catherine Combier et Alain Paccoud
Couverture : Didier Thirion/ Graphir design
Photos couverture : Didier Thirion/ Graphir design
Mise en pages: Nord Compo

Le pictogramme qui figure ci-contre d'enseignement supérieur, provoquant une

mérite une explication. Son objet est baisse brutale des achats de livres et de
d'alerter le lecteur sur la menace que revues, au point que la possibilité même pour
représente pour l'avenir de l'écrit, les auteurs de créer des œuvres
particulièrement dans le domaine DANGER nouvelles el de les faire éditer cor-
de l'édition technique el universi- rectement est aujourd'hui menacée.
taire, le développement massif du
photocopillage.
Le Code de la propriété intellec-
tuelle du 1er juillet 1992 interdit
@)
LE PHOTOCOPUAGE
N ous rappelons donc que Ioule
reproduction, partielle ou totale,
de la présente publication est
interdite sans autorisation de
\J
0
c en effet expressément la photoco- TUE LE LIVRE l'auteur, de son éditeur ou du
::J pie à usage collectif sans autori- Centre français d'exploitation du
0
sation des ayants droit. Or, cette pratique droit de copie (CFC, 20, rue des
"""
,-t
0
s'est généralisée dans les établissements Grands-Augustins, 75006 Paris).
N
@
.µ
~
© Dunod, Paris, 2014
O'I
1:::
>-
c. 5 rue Laromiguière, 75005 Paris
0
u [Link]

ISBN 978-2-10-071894-8
Le Code de la propriété intellectuelle n'autorisant, aux termes de l' article
L. 122-5, 2° et 3 ° a), d'une part, que les «copies ou reproduction s strictement
réservées à l'usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective »
et, d 'autre part, que les analyses et les courtes citations dans un but d'exemple et
d'illustration, « toute représentation ou reproduction intégrale ou partielle faite
san s le consentement de l'auteur o u d e ses a yants droi t ou ayants cause est
illicite » (art. L. 122-4) .
Cette représentatio n o u rep roduction, par quelque procédé que ce soit, consti tue-
ra it donc une contrefaçon sa nctionnée pa r les articles L. 335-2 et suivants du
Code de la propriété intellectuelle.
 Table des matières

Remerciements 1

Introduction 3

~ Chapitre 1 Les outils de la gestion des emplois

/ et des compétences 9

Les outils de la gestion des emplois et des compétences 9

Les outils décrivant les emplois 10
Principes et fondements 10
Définition et terminologie 10
La description d'emploi 11
Description d'emploi et organisation du travail 15
Description d'emploi et enrichissement du travail 17
Les outils décrivant les compétences 17
-ci
0
c
::J
Principes et fondements 17
0
Définitions et conceptions de la compétence 18
"""
,-t
0
N
.....;
Le référentiel ou la liste de compétences 22
@
.µ ~
~
O'I
ï:)
c
Les outils d'analyse des emplois et des compétences 25
1::: ::J
.....,
>-
c. V>
Q)
Principes et fondements 25
0
u Q)
' Q)
Les outils et méthodes d'analyse 28
·~
0
.....,
::J
ro Description d'emploi et pratiques RH 30
c
0
c
Q)
Étude de cas : comment produire en toute petite série?
·o_ L'organisation du travail chez Les Atelières 31
0
u
0
.....,
0 Une production innovante, s'appuyant
~
c.. sur les logiques de polyvalence et de compétence 32
ro
_J

ï:)
' Selon quelle organisation du travail,
0
c
::J
avec quelles descriptions de poste,
0
(Q) Les Atelières peuvent-elles relever ce défi? 32

111
 ~ Table des matières

Formation et management participatif,

facteurs clés de succès des nouveaux modes de production 33
Les nouveaux modes de production fonctionnent-ils? 35

------- Chapitre 2 Les outils de gestion prévisionnelle

/ et de planification 37

Les outils d'aide à la gestion prévisionnelle des emplois

et des compétences (GPEC) 38
Principes et impulsions juridiques 38
Le processus de GPEC 40
Le plan d'effectif 42
Bâtir un plan d'effectif: exemple 43
La gestion des écarts 46
Les outils d'aide à la reconversion professionnelle 47
Le congé individuel de formation (CIF) 48
Le congé pour bilan de compétences 48
Le congé de validation des acquis de l'expérience (VAE) 49
Les autres congés favorisant la reconversion
professionnel le 50
Les cellules d'orientation et de reconversion 51
-ci
0
Les outils d'aide à la croissance professionnelle 52
c
::J
0 Les outils permettant de visualiser
"""
,-t
0
les opportunités de mobilité 52
N
@ Les outils permettant d'identifier
.µ
~
O'I
les personnes susceptibles d'être promues 54
1:::
>-
c. Les outils permettant d'accompagner
0
u la carrière des collaborateurs 58
Étude de cas : la planification de la fin des carrières
chez Électricité Réseau Distribution France 59
Les enjeux d'intégration des seniors 60
Le plan d'action en faveur des seniors 61
Les principaux outils de GRH en faveur des seniors 62
Les effets du plan d'action sur l'amélioration
de l'intégration des salariés âgés 63

IV
 ~ Chapitre 3 Les outils du recrutement 67
/ Comment recruter? 68
Les étapes du recrutement 68
L'encadrement légal du recrutement 69
Mesurer l'efficacité du recrutement 71
Attirer les candidats 72
Soigner l'image employeur 72
Une description d'emploi et un profil de poste réalistes
de l'emploi 74
La campagne de recrutement 77
Sélectionner les candidats : quels outils? 78
Qu'est-ce qu'un bon outil de sélection? 79
Les outils de sélection en vogue 82
Les tests de sélection 87
Les outils de socialisation et d' intégration 94
L'importance de bien intégrer les nouveaux embauchés 94
Les tactiques de socialisation 94
Les programmes d'accueil 96
Étude de cas : attirer et retenir les talents :
le programme Air Liquide Leading Excellence (Allex) 99
\J
0
c Les objectifs du programme Allex 99
::J
0
Un recrutement basé sur le potentiel 100
0"""
,-t

N Des outils de sélection structurés et innovants 101

@
.µ
~
Une socialisation séquencée, structurée,
O'I
1:::
>-
aux résultats mesurés 102
c.
0
u Retombées et avenir du programme Allexx 104

~ Chapitre 4 L'évaluation des salariés 107

L'évaluation, un moment clé dans la vie des salariés 108

L'évaluation des salariés, une pratique sensible 108
L'évaluation, une pratique « subjective » 109
L'évaluation, une pratique aux effets multiples 112

V
 ~ Table des matières

Bâtir un outil d'évaluation du personnel 115

Les critères d'évaluation 115
Fixer des objectifs lors de l'évaluation 117
Le formulaire ou guide d'évaluation 118
Les autres outils d'évaluation 124
Mener un entretien d'évaluation 126
Les pièges de l'entretien d'évaluation 127
Préparer l'entretien 128
Fournir un feedback de qualité 130
Fournir un feedback négatif 131
Étude de cas : analyser les résultats d'une évaluation
en 360 degrés 132

~ Chapitre 5 Les outils de rémunération 139

Enjeux d'une politique de rémunération 140

La politique de rémunération,
un système à contraintes multiples 140
La politique de rémunération,
un système à effets multiples 142
La grille des salaires 144
\J
0
c
Principes fondateurs 144
::J
0 La construction d'une grille de salaire 144
"""
,-t
0 Quels outils pour construire la grille des salaires? 145
N
@
.µ
Représenter la grille de salaire 149
~
O'I
1::: Les outils de rémunération indirecte 151
>-
c.
0
u Panorama des dispositifs existants 151
Les dispositifs liés aux performances de l'entreprise 152
Les dispositifs d'épargne salariale 154
Étude de cas: les outils de rémunération sont-ils
à la portée des petites entreprises ? 155
Historique et description de Kaliop 156
De multiples défis de GRH à relever 157
Un salaire attractif et évolutif 157

VI
 Des avantages sociaux variés
et liés aux résultats organisationnels 159
Une rémunération incitative en développement 160
Les retombées des outils de rémunération 161
Et demain ? 162

--------- Chapitre 6 Les outils de la formation

/ et du développement professionnel 165

Comprendre le contexte de la formation 166

Principes et impulsions juridiques 166
Le plan de formation 167
Les facteurs clés de succès de la formation 168
Les outils d'aide à la construction du plan de formation 170
Les outils d'analyse des besoins 170
Quelle méthode de formation choisir? 173
Les outils d'évaluation de la formation 175
Les niveaux de l'évaluation 175
Les outils développés en entreprise 176
Étude de cas : les outils du groupe Adecco
~ pour développer le réservoir de talents 181
c
c3 Identifier les talents 182
Gérer et développer les talents 186
.µ Résultats du programme de gestion des talents 188
~
O'I
1:::
>-

8-------- Chapitre 7
c.
Les outils de pilotage
/ et d'audit social 191

Le pilotage social 192

Le bilan social 192
Les tableaux de bord sociaux (TBS) 194
Les indicateurs du pilotage social 198
Du pilotage social à l'audit social 206
La méthodologie de l'audit 207

VII
 ~ Table des matières

Quels outils pour collecter les données RH ? 208

Le questionnaire d'enquête 209
Le guide d'entretien 213
Les outils d'analyse de l'information sociale 215
La certification sociale 216
L'impulsion du législateur 216
Les indices de certification sociale 217

Conclusion 221
Bibliographie 227
Index 229

\J
0
c
::J
0

"""
,-t
0
N
@
.µ
~
O'I
1:::
>-
c.
0
u

VIII
 Remerciements

e travail n'aurait jamais pu aboutir sans la rencontre et

C le soutien d'un ensemble de personnes, que je te tiens à

remercier chaleureusement.

• Un grand merci tout d'abord à tous les responsables des ressources

humaines et autres professionnels qui m'ont fait confiance et ont
accepté de parler de leurs pratiques de GRH dans cet ouvrage :
- Lisa-Marie Cat, chargée de communication chez Les Atelières;
- Alexandra Ciuria, conseillère acquisition de talents et programmes
RH, et Jean-Luc Plante, conseiller développement organisationnel
et formation, Air Liquide Canada;
- Françoise Nauton-lnglis, directrice administrative et financière,
groupe Kaliop;
- Victoria Bethlehem, vice-présidente, programme de gestion des
talents niveau groupe, et Philippe Michecoppin, marque et pro-
-ci
0
c
::J
jets internationaux, groupe Adecco monde.
0
• Certains outils ont été développés et testés lors d'interventions
"""
,-t
0
N
@ .....; auprès d'étudiants, que ce soit en formation initiale, en forma-
.µ ~
~
O'I
ï:)
c tion continue, ou en MBA: les réactions des étudiants ont été pré-
1::: ::J
>- .....,
0
c. V>
Q) cieuses pour progresser et je les en remercie;
u Q)
' Q)

·~ • Merci à Sylvie St-Onge, pour avoir contribué à faire avancer ma

0
.....,
::J
ro réflexion à travers la rédaction des ouvrages La Gestion des carrières
c
0
c
Q)
et Relever les défis de la GRH, (en collaboration avec Victor Haines et
·o_
0
u Jean-Pierre Brun).
0
.....,
~
0
• Enfin, merci aux professionnels qui me donnent la chance de déve-
c..
ro
_J
lopper des partenariats fructueux, et qui font avancer pratique et
ï:)
0
c académique main dans la main.
::J
0
(Q)

1
\J
0
c
::J
0

"""
,-t
0
N
@
.µ
~
O'I
1:::
>-
c.
0
u
 1ntrod uction

Contexte de 1' ouvrage

~ La fonction ressources humaines est difficilement comparable aux
autres fonctions de la gestion. C'est tout d'abord l'une des plus
récentes. Si les principes de la comptabilité existent depuis plusieurs
siècles, le titre Ressources Humaines ne s'impose que dans les années
1990, sous l'impulsion de pratiques de gestion du personnel mises en
place après la seconde guerre mondiale.
C'est aussi l'une des plus sujettes à caution. Les hommes et les femmes
d'une entreprise coûtent: en salaires, en temps, en moyens matériels,
en frais divers comme la formation, les déplacements, le versement de
la participation aux bénéfices, le recrutement. Que rapportent-ils en
échange? Si l'on arrive à répondre à cette question pour un commer-
cial ou un opérateur de production, que dire de l'apport d'un contrô-
leur de gestion, d'une secrétaire, d'un responsable des achats? Miser
sur les ressources humaines, et non plus sur le personnel, implique
-ci
0
c que l'on croie que cette valeur ajoutée existe à tous les maillons de
::J
0 l'entreprise. Cela suppose d'être convaincu qu'investir dans l'humain
0"""
,-t
est utile et nécessaire.
N
.....;
@
.µ ~
ï:)
C'est en troisième lieu une fonction sensible.
~
O'I c
1::: ::J « Le DRH, c'est souvent quand ça va mal qu'on en entend parler. »
>- .....,
c. V>
Q)
0
u Q)
' Q)
« Le DRH, à part pour le recrutem ent et les licenciements,
·~ à quoi sert-il ? »
0
.....,
::J
ro
c
0
Combien de fois peut-on entendre ce type de remarques, sans comp-
c
Q)
·o_
ter celles qui portent sur les insuffisances du management, le manque
0
u
0
.....,
de perspectives et de visibilité de carrière, les pertes d'emploi en
0
~
c..
période de croissance économique ... Être DRH, c'est endosser encore
ro
__J
trop souvent un uniforme lourd à porter, celui du coupeur de postes,
ï:)
0
c
de l'administratif qui se protège dans sa tour d'ivoire et sert avant tout
::J
0 les intérêts de la direction, rarement ceux des salariés.
(Q)

3
 ~ Introduction

C'est enfin une fonction très évolutive. Le directeur des ressources

humaines de 2014 n'a plus grand-chose à voir avec le chef du per-
sonnel des années 1950 ou même 1970. Si les connaissances juri-
diques et les aptitudes à gérer des affaires administratives demeurent
inhérentes à la fonction, le rôle du DRH ne se limite plus à cela. Le
DRH doit répondre aux attentes de la direction générale en matière
de productivité et d'utilisation au meilleur coût des ressources qu'il
gère; il doit aussi se soucier de la capacité d'évolution et d'adaptation
des collaborateurs, susciter leur motivation et leur implication dans
l'entreprise. D'un administratif redoutable, il s'est transformé progres-
sivement en catalyseur d'énergies, en créateur de culture d'entreprise
et de dynamisme.
Voilà donc une fonction de l'entreprise qui est jeune, qui soulève
des interrogations et des doutes quelque peu antagonistes : d'un
côté, il faudrait démontrer la valeur ajoutée de son travail et l'effi-
cacité de ses actions, de l'autre faire preuve d'écoute, de compré-
hension et de transparence. Dans les deux cas, il s'agit de rendre
compte, d'expliciter et de communiquer sur les actions mises en
place en matière de gestion des ressources humaines. Et pour ce
faire, des outils, il en faut. Alors bien évidemment, on sait que l'outil
idéal n'existe pas. En revanche, tout professionnel des ressources
humaines peut se doter d'outils simples, faciles à mettre en œuvre,
\J
0
c qui lui donnent du recul sur sa fonction, lui permettent de donner
::J
0
du sens à la politique qu'il met en œuvre, et l'aident à sensibiliser
0"""
,-t

N les directions, les managers et les collaborateurs sur ses missions,

@
.µ leur importance et leurs conséquences .
~
O'I
1:::
>-
c.
0
u

Finalités de l'ouvrage
~ Comment, en tant que directeur des ressources humaines, mettre
en place une politique qui soit efficace? Comment démontrer que
les actions menées sont «efficaces »? Cet ouvrage tente d'apporter
quelques voies de réponse.
• Il fait état des principaux outils qui existent en GRH, et à ce titre
constitue un excellent guide pour se familiariser avec les pratiques
des ressources humaines.

4
 • Il donne aux professionnels une synthèse des principaux outils de
GRH qu'ils sont amenés à utiliser dans leur fonction d'encadrement,
ainsi que des clés pour les utiliser.
• Il propose, au-delà des outils, des grilles de diagnostic et d'analyse
qui sont fort utiles à tous les spécialistes RH pour préciser leurs ac-
tions et réfléchir à leur qualité.
• Il a été bâti dans un effort de synthèse et de progression pédago-
gique, et peut donc être utilisé par des formateurs et des ensei-
gnants comme support de cours et de stages.
• Il offre aux étudiants un panel de connaissances techniques qu'il est
indispensable de posséder dès que l'on souhaite évoluer vers une
spécialisation RH.
L'ouvrage propose donc une vision pratique et concrète de la gestion des
ressources humaines. Sa finalité peut se résumer par la phrase suivante :
« Que faire pour structurer une politique de gestion des ressources
humaines et pour rendre compte de son efficacité ? »

Organisation de l'ouvrage
~ / /

Format general
-ci L'ouvrage est découpé en chapitres qui traitent chacun d'une fonc-
0
c
::J
0 tion de la gestion des ressources humaines, à savoir:
"""
,-t
0 • la description des emplois et des compétences;
N
......;
@
~
• la gestion prévisionnelle et la planification des ressources humaines;
.µ
ï:)
~
O'I
1:::
c
::J
• le recrutement ;
>- .....,
c. V>
Q) • l'évaluation des salariés;
0
u Q)
' Q)

·~ • la rémunération;
0
.....,
::J
ro • la formation et le développement professionnel;
c
0
c • le pilotage et l'audit social.
Q)
·o_ Pour chaque fonction, une palette d'outils est introduite, avec le
0
u
0
.....,
0
contexte de leur apparition, les modalités de leur utilisation, et un
~
c. regard critique sur leurs avantages et leurs inconvénients. La présen-
ro
_J

ï:)
tation des outils est également éclairée par des points de repère juri-
0
c diques fondamentaux, que tout professionnel se doit de connaître
::J
0
(Q) pour comprendre les logiques sous-jacentes aux outils des RH.

5
 ~ Introduction

Le lecteur trouvera dans l'ouvrage des outils très classiques mais

incontournables, tels que la description de poste ou le profil de poste.
Il y découvrira des outils plus récents, à l'image de l'entretien situa-
tionnel dans le cadre du recrutement, ou du 360 degrés en matière
d'évaluation.
La plupart des chapitres s'achèvent par un cas d'entreprise, qui a été
construit à partir des témoignages de responsables RH ou de cadres
dirigeants, et montrent comment certains outils ont été appliqués
en entreprise. Ces études de cas servent d'exemple, à travers la pré-
sentation de pratiques innovantes ou avant-gardistes, qui pourraient
inspirer d'autres entreprises.

Organisation de chaque chapitre

Le premier chapitre est consacré aux outils qui forment le ciment de
toute gestion des RH: les descriptions d'emploi et les référentiels de
compétences. Ces outils représentent à nos yeux le socle des autres
pratiques RH. Ils seront ensuite repris et utilisés dans les autres cha-
pitres pour bâtir d'autres outils des RH. Les outils de gestion des emplois
apportent des informations utiles pour recruter, évaluer et rémunérer
les individus selon le poste qu'ils occupent. Les outils de gestion des
compétences sont fondamentaux pour évaluer les salariés, les former et
\J
0
les développer. Le cas des Atelières montre que beaucoup reste à inven-
c
0
::J
ter sur ces outils et que le thème de l'organisation du travail demeure
"""
,-t
0
central dans la pensée de la GRH d'une entreprise. Pour toutes ces rai-
N
@ sons, nous avons décidé de traiter cette fonction en premier.
.µ
~
O'I Le deuxième chapitre passe en revue les principaux dispositifs que
1:::
>-
0
c. le législateur a créés pour encourager et encadrer les démarches de
u
gestion prévisionnelle et de planification des RH, dont la loi sur
la GPEC. Mais il va au-delà de la loi pour montrer l'ensemble des
enjeux et des outils associés à toute planification, qu'elle conduise à
des suppressions d'emploi ou à des créations d'emploi. Le cas d' Élec-
tricité Réseau Distribution Fronce présente une application actuelle de
la gestion prévisionnelle, à travers la planification du recrutement et
de la carrière des salariés seniors.
Le troisième chapitre aborde le thème du recrutement et présente
des outils porta nt sur l'ensemble des étapes du recrutement. Une

6
 attention particulière est portée aux outils de sélection des candidats,
qui ne laissent personne indifférent, tant il s'agit d'une activité visible
pour les entreprises. Le chapitre propose une analyse critique de ces
outils, et invite le lecteur à ne travailler qu'avec les plus valides d'entre
eux. Il conclut par la présentation de la procédure de recrutement
des jeunes diplômés chez Air Liquide Canada, qui illustre les conseils
donnés dans le chapitre et présente des méthodes innovantes pour
attirer et développer les jeunes talents.
L'évaluation des salariés est abordée dans le chapitre quatre. La plu-
part des entreprises possèdent un guide d'entretien ou un processus
d'entretien. Pour autant, ces outils ne garantissent pas l'efficacité du
processus, qui se heurte bien souvent aux subjectivités et sensibili-
tés des salariés, ainsi qu'au manque de temps et de formation de
la hiérarchie pour ce type d'exercice. Le chapitre accorde une part
importante aux modalités et aux conditions d'une utilisation efficace
des outils d'évaluation. Le lecteur y trouvera des recommandations
pour optimiser le processus d'évaluation, ainsi qu'une présentation de
méthodes alternatives d'évaluation comme le 360 degrés.
Les outils de rémunération présentés dans le chapitre cinq font
état des principes de construction d'une grille de salaire. À l'aide
d'exemples, le chapitre attire l'attention sur les réflexions à mener
-ci lorsque l'on bâtit cette grille. Il présente quelques indicateurs qui per-
0
c
0
::J mettent d'analyser la hiérarchie des salaires et ses conséquences sur la
"""
,-t mobilité. Le chapitre fait aussi état des modalités complémentaires de
0
N
@ .....; rémunération à l'image de l'épargne salariale. Le cas de l'entreprise
.µ ~
~
O'I
ï:)
c Kaliop permet d'offrir un exemple de tout ce qu'une entreprise peut
1::: ::J
>- .....,
c. V>
Q)
mettre en place comme outils de rémunération pour attirer, motiver
0
u Q)
' Q)
et retenir ses salariés.
·~
0
.....,
::J Le chapitre six sur la formation et le développement professionnel
ro
c
0
c
présente des outils touchant à la construction du plan de formation
Q)
·o_ et à l'évaluation des retombées de la formation. Mettre en place des
0
u
0
....., outils qui éclairent sur les bénéfices de la formation serait fort utile
0
~
c..
ro
aux professionnels des RH . Le lecteur trouvera une réflexion sur la
_J

ï:)
manière dont on évalue traditionnellement la format ion, ainsi que
0
c des out ils plus originaux, centrés sur l'impact social de la formation
::J
0
(Q) par exemple. Le chapit re s' achève sur la présentation du prog ramme

7
 ~ Introduction

de formation et de développement des hauts potentiels du groupe

Adecco Monde.
Le dernier volet de l'ouvrage est consacré aux outils de pilotage et
d'audit social. Il s'appuie sur les textes de loi concernant le bilan
social et les Nouvelles Régulations Économiques pour montrer com-
ment ces textes colorent la mise en place des outils de pilotage
social. Le principe de la construction des tableaux de bord sociaux est
abordé avec une présentation synthétique des principaux indicateurs.
Le chapitre aborde ensuite la méthodologie de l'audit et apporte des
recommandations pour mener soi-même une étude explicative des
dysfonctionnements sociaux.

~ Bonne lecture !
Nous espérons que cet ouvrage contribuera modestement à aider les
professionnels actuels et futurs de la fonction RH, ainsi que les mana-
gers, à se doter et à utiliser des outils RH efficaces et adaptés à leur
contexte d'entreprise. Bonne lecture à tous.

\J
0
c
::J
0

"""
,-t
0
N
@
.µ
~
O'I
1:::
>-
c.
0
u

8
 Chapitre 1

Les outils
de la gestion
des emplois et
des corn pétences

Executive summary 1

...... Les outils relatifs aux emplois et aux compétences

.....;
forment la clé de voûte de la GRH de toute entreprise .
.µ
::Qj
.c
O'I
-0
c ~ Ils permettent de décrire les tâches à effectuer
ï::: :::J
.....,
>-
a. V>
Q)
dans un poste donné, et de déterminer les qualités
0
u Q)
' Q) et les attributs requis pour y parvenir avec succès.
·~
0
.....,
:::J
ro ...... Sans une réflexion rigoureuse sur ces outils,
c
0
c
les autres pratiques et outils ne pourront être utilisés
Q)
' ë._ avec efficacité.
0
u
0
ë
.c
CL
ro
_J

'
-0
0
c
:::J
0
~

9
 ~ 1. Les outils de la gestion des emplois et des compétences

~Les outils décrivant les emplois

Principes et fondements
Les outils de description des emplois, et notamment la descrip-
tion de poste, font figure d'outils emblématiques en GRH. Nés sous
l'impulsion des travaux de F.W. Taylor, ils s'appuient sur un pro-
cessus d'analyse visant à découper le travail en tâches et à organi-
ser le travail.
En France, les descriptions de postes se généralisent après la
seconde guerre mondiale, lorsque le ministre de l'emploi A. Parodi
détermine les règles d'assujettissement aux conventions collec-
tives des branches professionnelles. Les outils de gestion des em-
plois qui découlent de cette démarche s'appuient sur une double
logique:
• Une logique collective: l'idée est d'identifier des emplois types
dans chaque branche professionnelle, transposables d'une en-
treprise à l'autre, et qui offrent les mêmes garanties à tous les
titulaires de ces emplois ;
• Une logique de qualification: l'idée est d'identifier des em-
plois types pour lesquels on peut faire correspondre un niveau
\J
de diplôme requis pour réaliser les tâches et assumer les respon-
0
c
::J
sabilités rattachées à l'emploi type. La détention d'un diplôme
0
devient ainsi un facteur essentiel d'accès à l'emploi.
"""
,-t
0
N Bien évidemment, les outils de gestion des emplois ont évolué
@
.µ
~
depuis les arrêtés Parodi, mais les deux logiques sous-jacentes à ces
O'I
1:::
>-
c.
outils n'ont guère changé. Ces outils sont centrés sur des tâches
0
u à effectuer et des responsabilités à assumer, liées à un niveau de
diplôme, mais indépendantes des performances et des réalisations
individuelles. Les talents des individus ne sont pas pris en compte
dans cette démarche : ce sont des tâches que l'on analyse, observe
et décrit.

Définition et terminologie
La gestion de l'emploi a conduit à développer un des outils fonda-
m entaux de la GRH: la description d'emploi, égalem ent appelée

10
 description de poste ou description de fonction, qui correspond à
un document faisant la synthèse des tâches devant être effectuées
dans un emploi, poste ou une fonction donnée.
Les termes d 'emploi, de poste et de fonction renvoient tous
à la liste de tâches que l'on effectue dans son travail. Le terme
« emploi » émane de la notion d'emplois types développée dans
les conventions collectives. Il évoque un ensemble de tâches, de
devoirs et de responsabilités. Le terme «poste» est issu du vo-
cabulaire militaire et renvoie à un travail régulier et à son lieu
d'exercice. La « fonction » est rattachée à une situation de travail
qui demande de l'autonomie. Si l'usage du terme « poste » s'est
imposé avec Taylor et l'idée de « travail posté », l'usage du mot
« fonction » est apparu beaucoup plus tardivement dans le jar-
gon des entreprises. Ceci dit, les entreprises utilisent de manière
interchangeable ces termes, selon la culture de l'entreprise et la
terminologie utilisée dans la convention collective dont dépend
l'organisation.

La description d'emploi
L'outil de description d'emploi prend la forme d'un document
écrit de 2-3 pages environ, qui explique la raison d'être d'un
-ci emploi et présente une synthèse des tâches qui doivent y être
0
c exécutées.
::J
0

"""
,-t
0
N
.....;
• Contenu et rubriques d'une description d'emploi
@
.µ ~
~
O'I
ï:)
c Même si le contenu des tâches à décrire diffère d'un poste à l'autre,
1::: ::J
>- .....,
0
c. V>
Q)
les règles de formalisation d'une description d'emploi sont relati-
u Q)
' Q)

·~
vement homogènes. Toute description d 'emploi se présente sous
0
.....,
::J la forme d 'un texte identifiant la nature du travail à accomplir
ro
c dans un emploi particulier, les m éthodes, les conditions de tra-
0
c
Q)
·o_ vail, les devoirs et les responsabilités de la personne qui occupe cet
0
u
0
....., emploi. Ces renseignements sont classés par thèmes ou rubriques,
0
~
c.. comme le précise la fiche pratique suivante.
ro
_J

ï:)
0
c
::J
0
(Q)

11
 ~ 1. Les outils de la gestion des emplois et des compétences

0 1.
•
Le contenu d'une description d'emploi

Les rubriques incontournables

• Intitulé de l'emploi (titre exact du poste).
• Date de la rédaction de la description ou de son actualisation
• Département ou service d'affectation
• Situation dans la structure : organigramme et relations hiérarchiques
avec d'autres postes
• Mission principale, résumé/finalité de l'emploi: courte synthèse des
responsabilités principales du poste, qui permet de clarifier la raison
d'être du poste dans l'entreprise
• Attributions, activités: détail des tâches et des opérations à effectuer.
• Matériel, documents, moyens mis à disposition (moyens informatiques
par exemple).

Souvent mentionné
• Marge d'autonomie (précision des attributions).
• Profil, exigences, qualités requises.
• Évolutions possibles vers d'autres emplois.

Éventuellement
• Nombre de personnes dans cet emploi.
"O
0
c: • Pourcentage de temps consacré à chacune des activités.
:i
0 • Volume approximatif des activités.
'<:t
r-i
0 • Autres fonctions dépendant de la fonction décrite (relations hiérar-
N
@ chiques ascendantes).
.µ
.c
O'I • Mode de contrôle par autrui (hiérarchie).
ï:::
>-
a. • Assistance par autrui (autre que la hiérarchie).
0
u

• Style de rédaction
La plupart des descriptions d'emploi suivent des normes de ré-
daction similaires, qui donnent une couleur bien reconnaissable
à cet outil.
La raison d'être du poste résume en quelques phrases pourquoi
le poste existe et quelle est l'étendue des responsabilités qui y sont
rattachées.

12
 Les tâches et responsabilités sont énoncées sous forme de listes.
Elles sont décrites à l'aide de verbes d'action concis et précis, qui
visent à expliciter les gestes ou les actions requis dans l'emploi:
répondre, appliquer, coordonner, superviser, mettre à jour, etc.;
Dès que possible, on mentionne des faits chiffrés, tels des élé-
ments quantitatifs sur le temps alloué à chaque tâche (en pour-
centage du temps de travail total) ou des informations sur des ni-
veaux de budget géré.
La rubrique « exigences », ou « qualités requises », fait état
de niveaux de connaissances ou d'études requis pour réaliser les
tâches, conformément à la logique de qualification : la maîtrise
préalable de ces exigences est indispensable à la tenue de l'emploi.
De telles informations facilitent la compréhension du poste et
des responsabilités qu'il nécessite. En général, la description reste
souple pour être adaptable aux évolutions de l'emploi. C'est pour-
quoi la mention « ou toute autre tâche de même nature » peut être
ajoutée en conclusion pour faciliter l'actualisation et offrir plus
d'autonomie et de liberté à son titulaire. Mais attention, l'emploi
est décrit indépendamment des qualités ou du nom du ou de ses
titulaires : il porte sur les tâches et non sur les individus.
La fiche pratique suivante permet présente l'exemple de la des-
-ci cription d'emploi
0
c:
:i
0
'<:!-
.--i
0

0
N
.....;
@
.µ
::Qj '}.
.c
O'I
-0
c:
• Exemple de la description d'un emploi
ï::: :i
>- .....,
a.
0
V>
Q)
d'ingénieur mécanique
u Q)
' Q)

·~
0
.....,
:i
Cette description a été rédigée par Les Entreprises TAC qui sont spéciali-
ro
c:
0
sées dans l'industrie forestière et localisées à Mississauga (Ontario), et à
c:
Q) St-Michel-des-Saints (Québec).
'ë._
0
u Source: adapté du site http: //[Link]/ pdf/ Description_
0
ë
.c de_poste_lngenieur_Mecanique.pdf, consulté le 26 mars 2014 .
CL
ro
_J
Titre de l'emploi: directeur de l'ingénierie
-0
0
c: Lieu de travail : Saint-Michel-des-Saints, usine
:i
0
Supérieur immédiat : Poste de directeur d es Opérations
~

13
 ~ 1. Les outils de la gestion des emplois et des compétences

Finalité de l'emploi
Le titulaire assure la gestion des projets d'ingénierie de l'entreprise. li fait
partie intégrante des équipes chargées de la planification, de l'organisa-
tion et du développement des projets d'ingénierie. En étroite collabora-
tion avec les gestionnaires de production, il s'assure que des solutions
efficaces sont présentées, développées et implantées de façon à atteindre
les objectifs des projets approuvés et les besoins des usines. Il effectue le
suivi des échéanciers de projets et du respect des coûts approuvés, le tout
pour les différentes installations de l'entreprise.

Principales responsabilités
• Prépare les documents, plans et devis afin de procéder à la rédaction
des contrats nécessaires à la réalisation des projets.
• Effectue la conception et les plans des modifications à l'aide des diffé-
rents logiciels.
• Planifie et supervise les projets, de la conception et du contrôle des
performances jusqu'à la mise en production.
• Uniformise tous les aspects des projets aux niveaux des opérations et
des pièces utilisées et ce, selon les normes prescrites par les manufactu-
riers et/ou fournisseurs d'équipements.
• Coordonne les demandes de budget pour les différents projets de ca-
pitalisation et en assure son contrôle.
• S'assure du maintien et de la mise à niveau requis dans le plan d'amé-
lioration continue des diverses installations.
\J
0 • S'assure de l'harmonisation des nouveaux projets avec l'ensemble des
c
::J
0 activités déjà en place aux diverses installations.
"""
,-t
0
• Travaille en collaboration avec le département de maintenance et de
N
@ production, pour la résolution des problèmes des installations.
.µ
~
O'I
• Prépare divers rapports pour la direction .
1:::
>-
c.
• Participe aux divers comités (direction, qualité, ISO, etc.).
0
u • Accomplit toutes ses tâches en conformité avec les politiques corpora-
tives ainsi que les lois et règlements en vigueur.
• Accomplit au besoin, toute autre tâche demandée par la direction.

Exigences
• Master en génie mécanique et/ ou de la production ou l'équivalent.
• Maîtrise de la langue anglaise parlée et écrite.
• Connaissance des logiciels de la suite Microsoft Office (Word, Excel,
Outlook).
• Connaissance d' un logiciel de dessins informatisés et de gestion de projet.

14
 Environnement de travail
Le lieu de travail est situé à St-Michel-des-Saints. Le candidat peut être
appelé à se déplacer sur une base mensuelle aux bureaux de !'Ontario. Le
travail est effectué majoritairement en environnement d'usine de produc-
tion où la sécurité est une priorité.

Description d'emploi et organisation du travail

La description d'emploi est le premier outil de la gestion des em-
plois et des compétences. S'il sert à décrire un emploi, il indique
également comment les emplois sont inter-reliés en faisant état du
poste occupé par le supérieur immédiat, ou des postes qui sont en
lien avec l'emploi décrit. L'agrégation de tous les emplois donne
naissance à des schémas reflétant l'organisation de plusieurs postes
ou emplois ensemble, tels les schémas d'organisation de la produc-
tion - ou îlots de production - ou, de manière plus globale, l' orga-
nigramme de l'entreprise.
La manière de combiner les emplois est importante car elle si-
gnale l'interdépendance d'un poste à l'autre. Les figures suivantes
montrent comment dans l'industrie de la chocolaterie, les em-
plois de fabrication, de tri et de malaxage peuvent être organisés
selon un mode de production linéaire avec une spécialisation des
-ci tâches et une vision parcellaire du produit fini (figure 1.1), ou un
0
c mode de production en îlots regroupant des opérations ou tâches
::J
0
similaires (figure 1.2).
"""
,-t
0
N
.....;
@
.µ ~
ï:)
~
O'I c Réception des
1::: ::J matières premières

--
>- .....,
c. V>
Q)
0 UJ
u Q)
' Q) Fabrication -
Q
<!
Stockage :..:
·~ base c hocolat u
0
.....,
::J ~

1
V>
ro 1
c
0
c
Fl F2 F2

1
Q)
·o_
0
u
0
.....,
~
0
c..
ro
~
Tl
Tri matiè re
première

T2
Ml
Malaxage

1
M2
-
M3
Séchage -
Stockage l
Emballage

Stockage
_J

ï:) Expédition
0
c
::J
0
(Q) Figure 1.1 - Production en mode linéaire

15
 ~ 1. Les outils de la gestion des emplois et des compétences

_ F2
M2
Réception des - -•• ilot 2 - - T2
1
matières premières
- - • ilot3 __- F3 M3_.
- T3
Stockage

•
ilotl
1

- Fl Tl -
Ml
Séchage - ---• Emballage
Stockage ,+.

Stockage
Expédition

Figure 1.2 - Production organisée en îlots

L'organigramme traduit quant à lui les liens hiérarchiques et

fonctionnels existant entre l'ensemble des emplois d'une entité
donnée, comme celui de la société Acore Ingénierie, située à La-
val (53), qui participe à l'aménagement d'institutions collectives
telles les maisons de retraite, les centres hospitaliers ou les écoles.

Edith [Link] Joachim SUROH Chnstopfto RICOTEAU

\J
0
c
::J
0

"""
,-t
0
N
@
.µ
~
O'I
1:::
>-
c.
0
u

Source : [Link]

Figure 1.3 - La mise en commun des emplois dans un organigramme

16
 Description d'emploi
et enrichissement du travail
Les tâches listées dans une description d'emploi sont révélatrices
des caractéristiques de l'emploi, c'est-à-dire de la variété des
tâches, de l'autonomie concédée au titulaire de l'emploi et du
sens qu'il est capable de trouver dans son travail à travers l' exé-
cution des tâches. Ces caractéristiques sont des moteurs majeurs
de la motivation au travail parce que c'est en partie à travers l'exé-
cution des tâches que l'individu peut prendre du plaisir et se sentir
valorisé dans son travail.
Les organisations du travail visant à étendre la variété des
tâches (la polyvalence) et à augmenter le contrôle que chacun
exerce sur son travail se traduisent par des descriptions de poste
plus souples, plus ouvertes, laissant de l'autonomie à l'individu
pour décider comment exécuter certaines tâches. Le travail par
équipes semi-autonomes comme dans le cas des îlots de produc-
tion présentés ci-avant, les groupes d'amélioration et les groupes
de projet ponctuels sont des exemples de ce type d'organisations,
qui enrichissent le travail en fournissant aux membres de l'équipe
une autonomie décisionnelle.

\J

J--- Les outils décrivant les compétences

0
c
::J

~O'I
Principes et fondements
1:::
>-
0
c. La gestion des emplois, parce qu'elle se veut collective et se centre
u
sur des tâches indépendantes de l'individu, ne prend pas assez en
compte les motivations de la personne qui occupe l'emploi. Elle
ne tient pas assez compte des performances et des marges de pro-
gression individuelle. Par ailleurs, les salariés ne sont pas toujours
affectés à un emploi et avec l'enrichissement des tâches, certains
travaillent en équipes ou sur des missions qui les conduisent à
jongler d'un emploi à l'autre, voire d'un service à l'autre.
Comm ent satisfaire les besoins de motivation, de reconnais-
sance des réalisations individuelles, de nouveaux défis, ou en-

17
 ~ 1. Les outils de la gestion des emplois et des compétences

core les besoins de polyvalence des salariés ? C'est en partie

en réponse à ces questions qu'ont émergé les outils de gestion
des compétences.
Contrairement aux outils de gestion des emplois, les outils de
gestion des compétences visent à reconnaître les qualités de l'in-
dividu et à identifier des savoirs, savoir-faire et savoir-être qui,
combinés ensemble, permettent à un individu de réussir dans di-
vers emplois impliquant des niveaux de responsabilités similaires.
Il s'agit donc dans ce cas de se centrer sur l'individu (et non des
tâches) et, à partir des qualités et du talent de cet individu, de
repérer une liste d'emplois potentiels pouvant lui convenir, selon
les contributions qu'il est en mesure d'apporter à l'entreprise.

Définitions et conceptions de la compétence

La compétence est en général définie par la combinaison de sa-
voirs, savoir-faire et savoir-être. Pour détenir une compétence, le
collaborateur doit donc mettre en œuvre des connaissances, des
attitudes (le savoir-être) et des aptitudes ou actions pratiques (le
savoir-faire). En bref, la compétence porte sur la manière de faire
son travail, et non sur le travail en lui-même.
Par exemple, la compétence: «intègre l'évolution stratégique
\J
0 dans le pilotage de la performance » allie la connaissance de la
c
::J
0 stratégie organisationnelle et des indicateurs de performance,
"""
,-t
0 avec la conviction qu'il peut être pertinent de lier les deux, ainsi
N
@ que les aptitudes à identifier des critères et des arguments justi-
.µ
~
O'I
1:::
fiant auprès d'autrui de tels liens.
>-
c.
0
u
La compétence : « écouter les clients et se préoccuper d 'offrir
un service client de qualité » allie la connaissance des produits of-
ferts aux clients, avec l'attitude d'empathie et d'écoute du client,
et des comportements proactifs visant à trouver des solutions
pour répondre aux besoins du client.

• Compétence indispensable, compétence distinctive

Un des intérêts des outils centrés sur les compétences est de tenter
d'identifier des caractéristiques (les savoir, savoir faire et savoir-

18
 être) qui permettent à un individu d'atteindre un niveau de per-
formance supérieur. La conception de la compétence en lien direct
avec la performance de l'individu est plébiscitée dans l'approche
anglo-saxonne, qui met en avant deux types de compétences.
• Les compétences indispensables correspondent aux caracté-
ristiques fondamentales que tout salarié doit posséder pour at-
teindre le niveau minimal de performance requis.
• Les compétences distinctives représentent les caractéristiques
qui permettent de distinguer les salariés les plus performants de
ceux qui le sont moins.
Comment acquérir des compétences distinctives ? Comment ex-
pliquer que certains salariés aient des performances plus élevées que
d'autres? Tout l'intérêt de cette approche est là. Ce que souligne l'ap-
proche anglo-saxonne et qui est symbolisé par la métaphore de l'ice-
berg dans la figure 1.4, est que les savoirs, savoir-faire et savoir-être ne
correspondent qu'à l'aspect visible et descriptible de la compétence.
Acquérir des compétences distinctives suppose que l'on détienne des
qualités qui sont plus difficiles à développer, puisqu'elles émanent de
la personnalité, des valeurs et des sources de motivation de chaque
individu, qu'il s'agisse de concepts de soi (estime de soi, confiance en
soi), de traits de caractère (personnalité) ou de motivations (moteurs
individuels). La métaphore de l'iceberg montre que ces qualités sont
-ci
0
c
::J
nécessaires à l'émergence des compétences.
0

"""
,-t
0
N
.....;
@
.µ ~
ï:)
~
O'I c Aptitudes/savoir-faire
1::: ::J
>- .....,
c. V>
0
u
Q)
Q)
Con naissances/savoir 20 % VISIBLE
' Q)

·~ Comportements/savoir être
0
.....,
::J
ro
c
0
c
Q)
·o_ Concepts du soi
0
u
0
.....,
0
Traits de ca ractère
~
c..
ro
_J
Motivatio ns
ï:)
0
c
::J Figure 1.4 - La métaphore de l'iceberg
0
(Q)

19
 ~ 1. Les outils de la gestion des emplois et des compétences

• Compétence technique, compétence managériale,

compétence clé
Une autre manière de définir les compétences est de distinguer
les compétences techniques ou de métier, qui insistent sur les
savoirs et savoir-faire de nature professionnelle, des compétences
managériales, qui portent sur les comportements de leadership et
les savoir-être et savoir-faire de nature relationnelle et stratégique.
Ce deuxième type de compétences est surtout utilisé pour préciser
les manières de faire du personnel ayant la responsabilité d'une
équipe. Lorsque les compétences techniques et managériales sont
listées pour décrire les caractéristiques que doivent posséder les
individus pour réussir dans des emplois de haute direction ou des
emplois stratégiques pour l'entreprise, on parle alors de référen-
tiel de compétences clés.

• Ce que n'est pas la compétence

Se centrer sur des manières de faire son travail, dans le but de lier
ces manières de faire aux performances individuelles, comporte des
risques de dérapage lorsque l'on identifie et décrit les compétences.
Trois dérives classiques sont rencontrées dans les entreprises:
- confondre compétence et performance : certaines compé-
\J
0
c
::J
tences s'apparentent à des normes productives: « avoir une
0
productivité au moins égale à la moyenne », ou « produire à
"""
,-t
0
temps les résultats attendus » par exemple. Ces énoncés n e por-
N
@
.µ
tent pas sur des manières de faire son travail, sur un ensemble
~
O'I
1::: de savoirs, savoir-faire et savoir-être, mais sur un résultat. En
>-
c.
0
u
mettant l'accent sur la performance, on exige de l'individu
qu'il atteigne un niveau de performance donné, mais on ne
lui donne pas les moyens de savoir comment s'y prendre pour
y parvenir;
- confondre compétence et traits de personnalité ou caractéris-
tiques individuelles telles que « projette une image profession-
n elle» ou « est tenace, proactif et persévérant face aux clients ».
Ce type d'énoncés insiste trop sur le savoir-être et peut être
sujet à de multiples interprétations chez ceux qui évaluent les
compétences;

20
 - utiliser la notion de compétence pour formater les comporte-
ments des salariés: certains énoncés de compétences font état
de comportements, de type: «aider ses collègues», ou «adhérer
aux objectifs de l'entreprise », qui vont au-delà de qualités requises
pour bien faire un travail, et tendent à normer les comporte-
ments pour mettre l'individu au service des autres et de l'organi-
sation, et pas nécessairement pour l'aider à améliorer sa manière
de travailler.
Loin d'être anodines, ces dérives, souvent dues à un manque
de compréhension de la notion de compétence, peuvent avoir des
conséquences néfastes pour l'entreprise, comme le souligne la dé-
cision de justice présentée dans l'avis d'expert suivant .

• Avis d'expert

«La justice a fini par estimer que les entreprises allaient trop loin. Le tri-
bunal de Nanterre a ainsi déclaré illicite l'outil de la société d'édition
professionnelle Wolters Kluwer France, qui notait trois comportements
au travail.
• Le focus client : « prend toujours en compte les tendances et les évo-
-ci lutions du marché ainsi que les projections futures ».
0
c:
:i • L'innovation : « a une pensée originale »
0
'<:!-
.--i
• La responsabilité : « gère activement la chaîne d'interdépendance
0
N en acceptant les responsabilités de son rôle au sein de cette chaîne ».
.....;
@
.µ
::Qj Il est pour le moins étonnant, ont estimé les juges, que ces critères
.c -0
O'I c: de comportement, dont on voit bien la difficulté à les quantifier, entrent
ï::: :i
>- .....,
a. V>
Q) pour 50 % dans la notation finale. »
0
u Q)
' Q)

·~ Source: Extrait de Chemin, A.« L'entreprise, machine à évaluer»,

0
.....,
:i Le Monde, rubrique Cultures et Idées, 16/03/ 2013, p. ARH1 .
ro
c:
0
c:
Q)
'ë._
0
u

ë
0
On voit dans cet avis d 'expert qu'un énoncé de type « a une
.c
CL
ro
pensée originale», en s'apparentant trop aux traits de personnali-
_J

-0
té, est perçu comme trop subjectif et trop éloigné de la description
0
c: de méthodes ou manières de travailler pour être acceptable aux
:i
0
~ yeux du législateur.

21
 ~ 1. Les outils de la gestion des emplois et des compétences

Le référentiel ou la liste de compétences

L'outil qui permet de faire état de toutes les compétences souhai-
tées pour bien maîtriser un métier ou un niveau de responsabilités
s'appelle le référentiel de compétences, ou la liste de compétences.
Lorsqu'il porte sur des compétences relatives à un métier ou à une
filière professionnelle, le référentiel traite des compétences tech-
niques. Lorsqu'il porte sur des compétences relatives à un niveau
de responsabilité (et souvent d'encadrement), le référentiel traite de
compétences managériales.
La fiche pratique 1.3 présente un extrait du référentiel de com-
pétences clés d'un groupe international spécialisé en finance.
Il est destiné à identifier, évaluer et promouvoir les futurs cadres
dirigeants du groupe. Parmi les multiples domaines de compé-
tences clés qui ont été identifiés pour occuper des emplois de
haute direction avec succès, la fiche pratique en présente trois à
titre d'illustration :
1. la collaboration ;
2. la capacité d'adaptation et de développement;
3. l'enlignement sur les objectifs stratégiques.
Pour chacun de ces domaines, trois niveaux de maîtrise sont
proposés. Les jeunes cadres à haut potentiel qui débutent dans ce
\J
0
c groupe doivent démontrer les compétences de niveau 1 (il s'agit
::J
0
de compétences indispensables), puis doivent acquérir progressi-
"""
,-t
0 vement les compétences des niveaux 2 et 3 s'ils veulent occuper
N
@
.µ
des emplois avec des responsabilités managériales élevées. Il est
~
O'I
1::: intéressant de noter que certains énoncés ou libellés de compé-
>-
c.
0
u tences sont discutables et associent la notion de compétence à des
performances ou à des éléments de la personnalité.

22
 Exemple d'un référentiel de compétences
managéria les
....------
Compé-
Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3
tence

1. Se comporte 1. Encourage 1 . Gère des équipes

comme un membre et soutient de différents services
d'équipe efficace ses collègues pour ou pays
2. Coopère atteindre les objectifs 2. Construit un esprit
et collabore 2. Développe d'équipe
Collabo- avec les collègues des réseaux de 3. Développe des
ration 3. Partage partage d'information relations bé néfiques et
l'information 3. Assure l'efficacité ouvertes entre salariés
4. Est sensible de son équipe en 4. Tire profit des
et respectueux s'appuyant sur les spécificités que
des origines compétences et les chaque personne
de ses collègues styles de chacun apporte au travail
1 . Fait des efforts 1. Évalue ses propres 1 . Intègre et applique
pour apprendre forces et faiblesses les formations pour
et progresser 2. Centre son atteindre les buts
2. Prend la évolution sur les organisationnels
responsabilité besoins prioritaires 2. Coache les autres,
de ses propres pour l'entreprise stimule la curiosité
Adaptation
erreurs et en tire 3. Enseigne et guide intellectuelle et le
et dévelop-
des leçons les autres dans la désir d'apprendre
pement
3. S'approprie mise en œuvre des 3. Suit le rythme
"O
les nouveaux processus des tendances
0
c: rôles qui lui sont 4. Change de de production
:i
0 demandés méthode de travail et commerciales,
'<:t pour s'adapter aux anticipe le
r-i
0
N circonstances changement
.....;
@
.µ
::Qj 1. Adhère 1. Arrime ses 1. Analyse
.c -0
O'I c: aux objectifs objectifs personnels l'environnement
ï::: :i
>- .....,
a. V>
Q)
de l'entreprise à la stratégie de à la recherche
0
u Q)
' Q)
2. Comprend l'entreprise d'opportunités
·~ la stratég ie 2. Fixe des objectifs et de menaces
0
.....,
:i d e l'entreprise difficiles mais 2. Formule des
ro
c: 3. S'organise accessibles, identifie recommandations
0 Objectifs
c: et gère les priorités les écarts et cherche à d'action
Q) straté-
'ë._ pour faire son les combler en considérant
0 giques
u travail en direction 3. Vérifie l'avancement les répercussions
0
ë
.c des objectifs fixés des projets et ne perd à long terme
CL
ro
pas de vue les objectifs 3. Fixe des mesures
_J
et des objectifs
-0 stratégiques pour
0
c:
:i atteindre des résultats
0
~
quantifiables

23
 ~ 1. Les outils de la gestion des emplois et des compétences

La fiche pratique 1.4 présente maintenant le référentiel de com-

pétences métiers ou techniques d'un conseiller clientèle dans un
réseau d'agences bancaires. À nouveau, le référentiel fait état de ni-
veaux de maîtrise des compétences. Cette fois-ci, quatre niveaux
sont listés. Lorsque les compétences ne sont pas maîtrisées, des
options de formation peuvent être proposées à l'individu pour se
développer et améliorer la maîtrise de son travail.

e ").

• Exemple d'un référentiel de compétences

techniques

Sait faire Sait faire

Ne sait Maîtrise
mais doit de manière
pas faire bien
progresser satisfaisante
Organiser et suivre son activité
1 . Planifier son activité et
répartir son temps commercial
en temps d'entretien
et de prospection, selon
les préconisations du plan
d'action commerciale

2. Réserver sur son agenda

"O une plage de préparation
0
c: hebdomadaire pour la prise
:i
0 de rendez-vous
'<:t
r-i et pour prendre connaissance
0
N des circulaires.
@
.µ
.c 3. Identifier au quotidien
O'I
ï::: toutes les opportunités
>-
a. commercia les à partir
0
u d'informations de type
échéances des produits,
dates anniversaires ...

4. Prioriser la programmation
des rendez-vous
pour rencontrer tous les clients
du portefeuille. >>

24
 >> Ne sait
Sait faire Sait faire
Maîtrise
mais doit de manière
pas faire bien
progresser satisfaisante
5. Situer régulièrement
son activité par rapport
aux objectifs fixés en début
de période et analyser
les écarts de performance afin
de mettre en place des actions
correctrices.

Prospecter
1. Réaliser le nombre
d'entretiens prospects suivant
les objectifs définis.
2. Créer, développer
et exploiter un réseau
de prescripteurs.
3. Réaliser systématiquement
toutes les interrogations de
base de type BDF, lnfogreffe ...
afin de s'assurer de la qualité
des clients prospectés.
4. Réaliser chaque mois
une reconnaissance terrain des
clients prospectés dans le cadre
de leur présélection.
5. Suivre et relancer
les prospects en prenant
des rendez-vous.
\J
0
c
::J
0

~ Les outils d'analyse des emplois

~ et des compétences
O'I
1:::
>-
c.
8 Principes et fondements
Nous avons décrit et présenté les outils relatifs à la gestion des em-
plois et des compétences. Mais comment identifier les tâches ef-
fectuées dans un emploi ? Comment identifier des « manières
de faire» qui seront ensuite traduites en compétences? L'ana-
lyse des emplois et des compétences répond à cet objectif. Elle vise
à recueillir, évaluer et organiser l'information sur les emplois ou
les manières de faire dans un m étier ou niveau de responsabilité.
C'est à l'issue du processus d'analyse que l'on détient l'information

25
 ~ 1. Les outils de la gestion des emplois et des compétences

détaillée sur les tâches et sur les exigences en termes de savoirs,

savoir-faire et savoir-être, qui serviront de base à la rédaction des
outils de gestion des emplois et des compétences.

• Qui participe à l'analyse?

Les outils relatifs aux emplois et aux compétences servent de clé
de voûte aux autres pratiques de GRH, et notamment à l'élabo-
ration des critères de rémunération et d'évaluation des perfor-
mances. La création et l'actualisation de ces outils sont donc
associées à des enjeux importants pour les salariés, les directions
RH et les représentants des salariés. Pour ce faire, on constitue
des comités d'analyse des emplois et des compétences qui
réunissent l'ensemble des acteurs concernés par le processus et
qui, au cours de réunions régulières, se mettent progressivement
d'accord sur les outils construits.
Lors de la création de ces outils, il importe tout d'abord que les
personnes présentes pour participer à l'analyse connaissent bien les
emplois et les manières de faire pour un métier ou un niveau de res-
ponsabilités donné. C'est pourquoi certains ou tous les titulaires des
emplois et des différents m étiers ou responsabilités dans le domaine
de compétence étudié sont en général impliqués dans le processus
\J d'analyse.
0
c
0
::J
Mais ces titulaires peuvent avoir un regard bienveillant ou par-
"""
,-t
0
cellaire de leur travail, ce qui peut biaiser le processus d 'analyse.
N
@ On inclut donc également les supérieurs hiérarchiques et toute
.µ
~
O'I
personne en contact direct avec l'emploi, le métier ou le niveau de
1:::
>-
c. responsabilité, pour compléter l'analyse et recueillir de l'informa-
0
u
tion de la part de personnes ayant un regard complémentaire sur
l'emploi ou la compétence étudiée.
Il est souhaitable de proposer aux partenaires sociaux et
aux responsables RH de se joindre au processus d'analyse, de
m anière à rendre la démarche aussi participative et consultative
que possible.
Lorsqu'il s'agit d'actualiser ou d'adapter ces outils, les en-
jeux sont moindres pour les salariés car les modifications étant

26
 plus marginales, les effets sur les autres pratiques de GRH se-
ront modérés. Dans ce cas, le processus d'analyse peut être plus
simple. On peut procéder par questionnaire intranet en de-
mandant aux titulaires des emplois, aux représentants les plus
performants d'un domaine de compétences, à leurs supérieurs,
d'indiquer les modifications qui devraient être apportées aux
outils existants compte tenu de leur contexte actuel de travail.
Des groupes de travail représentatifs de l'emploi ou du domaine
de compétence peuvent aussi être formés pour effectuer ce tra-
vail d'actualisation.

• Quel type d'information collecter ?

Pour décrire les tâches, on va s'attarder sur les opérations ou ac-
tions réalisées dans un emploi donné. Les informations collectées
portent donc sur des éléments plutôt observables et qui décrivent
ce que fait concrètement le titulaire de l'emploi.
Pour décrire les compétences et donc les « manières de
faire», on va demander aux salariés d'un métier ou d'une fonc-
tion donnée d'expliquer comment ils travaillent. Ce n'est pas,
par exemple, la prise de rendez-vous téléphonique sur laquelle
on va se focaliser (il s'agit d'une tâche), mais ce qui est dit au
-ci cours de la conversation, la façon dont on se présente au client,
0
c
::J éventuellement les connaissances nécessaires sur l'accueil té-
0
léphonique, pour décrire les compétences. De même, lorsque
"""
,-t
0
N
@ .....; l'on travaille sur des référentiels de compétences managériales,
~
.µ
~
ï:) l'objectif sera de comprendre pourquoi certains sont appréciés
O'I c
1::: ::J
>-
c.
.....,
V>
par leur équipe et considérés comme des leaders, des meneurs
Q)
0
u Q)
' Q) d'hommes, et pas les autres. On pourra les questionner sur la
·~
0
.....,
::J
fréquence de leurs contacts avec les membres de leur équipe, la
ro
c
0
manière dont ils organisent une réunion, dont ils annoncent
c
Q)
·o_
une mauvaise nouvelle, dont ils justifient le refus d'une aug-
0
u
0
.....,
mentation de salaire, etc.
0
~
c..
ro
_J

ï:)
0
c
::J
0
(Q)

27
 ~ 1. Les outils de la gestion des emplois et des compétences

0 '}.

• Multiplier les sources d'information pour chaque poste/compétence :

interroger les titulaires, les supérieurs hiérarchiques, les collègues, etc.

• Informer et impliquer l'ensemble des acteurs: conscients de l'intérêt

de la démarche et des gains qu'elle peut leur conférer en terme de sa-
laire, de mobilité, de reconnaissance au sein d'une branche profession-
nelle, les salariés s'investiront davantage et les représentants syndicaux
adhéreront à la démarche.

• Élaborer une grille d'analyse avec des critères bien spécifiques. Tâches,
fréquence de réalisation, relations hiérarchiques, exigences, type de
qualités pour réussir. .. sont les principaux thèmes que l'on peut inclure
dans une grille d'analyse.

• Varier les outils d'évaluation: aucun d'entre eux n'est parfait; de pré-
férence, utiliser deux ou trois outils d'analyse pour collecter des infor-
mations complémentaires.

• Valider les résultats par un système d'allers-retours entre la base et les

instances chargées du processus d'analyse.
"O
0
c:
:i
0
'<:t
r-i
0
N
@
.µ
Les outils et méthodes d'analyse
.c
O'I
ï:::
>- Nous savons qui et sur quels thèmes effectuer une analyse des
a.
0
u emplois et des compétences. Avec quel outil ou quelle méthode
peut-on collecter l'information identifiée comme pertinente au-
près de ces personnes ?
Que l'on cherche à identifier des tâches ou des compétences,
les méthodes d'analyse demeurent similaires. Elles sont listées
dans le tableau qui suit.

28
 Tableau 1.1 - Principales méthodes d'analyse

Méthode Principes Quand y recourir?

Un observateur externe - Lorsque les opérations
(soit physiquement présent, sont faciles à observer
soit par le biais d'une caméra) (plutôt manuelles)
regarde les titulaires - Lorsque les opérations
OBSERVATION du poste ou du métier. sont peu nombreuses
C'est en observant et\ ou se répètent
qu'ils identifient les tâches - Lorsque l'observateur
et manières de faire. est perçu comme en position
de neutralité et d'expert
Un « expert» externe reçoit - Lorsque le nombre
individuellement ou en groupe de personnes impliquées
les personnes et à l'aide dans le processus d'analyse
d'un guide d'entrevue, est réduit
collecte les informations. - Lorsque l'on cherche
à collecter une information
ENTRETIEN
riche et détaillée
(lors de la création des outils)
- Lorsqu'il y a des tensions
ou divergences
sur le contenu des emplois
ou des compétences
Les titulaires des emplois - Lorsque l'on cherche
ou métiers identifient à préciser, valider ou actualiser
eux-mêmes, seuls, leurs tâches des outils existants
AUTO-ANALYSE
ou compétences - Pour que les salariés se
sentent concernés et impliqués
-ci par la démarche
0
c Les salariés remplissent - Lorsque l'on veut actualiser
::J
0
un questionnaire à partir ou valider des outils existants
"""
,-t
0 QUESTIONNAIRE de questions fermes - Lorsque l'on veut impliquer
N
@ .....; ou ouvertes de nombreuses personnes
.µ ~ dans le processus d'analyse
ï:)
~
O'I c
1::: ::J
>- .....,
c. V>
Q)
0
u Q)
'Q) Le tableau 1.1 montre qu'aucun outil n'est parfait. Si l'objectif
·~
0
.....,
::J
de l'analyse et le nombre de personnes impliquées dans le proces-
ro
c
0 sus orientent le choix des outils, il est souhaitable d'en utiliser plu-
c
Q)
·o_ sieurs pour vérifier la concordance des informations. Par exemple,
0
u
0
....., la création d'un référentiel de compétences peut se faire par le biais
0
~
a.. d'entretiens individuels avec quelques salariés particulièrement
ro
_J
performants dans leur rôle, suivis d'un questionnaire de validation
ï:)

c
0
::J
adressé à l'ensemble des personnes visées par la compétence.
0
(Q)

29
 ~ 1. Les outils de la gestion des emplois et des compétences

Description d'emploi et pratiques RH

~ Parce qu'ils permettent de connaître les tâches et manières de
faire à accomplir dans un emploi ou un métier ou niveau de res-
ponsabilité, les outils de gestion des emplois et des compétences
peuvent avoir des répercussions sur l'évolution, l'embauche, l'éva-
luation, la rémunération, et la formation des collaborateurs. À ce
titre, ils peuvent être considérés comme la clé de voûte du système
de gestion des ressources humaines.
Les liens entre les emplois permettent de construire des pas-
serelles d'un emploi à l'autre, ce qui facilite l'identification de
perspectives d'évolution chez les collaborateurs. Par ailleurs, les
restructurations et réorganisations conduisent à revoir les em-
plois et les compétences-clés de l'entreprise. Ce travail de refonte
des emplois et compétences s'appuie sur les outils existants pour
prévoir les évolutions à venir. Nous reviendrons dessus dans le
chapitre 2.
Les descriptions d'emploi et les référentiels de compétences
facilitent le recrutement en fournissant aux candidats des infor-
mations sur le contenu du poste à pourvoir et en facilitant l'iden-
tification des critères de sélection à partir des savoirs, savoir-faire
\J
et savoir-être reflétés dans les compétences. Ainsi, le succès ou
0
c l'échec d'un recrutement dépend en partie de la qualité et de la
::J
0
précision des outils de gestion des emplois et des compétences.
"""
,-t
0
N
@
Nous développerons ce point dans le chapitre 3.
.µ
~
O'I
Les descriptions d'emploi et les référentiels de compétences
1:::
>-
c. servent aussi de point de départ à l'élaboration des objectifs du
0
u
travail et des critères ou grilles d'évaluation des salariés. Notam-
ment, de plus en plus d'outils d'évaluation prennent la forme
de listes de compétences à atteindre, similaires à celles que n ous
avons présentées dans les fiches pratiques 1.3. et 1.4. Nous en re-
parlerons dans le chapitre 4.
C'est à partir des descriptions d'emploi que l'on procède à
l'évaluation des emplois et à l'élaboration de grilles de salaire.
Nous verrons dans le chapitre 5 consacré aux outils de la rémuné-
ration comment cette évaluation permet de coter l'emploi et d'y

30
 associer une échelle salariale. Mais les compétences peuvent aussi
être prises en compte dans la rémunération, afin d'ajouter à la
rémunération de base une reconnaissance monétaire des contri-
butions individuelles.
Enfin, les écarts constatés entre les performances d'un indi-
vidu et ce qui est mentionné d'une part dans la description des
emplois (tâches non encore maîtrisées), d'autre part dans le réfé-
rentiel de compétences (compétences à développer) conduisent
à préciser les besoins de formation. Ces points seront approfon-
dis dans le chapitre 6.

"
~ Etude de cas: comment produire
/ en toute petite série ?
L'organisation du travail
chez Les Atelières
La société Les Atelières ([Link] est née à
Villeurbanne en 2012 à la suite d'un plan social de l'entreprise
Lejaby. Suite aux nombreux reportages sur les ex-ouvrières de Le-
-ci jaby, Muriel Pernin et Nicole Mendez nourrissent l'idée d'ouvrir
0
c
::J
0 leur propre atelier de lingerie-corsetterie de luxe : les Atelières.
"""
,-t
0 En juin 2012, une souscription nationale est lancée sur Facebook
N
@ ......;
~
et sur internet à partir de 10 € le don. Trois mois plus tard, Les
.µ
ï:)
~
O'I
1:::
c
::J
Atelières récoltent 85 000 €. Elles bénéficient alors d'une média-
>- .....,
0
c. V>
Q) tisation de masse et grâce à la participation d'investisseurs indi-
u Q)
'Q)

·~
viduels désireux de soutenir le projet et à l'obtention de fonds de
0
.....,
::J
ro
revitalisation de l'État, l'entreprise réunit 500 000 €. Le 14 jan-
c
0
c
vier 2013, l'atelier ouvre ses portes et la production commence.
Q)
·o_
0
Un an plus tard, Les Atelières comptent parmi leurs clients des
u
0
.....,
0
marques prestigieuses de lingerie, mais aussi de jeunes créa-
~
a.
ro
teurs débutant sur le marché. L'entreprise est organisée en SCIC
_J

ï:)
- Société Coopérative d'intérêts Collectifs - et Muriel Pernin en
0
c
::J
est la présidente.
0
(Q)

31
 ~ 1. Les outils de la gestion des emplois et des compétences

Une production innovante, s'appuyant

sur les logiques de polyvalence
et de compétence
Un des principaux enjeux qu'ont dû adresser Les Atelières est de
trouver l'organisation du travail la plus adaptée à la production
de lingerie en petite série. Étant spécialisé sur le haut de gamme,
la lingerie fabriquée par Les Atelières ne sort qu'en petite série. Si
l'on tient compte par exemple de la taille du bonnet d'un soutien-
gorge, de sa couleur, de sa forme, il peut arriver de ne produire
que 10 soutiens-gorge parfaitement identiques dans l'atelier, ce
qui crée des conditions de production très éloignées de celles que
l'on peut rencontrer dans des usines à la chaîne fabricant la même
pièce de lingerie en 15 000 exemplaires.
Le principe du taylorisme où chaque couturier fait une seule
opération en suivant des tâches précises et séquencées ne peut être
pertinent dans ce contexte. En production de petite série, chaque
couturier doit être en mesure de fabriquer 3, 4, 5 produits diffé-
rents dans une même collection. Il faut donc s'adapter au produit
et changer de modèle en permanence.

\J
0
c
::J
Selon quelle organisation du travail,
0
avec quelles descriptions de poste,
"""
,-t
0
N
@
Les Atelières peuvent-elles relever ce défi ?
.µ
~
O'I
1:::
Très rapidement, l'entreprise s'est rendu compte que les prin-
>-
0
c. cipes traditionnels d'organisation du travail et de description
u
des postes n e convenaient pas pour sortir les pièces à temps et
en étant rentable. Les Atelières ont signé un partenariat avec
l'école d'ingénieurs l'INSA de Lyon, et un laboratoire spécialisé
en génie industriel. Pendant un an, un ingénieur doctorant s'est
chargé d'analyser les tâches ou opérations à effectuer et de faire
des recherches pour identifier la manière d'optimiser et de ren-
tabiliser la production de lingerie en petites séries. À la suite de
ce travail d'analyse des tâches, un nouveau processus de pro-
duction pouvant répondre aux besoins de l'entreprise a été mis

32
 en place. Il repose sur le concept d'îlots de production de 5 per-
sonnes maximum.
Pour fonctionner en îlot, les salariés doivent maîtriser la plu-
part des opérations requises pour fabriquer un produit complet
de lingerie. À titre d'exemple, un soutien-gorge demande entre
30 et 50 opérations. Les couturiers des Atelières savent à présent
maîtriser jusqu'à 30 opérations ou tâches de fabrication. À l'op-
posé du taylorisme et de la parcellisation des tâches, les îlots de
production s'appuient sur le principe de polyvalence et de mul-
tiplicité des tâches, permettant à chaque couturier de fabriquer
un produit du début à la fin.
Il existe toutefois des spécialisations, et les 27 personnes
(25 femmes et 2 hommes) travaillant en production, peuvent
choisir de s'orienter vers une maîtrise plus approfondie des mé-
tiers d'ouvrier mécanicien, contrôleur qualité, coupeur, prototy-
piste, ou modéliste.
Afin de s'éloigner des principes de production tayloriens centrés
sur la description de tâches précises et simples, l'entreprise a adopté
un mode de gestion centré sur les compétences. Une liste (ou réfé-
rentiel) de compétences a été rédigée afin de préciser les connais-
sances et savoir-faire sur lesquels la polyvalence repose, et de ce
-ci
0
c
fait identifier les difficultés que chacun pourrait éprouver dans l'ap-
::J
0 prentissage des 30 à 50 opérations de production.
"""
,-t
0
N
@
.µ
.....;
~
ï:)
Formation et management participatif,
~
O'I
1:::
>-
c
::J
.....,
facteurs clés de succès des nouveaux
c. V>

modes de production
Q)
0
u Q)
'Q)

·~
0
.....,
::J
ro
Compte tenu des spécificités de la production et du besoin élevé
c
0
c de polyvalence chez les salariés, les personnes les plus aptes à oc-
Q)
·o_
0
cuper les nouveaux postes sur les îlots de production doivent pré-
u
0
.....,
0
senter des capacités élevées d'adaptation, de résistance au stress et
~
a..
ro
d'apprentissage. C'est sur ces critères que le personnel de produc-
_J

ï:)
tion a été recruté. L'industrie textile étant sinistrée, le m étier de
0
c couturier ou de corsetier n'était plus recensé lors de la recherche
::J
0
(Q) de salariés. La sélection des candidats n'a donc pas porté sur le

33
 ~ 1. Les outils de la gestion des emplois et des compétences

métier actuel exercé par les personnes, mais sur leur potentiel.
Elle fut réalisée à l'aide d'entretiens et de tests de couture. Sur
100 personnes reçues en entretien, seules 25 ont été recrutées, no-
tamment pour leurs capacités et leur mental face aux difficultés.
Le niveau et le domaine d'étude initial des personnes recrutées
varient fortement, incluant par exemple un BTS ou un Mastère
en histoire de l'art.
Dans ce contexte, la formation devient un élément central
du succès de l'entreprise. Les salariés recrutés ont ainsi béné-
ficié d'une formation poussée de trois mois sur la qualité des
produits de luxe. Une fois la production par îlots mise en place,
accompagnée de la liste des opérations et des compétences re-
quises pour les effectuer, Les Atelières ont mis en place un plan
de formation continue qui se traduit par la présence d'une for-
matrice à temps plein dans l'entreprise, et d'une monitrice. Le
but est de former l'intégralité des salariés à la polyvalence pour
qu'ils obtiennent un Certificat de Qualification Professionnelle
en lingerie-corsetterie.
Le besoin d'adaptation constant en production rend aussi
nécessaire la mise en place d'un management participatif, qui
permet à tous de s'exprimer et de faire progresser l'entreprise.
\J
0
Ainsi, des ateliers participatifs sont organisés environ deux fois
c
0
::J par mois afin de réfléchir à la manière dont il serait possible
"""
,-t
0
d'améliorer l'organisation de la production et l'aménagement de
N
@ l'atelier. Ces ateliers sont également l'occasion d'échanger avec
.µ
~
O'I
la présidente Muriel Pernin, qui est présente afin de répondre
1:::
>-
c. à toutes les questions qui lui sont posées.
0
u
L'autre outil de management participatif consiste en un suivi
individualisé des salariés. Tous les trois mois, un entretien indi-
viduel est organisé pour faire un point sur la situation de chaque
membre du personnel, identifier son évolution et répondre à ses
questions. Par exemple, le nouveau mode de production a per-
turbé certains couturiers qui, plus anciens dans le métier, avaient
connu les méthodes de production tayloriennes d'autrefois. Il a
fallu les soutenir pour accepter les changements et éviter les com-
paraisons avec les façons de faire précédentes.

34
 Les nouveaux modes de production
fonctionnent-ils ?
Les bénéfices de la nouvelle organisation de la production ne
pourront être vraiment appréciés qu'à moyen et long terme. Mais
quelques semaines seulement après la mise en place des îlots
de production, la productivité des Atelières a augmenté, la qua-
lité des produits est présente, et le temps de fabrication des pro-
duits est mieux maîtrisé. Ainsi, l'entreprise est capable de fournir
le nombre de pièces à la journée nécessaire pour être rentable :
soit environ 150 pièces pour 8 couturiers.

L'essentiel 1

_.._..Les descriptions d'emploi listent les tâches

effectuées dans un emploi donné, indépendamment
des aptitudes et contributions de la personne
occupant l'emploi.
_.._.. Les référentiels de compétences listent
des manières de faire (ensemble de savoirs,
savoir-faire et savoir-être) efficaces dans un métier
-ci
0
c ou un niveau de responsabilité.
::J
0
_.._..Les outils d'analyse des emplois
"""
,-t
0
N
.....;
et des compétences servent à collecter
@
.µ
~
~
ï:) les informations sur les tâches et les manières
O'I c
1:::
>-
::J
.....,
de faire qui serviront de base à la rédaction
c. V>
0
u
Q)
Q)
des descriptions d'emploi et des référentiels.
'Q)

·~
0
.....,
::J
ro
c
0
c
Q)
·o_
0
u
0
.....,
0
~
a..
ro
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0
c
::J
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(Q)

35
\J
0
c
::J
0

"""
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0
N
@
.µ
~
O'I
1:::
>-
c.
0
u
 Chapitre 2

Les outils
de gestion
prévisionnelle
et de planification

Executive summary 1

...... Les outils de gestion des emplois

.....;
et des compétences présentés dans le chapitre 1
.µ
.c
::Qj
-0 permettent de visualiser, à un temps t donné,
O'I c
ï:::
>-
:::J
....., les tâches et les compétences possédées ou souhaitées
a. V>

u
0 Q)
Q)
dans l'entreprise.
' Q)

·~
0
.....,
:::J
...... Ce chapitre inscrit ces outils dans une démarche
ro
c de planification.
0
c
Q)
' ë._ ...... La démarche de planification et de gestion
0
u
0 prévisionnelle s'inscrit dans la loi sur la GPEC
ë
.c
CL du 18 janvier 2005, qui oriente le choix des outils
ro
_J

'
de planification.
-0
0
c
:::J
0
~

37
 ~ 2. Les outils de gestion prévisionnelle et de planification

La démarche de planification s'accompagne

IJJJ!>IJJJ!>

d'outils d'aide à la reconversion, mais aussi d'outils

d'aide à la croissance professionnelle des collaborateurs.
La planification peut en effet offrir de nouvelles
IJJJ!>IJJJ!>

perspectives d'évolution aux salariés, dont nous ferons

mention dans ce chapitre.

Les outils d'aide à la gestion

~ prévisionnelle des emplois
et des compétences (GPEC)
Principes et impulsions juridiques
La GPEC a émergé dans les années 1980 lorsque l'on a tenté de
mettre en place les premières démarches de planification des RH.
Le principe sous-jacent à la GPEC est d'anticiper les conséquences
humaines des évolutions stratégiques et économiques de l'entre-
prise. Ce faisant, on identifie les emplois et les compétences émer-
gents, en stagnation, en voie de disparition, et on bâtit un plan
d'actions RH pour y remédier.
\J
0
On peut voir la démarche de GPEC comme une volonté de
c
0
::J
faire converger« l'économique et le social ». En planifiant les évo-
0"""
,-t lutions des emplois et des compétences, les entreprises qui déci-
N
@ dent de mettre en place une GPEC sont mieux armées pour :
.µ
~
O'I
• anticiper les conséquences des changements externes et in-
1:::
>-
c. ternes que va vivre l'entreprise;
0
u
• disposer d'une vision claire de l'évolution des métiers, des em-
plois et des compétences ;
• anticiper les besoins futurs en compétences individuelles et
collectives;
• favoriser l'adéquation à ces besoins en compétences en met-
tant sur pied un plan de formation, de recrutement, de gestion
des carrières et de la mobilité, etc.
Malgré de tels avantages, la GPEC était tombée aux oubliettes
dans les années 1980, avant de revenir en force dans les pratiques

38
 de GRH grâce à la Loi Borloo de 2005 (cf. fiche pratique 2.1), qui
instaure l'obligation de planifier les évolutions des emplois et des
compétences à un horizon de trois ans. La loi de 2013 portant
sur la création du contrat de génération (cf. fiche pratique 2.2)
conduit à renfoncer les pratiques de planification des entreprises,
en instaurant l'obligation d'anticiper les emplois des jeunes et des
seniors afin de mieux amortir les 600 000 départs et l'entrée de
plus de 700 000 jeunes par an sur le marché du travail d'ici 2020.

La loi de cohésion sociale du 18 janvier 2005 dite Loi Borloo instaure

une obligation de négociation triennale de GPEC dans les entreprises
employant 300 salariés et plus. Les entreprises de moins de 300 salariés
ont la possibilité d'obtenir une aide financière du gouvernement pour
élaborer un diagnostic d'entreprise, un plan de redressement ou un plan
social, lorsqu'elles rencontrent des difficultés pouvant conduire à des li-
cenciements. L'obligation d'ouvrir des négociations porte sur les volets
suivants:
• les modalités d'information et de consultation du comité d'entreprise
-ci (CE) sur la stratégie organisationnelle et ses effets prévisibles sur l'em-
0
c:
:i ploi et les compétences
0
'<:!-
.--i
• la mise en place d'outils de GPEC et d'aide à la reconversion et à la
0
N
.....; croissance professionnelle (formation, validation des acquis de l'expé-
@
::Qj
.µ
.c -0 rience, bilan de compétences, mobilité des salariés, etc.)
O'I c:
ï:::
>-
:i
....., • les conditions d'accès et de maintien dans l'emploi des salariés âgés.
a. V>
Q)
0
u Q) Cette loi complète celle concernant le plan de sauvegarde de l'emploi
' Q)

·~ (PSE), puisque toutes deux ont pour finalité d'anticiper les licenciements
0
.....,
:i
ro économiques et de ce fait, de les limiter ou de les éviter. Cependant, il ne
c:
0
c: faut pas confondre la GPEC et le PSE : la GPEC vise à prévenir en amont
Q)
'ë._
0
les décalages d'effectifs et de compétences, tandis que le PSE résout une
u
0 situation conjoncturelle que l'entreprise n'a pas anticipée. Le PSE ne de-
ë
.c
CL vrait donc être discuté que lorsque le processus de GPEC conduit à la
ro
_J
conclusion que des emplois seront supprimés.
-0
0
c:
:i
0
~

39
 ~ 2 . Les outils de gestion prévisionnelle et de planification

e •
'}.

La lol sur le contrat de génération

La loi du 1er mars 2013 instaure l'obligation de conclure un accord de

contrat de génération dans les entreprises employant 300 salariés et plus.
Cet accord porte sur des engagements en matière d'emploi des jeunes
et des seniors et de transmission des savoirs et des compétences. Il vise
à favoriser l'embauche en CDI de jeunes salariés de moins de 26 ans, qui
seront accompagnés par un senior de plus de 57 ans, lui-même gardant
son emploi jusqu'à son départ à la retraite.
Selon la Délégation générale à l'emploi et à la formation professionnelle,
plus de 210 accords de GPEC avaient été conclus en 2010, concernant
près de 700 000 salariés. Depuis 201 3, les entreprises incluent dans leur
accord de GPEC un volet relatif au contrat de génération, qui devient
partie intégrante du processus de planification des RH de l'entreprise. Par
exemple, le no uveau contrat social signé e n octobre 201 3 par Peugeot
Citroën afin de redresser le groupe inclut un volet sur l'emploi et les com-
pétences intergénérationnelles. Il en est de même pour les accords de
GPEC signés e n septembre 2013 par MMA.

Le processus de GPEC
"O
0 Si la GPEC est en France une obligation juridique, elle existe dans
c:
:i
0 d'autres pays où des entreprises choisissent volontairement d'ef-
'<:t
r-i
0 fectuer une démarche similaire, espérant tirer profit de la mise en
N
@ place d'outils d 'anticipation et de développement. Toute démarche
.µ
.c
O'I
ï:::
de GPEC s'organise autour de trois grandes étapes qui sont reprises
>-
a.
0
dans la figure 2.1.
u

• L'anticipation des besoins en ressources humaines

Cette première tape consiste, en s'appuyant sur les évolutions du
secteur d'activité et de la stratégie organisationnelle décidées pour
les années à venir, à identifier les métiers qui seront indispen-
sables, secondaires et en voie de disparition. On définit ensuite de
manière plus précise les emplois et les compétences rattachées à
ces trois groupes de métiers.

40
 • L'identification du réservoir de ressources humaines
Derrière des emplois et des compétences se trouvent des salariés.
L'évolution des métiers conduit à prévoir l'évolution des effec-
tifs - c'est-à-dire du nombre de collaborateurs exerçant chacun des
métiers. Les écarts entre le niveau actuel et le niveau prévu d'effec-
tif et de compétences permettent de déduire les besoins en recru-
tement ou en suppression de postes, après avoir tenu compte des
départs de l'entreprise (pour fin de CDD, démission, retraite, etc.).

• La gestion des écarts

Une fois les écarts en effectifs et en compétence établis, la dernière
étape consiste à identifier les possibilités d'évolution des salariés
depuis les postes en voie de disparition vers les postes d'avenir.
Pour ce faire, on peut établir des plans de mobilité, de recrute-
ment, de développement des compétences et prévoir un accom-
pagnement au reclassement ou au licenciement pour les collabo-
rateurs qui ne pourront pas évoluer dans l'entreprise.

Besoins en RH Réservoir de RH

• Métiers ind ispensables, • Nom bre de sa lariés

secondaires et envoie disponibles selon les mét iers
de dispa rition et les em plais
-ci
0
c • Emploi et postes nécessa ires • Compétences détenues
0
::J
• Compétences requises par les sa lariés dispon ibles
pour les postes
"""
,-t
0
N
.....;
@
.µ ~
ï:)
~
O'I c
1::: ::J
>- .....,
c. V>
Q)
0
u Q)
Anticipation et g estion des écarts
'Q)

·~ • Recrutement interne ou externe

0
.....,
::J
ro
• Formation et développement
c
0
des com pétences
c • Reclasseme nts, licenciements
Q)
·o_
0
u
0
....., Figure 2.1 - Le processus de GPEC
0
~
a..
ro
_J

ï:)
0
Pour réaliser ces trois étapes, les outils que nous avons présen-
c
0
::J
tés dans le chapitre 1 sont incontournables, depuis la description
(Q)

41
 ~ 2. Les outils de gestion prévisionnelle et de planification

de poste jusqu'au référentiel de compétences. Mais ils sont insuf-

fisants car ils ne permettent pas d'effectuer des prévisions à trois
et cinq ans et de trouver des solutions pour combler les écarts
constatés. Pour atteindre un tel objectif, il convient de mettre en
place un plan d'effectif.

Le plan d'effectif
La mise en œuvre de la première étape de la GPEC (l'anticipation
des besoins en RH) s'appuie sur des outils d'analyse stratégique
bien plus que sur des outils RH. Le rôle du DRH est de partici-
per à l'analyse des évolutions de l'entreprise en réfléchissant aux
besoins en compétences stratégiques pour l'avenir. Dans l'idéal,
ce travail de réflexion devrait être effectué sans tenir compte du
réservoir actuel de compétences et de talents.
C'est au cours de la deuxième étape (l'identification du réser-
voir de RH), que le DRH sera amené à utiliser une palette d'outils:
ces outils facilitent la collecte des informations RH et la planifi-
cation des ressources humaines. Le plan d'effectif (ou workforce
planning) est l'outil central.

• Les données RH nécessaires à la construction

\J
0
du plan d'effectif
c
::J
0 Pour pouvoir planifier les ressources humaines, il est nécessaire de
"""
,-t
0 connaître avec précision le réservoir actuel d'emplois et de com-
N
@
.µ
pétences. Pour cela, il est possible d'utiliser une cartographie des
~
O'I
1::: métiers et des emplois, d'avoir en sa possession les descriptions de
>-
c.
0 poste et les référentiels de compétences de chaque type de métiers,
u
et de posséder une idée assez claire des diplômes et des caractéris-
tiques de l'effectif, telles que le nombre de CDD, de CDI, les taux
de turnover et d'absentéisme, la pyramide des âges, etc. La fiche
pratique suivante détaille la liste des informations RH pouvant
être nécessaires pour bâtir un plan d'effectif.

42
 e '}.

• Quelles données doit-on posséder

pour analyser les RH ?

• La nature des contrats de travail par métier, emploi et catégorie socio-

professionnelle : COD, COI, temps partiel, temps plein
• L'âge et l'ancienneté des salariés par métier, emploi et catégorie socio-
professionnelle
• Le niveau et le type de diplômes par métier, emploi et catégorie socio-
professionnelle
• Le taux de turnover des salariés par métier, emploi et catégorie
socioprofessionnelle
• Le taux d'absentéisme des salariés par métier, emploi et catégorie
socioprofessionnelle
• Le taux de mobilité par métier, emploi et catégorie socioprofession-
nelle (mobilité horizontale, géographique, ascendante)
• L'évaluation des performances des salariés par métier, emploi et caté-
gorie socioprofessionnelle
• Le potentiel des salariés par métier, emploi et catégorie socioprofes-
sionnelle

La collecte de ces informations se fait par le biais d'outils tels que

-ci
0
c: les tableaux de bord sociaux, les contrats de travail, ou encore le
:i
0
'<:!-
tri des informations à partir des logiciels de paye. Le chapitre 7 dé-
.--i
0
N taille les principes de la construction des tableaux de bord. Certains
.....;
@
.µ
.c
::Qj
-0
logiciels ou progiciels spécialisés dans la gestion des ressources hu-
O'I c:
ï:::
>-
:i
....., maines, dans la gestion de la formation ou de la rémunération, sont
a. V>

u
0 Q)
Q)
'Q)
également utiles pour collecter des données et les trier (Peoplesoft,
·~ Saas, SAP, etc.). Idéalement, le fait de disposer d'un SIRH (système
0
.....,
:i
ro
c:
d'information en ressources humaines) facilite cette démarche.
0
c:
Q)
'ë._
0
u
0
Bâtir un plan d'effectif: exemple
ë
.c
a.. L'exemple suivant détaille la construction du plan d'effectif d'une
ro
_J
entreprise de 707 salariés spécialisée dans la production de petits
-0
0
c:
:i
équipements automobiles. Les tableaux 2.1 et 2.2 montrent com-
0
~ ment, à partir des informations RH listées précédemment, il est

43
 ~ 2. Les outils de gestion prévisionnelle et de planification

possible de calculer les écarts entre les emplois actuels et futurs

pour cette entreprise.
Le tableau 2.1 présente un résumé des informations que pos-
sède le service des RH sur le turnover et les départs à la retraite.
À partir de ces informations, la dernière colonne du tableau in-
dique l'effectif qui devrait être en poste dans l'entreprise d'ici
3 ans, « toute chose égale par ailleurs».

Tableau 2.1 - Évolution prévisionnelle de l'effectif à trois ans

Effectif Turnover annuel Départs Effectif

Emplois
actuel à la retraite dans 3 ans
& métiers
d'ici 3 ans

Ingénieurs 25 10 %, soit 7,5 20 %, soit 5 25 - 7,5 - 5

production en 3 ans en 3 ans = 12,5
15 15 %, soit 6,75 5 %, soit 0,75 15-6,75-0,75
Ingénieurs R & D
en 3 ans = 7,5
Techniciens 37 1 0 %, soit 11, 1 15 %, 37 - 11 , 1 - 5,55
production en 3 ans soit 5,55 = 20,35
Employés - ouvriers 412 5 %, soit 61,8 20%, 412-61,8-
de production en 3 ans soit 82,4 82,4 = 267,8
84 25 %, soit 63 O %, soit O 84 - 63 = 21
Tech n ico-vendeu rs
en 3 ans

Cadres finance, 38 20 %, soit 22,8 1 0 %, soit 3,8 38 - 22,8 - 3,8

marketing, etc. e n 3 ans = 11,4
\J
0
c Employés finance, 96 10 %, soit 28,8 25 %, soit 24 96 - 28,8- 24
::J
0 marketing, etc. e n 3 ans = 43,2
"""
,-t
0 TOTAL 707 201,75 121 ,5 383,75
N
@
.µ
~
O'I
1:::
Le tableau 2.2 présente la passerelle entre les effectifs d'ici
>-
0
c. 3 ans disponibles et requis. Ce tableau montre que les besoins en
u
RH vont évoluer, avec plus de besoins d'ingénieurs en R & D, et
de cadres et employés dans les fonctions administratives. L'en-
treprise souhaite diversifier sa gamme de produits afin d'étendre
son réseau de clients et d'être moins dépendante des clients de
l'automobile. Cela signifie qu'il faut revoir les processus de pro-
duction, dynamiser la R & D, produire de nouvelles fiches de pro-
duits, former les technico-vendeurs à ces produits, et adapter le
contenu des emplois de marketing. La production va évoluer vers
une plus grande mécanisation, ce qui suppose un nombre réduit

44
 d'ouvriers, estimé à 250. Ce constat permet de comprendre les
effectifs mentionnés dans la première colonne du tableau 2.1. (be-
soins en effectif).
Par ailleurs, le nombre d'ingénieurs de production sera le
même, mais les compétences qu'on va leur demander seront dif-
férentes. Il est à noter que le transfert vers de nouveaux produits
suppose de posséder des diplômes que n'ont pas les ingénieurs
de production actuels. Le même phénomène se produit pour les
technico-vendeurs et les techniciens, mais dans une moindre
mesure. Ce constat permet de comprendre la troisième colonne
du tableau 2.2 (effectif compétent). C'est en comparant l'effectif
compétent aux besoins en effectif que l'on identifie les effectifs
qu'il faudra reclasser et ceux qu'il faudra recruter.

Tableau 2.2 - Écarts entre besoins et ressources RH d'ici 3 ans

Effectif
Emplois Besoins Effectif Effectif Effectif
&: métiers en effectif dans 3 ans compétent à reclasser à recruter
dans 3 ans

Ingénieurs 25 12,5 0 12,5 25

production

Ingénieurs 25 7,5 7,5 0 17,5

R&D
Techniciens 30 20, 35 10 10,35 20
-ci production
0
c
::J
0 Employés 250 267,8 50 217,8 200
"""
,-t et ouvriers
0
N de production
.....;
@
~ 80 21 5 16 75
.µ
~
ï:) Technico-
O'I c vendeurs
1::: ::J
>- .....,
c. V>
0 Q)
Cadres 45 11 ,4 11 ,4 0 33,6
u Q)
'Q)
administratifs
·~
0
.....,
::J Employés 1OO 43,2 25 18,2 75
ro
c administratifs
0
c
Q)
·o_ TOTAL 555 383,75 108,9 274,85 446,1
0
u
0
.....,
0
~
a..
ro
Attention toutefois au x chiffres! Ils pourraient conduire à
_J

ï:)
des licenciements et à un PSE un peu h âtif quand on voit le
0
c
::J
nombre de collaborateurs à reclasser. D'ici trois ans, n 'est-il pas
0
(Q) possible d'offrir un congé de formation à certains ingénieurs et

45
 ~ 2. Les outils de gestion prévisionnelle et de planification

technico-commerciaux? Peut-on accompagner davantage d'em-

ployés dans le changement? Peut-on anticiper d'autres départs
à la retraite? Est-il possible d'offrir une mobilité plus grande
d'un emploi à l'autre pour lisser les écarts?
Il est important de réfléchir aux multiples solutions qui peu-
vent se présenter avant d'opter pour une suppression d'emploi. La
solution d'un plan de licenciement ne devrait être choisie qu'en
dernier recours, après avoir étudié toutes les formes d'évolution
possible au sein de l'organisation. C'est ce sur quoi va s'attarder la
section suivante .

• Avis d'expert

«Renault veut réduire ses effectifs français d'environ 7 500 postes d'ici
à fin 2016. [ ... ] Ce sévère tour de vis supplémentaire permettrait de
réduire ses frais fixes de 400 millions d'euros. Renault explique vou-
loir désormais abaisser son point mort de 12 % en dessous du niveau
de ses ventes 2011 (soit 2,72 millions de véhicules). L'entreprise sou-
haite procéder par le jeu des départs naturels non remplacés. Il s'agira
de prolonger l'accord de GPEC signé en février 2011, qui prévoyait des
mobilités, reconversions externes et aménagements de fin de carrière, et
"O
0 de rendre accessible à tous les salariés les mesures de dispense d'activité
c:
:i
0 des carrières spécifiques (DCAS) qui permettent de quitter l'entreprise
'<:t
r-i avec 75 % du salaire dès 58 ans. »
0
N
@ Source : extrait de Fainsilber, B. « Renault veut réduire ses effectifs
.µ
.c
O'I
français d'environ 7 500 postes d'ici à fin 2016 »,
ï:::
>-
a. Les Échos, rubrique Industrie & Services, n 21 355, 16/01 / 201 3, p. 20.
0
u

La gestion des écarts

Nous venons de présenter un exemple de plan d'effectif. Il n'y
a pas d'outil standard, chaque DRH pouvant adapter le plan
d'effectif à son contexte d'entreprise. Toutefois, le processus
sous-jacent à la construction du plan d'effectif reste le même.
La difficulté pour le DRH ne réside pas dans la construction du
plan, qui se fait à l'aide d'un tableur Excel ou d'un logiciel de

46
 GRH. La difficulté est de collecter des informations de qualité,
d'identifier les bonnes hypothèses d'évolution (par exemple,
est-on certain que les taux de turnover retenus seront proches
de la réalité ?), et surtout de prendre des décisions éclairées pour
combler les écarts constatés.
Lorsque l'on identifie trop d'effectif ou une inadéquation entre
les compétences des salariés et les compétences requises dans l'ave-
nir, il est probable que l'on soit amené à se séparer d'une partie de
son effectif actuel. Afin d'éviter des abus lors de la mise en place
de licenciements, un ensemble de dispositifs a été proposé par le
législateur. La plupart de ces dispositifs sont obligatoires : leur ob-
jectif est de garantir un reclassement et un traitement « digne »
aux individus visés par les licenciements et accessible à toute per-
sonne qui veut réfléchir sur sa carrière. Dans les pages qui suivent,
nous détaillerons ces dispositifs dans la section « outils d'aide à la
reconversion professionnelle ».
À l'inverse, lorsque les écarts traduisent un besoin en effectif
ou en compétences, la solution passe davantage par la formation
et le recrutement. L'identification de besoins à combler crée des
opportunités de carrière et de développement qui peuvent mo-
tiver les salariés et sont source de rétention. Les outils que l'on
-o
0
privilégie dans ce cas seront détaillés dans la section << outils d'aide
8 à la croissance professionnelle » .
"""
,-t
0
N
@

t~ Les outils d'aide à la reconversion

~ professionnelle
De nombreux outils d'aide à la reconversion sont offerts aux
personnes par la voie légale. Ils prennent en général la forme de
congés, en partie financés par l'état, qui permettent de se for-
mer pour mieux se reconvertir, de réfléchir sur soi pour réorien-
ter sa carrière, ou de bénéficier d'un appui pour démarrer une
nouvelle carrière (par exemple, le congé pour la création d'en-
treprise). Notons que, parmi les outils décrits dans les pages qui
suivent, seules les cellules de reconversion sont mises en place

47
 ~ 2. Les outils de gestion prévisionnelle et de planification

à l'initiative de l'employeur; les autres outils existent sous l'im-

pulsion du législateur.

Le congé individuel de formation (CIF)

La loi de 1971 a instauré le CIF en plus de l'obligation de financer
la formation. Ce congé est un droit pour tous les salariés qui sou-
haitent bénéficier d'une formation longue ou non directement
liée aux enjeux stratégiques de l'entreprise. Il permet d'accéder
à des formations qui durent un an à temps plein ou 1 200 heures
à temps partiel. Le CIF est également ouvert aux titulaires d'un
CDD, en dehors de la période d'exécution de son contrat de
travail. Des conditions d'ancienneté sont toutefois exigées: il
convient d'avoir deux années d'ancienneté dans la même branche
professionnelle pour pouvoir demander un CIF.
Le financement et les modalités de mise en œuvre du CIF sont
pris en charge par le Fongecif, qui collecte 0,2 % de la masse sala-
riale des entreprises de 20 salariés et plus à cet effet. Pour les CIF
des salariés en CDD, les entreprises doivent rajouter 1 % de leur
masse salariale des CDD, quelle que soit la taille de l'entreprise.

\J
0
c
Le congé pour bilan de compétences
::J
0
C'est la loi du 31 décembre 1991 sur la formation professionnelle
0"""
,-t

N qui a donné naissance au bilan de compétences. Chaque salarié

@
.µ
~
peut bénéficier d'un congé de 24 heures pour analyser ses com-
O'I
1:::
>-
c.
pétences professionnelles et personnelles, son potentiel et sa mo-
0
u tivation, pour définir une orientation professionnelle à court et
moyen terme, ou encore pour construire un parcours personnel
de formation. Le bilan doit être réalisé par un organisme habilité
et comporte trois phases:
• La phase préliminaire précise la nature des besoins et informe
des conditions du déroulement du bilan.
• La phase d'investigation analyse les motivations et intérêts
personnels et professionnels, identifie les compétences et apti-
tudes du salarié et détermine les possibilités d'évolution.

48
 • La phase de conclusion est réalisée sous la forme d'entretiens
personnalisés; elle fait connaître le résultat des investigations
et recense les facteurs susceptibles de favoriser ou non la réali-
sation du projet.
Le bilan de compétences est financé dans le cadre des ver-
sements obligatoires au Fongecif, et peut être réalisé anony-
mement si le salarié le demande. Ce bilan relève donc d'une
démarche personnelle et volontaire. Il est accessible à tout sala-
rié, sans condition de niveau scolaire, d'âge ou de statut. Seule
une expérience professionnelle de cinq ans est exigée pour en
faire la demande (article L.931 -21 du Code du travail). Dans le
centre de bilan de compétences, chacun est accompagné dans
sa démarche par un conseiller professionnel qui aide à analyser
les compétences personnelles et professionnelles, les aptitudes,
les potentiels et motivations. Le conseiller présente aussi les mé-
tiers et formations et valide la faisabilité du projet professionnel.

Le congé de validation des acquis

de l'expérience (VAE)
La loi du 20 juillet 1992 a ouvert un nouveau droit pour les adultes.
Le principe est simple: l'activité professionnelle, au même titre
-ci qu'un cours, un stage ou une formation, permet d'acquérir des
0
c
::J
0 connaissances. Il n'est donc plus obligatoire de suivre des enseigne-
"""
,-t
0 ments pour prouver que l'on a des connaissances: les savoirs ac-
N
.....;
@
~
quis par l'expérience peuvent, sous certaines conditions, permettre
.µ
ï:)
~
O'I
1:::
c
::J
d'obtenir un niveau de formation ou de diplôme. En France, la pro-
>- .....,
0
c. V>
Q) cédure la plus instrumentée est la validation des acquis.
u Q)
'Q)

·~
0
Le salarié qui souhaite effectuer cette démarche peut deman-
.....,
::J
ro der un congé de validation des acquis de l'expérience afin de
c
0
c participer aux épreuves de sélection et éventuellement bénéficier
Q)
·o_
0 d'un accompagnement pour la préparer. Il est nécessaire pour y
u
0
.....,
0 avoir droit de posséder une expérience professionnelle d'au moins
~
a..
ro
_J
3 ans en rapport avec le diplôme, le titre ou le certificat recherché.
ï:) Deux types de démarches sont possibles:
0
c
::J
0
(Q)

49
 ~ 2. Les outils de gestion prévisionnelle et de planification

• La validation des acquis pour un diplôme : elle émane d'une

démarche personnelle et individuelle, qui précise le diplôme
visé. Le dossier de validation doit permettre à un jury d 'appré-
cier si l'activité a permis de développer et d'acquérir les connais-
sances qui font l'objet de la demande.
• La validation pour un niveau d'étude : cette démarche permet
d'accéder à un niveau d 'étude grâce à la reconnaissance d 'acquis
professionnels. Elle permet par exemple d'accéder à une forma-
tion de niveau Mastère en ne possédant qu'un diplôme d'IUT.

Les autres congés favorisant la reconversion

professionnelle
• Le congé de conversion
Il apporte une aide au reclassement de 4 à 10 mois aux salariés li-
cenciés pour motif économique. Le salarié perçoit 65 % du salaire
brut antérieur. Le congé permet de participer à un programme de
reclassement, incluant l'évaluation des compétences, la formation
de mise à niveau, l'adaptation à de nouveaux métiers, ou des mis-
sions de tutorat pour les salariés en préretraite (article L. 322-4).

• Le congé de reclassement
\J
0
c
0
::J Offert lorsque l'on envisage le licenciement économique d'un
"""
,-t
0
salarié, il est couplé avec les prestations des cellules de reclasse-
N
@ ment et parfois, de la VAE. Il est financé par l'entreprise et dure
.µ
~
O'I
entre 4 et 9 mois. La cellule de reclassement assure le suivi du
1:::
>-
c. salarié dans ses démarches de recherche d'emploi.
0
u

• Le congé de mobilité
Il permet de s'inscrire volontairement dans une démarche de mo-
bilité, en alternant les périodes d'accompagnement, de formation
et de travail, qui peuvent être faites au sein ou en dehors de l'en-
treprise où est proposé le congé. Le congé de mobilité est offert
dans les entreprises qui anticipent des mutations économiques :
il vaut rupture du contrat de travail lorsqu'il est accepté par le
salarié (articles L. 1233-77 à 83).

50
 • Le congé pour la création d'entreprise
La durée de ce congé, pendant lequel le contrat de travail est sus-
pendu, est fixée à un an pour tout salarié ayant une ancienneté
de trente-six mois. L'employé peut différer le départ de six mois
(articles L. 322-32-12 à 16).

• Le congé d'enseignement et de recherche

Il permet à tout salarié qui le souhaite de dégager du temps
pour dispenser un enseignement professionnel d'au maximum
40 heures par mois à temps partiel ou un an à temps plein. Il faut
justifier d'un an d'ancienneté dans l'entreprise (article L. 931-28)
pour pouvoir en bénéficier.

Les cellules d'orientation et de reconversion

Elles sont mises en place à l'initiative de l'employeur, bien sou-
vent avec un soutien financier de l'État, pour faciliter le reclas-
sement des salariés qui occupent des emplois et des métiers en
voie de disparition. Leur objectif est d 'aider le salarié à élaborer
un nouveau projet professionnel, et d'organiser l'apprentissage et
l'acquisition de compétences nouvelles. À cet effet, elles mettent
à la disposition des salariés divers outils d'aide à la reconversion:
-ci
0
c
::J
bilans professionnels, entretiens individuels, aide à la recherche
0
d'emploi, contacts avec les organismes spécialisés, etc.
"""
,-t
0
N
@ .....; De telles cellules fonctionnent souvent dans des entre-
~
.µ
~
ï:) prises soucieuses d'accompagner au mieux des restructurations
O'I c
1:::
>-
c.
::J
.....,
V>
lourdes. Constituées de personnes rattachées à la DRH, garantes
Q)
0
u Q)
'Q)
du respect de la confidentialité, les informations obtenues sont
·~
0
....., réservées au cadre strict d'une négociation entre l'entreprise et
::J
ro
c le salarié.
0
c
Q)
·o_ L'intérêt des cellules de reconversion est de pouvoir cumuler
0
u
0
....., le soutien organisationnel avec les dispositions légales favori-
0
~
a.. sant la reconversion. Ainsi, un m ême individu peut bénéficier
ro
_J
de plusieurs congés de reconversion en plus de l'aide de son
ï:)

c
0 organisation.
::J
0
(Q)

51
 ~ 2. Les outils de gestion prévisionnelle et de planification

Les outils d'aide à la croissance

~professionnelle
L'identification des écarts à la fin du plan d'effectif ne se traduit
pas seulement par des décisions douloureuses du type « licencie-
ment économique». Elle peut aussi conduire à entrevoir des pers-
pectives de croissance professionnelle pour les salariés qui sont
motivés à apprendre et à progresser. Les entreprises ont mis en
place de nombreux outils visant à encourager la carrière de leurs
collaborateurs. Cette section en décrit les principaux.

Les outils permettant de visualiser

les opportunités de mobilité
• Les cartes des métiers
Elles permettent d'améliorer la connaissance générale que les sala-
riés peuvent avoir des métiers de leur entreprise et des possibilités
d'évolution au sein d'un métier, ou d'un métier à l'autre. Elles
précisent et élargissent ainsi les représentations des opportunités
de mobilité en montrant les passerelles qui existent à partir de
l'emploi occupé. Ces cartes de métiers prennent la forme de repré-
"O
0 sentations graphiques sur lesquelles figurent côte à côte les aires
c:
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0 de mobilité les plus proches, comme le montre la fiche pratique
'<:t
r-i
0 suivante.
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.c

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a.
0 'l.
u • Exemple de la carte des métiers du port
Atlantique La Rochelle

Port Atlantique La Rochelle réalise, entretient et exploite les accès

maritimes du port, en assure la police, la sûreté, la sécurité, et le bon
fonctionnement général. Il est le gestionnaire administratif du port. Les
métiers détenus par les salariés sont représentés dans la carte des métiers
suivante:

52
 \1t sOCIÉTAlE Er f
P..~'t: tvv11?,
o~<;, of\.'.
~C.,~ FONTIONS DOMAINE l\t~A _
~ SUPPORTS MARITIME "7~ .
Achats ... "' Capitainerie ·V~
Communication ... "' Drapage '('...,.
Comptabilité ... "' Ecluse ,.
/ Agence comptable "' Hydrographie
Contrôle de gestion ...
Informatique ...
Qualité / Sécurité / Environnement ...
Ressources humaines ...

GESTION DES INFRASTRUCTURES

(PORTUAIRES, FERROVIAIRES)
"' Ingénierie
"' Maintenance et entretien
"' Gestion du patrimoine

Source: [Link]

-ci
0
c
:::1
0
• Avis d'expert
0"""
,-t

N
.....;
@
.µ ~ « La directrice management des compétences et parcours profession-
s= -0
O'I c nels d'Orange France déploie, dans le cadre de l'accord GPEC, une sorte
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>- .....,
c. V'>
0 Q) de GPS des quelques 400 métiers du groupe dans 85 bassins d'emploi.
u Q)
'Q)

·~
Baptisé « mon itinéraire », ce logiciel vise à encourager les non-cadres
0
.....,
::J
à réfléchir à leur parcours professionnel en prévision des départs à la
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c
0
retraite massifs d'ici 2020. Cet outil identifie le salarié en ligne, et lui
c
Q) dessine les parcours possibles et futurs dans la région visée » .
.ë._
0
u
0
Source : extrait de Ramspacher, M.-S. « La personnalité : Françoise
.....,
0
s= Bayle (Orange)», Les Échos, rubrique Business, n° 21521 ,
a..
ro
_J
13/ 09/ 2013, p. 38
-0
0
c
::J
0
<il)

53
 ~ 2. Les outils de gestion prévisionnelle et de planification

• Les bourses à l'emploi

Les bourses à l'emploi sont un bon vecteur de motivation pour
les salariés. Leur objectif est de les informer sur l'ensemble des
emplois à pourvoir dans l'entreprise, chaque salarié pouvant ainsi
connaître précisément et de façon fiable les opportunités de mo-
bilité qui s'offrent à lui à un temps t. De plus en plus d'entreprises
tendent à les coupler à d'autres outils comme la carte des mé-
tiers, pour pouvoir mieux anticiper les postes disponibles à court
et moyen terme.

Les outils permettant d'identifier

les personnes susceptibles d'être promues

• Les revues du personnel

Les revues du personnel, ou comités de promotion, réunissent les
responsables hiérarchiques (souvent occupant un poste de direc-
tion) d'une ou plusieurs divisions d'affaire afin d'identifier les
personnes susceptibles d'occuper des postes vacants ou en
passe de l'être dans les divisions représentées. En général, un ou
plusieurs représentants du service RH y participent aussi, notam-
\J
ment à titre de garants de l'équité du processus.
0
c
0
::J Le principe des revues du personnel consiste donc à identifier
"""
,-t la relève, soit afin de pourvoir des postes clairement identifiés,
0
N
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soit pour former un réservoir de potentiels pouvant occuper, une
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~
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fois formés, des postes clés ou stratégiques dans les années à venir.
1:::
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0
c. Pour identifier nominativement la relève, les revues du person-
u
nel conduisent chaque participant à émettre un avis sur le poten-
tiel de ses collaborateurs et à nommer ceux et celles qui seraient
les plus aptes à occuper les postes ou à atteindre un niveau de res-
ponsabilité donné. Toute la difficulté de l'exercice réside dans le
choix des critères pour déterminer l'aptitude à occuper un poste,
et plus largement le potentiel d'évolution d'un individu. Les qua-
lités de persuasion et l'habileté à comprendre et se restreindre aux
critères d'évaluation fixés sont fondamentales dans la réussite de
cet exercice.

54
 Les revues du personnel peuvent utiliser les résultats des éva-
luations passées comme critère d'aide à la prise de décision. Mais
la performance passée, obtenue dans le poste actuel, ne prédit que
partiellement la capacité à être performant sur un poste d'une
autre ampleur et avec d'autres défis. Il importe donc d'inclure
d'autres critères de choix.

0 •
'}.

Conseils pour effectuer une revue

du personnel

• Préciser les critères d'évaluation du potentiel et les définir précisément

• Indiquer les qualités requises pour les postes à pourvoir, lorsqu'ils sont
clairement identifiés
• Identifier un faible pourcentage d'individus sur lesquels vont porter les
discussions
• Si possible, envisager que deux personnes se prononcent sur un même
individu, afin de réduire les biais liés à un seul avis

• Le plan de promotion
-ci
0
c:
:i Le plan de promotion consiste, à partir de la liste des postes va-
0
'<:!-
.--i
cants, leur nombre et leur localisation, à identifier les postes à
0
N
.....;
pourvoir dans le court terme.
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O'I
-0
c:
Sur quels critères déterminer un plan de promotion ? Dans la
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a.
.....,
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mesure où les postes sont vacants à court terme, les personnes
0
u Q)
' Q) choisies doivent être prêtes à en assumer les tâches et les respon-
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.....,
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sabilités: elles doivent donc posséder les compétences requises
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0
dans le poste pour y réussir, ou tout au moins ne nécessiter qu'un
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Q)
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plan de développement rapide pour les maîtriser. Dans ce cas, les
0
u
0 référentiels de compétences ou la liste des qualités requises pour
ë
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a.. chaque poste sont d 'excellents outils pour identifier les critères de
ro
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sélection.
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0
c:
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0
~

55
 ~ 2. Les outils de gestion prévisionnelle et de planification

• Le réservoir de hauts potentiels

Lorsque les revues du personnel visent à identifier des individus
susceptibles d'occuper des postes à responsabilité élevée ou des
postes stratégiques à moyen terme, on parle en général de revue
des hauts potentiels. L'exercice consiste alors à identifier nomi-
nativement les collaborateurs qui pourraient devenir les futurs
cadres supérieurs et dirigeants de l'entreprise. Au-delà de l'examen
du potentiel général, ces cellules conduisent à spécifier le champ
d'application professionnel du potentiel: niveau hiérarchique ul-
time auquel on imagine que l'individu pourra accéder, délai dans
lequel il le fera, type de services ou de postes rapidement acces-
sibles, etc.
Sur quels critères déterminer le potentiel ? La sélection des
hauts potentiels ne s'adresse qu'à une petite fraction du person-
nel, dont le rôle sera décisif dans la réussite future de l'entre-
prise. La part des origines sociales, du prestige du diplôme et des
réseaux d'anciens élèves peut être non négligeable dans la sélec-
tion de ces individus. Comment éviter les risques de cooptation
et privilégier une approche davantage centrée sur le mérite ? Le
potentiel à réussir dans un poste futur est difficile à appréhen-
der : comment mesurer le charisme? La capacité à prendre des
\J
0
risques ? Le leadership?
c
::J
0 La fiche pratique suivante propose un exemple de grille d'éva-
"""
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0 luation des cadres à potentiel mise en place dans une entreprise
N
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du secteur des télécommunications. Les critères permettent de
~
O'I
1:::
s'accorder sur ce que l'on appelle potentiel et d'harmoniser les ni-
>-
c.
0 veaux d'appréciation. Ils aident enfin à centrer la discussion et les
u
arguments du ch oix sur des éléments objectifs, au lieu de se foca-
liser sur les individus, avec toute la part de subjectivité et d'affec-
tif que l'on trouve dans le cadre de décisions individuelles. Pour
chaque collaborateur nommé, la personne en situation d'évalua-
tion doit justifier, à travers des exemples de comportements ou
d'action s professionnelles, la notation donnée.

56