Résumé de 1er Chapitre

Chapitre 1 : Notions de base de la fonction Contrôle de Gestion

Dans un environnement en perpétuel changement, l’entreprise pour se maintenir et
s’accroître, met en place un système où les résultats seront programmés à priori. La
mise en place d’un système de contrôle de gestion procure aux décideurs des données
fiables et pertinentes pour une gestion efficiente de leurs affaires.
Section 1 : Définitions du contrôle de gestion.
Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s’assurent que les
ressources sont obtenues et utilisées, avec efficience et efficacement, pour atteindre les
objectifs de l’organisation.
Contrôler la gestion d’une entreprise, c’est maîtriser sa conduite en s’efforçant de
prévoir les événements pour s’y préparer avec son équipe et s’adapter à une solution
évolutive.
Il s’agit d’un système global d’information interne à l’entreprise qui assure la
centralisation, la synthèse, l’analyse et l’interprétation de l’ensemble des données
regroupant les performances de chacune des activités de l’entreprise.
Le contrôle de gestion permet le pilotage de l’organisation à travers :
 Sélection et production régulière d’informations pertinentes ;
 Réalisation des études et analyses ponctuelles ;
 Adaptation d’outils d’aide à la décision aux besoins des managers.
Les avantages du contrôle de gestion au niveau des prises de décision :
 Le contrôle de gestion contraint les dirigeants à ne jamais prendre de décisions sans
tenter d’en apprécier les effets à priori.
 Le contrôle de gestion oblige donc les dirigeants à se doter d’un arsenal de données
de gestion en vue d’être éclairés.
 Le contrôle de gestion devient un moyen d’alerte
 Le contrôle de gestion est toujours accompagné du sens de responsabilité
 Le contrôle de gestion peut permettre la délégation de pouvoirs et de compétences à
des opérationnels sans aucun risque de dérapage.
Section 2 : L'organisation de la fonction contrôle de gestion L'entité du rattachement de la
fonction contrôle de gestion
La pratique du contrôle de gestion est différenciée selon les secteurs, les entreprises et
les niveaux de responsabilité. En raison de son caractère fonctionnel, un service de
contrôle de gestion peut être rattaché à la direction générale, à la direction financière, ou
encore aux responsables opérationnels.
Les critères de rattachement du contrôle de gestion peuvent se résumer
schématiquement par trois exigences :
 La première concerne l’indépendance du contrôle,
 La seconde porte sur la proximité avec le « terrain »,
 La troisième sur la disponibilité de l’information.
Avantages et Inconvénients selon la direction d’attache du contrôle de gestion :
RATTACHEMENT DU CONTRÔLE DE GESTION
DIRECTION AVANTAGES INCONVENIENTS
DIRECTION Accès facilité à l’information Contrôle de gestion très comptable
FINANCIERE Partage du système Déconnection par rapport au terrain
d’information (canal parallèle)
Système économique Contrôle centripète
Relative indépendance vis-à-vis
du management local
DIRECTION Autonomie par rapport aux Système coûteux
GENERALE comptables
Indépendance du contrôle Risque de contrôle bureaucratisé et
détaché des affaires
Position plus propre à
développer le conseil interne et
l’aide à la décision
DIRECTIONS Proximité du terrain Remontée d’information vers la DG
OPERATIONNELL moins fiable
ES Les contrôleurs sont au service Risque d’un contrôle « à la solde » du
du terrain management local
L’espace d’action du contrôle de gestion
Le contrôle de gestion entre en liaison avec l’informatique et aussi avec d’autres activités et
d’autres fonctions de l’entreprise, pour lesquelles le contrôle intervient pour récupérer des
données afin de les traiter et/ou fournir des données propres à assurer le pilotage.
Les entreprises tendent aujourd’hui à pratiquer ce que l’on appelle le contrôle stratégique. Il
peut s’agir, par exemple, d’un suivi de réalisation de la planification stratégique. La veille
stratégique est aussi parfois rattachée à cet aspect, mais ce cas demeure rare et spécifique à
certains secteurs, la haute technologie en particulier.
A présent, il convient de considérer le contrôleur comme chef de service, ou animateur
d’équipe. Un contrôleur central ou contrôleur siège va devoir manager une équipe et un
réseau de contrôleurs de gestion plus ou moins disséminés dans l’organisation, responsabilité
qui s’ajoute à la précédente.
Organiser un service de contrôle de gestion : Le contrôle de gestion fonctionne autour d’un
ensemble précis d’outils (budgets, tableaux de bord, plans d’actions…), donc une personne
ou un groupe de personne par outil.
Avantage :
 Méthode simple et
 Favorise le développement d’une expertise sur chaque outil ; Inconvénients :
 Confier un outil par personne appelle un cloisonnement du processus, auquel on ne
peut remédier que par une consultation constante des uns et des autres, ce qui peut
entraîner une perte de temps et d’énergie considérable.
 L’orientation « outils » ne favorise pas le développement des missions de conseil interne,
 Faible autonomie de chaque personne du fait du manque de vue de l’ensemble
 L’existence de rythme de travail très irrégulier dans l’année, ce qui se traduit par une
mauvaise répartition de la charge de travail.
On peut préférer à cette organisation une structure par « clients » internes : une personne
ou une équipe est assignée à une entité de l’entreprise, pour laquelle elle gère les outils,
produit de l’information, fournit du conseil.
Cette méthode :
 Offre les services d’un vrai conseil et,
 Conduit à une meilleure efficacité quand il s’agit de coproduire des résultats.
Un contrôleur de gestion, lorsqu’il dirige un service, il doit, en tant que chef de service,
recruter, former, évaluer le personnel dont il a la charge.
Dans une grande entreprise, un contrôleur de gestion central est à la tête d’un réseau
de contrôleurs. Pour assurer un minimum de cohérence dans ce réseau il doit s’assurer
que les contrôleurs ont un langage commun.
Le contrôle de gestion décentralisé est amené, de fait, à servir deux supérieurs, le
directeur opérationnel auquel il est rattaché hiérarchiquement et qu’il doit satisfaire à
court terme, et la filière contrôle de gestion à laquelle il est rattaché fonctionnellement
et dont dépend sa progression hiérarchique à long terme.
Audit et contrôle de gestion
 Les interventions des auditeurs sont ponctuelles, alors que le contrôleur de gestion agit
en suivi ;
 L’audit interne est, en règle générale, centré sur la conformité des procédures alors que
le contrôle de gestion effectue un conseil plus fondamental : rôle d’architecte et d’aide à
la décision.
Section 3 : Outils du contrôle de gestion
Le contrôleur de gestion est amené est à utiliser les outils suivants :
L’analyse des coûts : à partir de la comptabilité analytique, permet le calcul des coûts par
fonction ou par produit, fixation des coûts standards. Elle est utilisée par les décideurs, par
les opérationnels et par les contrôleurs de gestion.
Sa périodicité est plus courte, de ce fait elle permet de renseigner au bon moment sur les
paramètres essentiels de gestion. Elle est à la fois historique et prévisionnelle.
La Gestion budgétaire : consiste à traduire en programme d’actions chiffrées, appelés «
budgets », les décisions prises par la direction avec la participation des responsables.
L’Analyse des écarts : Les coûts préétablis et les coûts standards permettent la mesure et
l’analyse des écarts entre les réalisations et les prévisions.
Les Tableaux de bord de gestion : le tableau de bord de gestion est un ensemble
d’indicateurs conçus pour permettre aux gestionnaires d’avoir des informations sur les
principaux paramètres reflétant l’état et l’évolution de l’entreprise.
NB : La pertinence (des moyens mis en œuvre par rapport aux objectifs),
L’efficience (la mise en œuvre du minimum de ressources nécessaires pour le résultat
obtenu)
L’efficacité (la capacité à atteindre l’objectif, c’est à dire à atteindre un résultat conforme à
l’objectif)
 -Contrôle de Gestion
Définition : Le processus par lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont Utilisées
avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation
 Les coûts préétablis et calculs des écarts
 La gestion budgétaire
Chapitre 1 : Les coûts préétablis et calculs des écarts
Définition :
Coût préétabli : est un coût calculé par avance « apriori », soit pour permettre le contrôle de
gestion par l’analyse des écarts soit pour faciliter certains traitements analytiques
Coût standard : calculé à partir des analyses technique et économique du produit alors c’est
une norme qui tient compte de la capacité normale de l’entreprise
Coût réel : est un coût calculé postérieurement « constaté » fourni par la comptabilité

Formule : (Avec 𝑸 ∶ 𝑸𝒖𝒂𝒏𝒕𝒊𝒕é, 𝑷 ∶ 𝑷𝒓𝒊𝒙)

analytique, ce coût ne peut être calculé qu’à la fin de la période d’exploitation

Coût préétabli 𝑪𝑷 = 𝑸𝑷 × 𝑷𝑷
Coût réel 𝑪𝑹 = 𝑸𝑹 × 𝑷R
Ecart global 𝑬𝑮 = 𝑪𝑹 − 𝑪𝑷
Ecart global 𝑬𝑮

Ecart sur charges directes Ecart sur charges indirectes

Ecart sur Ecart sur Ecart sur Ecart sur Ecart sur
matières MOD Budget Activité Rendement

Ecart sur Ecart sur Ecart sur Ecart sur

quantité prix temps taux Schéma récapitulatif

Ecart sur charges directes :

Définition : Charges directes : C’est une charge qu’il est possible d’affecter immédiatement c-
à-d sans calcul intermédiaire au coût d’un produit déterminé
Exemple : Achats de matières premières

Ecart global 𝑬𝑮 = 𝑪𝑹 – 𝑪𝑷 = 𝑸𝑹 × 𝑷𝑹 − 𝑸𝑷 × 𝑷𝑷
A) Ecart sur matière :

-*-Si 𝑬𝑮 > 0 L’écart est défavorable

-*- Si 𝑬𝑮 < 0 L’écart est favorable
 Analyse en deux sous écarts : 𝑬𝑮 = 𝑬/𝑸 + 𝑬/𝑷
 Ecart sur Quantité :𝑬/𝑸 = 𝑷𝑷 (𝑸𝑹 − 𝑸𝑷)
𝑬/𝑷 = 𝑸𝑹 (𝑷𝑹 − 𝑷𝑷)
 Analyse en trois sous écarts : 𝑬𝑮 = 𝑬/𝑸 + 𝑬/𝑷 + 𝑬/𝑬
 Ecart sur Prix :

 Ecart sur Quantité :𝑬/𝑸 = 𝑷𝑷 (𝑸𝑹 − 𝑸𝑷)

𝑬/𝑷 = 𝑸𝑷 (𝑷𝑹 − 𝑷𝑷)
𝑬/𝑬 = ∆𝑷 × ∆𝑸 = (𝑷𝑹 − 𝑷𝑷) (𝑸𝑹 − 𝑸𝑷)
 Ecart sur Prix :
 Ecart sur Ecart :

Application 1 :
Pour la fabrication d’un matériel, il a été prévu d’utiliser 60 Kg de matière à 16 Dh le Kg. A la
fin de la période, on constate que la fabrication nécessite 100 Kg de matière à 12 Dh le Kg
1) Calculer l’écart global
2) Analyser cet écart en :
• Deux sous écart
• trois sous écart
3) Déterminer l’écart par la méthode graphique

Solution :
1) L’écart global
Elément Couts Réels Couts Préétablis Ecart

QR PR QR × PR
Global
QP PP QP × PP CR − C P
Matière 100 12 1200 60 16 960 +240

↠ Ecart Défavorable
2) Analyse en deux sous écart :

↠ Ecart favorable
• Ecart sur Quantité : E/Q = PP (QR – QP) = 16(100-60) =640
• Ecart sur Prix : E/P =QR(PR-PP) = 100(12-16) = -400
EG = E/Q + E/P = 640 -400 = 240
3) Analyse en trois sous écart :
• Ecart sur Quantité : E/Q = PP(QR-QP) =16(100-60) =640
• Ecart sur Prix : E/P = QP(PR-PP) =60(12-16) =-240
• Ecart sur Ecart : E/E = ∆P × ∆Q = (PR – PP) (QR-QP) = (12-16) (100-60) =-160
EG=E/Q +E/P +E/E =640-240-160=240
3) L’écart par la méthode graphique :

➢ Coût réel : CR = 100 x 12 = 1200 Aire du rectangle ODFH

➢ Coût préétabli : CP = 60 x 16 = 960 Aire du rectangle OABG
➢ Ecart sur prix : E/P = 100(13-16) = -400 Aire du rectangle

➢ Ecart sur quantité : E/Q = (100-60) x 16 = 640 Aire du

ACFD

➢ Ecart global : EG = 640 – 400 = 240 La différence entre aire ODFH et OABG
rectangle BCHG

B) Ecart sur main d’œuvre :

NB : Lecalcul et l’analyse des écarts sur main d’œuvre se fait de la même manière que les
matières.
On parle de « temps » au lieu de quantité et de « taux » ou « salaires » au lieu de prix.
2) Ecart sur charges indirectes :
Définition : Charges indirectes : C’est une charge qu’il n’est pas possible d’affecter

AR : Activité réelle
immédiatement elle nécessite un calcul
intermédiaire pour être imputée au coût d’un
produit AP : Activité préétablie

Ecart global : EG = CR - CP
Exemple : Les loyers et charges locatives CFT : Cout Fixes Totales
CVUR : Cout Variable Unitaire Réel
Avec : CR = AR x CVUR + CFT CVUN : Cout Variable Unitaire Normale
CP = AR x (CVYN + CFUN) CFUN : Cout Fixes Unitaire Normale

-↠MOD : Heure la main d’œuvre

NB : Activité : peut être

Coût d’unité d’œuvre CUO = CVU + CFU

-↠Heure machine

Comment on détermine l’activité préétablie ?  Par la règle de trois suivantes :

Production Normale  Activité Normale
Production Réelle  ?
Production réelle × Activité Normale
Activité Préétablie AP=
Production Normale

↠Ecart sur Budget E/B ↠Ecart sur Activité E/A ↠Ecart sur Rendement E/R
➢ Calcul et l’analyse des écarts : EG = CR – CP 

E/B = CR - BF + E/A = BF - BIR + E/R = BIR - CP

𝑩𝑭 ∶ 𝑩𝒖𝒅𝒈𝒆𝒕 𝑭𝒍𝒆𝒙𝒊𝒃𝒍𝒆 𝑩𝑰𝑹 ∶ 𝑩𝒖𝒅𝒈𝒆𝒕 𝒅′𝒊𝒎𝒑𝒖𝒕𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏 𝒓𝒂𝒕𝒊𝒐𝒏𝒏𝒆𝒍𝒍𝒆

• Ecart sur Budget -------↠𝑬/𝑩 : 𝑬/𝑩 = 𝑪𝑹 − 𝑩𝑭

Budget Flexible : --------↠𝑩𝑭 = 𝑨𝑹 × 𝑪𝑽𝑼𝑷 + 𝑪𝑭𝑻
• Ecart sur Activité --------↠ 𝑬/𝑨 : 𝑬/𝑨 = 𝑩𝑭 − 𝑩𝑰𝑹
Budget d’imputation rationnelle --------↠𝑩𝑰𝑹 = 𝑨𝑹 × (𝑪𝑽𝑼𝑵 + 𝑪𝑭𝑼𝑵)
• Ecart sur Rendement --------↠𝑬/𝑹 : 𝑬/𝑹 = 𝑩𝑰𝑹 – 𝑪𝑷
Application 2 :
Dans un centre d’analyse les données standards pour la production Charges 800
normale de 1200 unités sont données dans le tableau ci-après : variables 0
Le coût réel de la production de 960 unités a nécessité 180 heures Charges fixes 100
au coût de 8000 dh dont 1000 de charges fixes 0
Travail à faire : Total 900
1) quelle est l’activité normale, réelle et préétabli ? 0
Activité (h. 200
2) calculer et analyser l’écart global
machine)
1) • Activité normale 𝑨𝑵 : correspond à une activité optimale dans
Solution :
Coût d'unité 45

notre cas 𝑨𝑵 = 𝟐𝟎𝟎 𝒉

d'œuvre

• Activité réelle 𝑨𝑹 : correspond à une activité effectivement

Charges 450

réalisée dans notre exemple 𝑨𝑹 = 𝟏𝟖𝟎 𝒉

variables

• Activité préétabli 𝑨𝑹 ∶ correspond à une activité qu’aurait exigé

unitaire
Charges fixes
unitaire
Production normale : --------↠𝟏𝟐𝟎𝟎 𝒖𝒏𝒊𝒕é𝒔 𝟐𝟎𝟎 𝒉𝒆𝒖𝒓𝒆𝒔
la production réelle compte tenu de l’activité normale

Production réelle : --------↠𝟗𝟔𝟎 𝒖𝒏𝒊𝒕é𝒔𝑨𝑷

960 ×200
AP= =160 h
2)
1200

• Le coût réel s’élève à 8000 Dh, dont 1000 Dh de coût fixe 𝑪𝑹 = 𝟖𝟎𝟎𝟎
• Le coût préétabli : 𝑪𝑷 = 𝑨𝑷 × (𝑪𝑽𝑼𝑵 + 𝑪𝑭𝑼𝑵) = 𝟏𝟔𝟎 × (𝟒𝟎 + 𝟓) = 𝟕𝟐𝟎𝟎
𝑪𝑷 = 𝟕𝟐𝟎𝟎
• Ecart globale : 𝑬𝑮 = 𝑪𝑹 − 𝑪𝑷 = 𝟖𝟎𝟎𝟎 − 𝟕𝟐𝟎𝟎 = 𝟖𝟎𝟎
• Analyse de l’écart : 𝑬𝑮 = 𝑬/𝑩 + 𝑬/𝑨 + 𝑬/𝑹
 Défavorable

➢ Ecart sur budget : 𝑬/𝑩 = 𝑪𝑹 – 𝑩𝑭

Budget flexible : 𝑩𝑭 = 𝑨𝑹 × 𝑪𝑽𝑼𝑵 + 𝑪𝑭𝑻 = 𝟏𝟖𝟎 × 𝟒𝟎 + 𝟏𝟎𝟎𝟎 = 𝟖𝟐𝟎𝟎
𝑬/𝑩 = 𝟖𝟎𝟎𝟎 − 𝟖𝟐𝟎𝟎 = −𝟐𝟎𝟎 Favorable
➢ Ecart sur Activité : 𝑬/𝑩 = 𝑩𝑭 – 𝑩𝑰𝑹
Budget d’imputation rationnelle 𝑩𝑰𝑹 = 𝑨𝑹 × (𝑪𝑽𝑼𝑵 + 𝑪𝑭𝑼𝑵)
= 𝟏𝟖𝟎 × (𝟒𝟎 + 𝟓) = 𝟖𝟏𝟎𝟎
𝑬/𝑨 = 𝟖𝟐𝟎𝟎 − 𝟖𝟏𝟎𝟎 = 𝟏𝟎𝟎
➢ Ecart sur rendement : 𝑬/𝑹 = 𝑩𝑰𝑹 – 𝑪𝑷
Défavorable

𝑬/𝑹 = 𝟖𝟏𝟎𝟎 − 𝟕𝟐𝟎𝟎 = 𝟗𝟎𝟎

NB 𝑬𝑮 = 𝑪𝑹 − 𝑪𝑷 = 𝟖𝟎𝟎𝟎 − 𝟕𝟐𝟎𝟎 = 𝟖𝟎𝟎
Défavorable

𝑬𝑮 = 𝑬/𝑩 + 𝑬/𝑨 + 𝑬/𝑹 = −𝟐𝟎𝟎 + 𝟏𝟎𝟎 + 𝟗𝟎𝟎 = 𝟖𝟎𝟎

 Chapitre 3 : Analyses des écarts
Gestion : l'ensemble des techniques d'organisation de ressources qui sont mises en œuvre
pour l'administration d'une organisation afin d'obtenir une performance satisfaisante. Ces
ressources peuvent être financières, humaines, matérielles ou autres.
Contrôle de gestion : Le processus par lequel les dirigeants s'assurent que les ressources sont
obtenues et utilisées avec efficacité et efficience pour réaliser les objectifs de l'organisation.
Section I. Les coûts préétablis : définition et mode de calcul
1. Définition
1.1. Différences entre prix, charge et coût
- Un prix est le résultat d’une transaction avec une personne extérieure à
l’entreprise (prix de vente)
- Une charge est une consommation de ressources par l’entreprise (ex : achat de
marchandises)
- Un coût est une accumulation de charges sur un produit ou un Service.
1.2. Charges directes et indirectes :
- Une charge directe est une charge qui peut être affectée sans ambiguïté au coût
d’un produit (matières premières, MOD …).
- Une charge indirecte nécessite un calcul préalable pour être affectée aux
produits (loyer d’un atelier dans lequel plusieurs produits sont fabriqués).
1.3. Charges fixes et variables :
- Les charges fixes restent constantes quel que soit le volume d’activité de
l’entreprise (loyer, amortissement, services administratifs).
- Les charges variables sont fonction de l’activité de l’entreprise c.à.d. son volume
de production (Matières premières, énergie, ….).
1.4. Coûts selon le stade d’élaboration du produit :
- Coût d’achat =prix d’achat + frais accessoires (transport, service
approvisionnement, …)
- Coût de production = coût d’achat + coût de fabrication (main d’œuvre,
machines, …)
- Coût de revient = coût de production + coût hors production (distribution,
publicité, services administratifs, …)
(NB : Seule la différence entre le prix de vente et le coût de revient porte le nom De
« résultat ». Dans tous les autres cas on parle de « marge ».)
1.5. Coûts selon la nature des charges prises en compte :
- Coût complet = Coût qui prend en compte toutes les charges
- Coûts partiels = Coûts qui ne prennent en compte que certaines charges
1.6. Selon le moment de calcul du coût :
- Coûts préétablis : calculés à partir d’estimations ou d’hypothèses ;
- coûts constatés : calculés à partir des charges réelles
2. Les coûts préétablis
2.1. Définition
- Le coût préétabli est un coût évalué à priori, soit pour faciliter un traitement
analytique, soit pour permettre le contrôle de gestion par l’analyse des écarts.
- Les coûts préétablis constituent un instrument de gestion de l’entreprise par la
méthode des exceptions : La direction n’intervient dans l’exploitation que lorsque l’analyse
met en évidence des écarts anormalement significatifs.
- Le calcul des coûts préétablis consiste donc à établir pour une activité normale
de l'entreprise, des coûts prévisionnels considérés comme normaux, en vue de calculer par la
suite d'éventuels écarts entre coûts constatés et coûts préétablis.
2.2. Les coûts préétablis permettent :
- L’évaluation rapide d’un coût ou d’une marge
- La budgétisation
- L'évaluation des projets spécifiques
 - La détermination du prix de vente
- Le contrôle des conditions internes d'exploitation.
2.3. La comparaison donne des écarts dont l'analyse permet :
- de connaître les causes de variations de charges ;
- de prendre des décisions correctives.
2.4. Les coûts préétablis permettent la prise de décisions pour :
- Optimiser les ressources au sein de l’entreprise ;
- Fabriquer ou sous-traiter ;
- Abandonner un produit ou une activité ;
- Fixer le prix de vente d’un produit nouveau ou d’une activité nouvelle.
2.5. Variétés des coûts préétablis :
Ils peuvent être obtenus de différentes manières, selon les cas et ils prennent plusieurs
appellations :
-Coûts standard : les coûts préétablis sont obtenus à partir d’une analyse à la fois
technique et économique. Le coût standard présente généralement le caractère d’une «
norme » ;
-Coûts budgétés Les éléments de coûts sont tirés d’un budget établi à l’avance pour
une certaine période ;
-Coûts moyens prévisionnels : Les éléments de coût préétabli sont dégagés des
périodes comptables antérieures.
2.6. Les calculs de coûts intègrent :
-Des charges directes :
Matières premières : Coût préétabli x Quantité nécessaire.
Main d'œuvre : Taux horaire préétabli x Nombre d'heures.
-Des charges indirectes :
Centre d’analyse : Coût de l'unité d'œuvre x Nombre d'unités d'œuvre L'activité d'un
centre est exprimée en unités d'œuvre (u.o.)
-De manière générale pour chaque élément de coût :
Coût préétabli = Coût unitaire standard x Quantité préétablie
2.6.1. Charges directes :
Les coûts préétablis des matières et de la main d’œuvre incorporée dans les produits, sont
généralement des coûts standards établis à partir d’une étude détaillée du processus de
production. Ils se déterminent en deux temps :
 Etablissement des standards techniques qui définissent les quantités de matières et de
main d’œuvre nécessaires pour exécuter une unité de fabrication (Bureau de méthodes) :
•Pour les matières : à partir des formules de composition et de la nomenclature des
produits et il faut tenir compte aussi le taux des déchets et des pertes ;
•Pour la main-d’œuvre : à partir de l’analyse du travail (ordonnancement, Qualification, le
temps effectif du travail…)
 Etablissement du coût unitaire à appliquer aux coûts standards, ces coûts sont établis par
le service des achats ou de la comptabilité. L’établissement des prix et des coûts
standards est réalisé :
•Pour les matières : à partir du prix du marché ainsi les frais d’achats et il faut tenir
compte aussi de la valeur des déchets et des rebus ;
•Pour la main d’œuvre : inclut la totalité des charges liés au salaire (charges sociales,
charges patronales, congés payés).
2.6.2. Charges indirects :
Les charges indirectes sont généralement analysées dans des centres d’analyse. Elles se
composent de charges fixes et de charges variables.
Coût préétabli = Coût de l’unité d’œuvre préétablie x Nombre d’unités d’œuvre préétablies.
 Le calcul du coût standard de l’unité d’œuvre pour chaque centre d’analyse nécessite:
-La détermination d’un niveau normal d’activité pour une production normale.
-L’élaboration d’un budget des centres d’analyse.
  Le budget standard des centres d’analyse permet de calculer pour chaque centre un coût
préétabli d’unité d’œuvre à partir d’une quantité standard d’unité d’œuvre (activité
normale du centre).
 Le budget flexible c’est un budget standard de charges indirectes calculé en fonction d’un
niveau d’activité donnée. L’objectif est d’adapter rapidement les prévisions aux
variations d’activités.
 Utilité de la Fiche du coût unitaire standard :
-Préparer les budgets
-Un repère/ une norme
3. Le calcul des écarts
Le rôle du contrôle de gestion dans le calcul et l’analyse des écarts sur coûts consiste à
comparer les coûts constatés aux coûts standards pour :
 -Mettre en évidence les écarts significatifs,
 -Rechercher les causes de ces écarts,
 -Mettre en œuvre des actions correctives afin d’apprécier et d’améliorer les performances
internes de l’entreprise.
3.1. Convention du plan comptable à respecter :
3.1.1. Convention de signe :
Pour le calcul d’un écart, la convention proposée est, Écart = Coût réel − Coût
préétabli
Cet écart mesure la différence entre les réalisations et les prévisions au niveau des coûts. Un
écart positif sera qualifié de « défavorable », c’est une augmentation de coût par rapport aux
prévisions.
3.1.2. Production et activité :
L'étude des coûts préétablis et l'analyse des écarts implique de bien distinguer les notions de
production et d'activité.
o La production d’une entreprise correspond à ce que fabrique ladite entreprise en vue de la
vendre. L’unité de mesure de la production est imposée par celle qui sert à facturer les
flux de sortie (Nombre de produits, le poids, le volume, etc.)
o L’activité ne concerne pas forcément l’entreprise toute entière, elle est attachée à un
ensemble de charges, c’est une donnée interne à l’entreprise. Les unités mesurant cette
activité peuvent être des heures pour la main d'œuvre directe, des quantités pour les
matières premières.
3.1.3. Production de référence :
Les coûts préétablis sont déterminés pour une production considérée comme normale. Les
coûts réels correspondent à la production réelle qui peut être différente. Les écarts entre les
consommations (matières, main d'œuvre, charges indirectes de centres) n'ont de sens que
s'ils résultent de la comparaison de coûts correspondant à des productions de même niveau.
Donc, on doit ajuster les prévisions des coûts à la production réelle afin de Permettre une
analyse plus pertinente des écarts.
Les écarts sur coûts seront toujours calculés au niveau de la production réelle.
L’écart global peut être calculé pour : Écart global = Coût réel − Coût préétabli de la
production réelle
-les coûts de production, -Coûts directs (MP et MOD), et
-les coûts hors production, et -Coûts indirects (Charges des centres
-les coûts de revient. d’analyse).
Ainsi, cet écart global sera décomposé par
catégorie de :
3.2. Analyse des écarts :
Analyser un écart consiste à rechercher les causes des divergences entre les prévisions et les
réalisations. Cette recherche s’effectue en décomposant l’écart global en un ensemble
d’écarts partiels (sous-écarts).
Le contrôle de gestion ne se limite pas au calcul des écarts, mais il les dépasse vers la
recherche des causes de ces écarts afin de prendre des décisions correctives.
3.2.1. Pour les matières premières :
Les consommations comparées sont adaptées à la production réelle, par conséquent l’écart
sur quantité mesure la différence entre le rendement réel et le rendement standard. Les
causes principales de l’écart (qu’il soit favorable ou défavorable) sont d’ordre technique. Il
peut relever de la responsabilité de l'atelier lui-même, ou dans certains cas du contrôle des
approvisionnements. Les causes peuvent être liées à : la qualité de la matière, la qualification
du personnel, la fiabilité des machines (déchets et rebus…)…
Quant au prix, l'origine de l'écart sur coût unitaire est à rechercher dans le service des achats
(conditions d’approvisionnement des matières). Les cause de l’écart sur prix (qu’il soit
favorable ou défavorable) peuvent être liées à : l’augmentation du prix au marché non
prévue, la politique d’achat (remises…) ou encore aux frais d’approvisionnement …

3.2.2. Pour la MOD :

L’écart sur temps (volume horaire) met en jeu le rendement du travail dans l'atelier. Les
causes principales de l’écart (qu’il soit favorable ou défavorable) peuvent être liées à : la
qualification du personnel, l’organisation du travail (encadrement, heures chômées…), la
performance des machines…
Quant au taux horaire, l'origine de l'écart sur taux est à rechercher au niveau des salaires
(service de rémunération) et relève donc généralement de responsabilités extérieures à
l'atelier. les causes de l’écart sur taux (qu’il soit favorable ou défavorable) sont liées aux
conditions de rémunération (les salaires et les charges sociales, utilisation des heures
supplémentaires non prévues…)
L’analyse des charges indirectes, traitées dans les centres d'analyse, met en évidence la
partie fixe de ces charges et la partie variable.
Le budget d’un centre d’analyse est constitué de :
 Prévisions de charges variables et charges fixes ;
 Une activité mesurée par des unités d’œuvre ;
 Un rendement, soit le rapport entre activité et production
L’écart global sur charges indirectes sera décomposé de sorte que chaque sous écart Permet
de mesurer l’influence de l’un des trois paramètres mentionnés en haut.
L'écart global se calcule comme suit :EG = Charges réellement constatées - Coût
préétabli de la production réelle
3.3. Décomposition de l’écart global en trois sous-écarts :
La décomposition de l’écart sur charges indirectes fait appel à deux notions, à savoir le
budget flexible et le budget standard :
 Budget standard pour une activité donnée A* est : BS (A*) = Cs. A*
 Budget flexible pour une activité donnée A* est : BF(A*) = vs. A* + FF
3.3.1. Ecart sur coût variable ou écart sur budget
L’écart sur coûts variables exprime des différences entre les coûts variables unitaires d’unité
d’œuvre pour une structure donnée.
3.3.2. Ecart sur coût fixe ou écart sur activité :
L’E/CF définit un écart d’imputation rationnelle des charges fixes du centre qui exprime :
 Une mali de sous-activité (coût de chômage) si An > Ar (soit E/CF > 0)
 Un boni de suractivité si An < Ar (soit E/CF < 0)
3.3.3. Ecart sur rendement du travail (E/R) :
L’écart sur rendement du travail exprime :
 Une amélioration de la productivité si : Rr > Rs (écart favorable)
 Une détérioration de la productivité si : Rr < Rs (écart défavorable)
3.3.4. Ecart global
Ecart global = Ecart sur budget + Ecart sur activité + Ecart sur Rendement.
 Budget Trésorerie
Le budget de trésorerie est le budget de synthèse des autres budgets.
Définition : le budget de trésorerie est la dernière phase du processus budgétaire dans la
mesure où il traduit, en termes monétaires (encaissements et décaissements), les charges et
les produits générés par les différents budgets étudiés précédemment.
Utilités : dans le cadre d’une gestion budgétaire, le budget de trésorerie doit répondre
impérativement à certaines obligations :
-Déterminer mois par mois les encaissements et les décaissements en vue de mettre en
évidence les « difficiles », et auquel cas, permettre à l’entreprise de prévoir les moyens de
financement nécessaire ;
-Déterminer la situation financière prévisionnelle de l’entreprise grâce au solde de fin de
période budgétaire.
Elaboration : pour élaborer le budget de trésorerie, certaines informations sont strictement
nécessaires :
-Le bilan de l’exercice précédent ;
-Les différents budgets approuvés de l’exercice en cours ;
-Les encaissements et les décaissements non courants, qui ne sont pas prévus dans un
budget précis.
L’établissement du budget de trésorerie boucle la gestion budgétaire finalisée par le bilan et
le compte de produits et charges prévisionnels.
Dans la pratique, il est vivement recommandé d’établir des budgets partiels :
-Budgets des encaissements ;
-Budgets de T.V.A (Taxe sur la valeur ajoutée) ;
-Budget des décaissements ;
La différence entre le budget des encaissements et le budget des décaissements (y compris
le budget de TVA) constitue le budget de trésorerie.

Exercice 1 (Budget de vente):

Le chiffre d’affaires trimestriel de Anné Trimestre Trimestr Trimestr Trimestre
l’entreprise « AYOUB-BOOSTER » se e 1 e2 e3 4
1 1000 1200 1400 1150
présente comme suit :
2 1050 1350 1500 1300
T.A.F :
3 1100 1450 1700 1400
1- Déterminer l’équation de la droite
4 1250 1650 1850 1550
d’ajustement linéaire.
2- Calculer les Valeurs ajustées de chaque trimestre.
3-Calculer les rapports au (Trend)
4-Calculer les coefficients saisonniers de chaque trimestre.
5-Déterminer le programme prévisionnel des ventes de la cinquième année.
6-Etablir les prévisions des ventes de l’année 2021. Pour Chaque mois du 3eme trimestre
sachant que répartition des ventes régulières. (Prix de vente unitaire est 10DH)
 Exercice 1 : (Budget d’investissement) :
Pour développer son activité, l’entreprise AYOUB veut programmer au niveau de son budget
d’investissement, pour l’année 2021, l’acquisition d’un nouvel équipement dont les
caractéristiques sont les suivantes :
-Prix d’achat : 750 000 DH (HT) ; -Chiffre d’affaires de 1ère année s’élève à :
-Frais d’installation : 47 000 DH (HT) ; 550 000DH (HT). Il augmente annuellement
-Frais de formation du personnel : 43 000 de 10% ;
(HT) -Charge variables : 45% du chiffre
-Augmentation du BFRE en première année : d’affaires (HT) ;
120 000DH. -Charge fixes (hors amortissements) :90600
-Durée d’exploitation : 4ans ; DH par an ;
-Mode d’amortissement : linéaire ; -Valeurs résiduelle (nette d’impôts) : 205
000D
T.A.F :
1.Déterminez le montant du capital investi.
[Link] que le taux d’actualisation est de 10%, étudier la rentabilité de cet investissement
sur la base : De la valeur Actuelle Nette (VAN) ; de l’indice de profitabilité (IP) et du Taux
interne de rendement (TIR) ;

Exercice 2 :
Pour développer son activité, l’entreprise SDT achète un nouvel équipement dont les
caractéristiques sont les suivantes :
Matériel et outillage 1 000 000 DH (amortissables dégressivement sur 5ans)
Le chiffre d’affaires hors taxes (CAHT) prévisionnel de la première année sera de 1 500
000DH avec une progression annuelle moyenne attendue de 10% la deuxième et la troisième
année, et de 15% pour l’année suivante, sauf pour la dernière année ou le CAHT se
stabilisera.
Les achats consommés de matières et fournitures sont estimés à 35% du CAHT. Les
rémunérations du personnel, estimé à 1 000 000DH la première année, devraient subir un
accroissement annuel de 2,5%.
. Les impôts et taxes indirects s’élèvent annuellement à 250 000DH. Les autres charges
d’exploitation sont estimées à 15% des ventes hors taxes. Augmentation du BFRE en
première année : 520 000DH. La valeur résiduelle est 250 000DH
T.A.F :
1. Déterminez les cash-flows de ce projet d’investissement.
2. Sachant que le taux d’actualisation est de 10%, étudier VAN, IP.

Exercice 1 (Budget de vente):

TD N° 01Le chiffre d’affaires trimestriel de l’entreprise M2M se présente comme suit :
T.A.F :
1-Déterminer l’équation de la droite Anné Trimestre Trimestr Trimestr Trimestre
linéaire. e 1 e 2 e3 4
2-Calculer les Valeurs ajustées de 1 1000 1200 1400 1150
chaque trimestre. 2 1050 1350 1500 1300
3- Calculer les rapports au (Trend) 3 1100 1450 1700 1400
4-Calculer les coefficients 4 1250 1650 1850 1550
saisonniers de chaque trimestre.
5-Déterminer les prévisions des ventes de la cinquième année.

Exercice 2 (Budget de vente):

Question 1 : Pour le premier trimestre de l’année N+1, les directeurs de zone doivent établir
les prévisions des ventes. Traditionnellement, on remarque un glissement du chiffre d’affaires
de la Région A vers la Région B, pendant le mois de février. Pour la Zone A, cela se traduit par
les coefficients de saisonnalité suivants :
Janvier : 1.1 Février : 0.8 Mars : 1.1
On vous demande d’établir le programme des ventes de la zone A, sachant que :
-Les volumes vendus dans cette zone pendant le premier trimestre de l’année N étaient les
suivants :
OR: 1 800 000 pots; GB: 900 000 pots; GF: 600 000 pots.
-Pour l’année N+1, on s’attend à une stagnation en volume des ventes de yaourt ordinaire, à
une augmentation de 10% du volume des ventes de yaourt au goût des bananes et à une
augmentation de 20% du volume des ventes de yaourt au goût des fraises.
Question 2 : La direction commerciale centralise au siège de la coopérative les prévisions
des ventes des différentes zones.
Zone C
Vous disposez en annexe des
Produi Janvier Février Mars Total
programmes de ventes établis pour ts trimestreN+1
les zones C et D (en nombre de OR 58000 610000 61000 1800000
pots). 0 0
On vous demande d’établir le GB 48000 520000 52000 1520000
budget des ventes hors taxes, 0 0
toutes zones confondues, sachant GF 42000 440000 44000 1300000
que prix de vente unitaires sont : 0 0
 OR : 0.4 Dh H.T par pot ; Total 14800 157000 15700 4620000
 GB : 0,5 Dh H.T par pot ; 00 0 Zone00D
 GF : 0.6 Dh H.T par pot. Produi Janvier Février Mars Total
ts trimestreN+1
OR 72000 780000 72000 2220000
0 0
GB 61000 640000 61000 1860000
0 0
Exercice3 (Budget GF 58000 61000 58000 1770000
d’approvisionnement) : La société 0 0
BELBSIR fournit les consommations Total 19100 203000 19100 5850000
annuelles prévisionnelles de 00 0 00
composants de l’année N+1 :
Mois Jan. Fév Mars Avr Mai Juin Juille Aou Septemb Oct. Nov Dec
. . . . . t t re . .
Consommati 100 94 113 126 107 104 1058 945 1103 113 107 119
on 8 5 4 0 1 0 4 1 7
La consommation annuelle est de 12 966.
Prévisions de Janvier et février N+2 : 1 700dh, 1 600dh.
Le stock au 01/01/N+1 est de 1953 Stock final au Décembre N est de 1953 Les livraisons sont
envisagées le premier du mois.
Rappelons que la définition d’un optimum, dans l’hypothèse de Consommations régulières,
conduit à commander des lots de 2161 Composants, 6 fois par an.
Le stock de sécurité est évalué à 2 mois Le délai de livraison : 1 mois.
T.A.F : Etablir le programme des approvisionnements :
- Par lots constants
- Par période constantes.

Exercice 4(Budget de vente):

Année 1 2 3 4 5
CA 7 10 15 18 20
TAF : En utilisant la méthode d’ajustement linéaire par la méthode des Moindres carrés,
établir les prévisions des ventes de l’année 6.

Exercice 5 (Budget de vente):

L’analyse des ventes de machine à coudre au cours des quatre derniers exercices a permis de
dresser le tableau ci-après.
2016 2017 2018 2019
Trimestre 1 524 532 556 660
Trimestre 2 378 418 426 482
Trimestre 3 354 378 394 434
Trimestre 4 636 692 716 724
TAF : En utilisant les coefficients saisonniers, établir les prévisions des ventes de l’année
2020.

Exercice 6 : (Budget de Trésorerie) :

Un jeune entrepreneur s’est associé avec son ancien professeur pour la création d’une société
en commandite simple (S.C.S) spécialisée dans le commerce des vêtements pour enfants.
Grâce au capital de 50 000 dirhams entièrement libéré, la S.C.S a pu financer :
- Un fonds commercial : 12 000 dirhams
- Un Stock de marchandises : 15 000 dirhams
- Le solde déposé en banque.
Le 1er janvier de l’exercice N, La S.C.S commence à exercer son activité.
Les responsables souhaitent connaître la situation financière prévisionnelle à la fin du premier
trimestre de l’exercice N.
A l’aide des informations suivantes (voir Annexe) fournies par les responsables de la S.C.S, Il
vous est demandé de :
- Dresser le bilan d’ouverture au 01/01/N;
- Elaborer le budget de trésorerie ;
Annexe :
- Les frais mensuels de publicité réglés le mois suivant 5 000dh.
- Ventes mensuelles prévisionnelles Les clients paient au comptant 40 000
DH
- Achat mensuels prévisionnels, les fournisseurs sont réglés avec deux mois
de retard 20000DH.
- Le loyer mensuel est payé d’avance tous les deux mois (au début du mois)
3000dh.
- Les salaires mensuels sont payés à la fin du mois 6 000 DH.
- Les charges sociales, soit 30% des salaires sont payées le 15 du mois qui
suit le trimestre.
- Ne pas tenir compte de la T.V.A

TD N° :2
Exercice 1 : (Budget d’approvisionnement)
Soit à déterminer le programme d’approvisionnement de la matière N. les prévisions de
consommation mensuelle de cette matière (en quantités) s’établissent ainsi :
Janvi Févri Mar Avri Mai Juin Juille Aoû Septemb Octobr Novemb Décemb
er er s l t t re e re re
200 150 300 100 80 100 150 54 300 200 300 250
Les renseignements sont également fournis :
Stock initial : 350 unités ;
Les livraisons sont envisagées le 1er mois.
Rappelons que la définition d’un optimum, dans l’hypothèse de consommations régulières,
conduit à commander des lots de 3400 composants, six fois par an.
Le stock de sécurité est évalué à 1 mois et le délai de livraison est de 2 mois.
T.A.F : Etablir le programme des approvisionnements :
- Par lots constants
- Par période constantes.
Exercice 2 : (Budget d’approvisionnement)
Soit à déterminer le programme d’approvisionnement de la matière N. les prévisions de
consommation mensuelle de cette matière (en quantités) s’établissent ainsi :
Mois Jan. Fév. Mars Avr. Mai. Juin. Juille Aout Sep. Oct. Nov. Dec.
. t
Cons/ 300 4000 8000 1000 1200 8000 500 100 6000 1100 9000 700
tion 00 0 0 00 00 0 00 00 0 00 0 00
La consommation annuelle est de 840 000 DH.
Dans l’hypothèse de consommations régulières, conduit à commander des lots de 105 000
composants, Huit fois par an.
Le stock au 01/01/N+1 est de 80 000 DH et ne doit pas descendre en dessous de 6 jours de
consommation moyenne annuelle. Le stock de 80 000 DH doit être reconstitué le 31/12/N+1.
Le délai d’approvisionnement peut être fixé à 25 jours.
T.A.F : Etablir le programme des approvisionnements :
- Par lots constants
- Par période constantes.
Exercice 3 : (Budget d’approvisionnement)
La société Eclairage fournit les consommations annuelles prévisionnelles de composants de
l’année N :
Mois Jan. Fév. Mars Avr. Mai. Juin. Juille Aout Sep Oct. Nov Dec
. t . . .
Cons/tion 940 870 777 900 850 1001 862 450 550 900 900 120
0
Stock au 1er janvier N est de 350.
Les livraisons sont envisagées le premier du mois.
Rappelons que la définition d’un optimum, dans l’hypothèse de Consommations régulières,
conduit à commander des lots de 3400 Composants, trois fois par an.
Le stock de sécurité est évalué à 14 jours de consommation et le délai De livraison est de 15
jours.
T.A.F : Etablir le programme des approvisionnements :
- Par lots constants, - Par périodes constantes.
Exercice 4 : (Budget d’investissement) :
Pour développer son activité, l’entreprise SDT achète un nouvel équipement dont les
caractéristiques sont les suivantes :
-Dépenses engagées -Mode d’amortissement : linéaire ;
-Prix d’achat : 250 000 DH (HT) ; -Chiffre d’affaires annuel : 315 000DH
-Frais d’installation : 47 000 DH (HT) ; (HT) ;
-Frais de formation du personnel : 20 000 -Charge variables : 40% du chiffre
(HT) ; d’affaires (HT) ;
-Augmentation du BFRE en première année -Charge fixes (hors
: 30 000DH. amortissements) :70700 DH par an
-Valeurs résiduelle (nette d’impôts) : 24
-Durée d’exploitation : 5ans ; 300DH

T.A.F :
1.Déterminez le montant du capital investi.
[Link] que le taux d’actualisation est de 10%, étudier la rentabilité de cet investissement
sur la base : De la valeur Actuelle Nette (VAN) ; de l’indice de profitabilité (IP) et du Taux
interne de rendement (TIR) ;
Exercice 5 : (Budget d’investissement) :
L’analyse d’un projet d’investissement comporte :
Des dépenses d’investissement de 10 000DH engagé en totalité à la date 0 et amortissable
en linéaire sur 5ans.
Une variation de BFR négligeable. Un chiffre d’affaires :
o Année 1 : 1000 DH o Année 4 : 1331 DH
o Année 2 : 1100 DH o Année 5 : 1464 DH
o Année3 : 1210 DH
-Des charges variables de 60% du chiffre -Une valeur résiduelle égale à 12,24 nette
d’affaires. d’impôt.
-Des charges fixes évaluées à 200 Dh hors -Un taux de rentabilité minimum exigé de
amortissement. 10%.
-Un taux d’impôt de 30%.
T.A.F :
1. Déterminez les cash-flows.
2. Calculez la VAN et l’IP du projet.
Exercice 6 : Budget de trésorerie :
L’entreprise AYOUB est spécialisée dans la production et la commercialisation d’articles de
vêtements destinés aux sports aquatiques.
Les ventes prévisionnelles pour le premier Trimestre N+1 s’élèvent 700 KDH HT. Les clients
paient 50% au comptant et 50% à 30 jours par effet de commerce. Les ventes de décembre
s’élevaient à 82KDH.
Les coefficients saisonniers Les achats prévisionnels :
sont : Mois Janvie Févri Mar
Moi Janvi Févri Mars r er s
s er er
CS 0,37 0,21 0,48 Achats (HT) 21,2 30,7 25,4
Les fournisseurs 5
sont réglés 50% à 30 jours et 50% à 60 Jours.
Les salaires mensuels 10KDH
Les charges sociales sont de 20% des salaires
Les autres charges externes 8KDH TTC payables mensuellement.
Charges issues du budget de production :
- Charge fixes elles représentent un montant annuel de 12KDH.
- Charge variable : (5,2KDh pour Janvier), (4,5KDH pour Février), (5,6KDH pour Mars).
Les acomptes de L’IS à payer 4KDH chacun.
L’entreprise a souscrit un emprunt le 1 avril N pour un Montant de 60KDH. Remboursement
par amortissement constant sur 10 ans au taux 3%. Le 1er remboursement : le 30 mars N+1.
(TVA sur Intérêt 10%).
Acquisition d’un équipement industriel pour 70KDH
Taux de TVA : 20% aussi bien pour les ventes que pour les charges soumises à la TVA. Les
charges variables de production supportent la TVA à hauteur de 60%. Pas de TVA sur les
charges Fixes.
Bilan au 31/12/N
Actif Monta Passif Monta
nt nt
Immobilisation Capitaux propres
Incorporelles Capital 50 000
Corporelles 160 Réserves 71 590
000
Financières Résultat
Emprunt 102
800

Actif circulant Passif circulant

Stock matière 38 000 Dettes fournisseurs 36 000
1eres (2)
Stock produits 42 390 Dettes fiscales 10 000
finis (TVA) (3)
Créances clients 30 000 Dettes divers 1 000
(1)
Disponibilités 1 000
Total (Actif) 271 Total (Passif) 271
390 390
(1): encaissable en janvier
(2): Dont 2/3 payables en janvier et 1/3 en février
(3): TVA exigible au titre de décembre et à verser en janvier.
La trésorerie de début de Janvier est de 15KDH
T.A.F :
1-Présenter les prévisions de ventes pour les 3 premiers mois N+1.
2-Présenter le budget des encaissements des ventes et des décaissements des achats. 3-
Présenter le budget de TVA.
4- Présenter le budget de trésorerie.

TD : (Analyse des écarts des charges directes)

Exercice 1 (Analyse des écarts des charges directes) :

Une entreprise fabrique plusieurs produits. La fiche de coût standard de production de A,
calculée sur la base de 20 000 produits, est donnée dans le tableau ci-après.
Charge directe Production d’un article de A
Matière première 3kg à 20dh/Kg
Main d’œuvre 0,5h à 100 DH/h
La production réelle s’élève à 18 000 unités et elle a entraîné les charges suivantes :
- Matière première : 56 000kg à 21dh/kg.
- Main-d’œuvre directe : 8 800h à 98dh/h.
T.A.F :
- Calculer l’écart global et décomposer cet écart en sous-écart.

Exercice 2 : (Analyse des écarts des charges directes) :

L’entreprise « AYOUB S.A » fabrique un produit (P). Elle utilise dans son cycle de production :
- La matière première (M) ;
- La Main d’œuvre ;
Le coût de production préétabli pour 1000 P est le suivant :
Eléments (Charges directes) Production de P
Matière première 1030 tonnes à 21Dh/t
Main d’œuvre directe 500h à 70DH/h
La production réelle s’élève à 1200 P et a entraîné les charges suivantes :
- Matière première M : 1010 tonnes à 25DH/tonne.
- Main d’œuvre directe : 580 heures à 80 DH/h.
T.A.F :
Calculer l’écart global et décomposer cet écart en sous-écart.

Exercice 3 : (Fiche de coût unitaire standard) :

Pour fabriquer 7 500 produits « P », il est nécessaire de consommer 37 500kg de matières
premières à 75DH le Kg et d’utiliser 9 000 heures de main d’œuvre à 120 DH/h.
Les charges indirectes préétablies de la section analytique « Atelier 1 » s’élèvent à 45 000DH.
L’unité d’œuvre préétablie est l’heure de main d’œuvre directe.
T.A.F : Etablir la fiche de coût unitaire standard.

QCM SUR CHAPITRE 1 CONTROLE DE GESTION

[Link] entreprise mise en place un système de contrôle de gestion pour : (cocher la ou les
fausses réponses)
 Faire face à un environnement en  Programmer les résultats à priori.
perpétuel changement  Procurer aux décideurs des données
 Faire face à la concurrence fiables et pertinentes
 Se maintenir et s’accroître  Une gestion efficiente des affaires

2. Le contrôle de gestion est un processus qui permet aux managers de s’assurer que :
(cocher la meilleure réponse)
 Les ressources sont obtenues  Les ressources sont utilisées
 Les ressources sont utilisées avec efficacement pour atteindre les
efficience objectifs de l’organisation
 Les 3 réponses à la fois

3. Contrôler la gestion d’une entreprise, c’est : (cocher la ou les fausses réponses) :

 Maitriser sa conduite  Un contrôle bureaucratique loin des
 Prévoir les événements pour s’y affaires du terrain
préparer avec son équipe  S’adapter à une solution évolutive

4. Le contrôle de gestion est :

 Un système global d’information  Un système qui retrace les
interne à l’entreprise performances de chacune des
 Un système qui assure la activités de l’entreprise.
centralisation, la synthèse, l’analyse  Les 3 réponses à la fois
et l’interprétation de l’ensemble des
données

5. Le contrôle de gestion permet le pilotage de l’organisation à travers : (cocher la ou les

fausses réponses) :
 Sélection et production régulière  Réalisation des études et analyses à
d’informations pertinentes long terme
 Réalisation des études et analyses  Adaptation d’outils d’aide à la
ponctuelles décision aux besoins des managers
 Réalisation des études et analyses
saisonnières

6. Les avantages du contrôle de gestion au niveau des prises de décision : (cocher la ou

les fausses réponses) :
 Le contrôle de gestion contraint les  Le contrôle de gestion est toujours
dirigeants à ne jamais prendre de accompagné du sens de
décisions sans tenter d’en apprécier responsabilité
les effets à postériori  Permet la délégation de pouvoirs et
 Le contrôle de gestion oblige donc de compétences à des opérationnels
les dirigeants à se doter d’un arsenal  Permet la délégation de pouvoirs et
de données de gestion en vue d’être de compétences sans aucun risque
éclairés de dérapage
 Le contrôle de gestion devient un
moyen d’alerte

7. Le service contrôle de gestion peut être rattaché : (cocher la bonne réponse)

 Uniquement à la direction générale  À la direction générale, à la direction
 Soit à la direction générale soit à la financière, ou encore aux
direction financière responsables opérationnels
8. Parmi les exigences suivantes laquelle, ne constitue pas un critère de rattachement du
contrôle de gestion :
 L’indépendance du contrôle  La proximité avec le « terrain »
 La compétence de l’entité en charge  La disponibilité de l’information
du contrôle

9. Les avantages du rattachement du contrôle de gestion à la direction générale : (cocher

la fausse réponse)
 Autonomie par rapport aux  Proximité du terrain
comptables  Position plus propre à développer le
 Indépendance du contrôle conseil interne et l’aide à la décision

10. Les avantages du rattachement du contrôle de gestion à la direction financière :

(cocher la fausse réponse)
 Accès facilité à l’information  Les contrôleurs sont au service du
 Partage du système d’information terrain
 Système économique  Relative indépendance par rapport
au management local

11. Les inconvénients du rattachement du contrôle de gestion à la direction générale :

(cocher la fausse réponse)
 Système coûteux  Risque d’un contrôle « à la solde »
 Risque de contrôle bureaucratisé et du management local
détaché des affaires

12. Les inconvénients du rattachement du contrôle de gestion à la direction financière :

(cocher la fausse réponse)
 Contrôle de gestion très comptable  Remontée d’information vers la DG
 Déconnection par rapport au terrain moins fiable
(canal parallèle)  Contrôle centripète

13. Le contrôle de gestion entre en liaison avec : (cocher la meilleure réponse)

 L’informatique  Avec l’informatique et aussi avec
 D’autres activités et d’autres d’autres activités et d’autres
fonctions de l’entreprise fonctions de l’entreprise

14. Le contrôle intervient auprès des autres entités de l’entreprise pour : (cocher la fausse
réponse)
 Récupérer des données  Fournir des données propres à
 Traiter les données collectées assurer le pilotage
 Donner des instructions

15. Les entreprises tendent aujourd’hui à pratiquer : (cocher la fausse réponse)

 Le contrôle stratégique  La veille stratégique dans le secteur
 Le suivi de réalisation de la de la haute technologie
planification stratégique  La veille stratégique dans les PME
16. Le fonctionnement du contrôle de gestion selon l’orientation outils : (cocher la ou les
fausses réponses)
 Consiste à affecter une personne ou  Appelle un cloisonnement du
une équipe par outil processus
 Est une méthode simple  Favorise le développement des
 Favorise le développement d’une missions de conseil interne
expertise sur chaque outil  Engendre une faible autonomie de
chaque personne
  Se traduit par une bonne répartition
de la charge de travail

17. Le fonctionnement du contrôle de gestion selon une structure par « clients » internes :
(cocher la fausse réponse)
 Consiste à affecter une personne ou  N’offre pas les services d’un vrai
une équipe à une entité de conseil
l’entreprise  Conduit à une meilleure efficacité
 Charge l’équipe affectée de la quand il s’agit de coproduire des
gestion des outils, la production de résultats
l’information

18. Un contrôleur de gestion, lorsqu’il est chef de service, doit : (cocher la ou les fausses
réponses)
 Recruter  Évaluer les contrôleurs de gestion
 Former décentralisés
 Évaluer le personnel dont il a la  Animer une équipe
charge  Manager une équipe et un réseau de
contrôleurs de gestion

19. Dans une grande entreprise, un contrôleur de gestion central est à la tête d’un réseau
de contrôleurs :
 Vrai
 Faux

20. Le contrôle de gestion décentralisé est : (cocher les fausses réponses)

 Amené à servir deux supérieurs, gestion et dont dépend sa
 Rattaché hiérarchiquement au progression hiérarchique à long
directeur opérationnel qu’il doit terme
satisfaire à court terme  Rattaché fonctionnellement au
 Rattaché fonctionnellement au responsable de la filière contrôle de
directeur opérationnel qu’il doit gestion et dont dépend sa
satisfaire à court terme progression hiérarchique à long
 rattaché hiérarchiquement au terme
responsable de la filière contrôle de

21. Les interventions des auditeurs sont ponctuelles, alors que le contrôleur de gestion agit
en suivi :
 Vrai
 Faux

22. L’audit interne est centré sur la conformité des procédures :

 Vrai
 Faux

23. Quels sont les outils utilisés par le contrôleur de gestion : (cocher la ou les fausses
réponses)
 L’analyse des coûts  Le tableau de bord social
 La gestion budgétaire  Les tableaux de bord de gestion
 L’analyse des écarts

24. L’analyse des coûts permet : (cocher la ou les fausses réponses)

  Le calcul des coûts par fonction  Permet de renseigner au bon
 Le calcul des coûts par produit moment sur les paramètres
 Fixation des coûts standards essentiels de gestion
 Permet de renseigner à postériori sur
les paramètres essentiels de gestion

25. L’analyse des coûts est utilisé par : (cocher la meilleure réponse)
 Uniquement par les décideurs  Les décideurs, les opérationnels et
 Les décideurs et les contrôleurs de les contrôleurs de gestion
gestion

26. L’analyse des coûts : (cocher la fausse réponse)

 Est historique et prévisionnelle  Permet de renseigner au bon
 Sa périodicité est à moyen terme moment sur les paramètres
 Sa périodicité est plus courte essentiels de gestion

27. L’Analyse des écarts : (cocher la meilleure réponse)

 Est obtenue à partir des coûts  Permet la mesure et l’analyse des
préétablis et des coûts standards écarts entre les réalisations et les
prévisions
 Les deux réponses à la fois

28. Le tableau de bord de gestion : (cocher la fausse réponse)

 Est constitué d’un ensemble  Permet de refléter l’état et
d’indicateurs l’évolution de l’entreprise
 Permet aux gestionnaires d’avoir des  Ne permet pas de représenter
informations sur les principaux l’évolution de l’entreprise
paramètres de l’entreprise

29. L’efficience est : (cocher la bonne réponse)

 La convenance des moyens mis en  La capacité un résultat conforme à
œuvre par rapport aux objectifs l’objectif
 La mise en œuvre du minimum de
ressources nécessaires pour le
résultat obtenu

Test d’évaluation : couts préétablies, Analyses des écarts

Exercice A:
Soit un Centre d’analyse de production dont l'unité d'œuvre est l'heure main d'œuvre directe.
L'atelier permet de fabriquer un produit unique, désigné par P.
Pour cet atelier, les coûts préétablis, calculés sur la base d'une activité de 5 000 heures et
d'une production de 20 000 unités de P sont les suivants :
-Charges fixes 100 000 DH
-Charges variables 200 000 DH
D'après les réalisations, il ressort que l'atelier a travaillé 5 500 heures, produit 24 000 unités
de P et supporté 330 000 DH de charges.

Questions (16/16) :
1- L’activité 2- Le coût réel est : 3- Le cout unitaire 4- Ecart global est de
préétablie (Ap) est : standard : :
 5500  270 000  66
 6000  330 000  55  (-60 000)
 4500  300 000  60  (-40 000)
 6500  360 000  50  (-30 000)
 (30 000)
 5-Le coût fixe 6-Le coût variable 7-Le rendement 8- Le cout unitaire
unitaire standard unitaire standard standard est : réel :
est : est :  0,25  66
 20  30  0,2  55
 40  25  0,15  60
 60  19  0,3  50
 15  40
9-Le coût fixe 10-Le coût variable 11- Le rendement 12- Ecart/Budget
unitaire réel est : unitaire réel est : réel est est :
 20  40  Ar/An  10010
 40,4  41,82  Ar/Pr  11000
 18,18  18,18  An/Pr  -9000
 15,15  15,15  An/Pn  -15000
12-Ecart/Activité 13-Ecart/Activité 14- Ecart/Rendement 16- Ecart global est :
est : signifie : est :
 Un boni de sur  Favorable
 -10010 activité  (-60 000)  Défavorable
 -11000  Une mali de sur  (-40 000)
 9000 activité  (-30 000)
 15000  Un boni de sous  (30 000)
activité
 Une mali de sous
activité

Exercice B :
Le coût de la production normale mensuelle (500 pièces) de l'entreprise Y s'établit ainsi :
• MP : 1000 kg à 12 dhs/kg
• MOD : 500 heures à 30 dhs/h
• CENTRE : 500 UO à 35 dhs/UO dont 20 Dh est variable (on précise que l'UO est l'H.M.).
En réalité, la production mensuelle de l'entreprise Y ne s'est élevée qu'à 450 pièces.
• MP : 950 kg à 12,5 dhs/kg
• MOD : 400 heures à 32 dhs/h
• CENTRE : 400 UO à 36 dhs/UO

Question 24/24 :
1- Qté préétablie de 2- Qté préétablie de 3- L’activité 4 Le coût préétabli de
MP est : MOD est : préétablie (AP) est : MP :
 1000  450  450  (-10880)
 900  300  300  (-40 00)
 850  350  350  (-30 00)
 700  500  500  (10800)
5- Le coût préétabli 6- Le coût préétabli 7-L’écart global MP 8- L’écart global MOD
de MOD : des charges est : est :
 13 500 indirectes :  1075  (-500)
 15 000  13 000  1050  (-700)
 12 000  9 000  1025  (500)
 14 000  16 200  1000  (700)
 15 750
9- L’écart global des 10-E/Q MP est : 11-E/Q MOD : 12- Ecart/Prix MP
charges indirectes  600  (-1555) est :
est :  475  1200  600
 (-1300)  500  (-700)  475
 (-1350)  575  (-1500)  500
 1320  575
 1555
12 Ecart/Prix MOD 13-Ecart/Activité est 14-Ecart/Rendement 16- Ecart/Budget
est : de : est : est :
 600  1500  (-1750)  1200
 700  600  (-1400)  (-1100)
 900  (-11 000)  (-1630)  -900
 800  1450  (-3000)  -1500
17-Le rendement réel 18- Le rendement 19- Le coût fixe 20- Le budget normal
est : normal est : unitaire réel est : est de :
 0 ,88h/unité  0 ,88h/unité  (18,75)  39 075
 1h/unité  1h/unité  (17,25)  44 500
 1,28h/unité  1,28h/unité  (36)  40 050
 1,22h/unité  1,22h/unité  (15)
21- Le budget 22- L Le budget réel 23- coût unitaire 24- EG des charges
flexible est de : est de : standard (directes et indirectes est :
 39 075  39 075 indirectes)
 44 500  44 500  90  Favorable
 40 050  40 050  65  Défavorable
 89
 30