Planification détaillée
PARTIE 2
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Les objectifs d'apprentissage
• Calcul des charges détaillées
• Résolution de problème de surcharge
• Les différentes alternatives pour résoudre le problème de
la surcharge
• Le programme directeur de production (PDP)
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Calcul des charges
détaillées
Image source :[Link] 3
Introduction
Courtois et al., 2011,p.155
❑ Un des gros avantages du calcul des besoins, outre l’aide que cela apporte pour décider des
lancements à effectuer (commandes ou fabrication)
❑ Si l’entreprise a pris le soin d’associer à chaque article fabriqué une gamme de fabrication, avec des
temps opératoires et des temps de préparation (voir Données techniques), alors il va être possible de
transformer les programmes prévisionnels quantitatifs de fabrication en plan de charge prévisionnels
❑ Ainsi l’objectif du calcul des charges détaillées est de déterminer, de façon précise, l’échéancier des
charges de chaque centre de charge de l’entreprise.
❑ Rappelons qu’un centre de charge, ou poste de charge, peut être une machine, un groupe de
machines, un opérateur, un atelier
❑ Le but est de détecter plusieurs semaines à l’avance toute surcharge dès la planification, car elle
conduirait à un problème à l’exécution.
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Principe du calcul (Courtois et al., 2011,p.156)
❑ Pour chaque ordre de fabrication planifié par le calcul des besoins, la GPAO connaît
la quantité à fabriquer, la date de début ainsi que la date de fin de l’ordre.
❑ La gamme associée donne l’échéancement des opérations avec, pour chaque
opération, le centre de charge concerné, les temps de changement de série ou
préparation et le temps unitaire d’exécution
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Les données nécessaires (Courtois et al., 2011,p.156)
Il faut aussi pour chaque centre de charge
(ou poste de charge), avoir défini le
calendrier d’ouverture, ainsi que le taux
d’utilisation et le nombre de postes qui le
compose
❑ le poste de charge « Assemblage » est
constitué de 3 postes d’assemblage qui sont
utilisés à 90 % (d’après un historique, 10 %
du temps d’ouverture est consacré à des
pauses ou des arrêts divers).
❑ Le calendrier associé à ce poste est le
calendrier général de l’usine (travail posté en 2
équipes de 7 heures par jour, 5 jours par
semaine).
Gamme d’assemblage des baladeurs
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… (Courtois et al., 2011,p.157)
❑ La capacité hebdomadaire théorique de ce poste est de 2 équipes × 7 heures × 3
postes × 5 jours = 210 heures.
❑ Donc la capacité hebdomadaire démontrée du centre (ou poste) de charge «
Assemblage » est de 210 × 90 % = 189 heures.
Calendrier général de l’usine
Postes de charge Assemblage
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Exemple de calcul (Courtois et al., 2011,p.159)
Par exemple, d’après la gamme de fabrication, les 1 200
articles B120 de la semaine 1 engendrent une charge sur
l’assemblage de 1 200 × 0,035 h + 3 × 0,5 = 43,5 h.
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Détail du calcul des charges (Courtois et al., 2011,p.160)
Une représentation visuelle des taux de charge permet de mieux illustrer le résultat de ce calcul. On
détecte donc sur les postes d’assemblage une surcharge future en semaine 7.
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Résolution de problème (surcharge sur
l’assemblage)
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Pour surcharge Semaine 7
(Courtois et al., 2011,p.161)
• 214.5-189=25.5h
• 25,5/90 % = 28,33 h supplémentaires Les écrans ci-dessous montrent le nouveau calendrier qu’il faut
• 10 h pour chaque poste associer aux postes d’assemblage, et le nouveau calcul des charges
qui indique qu’il n’y a plus de surcharge
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Autre alternative (Courtois et
al., 2011,p.162)
Une deuxième solution possible consisterait, soit à anticiper une production en
semaine 6 pour baisser la charge de la semaine 7, soit à baisser la taille de lot d’un ordre
en semaine 7.
Nous allons essayer d’anticiper une
production de la semaine 7 à la
semaine 6 car, dans notre cas, on
voit qu’il y a environ 20 % de
surcapacité en semaine 6 pour une
surcharge en semaine 7.
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…
Le tableau de calcul des besoins de l’article B120 nous montre qu’il y a un lot de 600 B120 planifié au
début de la semaine 7 et un autre de 600 planifié au début de la semaine 6. Pour avancer de la charge
nous allons créer un ordre ferme de 1 200 B120 qui commencera en début de semaine 6 et qui se
terminera en début de semaine 7.
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PDP
Image source :[Link] 14
LE PROGRAMME DIRECTEUR
DE PRODUCTION (PDP)
Les incertitudes ou aléas entraînent beaucoup de variabilité d’un calcul des besoins à l’autre, et
engendrent beaucoup de modifications dans les plannings de production et d’approvisionnement.
Ces modifications de planning conduisent à une baisse de la performance, de la productivité et, au
final, à une baisse du taux de service client.
Pour améliorer la stabilité du processus de planification
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La zone ferme
• Pour comprendre la nécessité d’une zone ferme, nous allons prendre l’exemple d’un ordre
proposé de fabrication de 800 produits finis PF120Go qui serait planifié pour commencer en
semaine 4 et se terminer donc en semaine 5.
Un ordre proposé de PF120Go
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Planning général concernant un
lot de PF120Go (Courtois et al., 2011,p.165)
si l’on regarde le planning ci-dessous, on s’aperçoit
que pour cette fabrication future de produits finis PF120Go, les
disques durs, les cartes électroniques et la matière plastique ont
déjà été commandés, et que l’on s’apprête très prochainement à
commander les écrans tactiles.
C’est pour cette raison que l’on va fixer dans le planning d’un
produit fini, une zone ferme. De façon logique, cette zone ferme
doit être égale au délai cumulé du produit fini.
Voilà pourquoi l’horizon de planification d’un produit fini est fixé
à 2 fois le délai cumulé.
La première moitié du planning sera ferme (ou gelée) et l’autre
moitié sera libre, c’est-à-dire que dans cette zone, le logiciel pourra
planifier automatiquement les ordres en fonction des besoins
commerciaux.
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Exemple (Courtois et al., 2011,p.166)
Plusieurs changements doivent être expliqués :
❑ • les deux lignes du bas changent de nom (PDP) : le programme directeur de production est, en fait, un
tableau échéancé de tous les produits finis qui vont être réalisés par l’entreprise ;
❑ • la ligne « Ordres lancés » a disparu, et les ordres lancés éventuels sont inscrits maintenant dans la ligne PDP
(fin) avec un L pour marquer la différence
❑ • la zone ferme est dessinée dans le PDP (5 semaines figées pour la ligne PDP (fin) et 4 seulement pour la
ligne PDP (début) car le délai est d’une semaine pour ce produit fini) ;
❑ • dans la zone ferme, il n’y a que des ordres fermes (ordres affermis par le gestionnaire)
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Le disponible à vendre (DAV) (Courtois et al., 2011,p.168)
❑ Qu’est-ce qui pourrait pousser les gestionnaires à modifier les quantités planifiées dans la zone ferme : c’est,
finalement, si on venait à vendre plus que prévu.
❑ on demande des prévisions de ventes aux commerciaux, on met en place des stocks de sécurité car on sait bien
que les prévisions vont être fausses, on bâtit un programme de fabrication en conséquence, mais si, finalement,
ces mêmes commerciaux se mettent à vendre beaucoup plus que prévu, alors c’est la catastrophe : désorganisation
dans les ateliers, ruptures de stocks de sous-ensembles et de composants…
❑ Il faut donc donner une limite aux quantités que l’on peut vendre.
❑ Il ne s’agit pas, bien sûr, de limiter dans l’absolu les ventes des commerciaux, mais bien d’indiquer, qu’en fonction
des prévisions de ventes qu’ils ont effectuées, l’usine a planifié des productions et que celles-ci limitent ensuite les
ventes.
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Calcul du disponible à vendre (Courtois et al., 2011,p.168)
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Détails de calcul
✓ Disponible à vendre de la semaine 1 : on a en stock 400 PF500Go, et il n’y a pas d’ordre lancé pour la semaine1. Comme
180 PF500Go ont déjà été commandés, le disponible à vendre en semaine 1 est de 400 – 180 = 220.
✓ Disponible à vendre de la semaine 2 : un ordre de fabrication de 800 PF500Go se terminera en semaine 2, et il n’y aura
pas d’autres ordres proposés avant la semaine 4. L’ordre de la semaine 2 devra donc permettre de livrer les
✓ commandes de la semaine 2 et 3. Le disponible à vendre de la semaine 2 est de 800 – 120 – 80 = 600. Il s’agit de
quantités que l’on peut vendre en plus des 220 PF500Go de la semaine 1, mais seulement à partir de la semaine 2.
✓ Disponible à vendre de la semaine 4 : un ordre de fabrication de 400 PF500Go se terminera en semaine 4, et il y a un
autre ordre proposé en semaine 5. L’ordre de la semaine 4 devra donc permettre de livrer les commandes de la
✓ semaine 4. Le disponible à vendre de la semaine 4 est de 400 – 20 = 380.
✓ Disponible à vendre de la semaine 5 : un ordre de fabrication de 800 PF500Go se terminera en semaine 5, et il n’y a
aucune commande en semaine 5. Le disponible à vendre de la semaine 5 est donc de 800 – 0 = 800.
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Schéma de la planification (Courtois et al., 2011,p.175)
détaillée
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Conclusion
• Le programme directeur de production est un module essentiel, indispensable, pour la planification de la
production d’une entreprise : c’est grâce à ce module informatique, que l’on va pouvoir stabiliser la
planification de l’ensemble des productions et des approvisionnements (grâce à la zone ferme et au
disponible à vendre).
• Sans PDP, le processus de planification consiste finalement à faire un calcul des besoins sur tous les niveaux
de nomenclatures, avec de fortes instabilités, et la gestion de la production et des approvisionnements n’est
pas performante.
❑ • le PDP pour planifier la fabrication des produits finis en s’appuyant sur des prévisions de ventes et des
commandes clients (gestion de la demande) ;
❑ • le CBN pour planifier les fabrications ou les approvisionnements de tous les composants et matières
premières ;
❑ • le CCD pour transformer les plannings de production en plan de charges
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Merci !
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