Les auteurs et les éditions Dunod remercient Kate Raworth, le Doughnut Economics Action Lab et Oxfam France

pour l’autorisation de reproduction gracieuse du donut page 24.

Couverture : Elizabeth Riba

Maquette : [Link]
Fabrication : Marine Stephan
Mise en page : Belle Page
© Dunod, 2025
11 rue Paul Bert, 92240 Mala-koff
[Link]
ISBN : 978-2-10-087057-8
ISBN : 9782100877867
 Table des matières
Couverture
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Page de Copyright
Vous aussi, ayez le réflexe
Avant-propos
Dossier 1 - Comprendre les enjeux de la rse
Outil 1 - Les trois grandes crises écologiques
Outil 2 - De l'atténuation à l'adaptation
Outil 3 - Intégrer les enjeux de la décroissance
Outil 4 - Faire un diagnostic de ses actions existantes
Outil 5 - Les grands enjeux réglementaires
Outil 6 - Les acteurs de la normalisation RSE
Outil 7 - La CSRD européenne
Outil 8 - La théorie du donut
Outil 9 - Les objectifs de développement durable
Outil 10 - La norme ISO 26000
Outil 11 - La standardisation de la notation RSE
Dossier 2 - Définir une stratégie rse
Outil 12 - Définir son ambition
Outil 13 - Définir son engagement RSE
Outil 14 - Définir son niveau de transparence
Outil 15 - Identifier les besoins des parties prenantes
Outil 16 - Organiser un dialogue avec les parties prenantes
Outil 17 - Animer des espaces de discussion
Outil 18 - Cartographier les parties prenantes
Outil 19 - Mettre en place une double matérialité
Outil 20 - Formaliser une stratégie RSE
Outil 21 - Transformer sa stratégie en politique RSE
Outil 22 - Intégrer la RSE à sa démarche d'innovation
Outil 23 - Labelliser sa démarche RSE/RSO
Dossier 3 - Organiser une gouvernance rse
Outil 24 - Découvrir les pouvoirs de la gouvernance RSE
Outil 25 - Mettre en place le comité RSE
Outil 26 - Créer un réseau de référents RSE
Outil 27 - Formaliser sa raison d'être
Outil 28 - Co-construire les lignes de flottaison de sa structure
Outil 29 - Organiser sa veille RSE
Outil 30 - Mettre en place des systèmes de contrôle
Dossier 4 - Intégrer Les Enjeux De Diversité Et De Droits De L'homme
Outil 31 - La licence to operate
Outil 32 - Éthique légale et relativisme culturel
Outil 33 - Le devoir de vigilance et la CSDDD
Outil 34 - Conscientiser les biais de son entreprise
Outil 35 - Mettre en place une politique de diversité
Outil 36 - Sensibiliser à la santé mentale avec les PSSM
Dossier 5 - Améliorer les relations et conditions de travail
Outil 37 - Intégrer la RSE à sa marque employeur
Outil 38 - Développer le bien-être au travail
Outil 39 - Cartographier et renforcer les espaces de discussions
Outil 40 - Mettre en place un indicateur de sens au travail
Outil 41 - Structurer le parcours collaborateur
Outil 42 - Former à la RSE
Outil 43 - Le manager : premier responsable RSE
Dossier 6 - Déployer une politique environnementale
 Outil 44 - Faire le lien entre QSE et RSE
Outil 45 - Faire un bilan de gaz à effet de serre
Outil 46 - Mettre en place l'économie circulaire
Outil 47 - Formaliser une stratégie de biodiversité
Outil 48 - Comprendre l'impact écologique du numérique
Outil 49 - Comprendre les enjeux écologiques de l'IA
Outil 50 - Formaliser un plan de déplacement
Outil 51 - Optimiser sa chaîne de valeur
Dossier 7 - S'appuyer sur la loyauté des pratiques
Outil 52 - S'approprier la loi Sapin 2
Outil 53 - Former ses salariés à la lutte anti-corruption
Outil 54 - Mettre en place des démarches d'alertes professionnelles
Outil 55 - Formaliser une politique d'achats responsables
Outil 56 - Transformer le dialogue fournisseurs-acheteurs
Outil 57 - Mettre en place un baromètre fournisseur
Dossier 8 - Renforcer la relation avec les clients, usagers et consommateurs
Outil 58 - Construire un projet à partir des futurs souhaitables
Outil 59 - Utiliser des cartes d'empathie
Outil 60 - Mettre en place des stratégies bases de la pyramide
Outil 61 - Construire un projet RSE commun avec son client
Outil 62 - Formaliser son reporting RSE via un rapport RSE
Outil 63 - Intégrer (réellement) la RSE à son marketing
Outil 64 - S'appuyer sur le RGPD
Outil 65 - Mener des événements écoresponsables
Dossier 9 - S'impliquer pour un engagement sociétal
Outil 66 - Mettre en place un mécénat de compétences
Outil 67 - S'intégrer aux enjeux RSE de son territoire
Outil 68 - S'appuyer sur les tiers lieux
Outil 69 - Partager ses innovations
Outil 70 - Développer les relations avec ses concurrents et son secteur
Outil 71 - L'écologie industrielle territoriale
Dossier 10 - Intégrer la finance dans sa démarche rse
Outil 72 - Mobiliser la RSE dans les processus de fusion-acquisition
Outil 73 - Intégrer les enjeux de la notation ESG
Outil 74 - Réussir sa notation ESG
Outil 75 - Comprendre les enjeux de la SFDR
Outil 76 - S'approprier l'ISR
Outil 77 - Choisir un financement responsable
Outil 78 - Comprendre l'impact de la RSE sur le métier de commissaire aux comptes
Outil 79 - Cartographier les acteurs clés des aides RSE
Bibliographie
La Boîte à outils des outils opérationnels tout de suite
Vous aussi, ayez le réflexe
 Avant-propos

« Il n’existe pas de crise énergétique, de famine ou de crise environnementale. Il existe seulement

une crise de l’ignorance. »
Richard Buckminster Fuller

Responsable qualité, sécurité, environnement (QSE), direction des ressources humaines, direction de l’éthique,
responsable communication externe et/ou interne, directeur marketing, directeur des achats et bien sûr direction RSE
ou DD, ces métiers ont tous été bouleversés par la vague « développement durable ». Cette nouvelle dimension est
complexe, car transversale et très dépendante de l’organisation dans laquelle elle s’inscrit. Cette Boîte à outils de la
RSE a ainsi vocation à vous faire découvrir les arcanes de cette conception du développement.

La RSE, qu’est-ce que c’est ?

La responsabilité sociétale des entreprises (RSE) ou des organisations (RSO) est le fait de tenir compte de ses parties
prenantes dans sa stratégie, voire de les mettre au centre de sa démarche. Pendant longtemps, le terme de
développement durable (DD) s’est imposé pour mettre en avant l’enjeu de soutenabilité pour les générations futures.
Aujourd’hui, ce terme est critiqué car il a tendance à faire penser à un accroissement du PIB. Or, l’indicateur du PIB
ne tient pas compte de la destruction des ressources qu’impliquent certaines activités. C’est pourquoi les termes de
transition écologique et sociale, voire de transformation, prennent le pas depuis plusieurs années.
Le terme de transition écologique, sociétale et solidaire est de fait le plus usité, même si les experts parlent plutôt de
transformation, car c’est un modèle radicalement différent qui permettra de stopper les externalités négatives de
l’activité humaine sur notre écosystème.

Comment avoir une démarche RSE ?

C’est donc en répondant conjointement aux enjeux économiques, sociétaux et environnementaux que les
organisations parviendront à s’inscrire dans une performance durable. Toutefois, pour cela, il est nécessaire
d’identifier les porteurs de ces enjeux appelés « parties prenantes ».
Le concept de parties prenantes (PP) est central en RSE. Il s’agit de tous les individus affectés par l’activité de
l’organisation (clients, fournisseurs, employés, actionnaires, voisins, médias, gouvernements, etc.). Aussi, c’est en
organisant un dialogue avec ces PP qu’il sera possible de mettre en place des actions RSE.
Néanmoins, la mise en œuvre du développement doit être adaptée au secteur d’activité et à l’exercice du métier,
l’impact sur les parties prenantes étant bien différent pour une banque, une usine de retraitement chimique ou une
université.
• Social ou sociétal ?
Le terme anglais pour RSE est « corporate social responsibility ». La traduction exacte de « social » en anglais n’est
alors pas (dans ce contexte) « social », mais « sociétal », de sorte que cela dépasse les enjeux internes pour
construire un dialogue avec toutes les composantes de la société sur lesquelles l’entreprise a un impact.
• Pour le privé, le public ou le secteur associatif ?
Il n’y a pas de distinction. Nous parlerons d’entreprise et d’organisation dans les outils, mais l’ensemble des
solutions proposées est applicable aux trois secteurs car les logiques économiques, sociales et environnementales
peuvent être une préoccupation pour tous.

La RSE n’est-elle pas qu’une immense hypocrisie ?

Heureusement non ! La RSE renouvelle la stratégie de l’organisation par la coordination des attentes des parties
prenantes. Les projets mis en place ont à la fois un impact sociétal et environnemental, mais aussi économique, car
l’idée du développement durable est qu’il est possible d’agir pour le bien de la planète tout en créant de la valeur ! Il
ne faut pas confondre RSE (qui implique une véritable méthodologie) avec greenwashing ou socialwashing.
 DOSSIER COMPRENDRE LES ENJEUX
1 DE LA RSE

“
« On n’hérite pas de la terre de nos ancêtres, on l’emprunte à nos enfants. »

Antoine de Saint-Exupéry

Une conscience écologique partagée

Les crises écologiques se multiplient, soulignant l’importance de développer une conscience collective sur les
enjeux environnementaux. Les trois crises écologiques (outil 1) – crise climatique, perte de biodiversité et crise des
ressources – révèlent l’urgence d’agir. Une approche globale qui combine atténuation et adaptation (outil 2) est
nécessaire pour répondre à ces défis interconnectés. Comprendre la décroissance (outil 3) aide également à repenser
nos modes de consommation et de production, incitant les organisations à revoir leurs pratiques pour un avenir plus
durable.

Naviguer dans le cadre réglementaire

Avant d’engager des actions de responsabilité sociétale, faire un diagnostic de ses actions existantes (outil 4) permet
d’identifier les forces et faiblesses des pratiques actuelles. Il est également essentiel de se familiariser avec les
grands enjeux réglementaires (outil 5) qui encadrent la RSE, ainsi que de comprendre les rôles des acteurs de la
normalisation RSE (outil 6). Enfin, la CSRD européenne (outil 7) renforce l’exigence de transparence et de
responsabilité des entreprises face à leurs impacts sociétaux et environnementaux, offrant un cadre légal qui facilite
l’alignement sur des objectifs communs.

Comprendre les normes et politiques publiques

Les organisations doivent donc se pencher sur les logiques derrière les normes et les politiques publiques, telles que
la théorie du donut (outil 8) qui prône un équilibre entre besoins humains et limites planétaires. S’orienter vers les
objectifs de développement durable (ODD) (outil 9) établis par les Nations unies et adopter la norme ISO 26000
(outil 10) permet d’organiser la démarche RSE autour de valeurs éthiques et de principes de durabilité. Avec la
professionnalisation du métier, nous assistons à une véritable standardisation de la notation RSE (outil 11), ce qui
renforce la structuration du domaine.
Ce dossier ne se veut pas exhaustif, mais pose les éléments à prendre en compte pour s’approprier les enjeux de la
RSE.

Les outils
1 Les trois grandes crises écologiques
2 De l’atténuation à l’adaptation
3 Intégrer les enjeux de la décroissance
4 Faire un diagnostic de ses actions existantes
5 Les grands enjeux réglementaires
6 Les acteurs de la normalisation RSE
7 La CSRD européenne
8 La théorie du donut
9 Les objectifs de développement durable
10 La norme ISO 26000
11 La standardisation de la notation RSE
OUTIL Les trois grandes crises
1 écologiques

Ce qui est bon pour le climat peut nuire à la biodiversité, alors que ce qui agit
pour la biodiversité agit quasiment toujours aussi pour le climat.
Géraldine Vullier

En quelques mots…
Les crises écologiques actuelles se déclinent en trois volets : climatique, ressources et
biodiversité. La crise climatique résulte de l’augmentation des gaz à effet de serre, causant des
dérèglements aux impacts mondiaux. La crise des ressources, marquée par la surexploitation des
matières premières et de l’eau, menace notre capacité à répondre aux besoins futurs. Enfin, la
crise de la biodiversité entraîne une disparition rapide des espèces, fragilisant les écosystèmes
essentiels à la vie humaine. Ces enjeux sont au cœur des défis de la transformation écologique
nécessaire à notre société.
 INTERACTIONS SYSTÉMATIQUES DES TROIS CRISES ÉCOLOGIQUES

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Comprendre l’aspect systémique des trois grandes crises écologiques – climatique, des ressources et de la
biodiversité – est fondamental pour saisir l’interconnexion qui les lie. Une vision systémique aide à mieux
appréhender les relations de cause à effet indispensables pour élaborer des solutions durables.

Contexte
Chaque crise influence les deux autres :
• la dégradation de la biodiversité diminue la résilience des écosystèmes face aux aléas climatiques ;
• la crise climatique accentue la perte de biodiversité et pousse à une surexploitation des ressources ;
• la crise des ressources, marquée par la déforestation ou l’épuisement des sols, alimente la crise climatique et
érode davantage la biodiversité.
Cette interdépendance souligne la nécessité d’aborder ces crises dans une approche holistique, systémique et non
pas de manière isolée. La complexité de ces enjeux nécessite alors des approches transdisciplinaires, de la science
aux politiques publiques, en passant par l’économie.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. En gestion de projet : intégrer l’analyse de ces trois crises écologiques pour anticiper les impacts potentiels
et saisir les opportunités de transition durable. Par exemple, dans un projet de construction, évaluer
l’empreinte carbone, l’impact sur la biodiversité locale et les ressources consommées dès les phases de
conception permet d’adopter des solutions moins impactantes et plus résilientes.
2. En construction de projets stratégiques : réfléchir à comment ces enjeux écologiques impactent le modèle
économique et la gouvernance de l’entreprise. Intégrer les crises climatiques, de biodiversité et des
ressources au sein des objectifs de développement et des investissements peut, par exemple, non seulement
réduire les risques environnementaux mais aussi offrir de nouveaux avantages compétitifs.

Méthodologie et conseils
Le mot-clé de chaque crise :
• pour la crise climatique, c’est la décarbonation : avoir des politiques, stratégies et reporting sur le sujet ;
• pour la crise des ressources, il faut repenser les usages : supprimer le superflu, multiplier les usages d’un
même produit/service, allonger les durées de vie des produits, penser de nouveaux modèles économiques ;
• pour la crise de la biodiversité : la comprendre, via la connaissance des services écosystémiques que nous
rend la nature et la régénérer pour stopper la sixième extinction de masse en cours.

Avant de vous lancer…

✓ Le GIEC, bien connu aujourd’hui, et l’IPBES (équivalent du GIEC sur la biodiversité) ont notamment
publié deux références sur le sujet :
• • « Climate Change 2023. Synthesis Report » ;
• • « Le rapport de l’évaluation mondiale de la biodiversité et des services écosystémiques ».
OUTIL
2 De l’atténuation à l’adaptation

L’adaptation ne peut être une réflexion après coup du développement. Il faut

l’intégrer dès la phase de conception des politiques.
David Malpass

En quelques mots…
Les politiques publiques de lutte contre le changement climatique combinent atténuation et
adaptation. L’atténuation vise en effet à réduire l’impact des émissions de gaz à effet de serre,
et l’adaptation, quant à elle, prépare les territoires et les infrastructures aux impacts déjà
inévitables, comme les vagues de chaleur et les inondations. Ensemble, ces stratégies sont
essentielles pour transformer nos sociétés et développer notre résilience face aux défis
climatiques croissants.
 UTILISATION COMBINÉE DES STRATÉGIES D’ATTÉNUATION ET D’ADAPTATION

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Revoir ses pratiques en tant qu’organisation en se fixant des objectifs de réduction de ses émissions et en adaptant
ses comportements.

Contexte
L’objectif de deux tonnes d’empreinte carbone par personne découle des travaux du GIEC et des accords
internationaux, comme l’Accord de Paris, visant à limiter le réchauffement climatique à 1,5 °C ou 2 °C d’ici
2100. Ce seuil correspond à la quantité maximale de CO₂ qu’une personne peut émettre annuellement pour rester
dans les limites de sécurité climatique, soit environ 80 % de réduction par rapport aux niveaux actuels dans les
pays industrialisés. Atteindre l’objectif d’une empreinte carbone de deux tonnes par personne est essentiel pour
stabiliser le climat et éviter des impacts irréversibles sur les écosystèmes.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Réaliser un bilan de gaz à effet de serre (GES) (voir outil 45).
2. Confronter ce bilan avec la Stratégie nationale bas-carbone (SNBC) de la France ([Link]).
3. Identifier les émissions pouvant être réduites. Intégrer des matériaux durables, optimiser la logistique pour
réduire les transports, favoriser des énergies renouvelables, former les salariés à adopter des pratiques plus
responsables, etc.
4. Identifier des pistes d’adaptation : développer de nouveaux usages et services intégrant les évolutions du
changement climatique, adapter un produit pour qu’il résiste à de plus fortes températures, végétaliser des
espaces, etc.
5. Embarquer les parties prenantes (internes et externes) par des animations et des coopérations pour
qu’elles s’approprient ces actions et qu’elles les prennent en charge.
6. Piloter, mesurer et évaluer pour garantir une amélioration continue.

Méthodologie et contexte
• Par des actions concertées en matière d’atténuation et d’adaptation, entreprises et organisations peuvent
contribuer à une transition écologique efficace et atteindre les objectifs climatiques essentiels pour un avenir
durable.
• Les démarches concernant l’atténuation et l’adaptation sont à l’origine spécifiquement centrées sur les enjeux
carbone (par exemple la Stratégie nationale bas-carbone de la France est très détaillée). Toutefois, l’objectif
doit être de faire le même travail en intégrant les enjeux de ressources et de biodiversité.

Avant de vous lancer…

✓ Prenez le temps de bien comprendre la différence entre empreinte et émission, car les personnes mélangent
ces chiffres alors qu’il ne s’agit pas de la même chose :
• les émissions renvoient à l’inventaire des émissions de CO2 produites sur le territoire national, peu importe
si les structures émettrices sont étrangères ou non ;
• l’empreinte intègre les importations de CO2 (par exemple la viande produite en Argentine et mangée en
France entre dans l’empreinte carbone de la France, transport inclus) et soustrait les exportations (un produit
fabriqué en France et consommé en Allemagne compte pour l’empreinte de l’Allemagne).
OUTIL Intégrer les enjeux
3 de la décroissance

Vivre tous simplement pour que tous puissent simplement vivre.

Gandhi

En quelques mots…
La mélodie s’entend de plus en plus fortement. La prise en compte des enjeux de développement
durable et notamment du risque climatique ne serait possible qu’en rompant complètement avec
une logique de croissance. Cet outil ne vise ainsi pas à trancher cette question, mais à rendre
constructifs les points clés des enjeux de la décroissance, car ils posent des questions sur
lesquelles toute organisation devrait se positionner.
 RENDRE CONSTRUCTIFS LES TRAVAUX SUR LA DÉCROISSANCE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
La démarche s’inscrit clairement dans une perspective d’anticipation d’un mode alternatif de développement et
apparaît particulièrement adaptée aux secteurs en déclin. Elle permet de :
• traiter les questions posées par cette thématique au-delà d’un débat sur le capitalisme ;
• développer une logique d’innovation de fonctionnement et de relation avec les parties prenantes.

Contexte
Le concept de décroissance recoupe plusieurs courants plus ou moins radicaux. Les auteurs et conférenciers les
plus connus sont Pablo Servigne, Agnès Sinaï et Yves Cochet. D’autres auteurs et conférenciers évoquent aussi
les logiques d’effondrement sans se déclarer tenant de la décroissance, comme François Gemenne ou Julien
Dossier. Ce courant s’oppose aux tenants de la croissance verte et du découplage entre croissance du PIB et
empreinte écologique. L’auteur le plus influent en France sur le sujet en ce moment est Timothée Parrique, dont le
travail de thèse est résumé dans son dernier livre. Des travaux de prospective ont souvent été menés autour de ces
sujets pour visualiser un autre mode de fonctionnement par territoire, comme ce qu’a produit l’Institut Momentum
avec son rapport Biorégions 2050 « L’Île-de-France après l’effondrement ».

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
Pour saisir les enjeux de la décroissance, quatre thématiques peuvent être traitées en parallèle.
1. L’effondrement est déjà là. Poser le constat catastrophiste à l’aide des chiffres les plus pertinents pour
l’organisation et s’assurer qu’ils sont mis en perspective lors du dialogue avec les parties prenantes. Faire
émerger les réactions et niveaux de conscience des différents interlocuteurs clés pour les faire adhérer à
l’urgence de se mobiliser.
2. L’atténuation et la compensation sont inutiles. Les chiffres sont tels que le sujet n’est plus de réduire son
impact écologique néfaste, mais bien de faire autrement pour ne plus avoir cet impact négatif. Il faut se
concentrer sur les actions à plus fort impact. Concrètement, une campagne de sensibilisations aux écogestes
s’intégrant dans un projet plus global interrogeant la manière de pratiquer le métier est à privilégier.
3. L’urgence est telle que l’action doit être immédiate. Sensibiliser les jeunes générations afin d’inventer un
modèle de développement dans une logique transgénérationnelle plutôt qu’en divisant les acteurs. L’actuel
est perçu comme complexe autant par les nouvelles générations que par les anciennes. Autrement dit, les
deadlines doivent intégrer du court terme pour mobiliser chacun dans des projets de long terme.
4. La raison d’être des entreprises doit évoluer en accord avec les territoires. Des pays vont perdre leur
territoire, d’autres une grande partie de leurs côtes (le Vietnam, par exemple, va être profondément
transformé avec la disparition sous les eaux d’une grande partie de son territoire). Revoir sa production
industrielle et agricole, sa distanciation, etc.

Méthodologie et conseils
La réflexion est complexe. L’enjeu est de la simplifier pour permettre des expérimentations via des groupes de
travail afin de mobiliser tout le monde.

Avant de vous lancer…

✓ Faites intervenir en conférence une personne exposant ces enjeux peut être une bonne manière de lancer le
sujet auprès des différentes parties prenantes.
✓ Lisez le livre de Timothée Parrique, Ralentir ou périr. L’économie de la décroissance (Le Seuil, 2022).
OUTIL Faire un diagnostic de ses actions
4 existantes

Cependant je n’ai point étudié et j’ai fait tout cela du premier coup.
M. Jourdain

En quelques mots…
Tout le monde fait de la RSE sans le savoir. Identifier ses actions, les valoriser et les développer
est la première démarche à faire avant d’aller travailler sur les enjeux clés insuffisamment pris
en compte dans les structures. Il est en effet toujours plus facile de travailler sur l’accroissement
de ces forces via des feedbacks positifs pour enclencher une dynamique sur le sujet et ensuite
attaquer les « sujets qui fâchent ». C’est vrai aussi en RSE. Encore faut-il savoir quelles sont les
actions mises en place qui répondent à des enjeux RSE.
 EXEMPLE DE DIAGNOSTIC DE PROJETS RSE POUR UNE STRUCTURE ASSOCIATIVE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Réaliser un diagnostic RSE de ses projets existants est une étape cruciale pour toute organisation cherchant à
ancrer la responsabilité sociétale dans ses pratiques. Ce diagnostic aide à comprendre que la RSE n’est pas un
sujet nouveau, mais plutôt un cadre pour développer des actions déjà en cours.

Contexte
En prenant le temps d’évaluer les initiatives existantes, les organisations peuvent identifier les lacunes dans leur
démarche, souvent décrites comme des « trous dans la raquette ». Ce processus permet alors non seulement de
capitaliser sur les efforts déjà réalisés, mais aussi d’ajuster et d’améliorer les actions en cours pour qu’elles soient
plus pertinentes et efficaces. Cela facilite enfin l’engagement des parties prenantes en montrant que l’organisation
est proactive dans sa démarche de durabilité.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Pour effectuer un diagnostic RSE efficace, il est essentiel de rassembler des personnes clés de
l’organisation. Cela inclut le directeur général, les ressources humaines, le service des relations clients, les
partenaires, les usagers, les départements achats et finance.
2. Une fois cette équipe constituée, elle doit se pencher sur les sept questions centrales de l’ISO 26000, qui
sont : gouvernance de l’organisation ; Droits de l’homme ; pratiques de travail ; environnement ; pratiques
loyales d’exploitation ; questions relatives aux consommateurs ; engagement et développement local.
3. Chaque membre de l’équipe dresse ensuite une liste des actions RSE en cours dans son domaine respectif
en lien avec ces questions, et note chaque action selon deux critères :
– importance stratégique pour l’organisation : évaluation de chaque action sur une échelle de 1 à 6, où 1
signifie que l’action est peu stratégique et 6 qu’elle est cruciale pour la mission et les objectifs de
l’organisation ;
– importance du point de vue des parties prenantes : de même, évaluation de chaque action sur une échelle de 1
à 6 en fonction de son impact et de son intérêt pour les parties prenantes, qu’il s’agisse de clients,
d’employés ou de la communauté locale.
 Méthodologie et conseils
• Ce processus de notation permet de visualiser les priorités et les zones où des améliorations sont nécessaires.
Il aide également à aligner les actions RSE avec les attentes des parties prenantes, garantissant ainsi que
l’organisation avance dans une direction qui soit bénéfique pour toutes les parties impliquées.
• Un diagnostic RSE bien structuré est une étape fondamentale pour toute organisation désireuse de
professionnaliser sa démarche RSE.

Avant de vous lancer…

✓ Une fois ce travail effectué, deux actions deviennent faciles à mettre en œuvre :
• communiquez en interne et en externe sur ces actions en les valorisant pleinement et en voyant comment
les dupliquer et/ou les développer ;
• quand vous évaluez vos projets RSE, si vous n’êtes pas sûr de l’importance qu’ils ont pour les parties
prenantes, allez soit chercher l’information, soit mettez moins d’énergie sur ces projets au profit de ceux
où l’impact est plus clair.
OUTIL
5 Les grands enjeux réglementaires

Ne pouvant régler les événements, je me règle moi-même.

Michel de Montaigne

En quelques mots…
D’un facteur coercitif, la réglementation s’est peu à peu imposée comme un levier de légitimité
pour des organisations exposées médiatiquement d’abord, puis légalement plus récemment.
Certaines organisations engagées, pour des raisons volontaristes ou réglementaires depuis
longtemps, le vivent comme un renforcement progressif des exigences. D’autres, en revanche,
qui n’y étaient pas soumises ou n’avaient pas perçu le caractère irréversible, sont plongées
directement dans le grand bain d’une RSE technique et professionnalisée. La bonne maîtrise des
enjeux réglementaires appelle pour toutes une veille et une appropriation dans les chaînes de
valeur.
 LE CANEVAS RÉGLEMENTAIRE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Une bonne compréhension des enjeux et des conséquences de la réglementation sur son secteur d’activité est
essentielle : elle touche le quotidien, les choix stratégiques ou encore les relations au sein de la filière avec
l’ensemble des parties prenantes, clients, fournisseurs ou concurrents. En s’appuyant sur cette base, il est alors
possible d’adapter et d’argumenter son offre ou encore de participer aux débats au sein de la profession.

Contexte
Là où les années 1970, Milton Friedman en tête, voyaient la réglementation comme une corruption de la vie des
affaires, cette dernière ne peut se concevoir simplement comme une contrainte en cette première moitié du xxie
siècle. L’accélération de la dynamique réglementaire et normative en matière de RSE depuis une trentaine
d’années ne laisse plus de doute sur son caractère inéluctable. Comprendre les règles du jeu permet alors de saisir
des opportunités et même de participer à leur définition. Au-delà des entreprises qui y sont soumises directement,
cet outil s’adresse aussi aux acteurs engagés dans leur chaîne de valeur, directement ou indirectement.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Caractériser les domaines cibles : les règles générales et les sujets spécifiques à son secteur d’activité.
2. Assurer une veille sur toutes les informations réglementaires associées à ce champ d’activité :
– débats en cours et rapports d’acteurs institutionnels (agence de l’environnement, institutions financières,
etc.) ;
– directives et règlements communautaires ;
– lois (Code de l’environnement, Code du travail, etc.) ;
– décrets et arrêtés.
3. Lister les conséquences sur l’activité de l’entreprise, à la fois générales et propres au secteur d’activité.
4. S’assurer de la conformité des pratiques internes avec les exigences réglementaires et de marché.

Méthodologie et conseils
• On ne peut que recommander de se positionner dans la mesure du possible au-delà des exigences
réglementaires. Cela permet de se démarquer des concurrents et de donner sens à son action.
• La multiplication des textes et la fréquence d’édition aux différents niveaux (supranational, national et local)
impose une vigilance accrue de l’entreprise sur son environnement d’affaires. C’est d’autant plus le cas que
la plupart des textes s’adaptent pour généraliser les exigences en deçà des seuils initiaux, comme cela peut
 être le cas de la CSRD avec la prise en compte de la chaîne amont et aval, de la loi Sapin 2 avec les
recommandations de l’AFA ou de la Taxonomie européenne qui s’applique à toutes les entreprises de toute
taille sur une base volontaire d’application.

Avant de vous lancer…

✓ Gardez bien en tête qu’une réglementation offre des opportunités pour le développement des affaires : à
vous de les trouver et de rebondir !
✓ Comprendre les règles du jeu, c’est bien, les définir, c’est mieux, notamment en devenant un entrepreneur
institutionnel.
OUTIL Les acteurs de la normalisation
6 RSE

Auparavant, comme tout le monde, je faisais semblant d’être normal.

Frédéric Beigbeder

En quelques mots…
Des forces multiples s’exercent à différents niveaux (international, européen, national) pour
façonner un écosystème structuré d’acteurs participant à la normalisation des pratiques RSE.
La publication d’études et de recommandations contribue en effet à une meilleure
compréhension des pratiques par le régulateur ; en procèdent des lois (softs et hards) dont les
définitions poseront à leur tour un enjeu d’appropriation par les organisations. Sur le terrain,
l’implémentation puis la certification mobilisent encore des spécialistes. La compréhension de
cette dynamique est un préalable nécessaire pour toute organisation souhaitant s’engager dans
une telle démarche.
 LE « QUI FAIT QUOI » DE LA NORMALISATION

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Qu’il s’agisse de suivre l’évolution des standards du secteur, de se faire une place sur le marché ou de se
positionner en pionnier, la compréhension des processus de normalisation à l’œuvre est essentielle. Au-delà du
respect des standards actuels, l’approche dynamique proposée ici favorise l’anticipation et l’inscription de
l’entreprise dans un agenda dont les conséquences sont stratégiques et se mesurent en termes de double
matérialité. Labels, normes, réglementations, le parcours d’appropriation de la RSE est semé d’embuches pour
des entreprises qui comprennent l’enjeu d’une bonne maîtrise de son environnement fait de soft et d’hard laws.

Contexte
La complexité, la diversité et la fréquence de définition des dispositifs invitent à anticiper les futures étapes
susceptibles d’influencer les conditions d’activité de l’entreprise. Elle pose aussi la question de la cohérence des
solutions comme cela a été le cas de l’alignement des labels ISR avec la Taxonomie européenne ou encore de
l’enjeu d’interopérabilité entre le référentiel porté pour la Commission européenne par l’EFRAG et celui de
l’ISSB à l’international. Le sujet est d’autant plus crucial qu’il définit des règles de concurrence à l’échelle
internationale. Si l’on voit clairement se dessiner à l’échelle européenne un corpus cohérent, des disparités
importantes apparaissent ici encore d’une zone à l’autre.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
S’il n’existe pas de schéma général s’appliquant à tous les dispositifs réglementaires ou normatifs, l’appropriation
peut néanmoins se résumer dans le canevas suivant.
1. Audit préliminaire :
– identification du niveau d’application de la norme/règle ;
– identification des écarts et des pistes d’amélioration.
2. Corrections et demande de certification.
3. Audit de certification :
– évaluation ;
– démonstration de la mise en pratique des engagements ;
– édition du certificat/rapport.
4. Audit de surveillance (annuel).
5. Audit de re-certification (ex. : renouvellement trois ans après…).

Méthodologie et conseils
• Quel que soit le niveau de normalisation, le processus suppose un travail préparatoire mobilisant des
représentants des parties prenantes associés à la norme et une équipe technique en charge de la coordination
et de la rédaction du texte.
• On assiste à un rapprochement entre les exigences normatives (soft law) et réglementaires (hard law) comme
c’est le cas avec la CSRD.
• Les sujets soumis à normalisation peuvent l’être à l’initiative de toute personne ou organisation associée aux
écosystèmes de normalisation. Des groupes de travail sont mobilisés et prennent en compte les avancées
institutionnelles en cours. Les travaux en France, par exemple, prennent en compte les travaux au niveau
européen et international. Le document est ensuite soumis au vote d’un conseil de normalisation après avis
d’un conseil consultatif.

Avant de vous lancer…

✓ Définissez bien votre domaine d’activité pour recenser les textes appropriés.
OUTIL
7 La CSRD européenne

Rien n’est possible sans les hommes, rien n’est durable sans les institutions.
Jean Monnet

En quelques mots…
La Corporate Social Reporting Directive (CSRD) constitue une étape de plus dans la
formalisation d’une comptabilité extra-financière permettant de valoriser les entreprises
disciplinées, sinon engagées en matière ESG. Elle participe au niveau européen au déploiement
du Pacte vert au travers d’un ensemble de normes ESRS en précisant les modalités
d’implémentation. Les informations permettent ainsi de mieux évaluer les impacts directs et
indirects des activités de l’entreprise. La formalisation d’un calendrier et de normes accélère
l’institutionnalisation de la RSE en tant que levier managérial d’un modèle de développement
durable.
 L’ARCHITECTURE ESRS

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
La CSRD structure la communication et répond aux attentes des partenaires en matière de gestion des risques, de
transparence sur leurs pratiques et de bonne réputation. Ces points deviennent incontournables dans l’accès à un
nombre croissant de marchés mobilisant les grandes entreprises. Ne pas se conformer est aussi synonyme de
sanctions qui peuvent être réputationnelles avec la publication des transgressions ou financières avec des amendes
proportionnelles aux profits associés à la transgression. L’entreprise peut aussi se voir interdire des pratiques
objets de controverse.

Contexte
Portant sur le volet « entreprise » du Green Deal européen, la directive sur le reporting de durabilité (Corporate
Sustainability Reporting Directive ou CSRD) propose un calendrier à marche forcée d’application des normes
ESRS (European Sustainability Reporting Standards). Ces normes, les guides d’application et les grilles de
collecte de données sont préparés par l’EFRAG avant leur validation par la Commission européenne.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Identifier le calendrier de l’entreprise :
– les normes ESRS de références générales et spécifiques auxquelles l’entreprise est soumise ;
– les lacunes et les écarts par rapport aux exigences de la CSRD.
2. Renforcer sa stratégie RSE :
– réaliser un diagnostic des politiques, procédures et pratiques existantes ;
– réaliser un bilan de gaz à effet de serre ;
– définir des objectifs ESG et établir des indicateurs de performance clairs et mesurables.
3. Élaborer et préparer une analyse de double matérialité.
4. Établir un plan d’action pour atteindre les objectifs ciblés et améliorer la conformité ESG.
5. Piloter ce plan d’action à l’aide d’indicateurs :
– collecter et surveiller les données (s’assurer de leur transparence et de leur vérifiabilité) ;
– aligner la gestion des risques sur la stratégie de développement durable de l’entreprise (points de vigilance) ;
– intégrer les données au reporting (quelles informations collecter ? Comment mesurer ? Etc.).
6. Communiquer sur les nouvelles pratiques : intégrer les informations ESG dans les documents
de références.

Méthodologie et conseils
Le cadre réglementaire proposé par le Green Deal européen apparaît aujourd’hui complexe au regard de la
multiplication des normes, des guidelines et de la technicité des solutions initiées notamment par l’EFRAG. Une
logique systémique gouverne cette démarche : au-delà des aspects techniques, cette révolution est avant tout
socio-culturelle en proposant de basculer dans une nouvelle ère managériale « zéro carbone ». Il convient en
interne d’adapter l’environnement de contrôle en renforçant la culture extra-financière et réglementaire de
l’organisation.

Avant de vous lancer…

✓ Identifiez un ou des accompagnateurs selon les axes ciblés.
✓ Les entreprises hors scope peuvent être indirectement concernées par leur présence dans la chaîne de valeur
en raison de la prise en compte des dimensions amont et aval de la chaîne de valeur des entreprises
directement concernées.
OUTIL
8 La théorie du donut

Le respect de l’environnement passe par un grand nombre de changements

comportementaux.
Nicolas Hulot

En quelques mots…
La théorie du donut est une représentation graphique développée par l’Oxfam pour montrer
l’aspect systémique du développement durable. C’est en traitant à la fois les enjeux sociaux et
sociétaux à l’intérieur du donut et en respectant les contraintes écologiques de l’extérieur qu’il
sera possible de définir un espace juste et sûr pour l’humanité. Cette théorie connaît un succès
important et est devenue un cadre de référence incontournable. Elle permet de progresser dans
ses projets RSE en interrogeant la cohérence globale de son action.
 ASSOCIER ENJEUX SOCIAUX ET ÉCOLOGIQUES

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Le schéma sert de fil conducteur pour voir si l’ensemble des sujets sociaux, sociétaux et écologiques sont bien
traités dans l’organisation. Il peut aussi être un support pour une réflexion en séminaire, donnant lieu à un plan
d’action.

Contexte
Kate Raworth a travaillé pendant onze ans au sein de l’équipe de recherche d’Oxfam de Grande-Bretagne. La
théorie du donut qu’elle a développée au fil des années traduit la vision portée par l’organisation, celle d’une
réorientation de l’économie vers un modèle plus juste et durable. Cette logique de donut est présente dans la
manière dont les politiques publiques et les stratégies RSE sont pensées.

COMMENT L’UTILISER ?

Explication du schéma
Le schéma ci-contre illustre deux frontières à ne pas franchir pour conserver les conditions d’un « bien vivre » :
• une frontière « intérieure » (plancher) qui représente les besoins humains de base définis comme
« plancher social » ;
• une frontière « extérieure » (« plafond environnemental ») qui symbolise la préservation de
l’environnement.
Le « plafond environnemental » correspond aux limites planétaires telles que définies conceptuellement par Johan
Rockström, à savoir les neuf limites écologiques qu’il ne faudrait pas dépasser pour préserver la stabilité de la
planète : le changement climatique, l’érosion de la biodiversité, la perturbation des cycles biogéochimiques de
l’azote et du phosphore, les changements d’utilisation des sols, l’acidification des océans, l’utilisation mondiale
de l’eau, l’appauvrissement de l’ozone stratosphérique, l’augmentation des aérosols dans l’atmosphère,
l’introduction d’entités nouvelles dans la biosphère.
Le « plancher social » retient dix nécessités de vie ou « dimensions de vie » distinctes, correspondant aux besoins
humains dont personne ne devrait manquer : une alimentation saine et nutritive, l’accès à l’eau potable et à
l’hygiène, l’accès aux soins de santé, à une éducation gratuite, à un logement décent, à des services énergétiques
adéquats, à des revenus suffisants, à des réseaux de transport et d’information. Ces objectifs doivent être atteints
dans le respect de la justice sociale et de la démocratie. Ce plancher social s’appuie sur la Déclaration universelle
des Droits de l’homme qui établit le droit de chaque individu à la majorité des nécessités de base.

Méthodologie et conseils
Le plancher social a nécessairement de fortes interactions avec les dix-sept objectifs de développement durable
(ODD) – et leurs 169 cibles – fixés dans l’Agenda 2030. Ce programme universel de développement durable,
adopté en 2015 par les 193 États membres de l’ONU, a pour ambition d’éradiquer la pauvreté et les inégalités en
assurant la transition écologique et solidaire à l’horizon 2030. Les ODD couvrent ainsi les enjeux globaux du
développement durable tels que le climat, la biodiversité, l’énergie, l’eau, mais également la pauvreté, l’égalité
des genres, la prospérité économique ou encore la paix, l’agriculture, l’éducation et la santé.

Avant de vous lancer…

✓ Associez vos équipes pour une réflexion sur comment traiter l’intérieur et l’extérieur du donut.
OUTIL Les objectifs de développement
9 durable

Celui qui n’a pas d’objectifs ne risque pas de les atteindre.

Sun Tzu

En quelques mots…
La situation de notre planète, tant sur le plan social qu’écologique et économique, soulève des
défis auxquels les objectifs de développement durable entendent apporter des réponses. Ces
dix-sept buts à atteindre, définis par les Nations unies, identifient ces défis et proposent des
solutions simples pour assurer une performance dans la mise en œuvre du développement
durable.
 LA DÉMARCHE DES ODD

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Les ODD (SDG pour « Sustainable Development Goals » en anglais) sont la base d’un système de pilotage global
du développement durable (DD) reliant la planète aux acteurs socio-économiques. Chaque objectif est décliné en
plusieurs cibles auxquelles sont associés des indicateurs et permet l’harmonisation des pratiques des entreprises
qui y adhèrent. Les ODD ouvrent un potentiel de développement économique énorme pour les entreprises et les
États (plus de 10 000 milliards d’euros selon certaines études).

Contexte
Le 25 septembre 2015, les États membres de l’ONU s’accordent sur l’Agenda 2030 avec des objectifs de DD
permettant de le piloter au niveau global. Ils constituent également une structure déclinable au niveau des acteurs
économiques et sociaux comme les entreprises, les associations ou les administrations. Dans son étude de 2018 à
l’échelle mondiale, PWC révèle ainsi que trois quarts des entreprises interrogées mentionnent les ODD dans leur
rapport annuel et la moitié dans leur communication commerciale.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
L’enjeu est bien l’appropriation au cœur de la chaîne de valeur des objectifs de développement durable.
1. Cartographier les processus. Identifier les contributions positives et négatives aux ODD dans les processus
de l’organisation, en fonction des dix-sept objectifs, dont : 1) pas de pauvreté ; 2) faim « zéro » ; 3) bonne
santé et bien-être ; 4) éducation de qualité ; 5) égalité entre les sexes ; 6) eau propre et assainissement ;
7) énergie propre et d’un coût abordable ; 8) travail décent et croissance économique ; 9) industrie,
innovation et infrastructure ; 10) inégalités réduites ; 11) villes et communautés durables ; 12) consommation
et production responsables.
2. Identifier les leviers de développement renforçant l’atteinte des ODD (une université contribue à
l’éducation des enfants de la communauté – 4e objectif – en créant une plateforme d’enseignement gratuit,
par exemple).
3. Mettre en œuvre ces leviers en les implémentant dans les processus et en entreprenant dans le
développement de nouveaux domaines d’activité stratégiques.
4. Suivre la mise en œuvre des actions par la formalisation de tableaux de bord et d’échanges réguliers avec
les parties prenantes.
5. Intégrer les ODD dans la communication pour renforcer l’adhésion des parties prenantes à la démarche.

Méthodologie et conseils
• Comment piloter 244 indicateurs et 169 cibles ? Peut-être en les regroupant en dix-sept objectifs, puis en cinq
grands domaines : planète, population, prospérité, paix et partenariats. Chaque entreprise s’approprie ainsi la
liste d’indicateurs pour tenir compte de son contexte spécifique.
• Tous les indicateurs ne sont pas formalisés avec des données quantitatives existantes, facilement transférables
et comparables.
• Des données sont publiées aux différents niveaux : l’ONU pilote au niveau global le projet, puis il y a les
blocs régionaux (Eurostat pour l’UE) ou encore les États (en France, l’Insee).

Avant de vous lancer…

✓ Assurez-vous de la cohérence entre les objectifs affichés et les moyens mobilisés.
OUTIL
10 La norme ISO 26000

La première règle de l’écologie, c’est que les éléments sont tous liés les uns aux
autres.
Barry Commoner

En quelques mots…
La norme ISO 26000 définit un cadre d’action orienté développement durable pour les
organisations. Elle identifie les conséquences des actions engagées par l’organisation sur ses
parties prenantes, qu’il s’agisse de dialogue, d’évaluation ou de mise en œuvre d’une politique
RSE. Non certifiante, elle propose néanmoins un guide de mise en œuvre pratique d’une
politique et d’un management du développement durable – dans une logique d’amélioration
continue, d’année en année.
 S’INSCRIRE DANS UNE DÉMARCHE ISO 26000

Source : d’après les lignes directrices relatives à la responsabilité sociétale, ISO 26000, 2010.

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
La norme ISO 26000 poursuit un double objectif de performance et de lisibilité :
• proposer un cadre de dialogue avec les parties prenantes en intégrant différents référentiels et en s’adaptant
aux spécificités locales ;
• donner davantage de crédit au développement durable dans les organisations.

Contexte
Publié en 2010, l’ISO 26000 est le premier standard international de management de la RSE. Si elle n’a pas à ce
jour le statut de norme certifiable, il existe cependant des labels indépendants nationaux basés sur cette norme
(comme l’AFAQ 26000 ou Ecocert 26000 en France). Elle accompagne ainsi les entreprises de plus de
500 salariés, tant pour formaliser l’intégration de la RSE dans les activités que pour structurer les rapports de
développement durable. Pour celles de moins de 500 salariés, l’ISO 26000 permet d’interroger les points faibles
de leur action RSE.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Engager la direction et les parties prenantes. Rendre compte des impacts de l’activité de l’organisation sur
l’environnement et la société en étant transparent sur les décisions prises et les actions mises en œuvre.
2. Au-delà de ces principes liés à la communication, l’organisation s’engage à tenir compte des intérêts des
parties prenantes dans le respect des lois, des normes internationales, de l’éthique et des Droits de
l’homme.
3. Identifier et analyser les attentes des parties prenantes pour prendre conscience de l’impact social,
sociétal et environnemental de l’organisation.
4. Définir et mettre en œuvre un plan d’action sur les sept axes que sont la gouvernance, les Droits de
l’homme, les relations et conditions de travail, l’environnement, les bonnes pratiques des affaires, les
questions relatives aux consommateurs et l’engagement sociétal.
5. Évaluer et suivre la démarche une fois celle-ci mise en œuvre. Le travail consiste à évaluer, suivre les
résultats, réviser les directions et, surtout, dialoguer.

Méthodologie et conseils
L’ISO 26000 est fondée sur un consensus international et propose des lignes directrices harmonisées relatives à :
• la sensibilisation aux concepts, questions, principes et pratiques de la responsabilité sociétale des
organisations ;
• l’intégration et l’appropriation de comportements responsables au cœur des entreprises ;
• l’identification et la gestion des relations avec les parties prenantes ;
• la communication et la gestion des informations relatives à la responsabilité sociétale.

Avant de vous lancer…

✓ L’ISO 26000 est un processus progressif fondé sur une logique d’amélioration continue : ce n’est pas un one
shot !
✓ La démarche propose un cadre unifié de dialogue et de diffusion du développement durable utile pour le
pilotage.
✓ Appliquez le principe de matérialité : les actions entreprises doivent avoir un caractère matériel et vérifiable.
OUTIL La standardisation de la notation
11 RSE

J’étais trop inquiète pour les notes et j’aurais dû être plus inquiète à propos de
l’apprentissage.
Michelle Obama

En quelques mots…
Le formidable intérêt porté par les investisseurs aux notations extra-financières s’est aussi
accompagné d’une opacité dans la diffusion d’information comme dans la notation. Celle-ci a
conduit le législateur à durcir les exigences reposant sur les agences de notation avec des
ambitions différentes d’une zone géographique à l’autre, en mettant en place une
standardisation. On comprend alors qu’une telle évolution des conditions d’activité puisse
entraîner des conséquences sur les stratégies de développement des agences de notation. Le sujet
est d’autant plus crucial que l’entreprise peut être amenée à divulguer ses notations dans le cadre
de sa communication extra-financière.
 LA GÉOGRAPHIE DES NOTES

Source : d’après IOSCO, « Supervisory Practices to Address GreenWashing Final Report », 2024.

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Une société peut être notée différemment selon les agences de notation. Pour les investisseurs, il est donc
important de se renseigner sur la méthodologie mise en œuvre par ces agences. Si le renforcement des standards
de notation contribue à une meilleure information des parties prenantes, il s’accompagne aussi de différences
significatives d’un territoire à un autre.

Contexte
L’intérêt croissant porté par la finance et les parties prenantes à la RSE s’est accompagné d’un besoin accru de
transparence, tant de la part des entreprises et organisations initiatrices de l’information, que des professionnels
intervenant dans la vérification et l’analyse de cette information. L’absence de réglementation et de supervision
d’un marché ESG aux volumes considérables constaté par l’Autorité européenne des marchés financiers a ainsi
conduit, en Europe, à un renforcement des obligations de divulgation d’informations extra-financières par les
entreprises, d’une part, et à la définition d’une méthodologie unifiée pour les agences de notation, d’autre part.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Identifier la zone principale d’intervention où l’entreprise attend une notation.
2. Sélectionner un opérateur/une agence de notation :
– opérations principales en UE : autorisation de l’ESMA ;
– opérations principales hors UE : autorisation par autorité nationale/pair réglementé dans l’UE.
3. Divulguer les informations adaptées au standard de notation :
– prendre en compte les trois dimensions ESG – éditer les hypothèses de notation, préciser si les facteurs ESG
sont considérés séparément (ex. : ESMA-UE) ou agrégés (ex. : SEC-USA) ;
– préciser si le processus est basé sur une matérialité simple ou double (cohérence SFDR et CSRD) ;
– prendre en compte les chaînes de responsabilité et d’approvisionnement.
4. Adapter cette divulgation aux nouvelles directives techniques publiées par l’ESMA au cours du temps.
5. Communiquer sur la notation et le niveau d’exigence des standards.

Méthodologie et conseils
• Le format unique européen de centralisation des informations sur les activités et les produits des entreprises
constituait avec la CSRD l’un des principaux volets de la stratégie informationnelle du Green Deal européen.
Il trouve un prolongement dans cette nouvelle exigence méthodologique à l’attention des agences de
notation. La divulgation d’informations extra-financières des entreprises facilite en effet l’évaluation des
agences dans les trois dimensions ESG.
• Les pratiques de l’entreprise devront anticiper les pondérations proposées par les agences pour chacun de ces
trois piliers ESG. Si les pratiques ne sont pas les mêmes d’une zone à l’autre, les agences approuvées hors
UE devront être capables de « démontrer en permanence » à l’ESMA le respect d’exigences aussi strictes.

Avant de vous lancer…

✓ Le sujet est questionné aux États-Unis, mais n’a pas encore donné lieu à réglementation.
 DOSSIER
2 DÉFINIR UNE STRATÉGIE RSE

“
« La communication est la clé de la compréhension mutuelle. »

Attribuée à Ludwig Wittgenstein

Clarifier son ambition

Dans un contexte où les enjeux sociétaux et environnementaux prennent une ampleur croissante, les organisations
doivent définir clairement leur ambition en matière de RSE (outil 12). Cette ambition constitue le socle sur lequel
reposent toutes les actions et initiatives à venir, en tenant compte du contexte dans lequel l’organisation évolue et la
capacité du Codir à aller au bout de ses promesses. Les outils 13 et 14 complètent ce travail.

Comprendre et engager les parties prenantes

Une fois l’ambition identifiée, il s’agit de travailler le point méthodologique essentiel à toute démarche RSE : le
travail avec les parties prenantes. Identifier leurs besoins à travers des personae (outil 15) permet alors d’organiser
un dialogue avec elles (outil 16), favorise un échange constructif et renforce la légitimité des actions entreprises.
Animer des espaces de discussion dans le temps (outil 17) permet également d’assurer une réflexion continue sur les
attentes et les enjeux, garantissant que la stratégie RSE reste dynamique et adaptable.

Structurer et évaluer la stratégie RSE

Ensuite, il s’agit d’organiser les données issues du dialogue parties prenantes. Cartographier ses parties prenantes
avec le mind mapping (outil 18) offre une vue d’ensemble des relations et des influences au sein de l’écosystème de
l’organisation. La mise en place d’une double matérialité (outil 19) est aussi essentielle pour évaluer à la fois les
impacts de l’entreprise sur la société et l’environnement, et comment ces enjeux peuvent influencer l’entreprise elle-
même. C’est une exigence réglementaire désormais. Ensuite, il s’agit d’organiser les données issues du dialogue
avec les parties prenantes.

De la stratégie à la politique RSE

La démarche RSE exige de formaliser une stratégie RSE (outil 20) et la transformer en politique RSE (outil 21). Ces
étapes structurent les engagements et assurent une mise en œuvre cohérente des actions. En intégrant la RSE dans la
démarche d’innovation (outil 22), les entreprises développent des solutions créatives tout en répondant aux attentes
des parties prenantes. Enfin, labelliser sa démarche RSE (outil 23) renforce la crédibilité de l’organisation et valorise
ses efforts en matière de responsabilité sociale.

Ce dossier présente les outils permettant d’organiser au mieux ce travail avec les parties prenantes.

Les outils
12 Définir son ambition
13 Définir son engagement RSE
14 Définir son niveau de transparence
15 Identifier les besoins des parties prenantes
16 Organiser un dialogue avec les parties prenantes
17 Animer des espaces de discussion
18 Cartographier les parties prenantes
19 Mettre en place une double matérialité
20 Formaliser une stratégie RSE
21 Transformer sa stratégie en politique RSE
22 Intégrer la RSE à sa démarche d’innovation
23 Labelliser sa démarche RSE/RSO
OUTIL
12 Définir son ambition

Ce n’est pas l’échec, mais le manque d’ambition qui est un crime.

Bruce Lee

En quelques mots…
Relier RSE et ambition pourrait relever de l’oxymore si la première n’avait pas orienté le
capitalisme vers un nouveau paradigme portant en lui une multitude de modèle d’affaires et
d’engagement. Prise de conscience, réglementation, transformation sectorielle, engagement…
Les motivations des entreprises participent aussi à définir l’ambition de l’organisation en
matière de RSE, ce désir d’obtenir un équilibre entre les dimensions ESG et l’économie. Alors
que les réglementations visent clairement à limiter le greenwashing, les entreprises disposent
néanmoins d’un champ large des possibles.
 LA MATRICE DE L’AMBITION RSE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Les ambitions RSE sont tirées par la réglementation d’une part, la volonté pour l’entreprise de se conformer au
cadre réglementaire, et par le marché lorsque la réputation de l’entreprise devient un enjeu de communication
d’autre part. Mais il peut aussi s’agir d’un impondérable social ou technologique lorsque dans le premier cas
l’action de l’entreprise peut nuire ou profiter à des populations et dans le second cas lorsque l’entreprise est
susceptible de connaître des limites dans son accès à des ressources ou débouchés – on pensera à l’accès à un
marché dans un territoire peu respectueux des droits fondamentaux ou encore à l’accès à une matière première en
disparition, par exemple.

Contexte
Plusieurs modèles d’engagement ont été proposés depuis les travaux fondateurs de Carole dans les années 1970.
L’entreprise peut ainsi chercher à limiter son discours sur les engagements sociétaux et les impératifs de la RSE.
L’ambition réfère alors à un désir de gloire. Appliquée au champ de la RSE, on comprend que l’entreprise est
confrontée à une tension entre les grandeurs propres à chaque volet. Elle se situe donc au carrefour entre
économie, morale et politique.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Catégoriser le niveau d’engagement par activités :
– périphériques : pour explorer des pratiques responsables identifiées comme nouveaux leviers de croissance ou
leviers de conformité à la réglementation ;
– chaîne de valeur : en renouvelant le business model de l’entreprise ;
– impact : lorsque des activités sont orientées principalement vers la transition ou les stratégies de type bottom
of pyramide (voir outil 60).
2. Pour chaque catégorie, s’interroger par niveau d’ambition : économique, réglementaire ou éthique.
3. Prendre en compte les tensions potentielles entre les différentes ambitions. La définition de l’ambition
par l’entreprise la confronte à une ambivalence. C’est le cas par exemple lorsqu’elle doit saisir des
opportunités économiques pour maintenir son volet social et entreprendre des projets environnementaux.
4. Définir l’ambition de l’entreprise.

Méthodologie et conseils
• La maximisation des profits n’est pas opposée à une bonne performance extra-financière dès lors que l’on
s’entend sur ce que signifie une « bonne performance extra-financière ».
• L’ambition de l’entreprise la conduit dans un parcours en terre RSE caractérisé par des degrés différents
d’engagement. Le degré doit être cohérent avec le modèle stratégique de l’entreprise. L’ambition de
l’entreprise peut donc se retrouver dans les moyens déployés pour accompagner la transformation de
l’organisation et son rattachement au gouvernement de l’entreprise. La RSE holistique est ainsi intégrée dans
toutes les dimensions de l’organisation. L’ambition s’inscrit d’un point de vue stratégique dans une quête de
légitimité pour l’organisation lorsqu’elle fait appel au mimétisme institutionnel.

Avant de vous lancer…

✓ Veillez aux tensions potentielles entre le discours sur les performances financières et ESG.
OUTIL
13 Définir son engagement RSE

L’essence de la stratégie est le choix d’accomplir ses activités d’une manière

différente de celle de ses concurrents.
Michael Porter

En quelques mots…
La matrice de la vertu permet d’identifier le positionnement stratégique d’une organisation,
l’aidant à déceler les prochaines étapes qui rendront rentable son investissement. Une
organisation peut se placer n’importe où sur cette matrice. Dans l’absolu, il faudrait toutes les
combiner pour valoriser pleinement son action RSE. Le niveau supérieur marque un choix
interne (l’organisation a une stratégie RSE) alors que le niveau inférieur signale un choix
externe (l’entreprise subit des actions extérieures qui détermineront ses actions RSE).
 S’APPUYER SUR LA MATRICE DE LA VERTU POUR VALIDER SA STRATÉGIE RSE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
L’objectif est double :
• adopter un positionnement face à ses parties prenantes ;
• développer une stratégie de communication sur ses actions RSE.

Contexte
Cet outil est utile lorsque les parties prenantes font pression sur l’organisation pour lui demander de changer. Cela
permet de prendre du recul pour s’accorder sur ce que l’entreprise accepte de remettre en cause. La pire des
choses serait de s’engager sur des actions que la direction et les salariés ne sont pas prêts à accepter.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Se positionner sur l’un des cadrans :
– respect des règles : dans cette logique, l’organisation se contente d’agir selon la loi et les règlements. Elle ne
va pas au-delà de ce qui lui est demandé ;
– en lien avec les pratiques et traditions : l’organisation va au-delà de la loi, mais seulement pour se conformer
aux habitudes du secteur ;
– choix de stratégie entrepreneuriale : l’organisation a une stratégie RSE, c’est-à-dire des actions sociétales qui
répondent à des objectifs RSE. Elle est pionnière dans son domaine ;
– choix de lobby : l’organisation valorise ses actions RSE en faisant partie des groupes de pression pour
influencer les réglementations, afin que celles-ci soient cohérentes avec la manière dont elle a structuré ses
propres actions.
2. Mettre en place des actions pour aller vers la case suivante. Si je suis en 1, aller en 2 ; en 2 pour le 3 ; en
3 pour le 4 ; et en 4 pour le 1.

Méthodologie et conseils
Prenons un exemple pour chacun des positionnements.
• Respect des règles : toute entreprise respectant la loi est dans ce cadran. Il n’existe alors pas de stratégie RSE
à proprement parler.
• En lien avec les pratiques : c’est le premier niveau d’engagement de pratiques RSE. Häagen-Dazs s’est par
exemple aligné sur les pratiques de Ben & Jerry’s en étant exemplaire dans le domaine de l’environnement.
• Stratégie entrepreneuriale : Patagonia, vendeur d’articles de montagne, a mis en place des pratiques
audacieuses en environnement, notamment dans son dialogue avec les fournisseurs, pour attirer des clients et
motiver ses salariés. L’entreprise était parmi les premières à le faire.
• Lobby : Areva fait partie de groupes de réflexion d’entreprises minières cherchant à se mettre d’accord sur des
indicateurs RSE communs dans le cadre du référentiel GRI (normes économiques, environnementales et
sociales). La stratégie entrepreneuriale doit être cohérente pour qu’un tel positionnement soit tenable. Dans
ce cas, la crédibilité d’un lobby peut être critiquée.

Avant de vous lancer…

✓ Prenez garde à bien communiquer auprès des parties prenantes pour expliquer clairement et sincèrement
l’évolution de votre positionnement.
✓ Dans une stratégie entrepreneuriale, posez-vous la question du lobby qui peut éviter certains surcoûts
d’adaptation (amendes, etc.).
✓ Dans un simple respect des règles, la dépendance est très forte et l’organisation n’anticipe pas
son environnement. Il est périlleux de se contenter de ce positionnement.
OUTIL
14 Définir son niveau de transparence

Pour que les lèvres soient naturellement roses, je mets du rouge à lèvres, je
l’essuie, puis j’applique un brillant transparent.
Halle Berry

En quelques mots…
L’action silencieuse est-elle immorale ? Des scandales comme ENRON, les subprimes ou le
Dieselgate auront durablement ancré la transparence comme pilier du fonctionnement de nos
sociétés. D’aucuns pourraient néanmoins s’interroger sur les limites imposées à l’exercice : la
stratégie d’entreprise suppose une capacité à avancer secrètement pour développer de nouvelles
solutions ou prendre des positions capitalistiques. La transparence est, dans de telles situations,
synonyme d’échec des projets et de désincitation à l’investissement. Entre secret et transparence
se pose donc la question du bon niveau de divulgation d’information par l’entreprise.
 LE DILEMME PERFORMANCE-TRANSPARENCE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Peut-on ou doit-on tout dire ? La transparence est une nécessité économique, éthique et légale, mais elle pose la
question des limites. Elle favorise la confiance mutuelle, les collaborations et l’intégration de l’entreprise dans la
société pour en faire un acteur politique à part entière. La divulgation d’informations extra-financières relève par
exemple de la communication stratégique de sorte que les pratiques de l’entreprise doivent être cohérentes avec le
message véhiculé. Un manque de congruence nuirait à la confiance. Il convient donc de trouver le bon équilibre
entre confidentialité et transparence.

Contexte
Le niveau de transparence s’accompagne d’une réflexion sur le modèle de contrôle et la subsidiarité nécessaire à
la vie en société. La liberté est un des moteurs de la vie des affaires comme du contrat social qui nous relie. On le
retrouve d’ailleurs en France, au titre des libertés individuelles, dans l’opposition de certains à une systématisation
des vidéosurveillances dans les lieux publics. Devrait-il en être autrement pour les entreprises et leurs parties
prenantes ? Ce dilemme est renforcé par les exigences réglementaires de confidentialité (codes de conduite,
réglementations…).

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Identifier les enjeux de divulgation sensibles pour les parties prenantes de l’entreprise, susceptibles de
présenter un risque vital ou un enjeu fondamental ou légitime.
2. Identifier parmi ces informations celles sensibles et stratégiques pour l’entreprise et les risques
informationnels associés : de telles informations procureraient-elles un avantage à la concurrence sur les
savoirs et technologies ? Sur les relations d’affaires (clients et fournisseurs) ? Sur les collaborateurs ? Sur les
facteurs clés de succès ? Sur l’organisation/processus de production ?
3. Croiser ces deux catégories d’enjeux pour définir un niveau de transparence cohérent entre l’appétence
de l’entreprise (raison d’être) et le partage d’informations.
4. Identifier les situations et processus de divulgation risqués : rapport de durabilité, réponse aux appels
d’offre, soumission d’un dossier de financement, participation à des conférences…
5. Formaliser un référentiel de bonnes pratiques.
6. Sensibiliser et former les personnes impliquées dans les processus.

Méthodologie et conseils
L’objectif est de communiquer sur les initiatives et les impacts de l’activité de l’entreprise en s’assurant de la
congruence de la communication. Définir un niveau de transparence revient à structurer un modèle de divulgation
d’information rendant compte de l’écart entre le champ couvert par les déclarations et les pratiques réelles. Ce
niveau de transparence dépend autant des intentions et engagements stratégiques de l’entreprise que des contextes
d’activité et notamment la législation locale.
 Avant de vous lancer…
✓ La gestion de la transparence pose aussi la question de la protection de l’information stratégique de
l’entreprise.
OUTIL Identifier les besoins des parties
15 prenantes

On connaît mieux un homme quand on connaît ses besoins.

Stephen King

En quelques mots…
Pour identifier les besoins de ses parties prenantes, la technique des personae est l’une des
plus appropriée. Elle consiste à définir un idéal type de chacune de ses parties prenantes, c’est-
à-dire un personnage fictif qui représente une catégorie d’individus. Issue des méthodes de
design et du marketing, cette technique permet ensuite de piloter une stratégie en vérifiant que
chacun des projets résonne bien avec leurs besoins. Les techniques issues des enquêtes
appréciatives (« appreciative inquiry ») structurent les quatre questions à se poser pour chaque
persona.
 CONSTRUIRE ET PILOTER LES PERSONAE DE SES PARTIES PRENANTES

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Co-construire une représentation fidèle des besoins des parties prenantes pour piloter ses projets RSE/RSO en
fonction de ses personae et communiquer efficacement sur les besoins clés des parties prenantes.

Contexte
L’outil des personae demande une appropriation par ceux qui vont l’utiliser. Plus ces derniers sont associés à la
co-construction des personae, plus leur utilité s’affirme.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Prendre un référentiel de type ISO 26000 et lister les types de parties prenantes à identifier pour
chaque item du référentiel. Certaines parties prenantes sont évidentes (clients, salariés, direction,
actionnaires…) et d’autres moins. Un référentiel permet en effet de se questionner sur différents enjeux. En
utilisant l’ISO 26000, par exemple, il est possible de croiser ses réflexions autour de sept questions
centrales : la gouvernance ; les droits humains ; les relations et conditions de travail ; la loyauté des pratiques
(incluant les relations fournisseurs) ; l’environnement ; les questions relatives aux clients directs et finaux
(ou les usagers pour les administrations) ; l’engagement sociétal.
2. Interroger certaines de ces parties prenantes et compléter par des enquêtes ou autres données disponibles.
3. Mettre en place un atelier de co-construction des personae. Préciser :
– les données socio-économiques relatives au persona ;
– les moteurs qui permettent d’engager ce persona, ce qui le fait avancer ;
– les freins et méthodes qui permettent de les dépasser pour permettre au persona de se sentir capable
d’avancer ;
– les manières qui permettent au persona de se saisir des opportunités ;
– les résultats et livrables que recherche le persona dans la relation avec l’organisation.

Méthodologie et conseils
• Il est recommandé de mettre une photo (libre de droit) et de donner un prénom au persona pour lui donner une
incarnation.
• Les personae doivent être actualisés lors de chaque dialogue parties prenantes, tous les un à trois ans.
• Ils doivent être utilisés dans les documents stratégiques de l’organisation et dans les tableaux de pilotages des
projets RSE/RSO.
• Les personae sont très utiles lors de l’évaluation et des feedbacks de projets RSE/RSO pour vérifier si les
besoins des parties prenantes sont bien pris en compte.
• Leur formalisation peut être à valoriser dans le cadre de la norme ISO 9001 : 2015 pour décrire la manière
dont le dialogue avec les parties prenantes peut être intégré à la stratégie de l’entreprise.

Avant de vous lancer…

✓ Prenez le temps de documenter vos informations sur les personae en les rencontrant et en récoltant des
données factuelles sur leurs besoins.
✓ Le temps d’atelier de co-construction doit permettre d’aboutir à une liste de besoins simples et hiérarchisés,
facilement utilisée.
✓ Les personae sont à valider en Codir pour qu’ils irriguent la stratégie et les pilotages de projet.
OUTIL Organiser un dialogue avec
16 les parties prenantes

Nous sommes lucides. Nous avons remplacé le dialogue par le communiqué.

Albert Camus

En quelques mots…
Le dialogue est un flux de signification reliant deux ou plusieurs individus, duquel une nouvelle
compréhension peut émerger. Cette méthode de communication se distingue par le partage
d’arguments avancés. C’est donc un outil de co-construction dépassant les schémas partisans
pour assurer une transition dans la définition du modèle de gestion mis en œuvre par l’entreprise
en engageant sa responsabilité comme celle de ses parties prenantes. En procèdent des
partenariats, des initiatives avec des impacts évidents sur les orientations de l’entreprise.
 LA STRUCTURE DE DIALOGUE

Source : d’après Kaptein M., Van Tulder R., 2017.

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Le dialogue favorise la compréhension mutuelle des attentes au travers d’échange d’idées et de partage des
intérêts. Il organise les conditions d’une confiance et d’une compréhension des positions respectives. L’entreprise
peut ainsi associer les parties prenantes aux dilemmes dans lesquels elle est engagée pour mieux comprendre la
complexité du problème et partager les responsabilités. Le dialogue n’est cependant possible que lorsque
l’ensemble des parties ont une vraie intention de coopérer. Le consensus est la méthode privilégiée car il génère
de meilleures solutions et un engagement de tous.

Contexte
Dialoguer avec les parties prenantes s’inscrit dans des paradigmes propres soumis à des contingences
géographiques, sectorielles ou temporelles. Le basculement dans le monde numérique au début des années 2000 a
fait passer ce dialogue dans le registre réputationnel, les échanges étant rapidement portés sur la scène médiatique.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Définir les limites du dialogue : quels sont les objectifs, les parties, le contexte ?
2. Associer les parties prenantes au plus tôt pour favoriser des appropriations de vue réciproques :
– recruter un groupe de dialogue représentatif (ancrage relationnel fort dans le groupe social, maîtrise technique
des sujets et approche progressiste pour assurer une coordination minimale) ;
– cibler les sujets clés (dilemmes rencontrés par l’organisation) ;
– définir un agenda favorisant préparation, échanges et appropriation par chacune des parties.
3. Préparer le dialogue en proposant des supports reprenant les informations décisionnelles, les positions
des différentes parties prenantes et les principes supérieurs partagés.
4. Animer les séances de travail en questionnant : quels sont les enjeux pour qui ? Quel est l’output visé ?
Quelles sont les solutions envisageables ? Quel est le supplément de valeur associé à chacune de ces
solutions ? Un protocole/texte d’accord peut-il être envisagé ?
5. Formaliser le dialogue à l’aide d’un document synthétisant les positions, les avancées et les points restant.

Méthodologie et conseils
• Le comité des parties prenantes est un lieu privilégié de dialogue RSE. Il prolonge le CSE et le comité
administratif lorsqu’il satisfait aux exigences d’indépendance et de transparence. Pour ne pas rester un pis-
aller, cette instance doit cependant être associée au pilotage de l’organisation.
• Les assemblées générales des parties prenantes sont aussi des lieux de dialogue qui gagneraient à interroger
les pratiques de ces parties prenantes.
• La multiplication des structures et supports peut être une entrave à un dialogue de qualité si une cohérence
d’ensemble n’est pas avérée : une cartographie des enjeux et des acteurs associés est alors recommandée.

Avant de vous lancer…

✓ La démarche doit être transparente et sincère ou elle créera davantage de problèmes que de solutions.
✓ Les rapports permettent de formaliser la communication et constituent une partie structurée de ces
dialogues.
OUTIL
17 Animer des espaces de discussion

Toutes vos parties prenantes doivent avoir leur place à la table, et elles doivent
toutes réussir en vue du développement d’une relation significative, bénéfique
pour elles.
Brian France

En quelques mots…
Mettre en place des espaces d’échanges avec les parties prenantes est crucial pour une
démarche RSE de qualité. Ces espaces permettent en effet de recueillir des feedbacks précieux,
indispensables pour ajuster les actions et mieux répondre aux attentes. Cependant, maintenir ces
dialogues de manière durable reste un défi, car ils requièrent engagement et ressources. La
qualité de ces interactions est alors primordiale : des retours clairs et constructifs contribuent à
orienter les décisions de l’organisation et à renforcer sa responsabilité sociétale de façon
continue.
 L’OUTIL INCLUSION-CONTRÔLE-OUVERTURE AVEC LA MÉTHODE GASI

[Link]
≪ LES MODELES GASI ET ICO ≫

POURQUOI L’UTILISER ?
 Objectif
Mettre en place des espaces d’échanges bien structurés avec les parties prenantes est essentiel pour une démarche
RSE efficace. Ces espaces offrent une opportunité de recueillir des feedbacks qualitatifs, qui contribuent à une
amélioration continue des actions mises en œuvre. En permettant aux parties prenantes de s’exprimer,
l’organisation renforce la transparence et gagne en légitimité. De plus, en recueillant divers points de vue, elle
peut identifier les lacunes et optimiser ses pratiques en intégrant les besoins réels des utilisateurs finaux et des
collaborateurs, facilitant un alignement avec les objectifs RSE.

Contexte
Au préalable des différents échanges, il est ainsi indispensable de systématiser la logique d’avoir des temps de
feedbacks avec les parties prenantes après chaque jalon clé du projet RSE. La qualité de l’animation permet en
effet que les parties prenantes adhèrent dans la durée à ce temps d’échanges.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
Six étapes sont à respecter à chaque échange.
1. Inclusion. Organiser une session de photo-langage où chaque participant sélectionne une image pour
exprimer son ressenti sur les actions RSE en place. Ce support visuel libère la parole, favorisant une
expression plus nuancée des perceptions.
2. Cadrage. Expliquer aux participants comment leurs retours seront utilisés dans la stratégie RSE. Cette
transparence instaure un climat de confiance.
3. Divergence. Utiliser la méthode GASI (garder, améliorer, supprimer, innover) pour approfondir les
feedbacks. Les participants identifient les aspects à maintenir, ceux à perfectionner, ce qu’il serait préférable
d’abandonner et de nouvelles idées à explorer.
4. Convergence. Analyser les points communs des feedbacks et les regrouper en trois ou quatre grandes
catégories. Cela permet de structurer les informations recueillies, facilitant la prise de décision collective.
5. Prioriser et agir. Avec les participants, déterminer l’ordre des priorités parmi les actions identifiées. Utiliser
des techniques de priorisation multicritères, en évaluant chaque action selon sa faisabilité, son impact et les
ressources nécessaires. Ensuite, répartir les responsabilités pour garantir que chaque action ait un pilote.
6. Déclusion. Chaque participant partage un mot symbolisant ce qu’il retient de la séance. Ce moment de
clôture permet de renforcer le sentiment d’appartenance et de synthétiser l’expérience de chacun.

Méthodologie et conseils
Cette approche méthodique permet de construire un processus d’amélioration continue, en s’assurant que chaque
voix compte dans la stratégie RSE.

Avant de vous lancer…

✓ Pour en savoir plus sur les outils de divergence/convergence, rendez-vous sur ce site :
[Link]
OUTIL Cartographier les parties
18 prenantes

Apprendre à apprendre est la compétence la plus importante de la vie.

Tony Buzan

En quelques mots…
Les parties prenantes sont les groupes qui ont un impact ou sont impactés par l’organisation
étudiée. L’analyse de leurs intérêts est devenue fondamentale en gestion de crise comme dans la
gestion quotidienne des organisations. Les entreprises hiérarchisent leurs actions et leur
communication face à la multiplication des acteurs concernés. La cartographie des parties
prenantes, une pratique héritée des cartes cognitives (mind map), permet ainsi d’identifier et
d’organiser les relations de l’entreprise avec ses parties prenantes.
 IDENTIFIER LES RELATIONS AVEC SES PARTIES PRENANTES CLÉS

Source : d’après une mind map réalisée par Nicomak.

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
La cartographie des parties prenantes décrit et organise la réalité à partir de la représentation que s’en fait
l’organisation ou son représentant. On peut alors recenser plusieurs objectifs :
• organisation : présenter les taxinomies de parties prenantes ;
• communication : justifier la nature des relations avec les différentes parties prenantes, choisir un canal de
communication qui leur est adapté, identifier au plus tôt la dégradation dans la communication avec les
parties prenantes au travers de l’étude des signaux faibles ;
• causalité : étudier les dynamiques et les liens d’influence entre les concepts ;
• hiérarchisation : mesurer l’importance relative des parties prenantes, soit pour l’entreprise, soit pour les
autres parties prenantes.

Contexte
Le mind map (carte cognitive ou heuristique) est un outil bien connu des gestionnaires de projet, particulièrement
utilisé dans le cadre de séances de brainstorming pour des activités créatives en raison de sa proximité avec le
fonctionnement de notre cerveau, lequel ne se satisfait pas toujours d’une approche linéaire. Tony Buzan en est
l’inventeur par le biais de ses travaux sur la manière dont le cerveau structure le mieux ses apprentissages.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Collecter des informations. Cela peut se faire par des entretiens avec les parties prenantes ou en s’appuyant
sur des informations écrites.
2. Choisir un outil en ligne. Xmind est le plus utilisé. C’est un outil gratuit que vous pouvez facilement
télécharger ([Link]
3. Construire la carte. Sur la base de discours, d’entretiens ou de documents d’appui, identifier les parties
prenantes clés, les concepts auxquels elles sont associées et les liens de causalité (positifs ou négatifs) entre
les parties prenantes. Il peut être pertinent de produire plusieurs cartes ciblant des thématiques particulières.
4. Confronter la construction aux parties prenantes pour obtenir une version définitive.
 Méthodologie et conseils
• La carte cognitive peut être conçue sur la base des discours de l’organisation et des discours des parties
prenantes sur l’organisation. Les discours de l’organisation sont véhiculés par les documents de référence de
l’entreprise, les discours des dirigeants ou des collaborateurs. Ils sont accessibles lors des réunions avec les
parties prenantes, dans la presse ou sur le web.
• Le recours à un logiciel d’analyse de données, notamment d’analyse factorielle de correspondance, peut être
utilisé lorsque les quantités de données sont très importantes.

Avant de vous lancer…

✓ Prenez conscience que cette représentation des acteurs à un instant t peut évoluer.
✓ Adaptez la carte aux problématiques étudiées : une carte par problème.
✓ Analysez les espaces de discussion entre les parties prenantes pour voir comment mieux les connaître.
OUTIL Mettre en place une double
19 matérialité

Il existe un mythe selon lequel ceux qui font du travail humanitaire ont une
mentalité de sauveur, mais la relation est réciproque.
Meghan Markle

En quelques mots…
La directive européenne CSRD introduit la notion de double matérialité dans le reporting des
entreprises : ces dernières identifient et pilotent les impacts de leurs activités sur leur
environnement (matérialité d’impact) et, réciproquement, les impacts de l’évolution de cet
environnement sur leurs activités (matérialité financière). La double matérialité réunit ainsi ces
deux matérialités et constitue le principe supérieur directeur de la définition des normes ESRS
qui définissent la CSRD. Cet outil de gestion permet aux entreprises de construire des stratégies
de durabilité équilibrées entre les enjeux de performance financière et ESG.
 LA PYRAMIDE DE LA DOUBLE MATÉRIALITÉ

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
La mise en œuvre d’une analyse en double matérialité peut avant tout être motivée par la mise en conformité des
pratiques aux contraintes réglementaires. Mais elle trouve aussi des moteurs stratégiques pour mieux maîtriser les
risques de durabilité pour l’entreprise et son environnement, pour mieux divulguer l’information et, par suite,
pour obtenir un meilleur accès aux ressources et aux débouchés.

Contexte
Les questions de durabilité répondent au critère de double matérialité si elles touchent simultanément :
• la matérialité d’impact : les impacts réels ou potentiels, positifs ou négatifs, matériels de l’entreprise sur les
personnes ou l’environnement à court, moyen ou long terme, qu’ils soient directs ou qu’ils touchent
l’ensemble de sa chaîne de valeur en amont ou en aval ;
• la matérialité financière : les questions et évolutions de l’environnement de nature à impacter la situation
financière de l’entreprise qu’elles qu’en soient les dimensions (accès au financement, valeur de
l’entreprise…).

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Identifier les sujets de durabilité préalable à l’évaluation de la matérialité et aux enjeux de divulgation.
2. Réaliser un diagnostic global des activités, des parties prenantes et de la chaîne de valeur pour
identifier les impacts et enjeux (risques et opportunités).
3. Identifier des impacts, risques et opportunités réels et potentiels liés aux questions de durabilité.
4. Évaluer et déterminer des impacts, risques et opportunités matériels liés aux questions de durabilité :
évaluation de la matérialité d’impact et évaluation de la matérialité financière.
5. Agréger les résultats en double matérialité : valider l’exhaustivité de la liste des impacts, risques et
opportunités.
6. Rapporter en rendant compte du processus d’évaluation (méthodologie) et des résultats de ce processus
(liste d’impacts).
 Méthodologie et conseils
• L’analyse des attentes des parties prenantes conduit à une cartographie par activités, les groupes concernés
pouvant être différents d’une activité à une autre et conduire à des degrés de priorisation différents selon les
questions de durabilité. En particulier, il convient de s’adosser sur une échelle de gravité et sur des horizons
temporels de l’impact.
• La définition de normes (ESRS) favorise la formalisation et l’harmonisation de la communication extra-
financière. Elle participe ainsi à une comparabilité et une fiabilité des informations. Pour autant, ces normes
restent soumises à interprétation par les entreprises de sorte que différentes entreprises du même secteur
pourront retenir des méthodes différentes.

Avant de vous lancer…

✓ Associez les parties prenantes à chacune des étapes, que ce soit pour identifier les enjeux, valider la liste,
évaluer la portée des impacts.
✓ Le principe de diligence raisonnable gouverne au processus d’évaluation de la matérialité.
✓ Sur le plan de la méthode, les normes ESRS sont élaborées par l’EFRAG, une entité privée et consultative.
OUTIL
20 Formaliser une stratégie RSE

La responsabilité sociale d’entreprise ne consiste pas seulement à gérer, réduire

et éviter les risques, mais à créer des opportunités et à générer de meilleures
performances.
Sunil Misser

En quelques mots…
La formalisation d’une stratégie RSE est cruciale pour garantir une intégration totale à la
stratégie globale de l’organisation, assurant une cohérence entre les enjeux RSE et les actions
terrain. En présentant cette stratégie par type de parties prenantes — clients/usagers, salariés et
fournisseurs — l’organisation peut mieux répondre aux besoins spécifiques de chacun,
renforçant la confiance et l’engagement des parties prenantes. Cette stratégie devra être déclinée
en politiques RSE et piloter par des indicateurs clés.
 ORGANISATION DES ENJEUX RSE PAR TYPE DE PARTIES PRENANTES

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
La formalisation d’une stratégie RSE est essentielle pour créer un repère clair tant en interne qu’en externe car
elle :
• offre une direction stratégique à l’ensemble des actions RSE de l’organisation, garantissant une cohérence
dans la prise de décision ;
• renforce la crédibilité de l’entreprise vis-à-vis de ses clients, salariés et fournisseurs ;
• améliore la réputation de l’entreprise et renforce la confiance des clients, usagers et partenaires.

Contexte
Une stratégie RSE bien définie et correctement formalisée servira de référence pour mesurer les progrès et
résultats de l’organisation. Ce point est essentiel pour engager les parties prenantes et matérialiser l’engagement
de l’organisation envers la responsabilité sociale. Cette stratégie est également un atout majeur dans un marché de
plus en plus compétitif. La stratégie doit permettre de concilier les besoins des parties prenantes et les enjeux
stratégiques de l’organisation, pour que les citoyens puissent comprendre l’intérêt de l’entreprise dans les projets
menés, et ainsi dissiper les doutes de greenwashing et de socialwashing.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Structurer la stratégie RSE autour d’actions spécifiques pour trois grands types de parties prenantes :
clients/usagers, salariés et fournisseurs. Chaque section doit refléter les engagements et actions pour
répondre aux besoins et attentes de ces groupes :
– pour les clients/usagers, il est important d’inclure des initiatives qui favorisent la durabilité et la
transparence ;
– pour les salariés, des politiques sur le bien-être au travail, la diversité et l’inclusion doivent être mises en
avant. Cela peut aussi englober des formations pour sensibiliser les employés aux enjeux RSE ;
– pour les fournisseurs, une attention particulière doit être portée sur les pratiques d’achats responsables et les
critères environnementaux dans la sélection des partenaires.
2. Intégrer ces actions dans les politiques de l’entreprise. Cette stratégie RSE doit nourrir les différentes
politiques de l’entreprise, telles que celles concernant la qualité de vie et des conditions de travail, les achats,
la qualité ou encore l’environnement.
3. Communiquer cette stratégie :
– en interne : s’assurer que tous les employés sont informés et formés sur les enjeux et actions de la stratégie
RSE (sessions de formation, bulletins d’information ou réunions régulières) ;
– en externe : la stratégie doit être accessible à toutes les parties prenantes via des rapports RSE, des sites web
ou des campagnes de communication.

Méthodologie et conseils
• Il est essentiel de s’assurer que chaque département (en interne) comprend comment ces actions peuvent
contribuer à la réalisation des objectifs RSE globaux. Plus les salariés sont impliqués dans la construction des
indicateurs, plus une culture d’entreprise priorisant la responsabilité sociétale se développe.
• Une transparence dans la communication des résultats et des défis contribue à renforcer la crédibilité de
l’entreprise et à maintenir un dialogue ouvert avec les parties prenantes.

Avant de vous lancer…

✓ Votre stratégie RSE doit être en lien avec la raison d’être de votre organisation. Elle doit être culturellement
marquée.
✓ Votre stratégie doit pouvoir être résumée en trois à cinq indicateurs clés.
OUTIL Transformer sa stratégie
21 en politique RSE

Toutes les entreprises ont besoin d’une stratégie pour que leurs salariés sachent
ce qu’ils ne font pas.
Scott Adams

En quelques mots…
La politique RSE rend compte d’un basculement à l’échelle internationale des modalités de
gouvernance, les entreprises contribuant à la régulation mondiale et fournissant des biens et
services publics. Les grandes organisations interviennent à des niveaux différents dans la vie
politique, notamment pour en stabiliser les équilibres politiques, orienter les réglementations et
la communication. Le déséquilibre croissant entre leur puissance économique et celle des États-
nations les engage vers une nouvelle forme de responsabilité davantage intégratrice des enjeux
de société.
 LE RADAR POLITIQUE DE LA RSE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Le système politique définit le contexte institutionnel et les règles du jeu. Il façonne les modèles d’affaires en
habilitant ou au contraire en restreignant la marge de manœuvre des acteurs privés. Réciproquement, les
entreprises influencent le jeu politique et le cadre institutionnel, et peuvent institutionnaliser des pratiques. Elles
sont en cela des acteurs politiques. Tout l’enjeu de la politique RSE est alors de définir l’équilibre entre les
intérêts privés et les intérêts de la cité, en particulier lorsque l’engagement de l’entreprise dans le système
politique répond à des motivations financières au détriment des enjeux extra-financiers.

Contexte
Les grandes organisations ont renforcé leur intérêt pour la sphère politique de façon marquante depuis une
quinzaine d’années. Bien conscientes que les conditions d’exercice de leur activité se jouent de façon significative
sur l’échiquier politique, elles participent davantage aux décisions. Si ce mouvement de politisation des
organisations apparaît général, les moyens des plus grandes entreprises sont colossaux. Certaines peuvent, par
leurs actions, influencer la société dans son ensemble (au-delà des États-nations). Les intérêts privés sont donc
impliqués à des degrés divers dans la définition du cadre institutionnel. La définition des normes par l’EFRAG est
un fait stylisé de telles pratiques.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Organiser un groupe de travail avec des cadres ou administrateurs de l’organisation.
2. Poser un premier diagnostic du positionnement de l’entreprise :
– type de RSE : au service des affaires vs. dans le respect de standards ;
– orientation : centrée sur les affaires vs. sur la valeur partagée ;
– règle : posture réactive vs. anticipation ;
– influence : lobbying vs. initiatives partenariales ;
– ancrage : domestique vs. global.
3. Identifier des pistes de basculement vers un modèle de politique RSE pour chacun de ces points.
4. Définir un calendrier de mise en œuvre de cette nouvelle politique RSE.
 Méthodologie et conseils
• L’engagement politique des entreprises peut prendre des formes plurielles que ce soit pour contribuer et
influencer les processus de définition des règles, pour défendre et faire respecter les Droits de l’homme, pour
fournir et contribuer aux biens publics (par exemple construire des infrastructures, routes, écoles…),
défendre des enjeux locaux ou globaux.
• Les liens entre les organisations et le pouvoir politique mobilisent généralement des canaux informels,
comme c’est le cas majoritairement dans les économies émergentes. Faute de canaux formels et
indépendants, le népotisme est bien souvent le seul moyen pour les entreprises de créer des espaces de
discussion avec les représentants politiques.

Avant de vous lancer…

✓ L’objectif ici est de participer à la vie de la cité de façon plus transparente et mutuellement bénéfique.
OUTIL Intégrer la RSE à sa démarche
22 d’innovation

Les innovations sont presque toujours le fait d’explorateurs individuels ou de

petits groupes.
Harold J. Leavitt

En quelques mots…
La RSE est une forte source d’innovation. Toutefois, le temps de l’entreprise est souvent
l’urgence, ce qui ne favorise pas l’innovation. Il convient d’organiser les conditions de celle-ci,
ce qui passe par la prise en compte des besoins de ses salariés. C’est en se libérant des
contraintes qu’on est créatif, d’où l’idée de libérer un temps où les salariés sont libres d’agir : un
temps consacré à l’innovation. Mais pour que ce temps soit bien investi, il convient d’avoir
recours aux méthodologies d’intelligence collective et de comprendre les points de vue des
parties prenantes clés.
 S’APPUYER SUR LES PRINCIPES D’INTELLIGENCE COLLECTIVE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
L’enjeu, en ayant recours à la RSE pour soutenir l’innovation, est de permettre aux individus de laisser parler leur
créativité et à l’organisation de se développer en conformité avec ses valeurs, tout en identifiant de nouvelles
voies de développement.

Contexte
Plus l’organisation est structurée, plus elle contraint la créativité et plus il est indispensable de mettre en place une
démarche d’innovation. Les quatre étapes de cette démarche sont ainsi à utiliser précautionneusement pour
permettre de libérer les idées des participants.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
Donner du temps de créativité libre, sans obligation de résultat, sur un sujet choisi par les salariés avec la seule
contrainte de fournir un livrable. L’innovation est partout : dans toutes les entreprises et tous les postes. Les
étapes suivantes sont alors à respecter.
1. Rendre obligatoire pour chacun le fait de prendre ce temps innovant. Afin de structurer la démarche,
proposer un moyen qui permette un rendu de la réflexion de chacun. C’est la seule obligation qui doit être
respectée : garder une trace de ce qui a été pensé.
2. Encourager les salariés à s’associer pour s’entraider.
3. Demander aux managers et dirigeants de montrer l’exemple en prenant ce temps innovant ! L’enjeu
est de prouver qu’il est possible de se libérer de la culture de l’urgence dans laquelle beaucoup
d’organisations sont engluées.
4. Une fois ce temps identifié, l’organiser en quatre temps :
– cadrage : signifier le périmètre d’innovation et partager sur le sens que peut avoir cette innovation ;
– divergence : chacun donne son avis. Il est possible de structurer cette divergence avec un outil d’intelligence
collective comme le SOAR (Strenght – « force » en anglais –, opportunités, aspiration et résultats) ou l’étoile
du changement (créer, mettre en œuvre, faire plus, faire moins, supprimer, conserver). Il est aussi possible
que chacun se mette dans la peau d’une partie prenante clé et examine le sujet de ce point de vue ;
– convergence : identifier les points communs entre toutes les idées et rassembler par grands axes les
différentes propositions ;
– hiérarchisation collective : identifier la faisabilité et l’impact de ces axes.

Méthodologie et conseils
• Garder un aspect amusant au projet. Il ne faut pas que les individus soient stressés car ils risquent de se
bloquer.
• Valoriser les premiers rendus. Comme tout changement, cela demande du temps pour le rendre vraiment
efficace.
• Associer tous les niveaux de responsabilité et tous les métiers pour développer une culture d’innovation dans
l’organisation.

Avant de vous lancer…

✓ Rassurez tout le monde sur le fait qu’il ne pourra pas leur être tenu rigueur du temps qu’ils passent sur ce
temps apparemment « non productif » (du moins à court terme !).
✓ Faites un feedback sur les expérimentations lancées à la suite de ce temps d’innovation.
OUTIL
23 Labelliser sa démarche RSE/RSO

Je suis un label vivant. Mon nom est Labelfeld et pas Lagerfeld.

Karl Lagerfeld

En quelques mots…
La question de la transformation écologique et sociale pose la question de la labellisation, à la
fois pour structurer sa démarche RSE/RSO, mais aussi pour la valoriser. Pour autant, il existe
une telle masse de labels autour du développement durable qu’il est difficile de s’orienter. Les
acteurs publics et privés ont développé plusieurs types de démarche, selon leurs propres enjeux.
Nous avons fait le choix de parler de ceux qui sont les plus utilisés par les acteurs, mais cette
liste n’est ni exhaustive ni définitive, et surtout évolue très vite !
 S’ORIENTER DANS LA MASSE DE LABELS POSSIBLES

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Valoriser une démarche en parlant à ses parties prenantes clés pour structurer son approche de labellisation.

Contexte
Les contextes de labellisation sont différents selon trois catégories. Une partie des labels vient de démarches de
structures internationales normatives et l’ISO 26000 fait référence en la matière. Une autre se centre sur des
initiatives privées d’entreprises pionnières, s’inspirant souvent de l’ISO 26000. Une dernière vient de logiques
sectorielles, car certains secteurs d’activité sont tellement marqués par les enjeux de transition écologique et
sociétale qu’ils se sont mobilisés autour de ces enjeux spécifiques.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Clarifier son objectif derrière l’adhésion à un label.
2. Interroger les parties prenantes pour identifier les labels qui pourraient leur parler.
3. Analyser la structuration actuelle de sa démarche RSE/RSO. Soit il est pertinent de choisir un label
permettant de valoriser la manière dont le sujet est traité, soit le label sera l’occasion d’améliorer ou
structurer la démarche.
4. Se positionner ensuite :
– entrer dans une logique ISO. L’ISO 9001 : 2015 intègre une démarche parties prenantes mais n’est pas
spécifique aux enjeux de transition. L’ISO 14001 (système de management environnemental) est une attente
quasi obligatoire au vu des exigences clients dans certains secteurs (notamment dans l’industrie). Une
logique ISO 26000 (qui n’est pas certifiante) oriente vers des structures comme Ecocert et Afnor pour
obtenir une certification. Il est aussi possible de privilégier les normes ISO sectorielles (ISO 20121 pour les
événements, ISO 50001 pour l’énergie et bien d’autres) ;
– entrer dans un réseau d’entreprises engagées. Les réseaux sont très nombreux, mais quatre sortent du lot : le
label Lucie qui adapte l’ISO 26000 pour les PME et associations ; PME + qui rassemble des entreprises
engagées ; 1 % pour la planète, un des labels les plus anciens rassemblant des entreprises consacrant 1 % de
leur CA au développement durable ; B-Corp, une certification dynamique et un label particulièrement
 exigeant rassemblant des entreprises pionnières sur la RSE comme Patagonia, Ben & Jerry’s, Nature et
Découvertes, etc. Privilégier alors une approche sectorielle : des labels existent par exemple dans le monde
du tourisme (DIR) ou encore dans l’imprimerie, mais aussi chez les bailleurs sociaux avec le label Eurho-Gr,
promu par Delphis en France, ou encore les écolabels européens.

Méthodologie et conseils
Il est également possible de faire un zoom sur un sujet particulier. Dans ce cas, s’orienter sur des labels
thématiques comme le label Égalité, le label Diversité ou Good Place to Work et, bien sûr, les ISO sectorielles
citées ci-avant.

Avant de vous lancer…

✓ Le choix du label doit être bien travaillé pour qu’il fasse sens en interne. Vos salariés doivent être
convaincus de la pertinence de cet engagement !
 DOSSIER ORGANISER
3 UNE GOUVERNANCE RSE

“
« La gouvernance est l’art de prendre des décisions pour le bien commun. »

Kofi Annan

Les pouvoirs de la gouvernance RSE

La mauvaise organisation de la gouvernance RSE est une des raisons principales de l’échec de ces démarches. La
gouvernance RSE repose en effet sur quatre pouvoirs clés qui orientent les actions des organisations : nourrir,
décider, piloter, actionner. Chacun de ces pouvoirs joue un rôle essentiel dans la mise en œuvre d’une stratégie RSE
solide (outil 24). Comprendre leurs dynamiques permet de mieux naviguer dans les complexités de la responsabilité
sociétale et d’assurer un impact positif à long terme.
Pour décliner cette gouvernance, la création d’un comité RSE (outil 25) est également une étape incontournable. Ce
comité doit rassembler des membres issus de différentes parties de l’organisation, garantissant ainsi que toutes les
voix soient entendues. En parallèle, créer un réseau de référents RSE (outil 26) renforce la capacité d’action et
facilite le partage des bonnes pratiques à travers les différentes équipes. Ces structures permettent de centraliser les
initiatives et d’assurer une cohérence dans les actions menées.

Définir une raison d’être claire

La RSE/RSO d’une organisation est fortement liée à sa culture, encore faut-il savoir de quelle culture nous parlons !
Formaliser sa raison d’être (outil 27) aide alors à ancrer la démarche RSE dans l’identité même de l’organisation.
Une raison d’être bien définie guide les décisions et inspire les collaborateurs. Co-construire les lignes de flottaison
de la structure (outil 28) permet également de clarifier les valeurs et les priorités, tout en impliquant l’ensemble des
parties prenantes dans le processus.

Organiser la veille et le contrôle RSE

Enfin, pour garantir l’efficacité de la démarche RSE, la veille permet de rester informé des évolutions législatives,
des tendances du marché et des attentes des parties prenantes (outil 29). En complément, la mise en place de
systèmes de contrôle de la RSE (outil 30) assure un suivi rigoureux des engagements pris. Ces systèmes permettent
d’évaluer les résultats, d’ajuster les actions et de renforcer la transparence vis-à-vis des parties prenantes.
Ce dossier propose une série d’outils et de réflexions pour accompagner les organisations dans la structuration de
leur gouvernance RSE.

Les outils
24 Découvrir les pouvoirs de la gouvernance RSE
25 Mettre en place le comité RSE
26 Créer un réseau de référents RSE
27 Formaliser sa raison d’être
28 Co-construire les lignes de flottaison de sa structure
29 Organiser sa veille RSE
30 Mettre en place des systèmes de contrôle
OUTIL Découvrir les pouvoirs
24 de la gouvernance RSE

Une mauvaise gouvernance est le pire des maux, car elle empoisonne tous les
autres biens.
James Freeman Clarke

En quelques mots…
Souvent la fonction RSE ne performe pas pour des raisons de non-clarté de la gouvernance et
des quatre pouvoirs de celle-ci. « Nourrir » représente ainsi la manière dont le dialogue avec
les parties prenantes et l’ensemble des études et analyse d’impacts, de risques et d’opportunités,
va éclairer le deuxième pouvoir « Décider » qui renvoie à la responsabilité des dirigeants de
l’organisation. « Piloter » englobe le suivi et la mise en œuvre par la direction RSE et/ou les
comités RSE. Enfin, « Actionner » renvoie à l’aspect déploiement et reporting. Une bonne
répartition de ces rôles assure un alignement stratégique, renforce la crédibilité interne et
externe, et optimise l’impact des actions.
 LA MATRICE DES QUATRE POUVOIRS

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Une gouvernance RSE bien définie permet de mieux coordonner les actions RSE en intégrant des perspectives
diverses, des retours d’expérience du terrain et des décisions de la direction, tout en alignant la stratégie RSE sur
les valeurs et les objectifs globaux de l’organisation. En structurant la gouvernance RSE autour de ces quatre
niveaux, les organisations renforcent la cohérence de leurs actions et leur crédibilité en matière de développement
durable. La distinction entre ces niveaux favorise une responsabilisation claire des acteurs, de la direction aux
opérationnels, ce qui améliore l’efficacité de la démarche.

Contexte
Des codes de conduite en matière de gouvernance de l’entreprise (GE) ont été formalisés dans les années 1990 en
reprenant à grands traits une conception américaine et actionnariale de la firme. La RSE offre alors un modèle
alternatif de gouvernance intégrant l’ensemble des parties prenantes. Ce dernier jouit d’une légitimité
grandissante.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Nourrir. Impliquer les parties prenantes externes et internes dans le processus RSE par des échanges
annuels. Une fois par an, une analyse est faite (qui peut nourrir la matrice de double matérialité demandée
dans la CSRD) et restituée à la direction.
2. Décider. Réunir la direction semestriellement pour définir et évaluer la stratégie RSE, et prendre des
décisions en accord avec les priorités de l’entreprise.
3. Piloter. Mobiliser l’équipe RSE à se concentrer sur le suivi des projets en cours. Il s’agit d’animer un groupe
de correspondants RSE, de coordonner les actions transversales et de faire remonter les difficultés
rencontrées au niveau de la direction.
4. Actionner. Mobiliser les ambassadeurs RSE et relais opérationnels qui assurent la mise en œuvre des actions
au niveau de chaque service. Dans les petites entreprises/organisations, les pouvoirs « Piloter » et
« Actionner » sont fusionnés. À un rythme mensuel, les équipes sur le terrain suivent le plan d’action RSE,
 mesurent les résultats et apportent des ajustements.

Méthodologie et conseils
• Pour exploiter le niveau « Décider », il est important de présenter un bilan des actions passées et d’analyser
les retours du dialogue parties prenantes. Ce processus de décision permet de valider des choix stratégiques,
de renforcer l’engagement de la direction et d’allouer les ressources nécessaires.
• Pour mettre en œuvre le niveau « Piloter », l’équipe RSE doit organiser des points réguliers avec des
représentants de chaque service pour assurer la bonne marche des initiatives. Le suivi des indicateurs de
performance et des progrès permet d’ajuster les actions en fonction des retours.
• Le niveau « Actionner » est particulièrement important pour transformer les décisions stratégiques en actions
concrètes. La remontée régulière d’informations depuis les équipes opérationnelles vers les niveaux
supérieurs garantit la réactivité et permet de maintenir un lien fort entre la stratégie et les réalités du terrain.

Avant de vous lancer…

✓ Instaurez un rythme de réunions adapté pour chaque niveau afin de maintenir une dynamique régulière
de communication et de suivi, contribuant à une amélioration continue des pratiques.
OUTIL
25 Mettre en place le comité RSE

Un groupe de personnes incapables de faire quoi que ce soit par elles-mêmes qui
décident collectivement que rien ne peut être fait !
Winston Churchill

En quelques mots…
Comment construire les organes de gouvernance pour renforcer l’efficacité des pratiques et du
reporting RSE ? Le comité RSE rassemble en ce sens des représentants des parties prenantes et
des administrateurs qui peuvent être indépendants ou non. Il prépare les politiques, définit les
initiatives et lignes directrices, et pilote les actions à impact de l’organisation. Il lui incombe
aussi un rôle de surveillance de la politique RSE de l’entreprise, d’influence sur la définition
d’un budget et de définition du niveau d’engagement de l’entreprise dans la transformation RSE.
 INSÉRER LE COMITÉ RSE DANS LA GOUVERNANCE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
L’existence d’un comité RSE contribue à une plus grande transparence de l’organisation sur les enjeux RSE et la
performance RSE globale. Au-delà d’animer le parcours RSE d’une organisation, il participe à une cohérence
d’ensemble au niveau stratégique. Le comité RSE serait encore un mécanisme de surveillance efficace sur les
pratiques RSE et de définition d’initiatives portées auprès du conseil d’administration.

Contexte
Le comité RSE travaille de concert avec les autres comités, que ce soit le comité d’audit en charge de la
supervision et de la divulgation des informations financières et extra-financières, le comité de rémunération qui
détermine les écarts entre salaires dans l’organisation, le comité des nominations pour rendre transparent la
gestion des ressources humaines et notamment les modalités de nomination des postes les plus élevés
hiérarchiquement, le comité de gestion des risques et enfin le conseil d’administration dont il est
un prolongement.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Constituer un groupe d’administrateurs en charge de la RSE.
2. Définir les missions du comité RSE :
– structurer les initiatives prises au niveau opérationnel par l’exécutif de l’organisation et s’assurer de la
cohérence des initiatives opérationnelles en matière de RSE ;
– porter un regard contradictoire sur les activités du conseil d’administration en opposant une lecture RSE aux
décisions de l’organisation.
3. Identifier et recruter les membres (nombre, profil, représentativité, expertise, genre, indépendance…).
4. Réunir les membres du comité RSE et nommer un responsable : le comité RSE est un lieu de dialogue
 entre les parties prenantes où les intérêts contradictoires peuvent trouver des terrains d’entente, des
rapprochements et des équilibres.
5. Outiller le comité : définir les bonnes pratiques, la marge de manœuvre et les outils, rédiger un règlement
intérieur/code de conduite favorisant la transparence sur les procédures décisionnelles.
6. Coordonner l’action du comité avec les autres comités.

Méthodologie et conseils
Les organisations peuvent formaliser leur dialogue avec les parties prenantes par différents supports. Elles
peuvent mettre en place des mécanismes d’écoute relevant de la veille, mais aussi avoir un comité consultatif
dédié. Le comité RSE joue alors un rôle d’animateur/coordinateur de la politique RSE de l’entreprise en
recueillant les actions, en formalisant les initiatives, en coopérant avec les différents comités. Plus généralement,
il défend une communication efficace entre les parties prenantes et le conseil d’administration. Sur ce point, la
présence d’administrateurs dans le comité RSE favorise l’intégration des recommandations du comité dans la
politique générale de l’entreprise.

Avant de vous lancer…

✓ Au-delà des capacités propres à la représentation d’un groupe social, les membres du comité RSE doivent
posséder des compétences techniques en matière de RSE.
OUTIL
26 Créer un réseau de référents RSE

Si tu veux aller vite, marche seul, mais si tu veux aller loin, marchons ensemble.
Proverbe africain

En quelques mots…
Une démarche RSE/RSO est profondément complexe et demande à être animée. Dès que
l’organisation est importante, un réseau de référents s’avère indispensable afin de diffuser dans
l’ensemble des sites et des métiers la démarche. Le caractère systémique de la RSE et l’enjeu de
cohérence globale (un enjeu environnemental, par exemple, peut avoir des conséquences
sociales et inversement) renforcent en effet la nécessité d’avoir des relais dans chacune des
entités de l’organisation. La structuration de ce réseau est essentielle et doit être effectuée avec
soin pour garantir l’efficacité de la démarche.
 CRÉER UN RÉSEAU DE RÉFÉRENTS RSE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Il y a un triple objectif derrière ce type de réseau :
• organiser et rationaliser le reporting pour répondre aux exigences en termes de « rendu compte », notamment
pour le rapport de durabilité ou la déclaration de performance extra-financière que doit faire l’organisation ;
• avoir des relais dans tous les métiers et sites de l’organisation pour communiquer et animer la politique
RSE/RSO ;
• permettre la remontée de besoins du terrain pour que l’équipe RSE/RSO ne soit plus prescriptrice, mais une
réponse aux besoins des parties prenantes de chaque métier et de chaque site.

Contexte
Cet outil peut s’appliquer à tout type de réseau, mais permet de davantage organiser la mise en place de référents.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Valider au niveau de la direction générale avec une note de cadrage l’ambition globale du réseau de
référents pour habiliter le leader du réseau à organiser le déploiement. Ce document formel, validé en comité
de direction, reprend deux éléments clés :
– la raison d’être du réseau : ce que l’organisation en attend, sa pertinence ;
– les livrables attendus : ce que doit produire ce collectif de travail.
2. Décliner la note de cadrage en fiche de poste pour un recrutement appuyé sur des qualités attendues
d’un référent, permettant de lister les qualités attendues d’un référent. Les qualités relationnelles sont
notamment essentielles pour animer le sujet de la RSE/RSO dans son secteur et la motivation du référent est
déterminante lors de l’entretien de sélection, en particulier au regard du fonctionnement agile des projets.
3. Préciser la démarche à l’aide d’une lettre de mission et définir le temps nécessaire pour effectuer le
travail, notamment les périodes de pics d’activité (reporting pour construire la DPEF ou le rapport de
durabilité). Mettre le N+1 dans la boucle pour s’assurer qu’il comprenne bien l’importance du rôle de
référent. En effet, les référents n’y consacrent souvent que 10 à 15 % de leur temps de travail global. Il est
essentiel de s’assurer que ce travail restera prioritaire par rapport aux autres sujets (la note de cadrage peut
aider).
4. Définir les modes d’animation des projets. Une réunion présentielle rassemblant tous les référents est
prévue une à deux fois par an. Ensuite, des réunions en visio (une à trois fois par trimestre) sont organisées.
Enfin, des temps de travail en binôme-trinôme permettent de faire des expérimentations. L’animation peut
aussi être structurée par une newsletter et diverses communications globales de l’organisation.

Méthodologie et conseils
• S’autoriser à ne pas conserver un référent qui ne serait pas motivé.
• Prendre le temps de réfléchir au nom du réseau (relais inspirant, champion, facilitateur…) pour que le rôle
parle à tous.
• Prendre le temps d’évaluer les performances collectives et individuelles du réseau.

Avant de vous lancer…

✓ Prenez le temps d’examiner les réseaux de référents existants déjà au sein de votre organisation
(communication ou RH par exemple) pour bien identifier la spécificité et donc la raison d’être du réseau de
référents RSE.
OUTIL
27 Formaliser sa raison d’être

Les gens n’achètent pas ce que vous faites, mais pour quoi vous le faites.
Simon Sinek

En quelques mots…
La loi PACTE donne un cadre institutionnel à la logique de raison d’être. En effet, la question
du « pourquoi nous travaillons ensemble » est essentielle pour formaliser une culture
d’entreprise commune. Cet outil est alors tout aussi intéressant dans le livrable produit que dans
l’espace de discussion qu’il permet, l’idéal étant que tous les salariés y réfléchissent. Certaines
entreprises vont même jusqu’à devenir des sociétés à mission, logique plus engageante en
matière de gouvernance. Enfin, une raison d’être vit et peut évoluer. Il est donc essentiel de la
penser comme un temps de réflexivité collectif sur le sens du travail. Le sens ne se donne pas,
il se construit.
 S’ACCORDER SUR UNE PHRASE SYMBOLISANT L’OBJECTIF COMMUN

Source : d’après Sinek S., 2015.

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
L’enjeu est de formaliser, en une phrase compréhensible par tous, le cap vers lequel l’entreprise s’oriente. La
raison d’être n’est puissante que si elle s’ancre dans des exemples concrets et doit donc pouvoir être illustrée par
des pratiques identifiables de l’entreprise. Enfin, elle doit être déclinée en objectifs opérationnels. Elle est un idéal
à atteindre, mais les salariés doivent avoir le sentiment que l’organisation fait réellement tout son possible pour
atteindre ce rêve commun.

Contexte
La raison d’être s’appuie sur deux recherches. D’une part, des travaux sur le leadership menés notamment par
Simon Sinek et, d’autre part, ceux sur l’ikigaï menés par Sone Toshimasa.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
Pour réussir ce travail, il est indispensable de prendre un temps de séminaire, d’échange collectif, soit avec
l’ensemble des salariés, soit avec plusieurs personnes clés pour co-construire cette réflexion. Chaque groupe de
quatre à cinq personnes identifie ensuite les éléments suivants.
1. Un élément commun au plus grand nombre qui permet de prendre plaisir au travail.
2. Un élément commun au plus grand nombre qui résume ce en quoi les salariés sont particulièrement doués.
3. La pertinence de l’activité des salariés de l’entreprise, ce qu’ils apportent au monde, à la société.
4. Une phrase synthétisant les réponses des trois premières questions. Ce sera l’ikigaï qui correspond au
« why » de Sinek. Cette phrase a deux types de structure : soit de type « verbe à l’infinitif + […] + afin de +
[…] », soit de type « nous croyons que […] permet d’aboutir à […] ».
5. Au moins trois exemples concrets, trois manières de faire venant illustrer cette raison d’être sont
déterminés. L’enjeu est de montrer que le « pourquoi » se traduit par un « comment ».

Méthodologie et conseils
• Les points 4 et 5 correspondent au travail préconisé par Sinek. Idéalement, un élément de convergence ressort
des phrases proposées et fait sens pour tout le monde. Dans le cas contraire, le collectif construit une phrase
reprenant un mot « essentiel » pour chaque groupe.
• Finalement, c’est la direction qui valide la raison d’être à partir de ce travail. Il s’agit ensuite de la décliner
notamment dans le projet stratégique de l’organisation, dans les projets de chaque unité/direction/service,
dans les priorisations hebdomadaires faites par chacun, dans les projets RSE de l’entreprise qui doivent tous
être en lien avec cette raison d’être pour être pertinents.

Avant de vous lancer…

✓ Engagez la direction pour que la raison d’être puisse être rapidement validée après le travail de co-
construction.
✓ Associez les salariés autant que possible.
✓ Évaluez régulièrement (en moyenne six mois dans les start-up, plutôt sur des cycles de deux ans dans les
structures plus institutionnalisées) pour une appropriation partagée.
✓ Orientez-vous vers une logique de société à mission si la direction et les salariés ont envie d’aller plus loin
vers le développement d’une gouvernance collaborative.
OUTIL Co-construire les lignes
28 de flottaison de sa structure

On ne conserve pas des valeurs. On les transcende sans cesse. Sinon, elles
meurent d’elles-mêmes.
Christian Boiron

En quelques mots…
La période d’intense mutation vécue par nos sociétés s’accompagne d’une remise en cause quasi
permanente du système de valeur. Une charte des valeurs est alors un moyen pour une
organisation d’affirmer son identité à condition qu’elle soit simple, concrète, co-construite et
rediscutée régulièrement avec l’ensemble des membres de l’organisation. Mais attention, une
charte de valeurs n’a de sens que si elle se traduit en comportements clés, que nous proposons
d’appeler lignes de flottaison. Ce sont les comportements essentiels qui permettent à
l’organisation de voguer vers sa raison d’être.
UTILISER LA CHARTE DE VALEURS COMME UN OUTIL DE CONSTRUCTION ET DE PARTAGE
DE SON IDENTITÉ CULTURELLE

Source : [Link]

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
La charte des valeurs donne des repères pour les décisions quotidiennes dans un environnement turbulent. Cette
charte formalise les lignes de flottaison, c’est-à-dire les comportements indispensables pour que la structure
continue de voguer vers sa raison d’être. C’est aussi un levier puissant pour développer un espace de discussion
entre les parties prenantes internes à l’entreprise. Ce dialogue assure une visibilité aux dirigeants dans la
définition de leur stratégie.

Contexte
Dans des organisations où le changement est devenu permanent, les valeurs font figure d’îlots de stabilité et de
références culturelles. La formalisation de l’identité fixe des valeurs clés que l’organisation et ses membres
s’engagent à respecter. Lorsqu’elles sont utilisées utilement, les chartes des valeurs, chartes éthiques ou autres
chartes des pratiques managériales, fédèrent les membres d’une organisation autour de mots-clés communs.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
La construction de la charte mobilise l’ensemble des parties prenantes.
1. Déterminer le rôle de la charte. L’accord sur les buts rassemble les équipes, notamment dans les phases
post-fusion ou face à des difficultés managériales.
2. Décider de la manière dont la charte sera évaluée. Sans système d’évaluation (quiz ou mises en situation),
la charte n’est pas crédible.
3. Développer la forme de la charte. Distinguer un document court d’une page résumant les valeurs, principes
ou mots-clés, et un autre plus long laissant la place à des exemples de comportement.
4. Créer le contenu. La remontée d’informations des salariés, à travers leurs pratiques, fait ressortir les valeurs
ou principes communs ancrés dans les comportements. C’est une étape cruciale.
5. Diffuser la charte. La communication est essentielle pour rendre le document connu de tous.
6. Évaluer la charte et l’adapter. Ce document est vivant et doit être régulièrement actualisé pour coller aux
pratiques.

Méthodologie et conseils
Trois critères de réussite sont déterminants dans l’efficacité de la charte en tant qu’outil de management :
• simplicité : les mots employés doivent être compréhensibles de tous et facilement transposables en activités
de tout un chacun, quel que soit le niveau de responsabilité ;
• adhésion : les personnes doivent avoir le sentiment d’avoir été consultées pour pouvoir adhérer au message
normatif que contient ce type de document ;
• concret : rien de pire que des valeurs trop abstraites. Il est souvent indispensable de mettre des exemples pour
illustrer ce type de document.

Avant de vous lancer…

✓ Soyez convaincant : mettre en œuvre une charte dépasse la simple action de communication.
✓ Engagez la direction : sans soutien au plus haut niveau, une charte est sans valeur.
✓ Faites vivre votre charte dans tous vos documents de pilotage RH en y associant des objectifs opérationnels,
notamment : entretiens annuels et objectifs individuels ; projets de service ; structuration des feedbacks de
projets ; charte avec les parties prenantes clés, notamment les partenaires et fournisseurs.
OUTIL
29 Organiser sa veille RSE

Quand la crainte ne veille pas, il arrive ce qui était à craindre.

Lao Tseu

En quelques mots…
Avez-vous une vision précise des parties prenantes sur votre marché ? Lesquelles sont
prioritaires ? Quelles sont leurs attentes ? Quels stimuli influencent leur comportement ? Quels
canaux mobilisent-elles pour communiquer ? La valeur de l’entreprise ne se mesure plus
seulement à partir de ses cash-flows disponibles, mais bien en amont du flux financier, dans les
personnes qui s’y engagent, dans leurs savoirs et dans leurs comportements. Or, une grande
quantité d’informations et de savoirs échappent à la maîtrise de l’organisation alors même
qu’elle peut en disposer facilement en mettant en place une politique de veille.
 METTRE EN PLACE UN DISPOSITIF DE VEILLE PARTENARIAL

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
La veille permet de mieux intégrer les attentes des parties prenantes dans la stratégie de l’entreprise et de trouver
un accord durable sur le partage de la valeur et des informations.

Contexte
Cet outil s’utilise pour s’assurer de ne pas passer à côté de sujets clés portés par les parties prenantes. Il est à
mettre en place dès que possible à partir du moment où il a été décidé de développer une politique RSE.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
Chaque étape du processus de veille est l’occasion de capitaliser sur les ressources et possibilités offertes par le
dialogue avec les parties prenantes.
1. Définir le besoin.
. Collecter les données. La collecte de données repose avant tout sur le dialogue avec les parties prenantes au
premier rang desquelles les collaborateurs de l’entreprise et les clients qui sont autant de relais
informationnels. L’entreprise peut également mobiliser des études, des bases de données ou des softwares de
web intelligence.
2. Analyser les données. Cette phase est essentiellement technique (cartographie cognitive – mind mapping –,
analyse textuelle, analyse statistique), mais sera d’autant plus pertinente que les parties prenantes seront
mobilisées pour l’interprétation des résultats.
3. Diffuser les données. Les réunions avec les parties prenantes (CE, AG, réunions opérationnelles) sont le
vecteur privilégié d’une diffusion interactive de l’information. Les technologies trouvent ici encore leur
place : intranet, forum, newsletters, e-mailings…
4. Capitaliser. L’information est capitalisée lorsqu’elle est stockée (entrepôts de données) et lorsqu’elle est
utilisée. Une erreur récurrente est de penser technologie sans penser appropriation.
5. Sécuriser. La diffusion d’informations sensibles et/ou stratégiques doit être maîtrisée.
6. Influencer. Les parties prenantes sont des relais de communication et co-construisent la réputation de
l’organisation.

Méthodologie et conseils
La veille a une triple dimension :
• stratégique : elle alimente le processus de réflexion stratégique d’adaptation de l’entreprise à son
environnement ;
• opérationnelle : elle alimente les niveaux opérationnels pour une plus grande réactivité ;
• de coordination : elle assure le lien entre les niveaux opérationnels, d’une part, et entre les niveaux
opérationnels et la direction, d’autre part.
C’est un dispositif permanent qui nécessite une vigilance dans l’entreprise : un environnement de veille et une
culture de partage de l’information.

Avant de vous lancer…

✓ Adaptez le dispositif de veille aux besoins de l’entreprise : le coût (notamment caché) ne doit pas être
supérieur aux gains.
✓ La capacité à créer du lien avec les parties prenantes détermine la qualité des informations échangées.
OUTIL Mettre en place des systèmes
30 de contrôle

Rien ne vous emprisonne excepté vos pensées. Rien ne vous limite excepté vos
peurs. Et rien ne vous contrôle excepté vos croyances.
Marianne Williamson

En quelques mots…
La définition puis la mise en œuvre d’une stratégie RSE mobilisent des outils de gestion
disponibles dans l’entreprise selon les objectifs et les ambitions de l’organisation : mais quels
sont les objectifs ? Qui les définit ? Comment s’organise la fonction RSE ? Comment est-elle
rattachée dans l’organigramme ? Comment s’articule-t-elle avec les différentes fonctions de
l’entreprise ? Autant de questions relevant du contrôle organisationnel. Le management doit
ainsi disposer de leviers de contrôle permettant de promouvoir ou au contraire de freiner des
initiatives, de surveiller, de contraindre et d’habiliter les comportements.
 LES LEVIERS DE CONTRÔLE DE LA RSE

Source : adapté de Arjaliès D. L., Mundy J., 2013.

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Le système de contrôle renseigne le management comme l’ensemble des parties prenantes sur l’engagement de
l’entreprise et permet également d’orienter les actions en agissant sur les routines et procédures
organisationnelles. Il organise ainsi les prises des décisions fondées sur les risques perçus et fournit de
l’information. L’approche en termes de systèmes de contrôle permet également de faire coexister plusieurs projets
de l’entreprise et de donner sens à chacun de ces projets en cohérence avec les autres. La mobilisation de
plusieurs solutions de gestion favorise alors la pleine intégration des enjeux et impacts RSE dans le quotidien de
l’entreprise.

Contexte
Les leviers de contrôle actionnés par le management peuvent accélérer ou freiner l’engagement d’une organisation
dans la RSE. La gouvernance externe joue un rôle clé au même titre que la gouvernance interne de l’organisation.
Parmi les leviers de contrôle, le management peut recourir à des labels, des procédures de normalisation, des
outils de suivi de la performance, des systèmes de management environnementaux, l’ensemble participant à la
définition de l’environnement de contrôle.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Identifier les objectifs RSE de l’organisation.
. Définir la combinaison des leviers de contrôle donnant une assurance raisonnable de la bonne réalisation de
l’objectif :
– actionner le levier croyance comme socle d’hypothèses sur lesquelles sont fondés les autres systèmes de
contrôle : cohérence avec la raison d’être de l’entreprise et vision partagée ;
– actionner le levier interaction pour associer l’ensemble des parties prenantes aux risques et objectifs ;
– actionner le levier frontière pour définir des limites ;
– actionner le levier diagnostic pour s’assurer de la bonne réalisation de l’objectif.
2. Vérifier la combinaison des leviers de contrôle et en tirer les leçons qui s’imposent en termes
d’apprentissage pour l’organisation.
3. Faire évoluer la combinaison au cours des interactions.
 Méthodologie et conseils
• La confiance n’exclut pas le contrôle aime-t-on à répéter en cours de management. Pourquoi en serait-il
autrement de la RSE ? L’implémentation de la RSE suppose une intégration dans le cœur des pratiques
managériales et la mobilisation du système de contrôle de l’organisation.
• Au-delà de sa dimension technique, le système de contrôle imprègne donc le quotidien à travers ces quatre
leviers. Leur mobilisation doit être coordonnée.
• Enfin, la définition des indicateurs de diagnostic procède d’une part des réglementations, d’autre part des
parties prenantes et des pratiques communément admises, et enfin des spécificités de l’entreprise.

Avant de vous lancer…

✓ Identifiez les objectifs de contrôle et la cohérence de la combinaison des leviers.
✓ L’idéologie sous-tendant ce phénomène managérial appelle elle aussi des garde-fous.
 DOSSIER
INTÉGRER LES ENJEUX
4 DE DIVERSITÉ ET DE DROITS
DE L’HOMME

“
« Priver les gens de leurs droits fondamentaux revient à contester leur humanité même. »

Nelson Mandela

Éthique et vigilance au cœur des pratiques

Une entreprise doit avant tout obtenir sa « licence to operate » (outil 31), une reconnaissance qui lui permet
d’évoluer au sein de la société. Cette « licence » repose sur des attentes éthiques de la part des parties prenantes.
Pour établir cette légitimité, l’organisation doit adopter des pratiques transparentes et responsables, en intégrant les
préoccupations sociétales dans sa stratégie et en se positionnant en matière de relativisme culturel (outil 32). Les
enjeux liés au devoir de vigilance et à la directive CSDDD (outil 33) obligent les entreprises à anticiper et à réduire
les impacts négatifs de leurs activités. L’application de ce référentiel structure notamment la manière dont les
organisations doivent gérer le respect des Droits de l’homme dans leur RSE. Il nécessite une évaluation continue des
risques associés aux chaînes d’approvisionnement et aux pratiques commerciales, afin de garantir le respect des
droits humains et de l’environnement. Comprendre ces dynamiques crée ainsi une base solide pour toutes les
initiatives à venir, permettant d’aligner les objectifs commerciaux avec les aspirations sociétales.

Vers une culture d’inclusion

Conscientiser les biais présents au sein de l’entreprise (outil 34) est également crucial, car ces biais peuvent
influencer les décisions et les comportements, provoquant discriminations et limitant alors la capacité d’innovation.
En mettant en place une politique de diversité (outil 35), les entreprises peuvent promouvoir une culture d’inclusion
et d’équité, qui valorise les différences et encourage la collaboration. Par exemple, sensibiliser à la santé mentale
avec des programmes de soutien psychologique en milieu de travail (PSSM) (outil 36) montre l’engagement de
l’entreprise envers le bien-être de ses employés.

Ce dossier présente ainsi des outils et des réflexions pour aider les organisations à construire une démarche RSE
responsable et inclusive, alliant éthique, vigilance et bien-être au travail. En intégrant ces éléments dans leur culture
d’entreprise, les organisations peuvent répondre aux attentes croissantes des parties prenantes tout en assurant leur
pérennité dans un monde en constante évolution.

Les outils
31 La licence to operate
32 Éthique légale et relativisme culturel
33 Le devoir de vigilance et la CSDDD
34 Conscientiser les biais de son entreprise
35 Mettre en place une politique de diversité
36 Sensibiliser à la santé mentale avec les PSSM
OUTIL
31 La licence to operate

Nous sommes déterminés à conserver durablement la première place de

l’attractivité en Europe.
Édouard Philippe

En quelques mots…
Un positionnement RSE permet de consolider sa présence sur un marché. En effet, en partant
d’une étude approfondie des attentes des parties prenantes, l’entreprise pilote également sa
position sur le marché. L’approche par la RSE permet alors de se différencier en dépassant le
seul besoin des clients pour inclure dans son analyse l’ensemble des parties prenantes impactées
par l’activité de production ou de service. Ce pilotage est source d’avantages concurrentiels
durables et apporte un supplément de valeur aux parties prenantes, accordant à l’entreprise une
« licence to operate ».
UTILISER LA RSE COMME UN FACTEUR DE DIFFÉRENCIATION POUR SE FAIRE REMARQUER
SUR DE NOUVEAUX MARCHÉS

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Avoir une stratégie de permis d’opérer (de l’anglais « licence to operate ») sur un marché permet de :
• limiter les risques en anticipant les attentes (politiques, économiques, culturelles ou environnementales) des
parties prenantes ;
• piloter et consolider de façon pérenne son engagement stratégique sur un marché.

Contexte
Lorsqu’une entreprise pénètre sur un marché, son comportement affecte les individus et les collectifs qui y sont
associés. Il est alors décisif de pouvoir entendre et comprendre l’ensemble des enjeux et attentes des parties
prenantes et de négocier avec leurs représentants. Selon le secteur, le groupe social ou le pays, les attentes en
matière de responsabilité sociétale sont très différentes et, avec elles, les conditions d’exercice du métier. Cet outil
aide alors à identifier ces spécificités. Il est ainsi adaptable à tout type de marché, quel que soit son secteur
d’activité.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Analyser son positionnement sur la pyramide selon les actions des parties prenantes.
2. Valider la justesse de son analyse par un dialogue avec les représentants des parties prenantes.
3. Améliorer sa position dans la pyramide en répondant aux demandes des parties prenantes.
4. À chaque étage correspondent des actions spécifiques :
– si une entreprise suscite un rejet, elle est en situation de crise. Il convient dès lors de reconnaître ses fautes et
d’entreprendre un nouveau dialogue avec les parties prenantes ;
– si une entreprise est tolérée, il est possible d’être plus actif ;
– si une entreprise est approuvée, elle a tout intérêt à communiquer sur les raisons de ce soutien ;
– si les parties prenantes sont engagées envers une entreprise, celle-ci doit renforcer son pilotage pour
entretenir le niveau de satisfaction.

Méthodologie et conseils
• C’est en répondant aux enjeux sociétaux des parties prenantes que l’entreprise sécurise ses relations avec ses
fournisseurs, salariés et clients. Les focus groups, comités d’expert ou entretiens semi-directifs sont à
privilégier, car ils permettent de créer du lien. Une veille automatisée sur les controverses, y compris des
concurrents, participe également au pilotage.
• L’accusation de vouloir acheter les faveurs des parties prenantes locales est souvent prononcée. Il est alors
indispensable d’être transparent, de mettre en place un reporting efficace et de piloter au plus près les
opérations pour prouver que l’action est réelle.

Avant de vous lancer…

✓ Gardez en tête que la pyramide du « licence to operate » inscrit l’entreprise dans une démarche
d’amélioration continue et assoit sa position concurrentielle de façon pérenne.
✓ La réputation de l’entreprise se construit dans le temps et demande un alignement des comportements et des
valeurs affichés. Tenez compte de la représentation que les personnes se font du métier de l’entreprise.
OUTIL Éthique légale et relativisme
32 culturel

Dans la vie, il faut savoir relativiser.

Une tante prudente

En quelques mots…
Intervenir à l’international est généralement synonyme d’équilibre entre éthique légale et
relativisme culturel. En effet, accepter une commune humanité demande de reconnaître les
spécificités locales, rejetant l’idée de principes éthiques supérieurs. Les lois, valeurs et pratiques
locales définissent le bien et le mal. Cette approche relativiste s’oppose ainsi à un universalisme
culturel. Ce dernier veut qu’un comportement inacceptable dans un environnement ne puisse
l’être par ailleurs : de ce point de vue les valeurs universelles transcendent les cultures.
 LE DILEMME RELATIVISME-UNIVERSALISME

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Trouver un équilibre entre la conformité de l’entreprise à ses engagements et aux réglementations d’une part, et
les pratiques locales d’autre part, peut être un défi stratégique et opérationnel. Le respect de la réglementation
locale et des principes internationaux est en effet une obligation à laquelle les entreprises devront se soumettre si
elles souhaitent éviter les sanctions et intégrer les principes de RSE dans leurs opérations. Ses pratiques doivent
donc s’adapter aux spécificités culturelles et usages locaux.

Contexte
L’approche du relativisme culturel accepte l’existence parallèle de plusieurs régimes de valeurs et croyances qui
sous-tendent, d’une culture à une autre, les pratiques de gestion des entreprises. De ce point de vue, ce qui peut
être éthique dans un monde pourra être non-éthique dans un autre. Par exemple, l’absence de cadeaux dans le
processus de négociation du monde occidental contemporain constitue une faute grave dans certaines cultures. De
même, l’usage des « cadeaux » féminins propres à certaines cultures se comprend comme du trafic d’êtres
humains dans notre modèle. Même si certains comportements ont tendance à se standardiser, le relativisme
culturel joue dans les perceptions des parties prenantes.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Clarifier les engagements de l’entreprise sur le plan légal et normatif :
– respect des principes internationaux ;
– alignement sur les standards sectoriels et normes ;
– respect de la réglementation locale.
2. Identifier les conflits et paradoxes entre cet engagement et les pratiques locales en consultant les parties
prenantes locales :
– quelles sont les coutumes dans les négociations ? Comment s’organisent les relations sociales ?
– quels sont les modes de travail (horaires et jours, activités autorisées/prohibées) ?
– existe-t-il un risque de transgression des principes éthiques universels ?
3. Adapter le modèle de l’entreprise pour prendre en compte l’équilibre ainsi défini :
– prendre en compte les spécificités locales dans l’organisation du travail ;
– former les employés à l’interculturel et accompagner l’apprentissage de la culture organisationnelle ;
– exclure les activités transgressant les principes supérieurs.
4. Communiquer sur les choix d’adaptation des pratiques RSE de l’entreprise aux spécificités culturelles
locales.
 Méthodologie et conseils
• Lorsque l’engagement d’une entreprise pose des problèmes à la fois éthiques et légaux, celle-ci doit alors
faire valoir son droit de retrait. Une banque comme HSBC avait par exemple fermé les comptes des
ambassades londoniennes en raison de la corruption très fréquente associée, notamment à la suite d’une
amende de près de 2 milliards de dollars pour blanchiment.
• La réglementation locale peut être sujette à interprétation lorsque certains concurrents la contournent en
bénéficiant de passe-droits ou d’avantages liés à des formes d’influence ou de lobbying. La capacité de
l’entreprise à s’abstraire de ces considérations est déterminante de sa performance de long terme.

Avant de vous lancer…

✓ Une telle réflexion est un réel enjeu dans la chaîne de valeur amont des entreprises.
OUTIL Le devoir de vigilance
33 et la CSDDD

Le prix de la liberté, c’est la vigilance éternelle.

Thomas Jefferson

En quelques mots…
Le devoir de vigilance est un cadre légal fondateur depuis 2017 des relations entre une
entreprise, ses fournisseurs et ses sous-traitants. Il propose de faire un zoom sur la question des
achats responsables et pose la question de la redevabilité (« accountabilty » en anglais) des
entreprises envers la société des pratiques de leurs fournisseurs de rang 1, 2,3, sur l’ensemble
des sujets de RSE, en particulier le respect du droit du travail et de l’environnement. En 2023,
l’Union européenne a également adopté la CSDDD (ou CS3D), dont les transpositions dans les
différents pays sont en cours. Sa philosophie est proche du devoir de vigilance français, sur
lequel nous nous concentrerons.
METTRE EN PLACE UN PLAN DE VIGILANCE AVEC SES FOURNISSEURS ET SOUS-TRAITANTS

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
La loi sur le devoir de vigilance exige des entreprises françaises de plus de 5 000 salariés, dont le siège est situé
en France (et 10 000 salariés avec leurs filiales à l’étranger), de mettre en œuvre un plan de vigilance pour
prévenir les risques sociaux, environnementaux et de gouvernance liés à leurs activités, tout au long de leur chaîne
de valeur. Les objectifs de ce plan sont d’identifier et prévenir les risques envers les droits humains et les libertés
fondamentales, la santé et la sécurité des personnes, l’environnement.

Contexte
Le devoir de vigilance a été élaboré en réponse à différents scandales, tel que celui de l’effondrement d’entrepôts
de production de textile au Rana Plaza le 26 avril 2013 dans la banlieue de Dhaka au Bangladesh, où plus d’un
millier d’ouvriers ont trouvé la mort.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Cartographier les risques. En général, les cartographies suivent deux axes, un qui considère le risque du
point de vue de la partie prenante et l’autre qui prend le point de vue du donneur d’ordres.
2. Définir des procédures d’évaluation. Les plus classiques sont des autodiagnostics, des audits surprises ou
le recours à des plateformes d’évaluation.
3. Mettre en place des actions. En comité de direction, des actions sont mises en œuvre pour prévenir les
risques identifiés et les atténuer s’ils sont inévitables.
4. Définir un mécanisme d’alerte. Le plan de vigilance demande la mise en œuvre d’un mécanisme d’alerte,
qui prend parfois la forme de partenariats avec des ONG présentes sur ces sujets.
5. Développer un dispositif de suivi. Les actions doivent s’inscrire dans une logique d’amélioration continue.

Pour aller plus loin : la CS3D

La Corporate Sustainability Due Diligence Directive (CS3D) est en passe de s’appliquer au niveau européen :
• champ d’application : la CS3D s’applique aux entreprises européennes et non-européennes de plus de
1 000 salariés et réalisant un CA de plus de 450 millions d’euros dans l’UE. Ce dernier seuil élargit la portée
aux entreprises étrangères actives sur le marché européen, leur imposant de respecter ces nouvelles exigences
en matière de durabilité ;
• obligations en matière de diligence raisonnable : la CS3D demande des actions plus concrètes pour identifier,
évaluer et atténuer en continu les impacts sur l’ensemble de la chaîne de valeur, avec une obligation annuelle
de mise à jour. La directive exige également la participation active des parties prenantes ;
• responsabilité civile et sanctions : en cas de manquement, la CS3D introduit des sanctions plus strictes
pouvant aller jusqu’à des amendes de près de 5 % du CA global de l’entreprise ou l’exclusion de marchés
publics.

Avant de vous lancer…

✓ Ayez un relais au niveau du comité de direction pour porter ce sujet afin que les risques soient pris en
compte dans le fonctionnement de l’organisation.
✓ Faites le lien entre ce dispositif et votre démarche qualité, notamment les travaux faits en revue de direction.
OUTIL Conscientiser les biais
34 de son entreprise

C’est une erreur de croire nécessairement faux ce qu’on ne comprend pas.

Gandhi

En quelques mots…
Les croyances sont au cœur des récits qui jalonnent la vie d’une entreprise. Elles donnent sens et
structurent les actions quotidiennes. Mais elles définissent aussi les limites de ce qui peut être
questionné et mis en place. L’organisation comme ses acteurs mobilisent en effet des procédures
cognitives, des automatismes pour prendre en compte l’information dans les prises de décisions.
Si elles sont essentielles pour résoudre les problèmes quotidiens, elles connaissent des limites et
des biais, et peuvent être défaillantes lorsqu’elles sont inadaptées ou fondées sur des hypothèses
erronées.
 LE DÉBIASEUR

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Les biais cognitifs sont des mécanismes permettant de simplifier des raisonnements pour répondre à des enjeux
d’économie. Si les procédures simplificatrices sont grandement utiles au quotidien, elles deviennent
problématiques lorsqu’elles sont inadaptées et biaisées. Ces raccourcis peuvent causer des erreurs de jugement et
être préjudiciables par exemple dans la définition des règles et procédures où le biais de conformité sociale
influencera les choix retenus. La RSE peut également être mal appropriée par l’organisation, que ce soit en en
limitant le champ d’application ou en l’utilisant à des fins confirmatoires pour ne citer que ce biais. Un mauvais
emploi crée alors du désengagement des parties prenantes.

Contexte
Qu’ils procèdent de biais individuels ou qu’ils s’inscrivent dans les procédures de l’entreprise, des biais se
retrouvent à toutes les étapes comme dans la recherche d’information dans le cadre d’un diagnostic où le biais de
confirmation nuit à une lecture objective de la situation. Désormais bien connus dans les cas de discrimination de
genre ou d’origine, ces biais peuvent rester invisibles, ancrés dans les conventions de l’entreprise en normalisant
des attitudes dysfonctionnelles. Les neurosciences montrent notamment que tout être humain possède des biais.
La seule manière de s’en détacher est ainsi d’en prendre conscience via des ateliers et des formations. Emily
Pronin (psychologue social de Princeton) parle même de « point aveugle des biais », évoquant l’idée que nous
repérons très bien les biais des autres, mais plus difficilement les nôtres.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Identifier les biais de façon aussi systématique que possible lors d’un atelier de type focus group :
quelles sont les activités ou décisions qui ne satisfont pas ou mal aux attentes des parties prenantes ?
2. Prendre conscience des biais existants : comprendre en quoi ces biais potentiels sont limitants et peuvent
conduire à des postures comme le cynisme ou le désengagement notamment.
3. (Re)donner du sens :
– mobiliser des sources de données « objectives » ;
– confronter les biais à des données ;
– mettre en place des mécanismes de feedback.
 Méthodologie et conseils
• Tous les biais ne peuvent être pris en charge en même temps de sorte qu’il conviendra de prioriser la
démarche. Une approche de type amélioration continue doit ainsi être retenue et il conviendra de débuter par
des biais moins ancrés pour favoriser une prise de conscience des équipes. Il sera ensuite plus simple de
s’attaquer à des biais plus engageants.
• Les données contradictoires peuvent être internes comme des KPI, dans la mesure où ces KPI ne sont pas
eux-mêmes biaisés, ou externes comme des données institutionnelles ou scientifiques lorsqu’elles sont
disponibles.

Avant de vous lancer…

✓ Ne stigmatisez pas les personnes ou groupes utilisant des biais dans leurs prises de décisions, cela les
enferme dans une posture limitante.
OUTIL Mettre en place une politique
35 de diversité

La diversité n’est pas un problème à résoudre, mais une opportunité à saisir.

J. Craig Venter

En quelques mots…
La mise en place d’une politique de diversité favorise un environnement inclusif et
respectueux. Elle permet de valoriser les différences, notamment en matière de handicap, de
genre (via l’index d’égalité femmes-hommes par exemple) et de culture. La charte de la diversité
promeut également l’égalité des chances et le respect des droits de chacun. Les dispositifs
d’alerte professionnels (DAP) aident pour leur part à lutter contre le harcèlement, garantissant
un cadre de travail sain. De plus, l’intégration de la parentalité et du fait religieux renforce la
cohésion. Enfin, en favorisant l’intergénérationnel et la multiculturalité, les organisations
stimulent l’innovation et la créativité.
 LES SUJETS CLÉS À INTÉGRER DANS UNE POLITIQUE DE DIVERSITÉ

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Une politique de diversité permet aux organisations de mieux comprendre et répondre aux attentes de leurs parties
prenantes, qu’il s’agisse de clients, d’employés ou de partenaires. En intégrant des valeurs inclusives, les
organisations peuvent également renforcer leur réputation et attirer des talents variés, augmentant ainsi leur
compétitivité sur le marché.

Contexte
L’inclusion est essentielle dans le monde professionnel, car elle favorise un environnement où chaque individu se
sent valorisé, respecté et écouté. Pour exemple, d’un point de vue économique, une main-d’œuvre diversifiée peut
apporter une gamme variée de perspectives, stimulant l’innovation et la créativité.

COMMENT UTILISER ?

Étapes
1. Identifier les biais non favorables à la diversité. La première étape pour promouvoir une politique de
diversité efficace est de sensibiliser et de former les employés sur leurs biais inconscients (voir outil 34).
2. Mettre en place des actions. Voici quelques idées thématiques (parmi d’autres) :
– handicap : mettre en place des aménagements raisonnables pour les employés en situation de handicap et
sensibiliser l’ensemble du personnel. Des partenariats avec des organisations spécialisées peuvent également
faciliter l’intégration de ces employés ;
– index d’égalité femmes-hommes : établir un index pour mesurer l’égalité salariale entre les sexes et mettre en
œuvre des politiques visant à réduire les écarts. Cela inclut des formations sur l’égalité des sexes et des
programmes de mentorat pour les femmes ;
– charte de la diversité : adopter une charte en la faisant discuter par les salariés pour formaliser les
engagements de l’entreprise en matière d’égalité des chances et de respect des différences ;
– parentalité : offrir des congés parentaux équitables et des politiques de travail flexible pour soutenir les
employés parents ;
– fait religieux : trouver des manières de parler du fait religieux sans stigmatiser. Des actions de type théâtre-
forum aident à aboutir à des actions concrètes comme des espaces de prière ou des politiques flexibles
concernant les jours fériés religieux ;
– multiculturalité : valoriser la diversité culturelle à travers des événements, des formations et des politiques de
recrutement inclusives. Cela permet de célébrer les différences et de renforcer la cohésion au sein de
l’équipe.
 Méthodologie et conseils
Distinguez les enjeux de reporting (j’agis car je dois répondre à des obligations légales) des sujets pilotés (les
thématiques de diversité hautement stratégiques pour mon organisation). Concentrez-vous sur ces sujets pour faire
des actions marquantes.

Avant de vous lancer…

✓ Pensez à communiquer en interne et en externe sur ces actions auprès de l’ensemble de vos parties
prenantes.
✓ Choisissez les thématiques les plus pertinentes par rapport à votre secteur et à vos salariés.
OUTIL Sensibiliser à la santé mentale avec
36 les PSSM

Fournir des compétences essentielles pour identifier, comprendre et répondre

aux crises de santé mentale.
Betty Kitchener et Anthony F. Jorm

En quelques mots…
Le Covid-19 a mis en exergue et accéléré le développement des troubles en santé mentale. En
2021, on estime ainsi que 16 % des adultes montrent des signes de dépression et 26 % des signes
d’anxiété. Tout comme les premiers secours, la formation aux premiers secours en santé
mentale (PSSM) permet alors de mieux comprendre et reconnaître les troubles psychiques. En
acquérant des compétences pour savoir réagir face à ces troubles, les participants évitent de
stigmatiser ceux qui en sont victimes.
 LA SANTÉ MENTALE, UN CONTINUUM ENTRE FRAGILITÉ ET BONNE SANTÉ

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Savoir repérer des signes de détresse et connaître les bases de l’accompagnement en santé mental pour offrir un
soutien immédiat et réduire les stigmates associés à ces troubles.

Contexte
Les troubles de santé mentale sont de plus en plus fréquents et les personnes en souffrance rencontrent
généralement des difficultés dans leur quotidien, influençant leur bien-être et leur environnement personnels et
professionnels.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Comprendre les troubles (cette liste n’est pas exhaustive, bien d’autres existent) :
– troubles dépressifs : ce sont des troubles marqués par une profonde tristesse, une perte d’intérêt pour les
activités et parfois des idées suicidaires. La dépression impacte souvent la capacité à fonctionner
normalement et est courante dans les environnements professionnels ;
– troubles psychotiques : ils incluent des symptômes tels que des hallucinations et des idées délirantes, qui
peuvent perturber la perception de la réalité de la personne. Ces troubles nécessitent une attention
particulière, car les crises peuvent affecter la sécurité de l’individu et des autres ;
– troubles d’anxiété : l’anxiété excessive, les crises de panique et la phobie sociale en font partie. Ces troubles
peuvent causer de l’agitation et de la détresse importante, et limiter les interactions au travail ;
– troubles alimentaires et d’addiction : qu’il s’agisse de dépendance à l’alcool, aux drogues ou de troubles
alimentaires, ces conditions impactent la santé physique et mentale, souvent avec des comportements
d’évitement, d’isolement et de compulsions qui peuvent affecter les relations professionnelles.
2. Repérer les crises. Les crises sont des moments de troubles aigus qui peuvent être dangereux pour les
personnes concernées. Voici les trois principales :
– crises suicidaires : lorsqu’une personne menace ou réalise une tentative de suicide ;
– crises psychotiques : ces crises impliquent des hallucinations ou des délires ;
– crises d’anxiété : ces crises intenses affolent les personnes qui les ressentent.
3. Savoir réagir avec la méthode AÉRER. Cette méthode est enseignée lors des formations aux premiers
 secours en santé mentale pour structurer le soutien apporté :
– Approcher et évaluer : identifier les signes de détresse et établir un contact sans intrusion ;
– Écouter activement et sans jugement : accueillir les confidences de la personne avec empathie, sans
interpréter ni juger ;
– Réconforter et informer : apporter du réconfort et fournir des informations claires sur les options d’aide et de
soutien disponibles ;
– Encourager à consulter des professionnels : orienter la personne vers des professionnels spécialisés pour un
suivi approprié ;
– Renseigner sur les ressources disponibles : informer la personne sur les ressources, notamment les lignes
d’écoute, les services de santé mentale et les groupes de soutien.

Méthodologie et conseils
• De plus en plus de crises d’anxiété liées aux enjeux écologiques se développent chez les jeunes générations.
• L’approche AÉRER aide les personnes formées aux PSSM à agir de manière structurée, offrant un soutien
immédiat et pertinent aux individus en détresse.

Avant de vous lancer…

✓ L’Observatoire de l’éco-anxiété (OBSECA) permet d’observer l’évolution du phénomène :
[Link]
✓ Formez-vous aux PSSM : [Link]
 DOSSIER AMÉLIORER LES RELATIONS
5 ET CONDITIONS DE TRAVAIL

“
« Le comportement est le miroir dans lequel chacun affiche son image. »

Johann Wolfgang von Goethe

Les enjeux RH d’une démarche RSE rejoignent ceux du bien-être au travail et de la QVCT (qualité de vie et des
conditions de travail). Nous avons dans ce dossier fait le choix de zoomer sur des outils structurants, mais les
actions RH-RSE sont bien plus larges.

Construire une culture d’entreprise engagée

Intégrer la RSE à sa marque employeur (outil 37) attire et retient les talents. Aujourd’hui, les candidats recherchent
des organisations qui partagent leurs valeurs et s’engagent pour des causes sociales et environnementales. Cette
intégration donne aux employés un sentiment d’appartenance et renforce leur motivation. Développer le bien-être au
travail avec le modèle SLAC (outil 38) aide ainsi à créer un environnement où chacun se sent épanoui. Ce modèle
met en effet l’accent sur le sens, le lien, l’activité et le confort pour organiser un climat de confiance et de
collaboration. Enfin, cartographier et renforcer les espaces de discussion (outil 39) permet de garantir que les voix
de tous les collaborateurs sont entendues, créant ainsi des opportunités d’échanges constructifs et d’innovation
collective.

Suivre et former pour une RSE efficace

Pour mesurer l’impact des initiatives, mettre en place un indicateur de sens au travail (outil 40) s’avère
indispensable. Cet indicateur aide en effet à évaluer comment les employés perçoivent leur contribution à la mission
de l’entreprise, renforçant notamment leur engagement. Structurer le parcours collaborateur (outil 41) est également
essentiel pour s’assurer que chaque étape de l’expérience salarié est alignée avec les valeurs de la RSE. En intégrant
des moments de feedback et d’évaluation, les entreprises peuvent ajuster leurs pratiques pour mieux répondre aux
attentes des collaborateurs. Pour finir, former à la RSE (outil 42) garantit que tous les employés comprennent les
enjeux et les valeurs de l’entreprise. Cette formation crée une culture commune où chacun peut contribuer
activement à la démarche RSE, renforçant l’engagement collectif.
Embarquer les équipes en interne est un facteur clé de succès en RSE et le manager est souvent en première ligne
(outil 43) ! Les outils de ce dossier peuvent ainsi vous y aider.

Les outils
37 Intégrer la RSE à sa marque employeur
38 Développer le bien-être au travail
39 Cartographier et renforcer les espaces de discussions
40 Mettre en place un indicateur de sens au travail
41 Structurer le parcours collaborateur
42 Former à la RSE
43 Le manager : premier responsable RSE
OUTIL Intégrer la RSE à sa marque
37 employeur

Les entreprises qui réussissent demain sont celles qui donnent un sens à leur
succès aujourd’hui.
Jacques Attali

En quelques mots…
La marque employeur est devenue déterminante pour attirer et retenir les talents. La démarche
RSE est en ce sens un outil puissant dès lors qu’elle repose sur un engagement fort et
convaincant. La démarche « 3 fois 1 % » est ainsi un projet RSE visible qui aura un impact sur
les parties prenantes internes et externes. Le succès de cet outil est qu’il est simple à comprendre
et à utiliser. Bien qu’il puisse apparaître coûteux de prime abord, il se révèle vite rentable et
donc durable à la fois pour l’entreprise et ses salariés.
 AVOIR UNE STRATÉGIE « 3 FOIS 1 % »

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
L’enjeu de la méthode « 3 fois 1 % » est de faire rentrer la RSE dans la stratégie long terme de l’entreprise. Avec
un véritable engagement de chacun, elle permet à tous de se sentir concerné par la politique RSE de
l’organisation. La méthode a également le mérite de véhiculer simplement et efficacement l’information sur
l’engagement de l’entreprise. Qui plus est, les retours sur investissements sont probants.

Contexte
Cet outil apporte des résultats visibles et permet aux participants de prendre conscience de leur participation à
cette œuvre commune. Il est à utiliser en priorité sur des équipes restreintes. Ce pourra être le cas notamment
d’une PME de moins de 100 salariés, d’un département au sein d’une PME plus importante ou des équipes
managériales de grands groupes.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
Pour que l’outil fonctionne, il est important que chacun des éléments soit choisi avec soin.
1. Définir un objectif stratégique que la stratégie « 3 fois 1 % » doit couvrir. Dans l’exemple proposé en
cas d’application, il s’agit d’attirer et de conserver les talents.
2. Déterminer le type d’associations ou d’organisations avec lesquelles réaliser un partenariat, en
cohérence avec ces objectifs et identifier des organisations cibles :
– donner 1 % du CA à une ou deux de ces organisations. Ne pas trop disperser les dons afin que ceux-ci aient
un impact et demander un droit de suivi ;
– donner 1 % du temps aux salariés. Affecter les ressources nécessaires pour répondre aux besoins des
organisations auprès desquelles l’entreprise s’engage. Il n’y a pas d’obligation à participer mais au total,
« sacraliser » ces 1 % du temps.
3. Déterminer et donner un type de produit ou de service aux associations et organisations ciblées.
Salesforce donne par exemple des solutions CRM de traitement de bases de données à des associations.
4. Piloter la démarche en s’assurant que cet engagement couvre bien l’objectif stratégique préalablement
déterminé. Dans le cas de Salesforce, des enquêtes sont menées pour savoir si le « 3 fois 1 % » fait partie
 des raisons incitant les personnes à venir ou à rester travailler dans l’entreprise (et c’est le cas). Tenir un
tableau avec les actions engagées et les bénéfices pour les associations.
5. Tenir un tableau avec les actions engagées et les bénéfices pour les associations.

Méthodologie et conseils
• Le projet doit être conduit dans la concertation avec les équipes pour être fédérateur et conduire à l’atteinte
des objectifs. Il est ainsi possible de trianguler des méthodes comme les brainstormings, les questionnaires
ou les boîtes à idées.
• Il est également indispensable de communiquer sur les actions. Dans la plupart des objectifs stratégiques, il
est important que les parties prenantes soient précisément informées de ce type d’actions.

Avant de vous lancer…

✓ La mise en œuvre de la stratégie « 3 fois 1 % » doit être cohérente avec la stratégie globale de l’entreprise.
✓ Optez pour la transparence en vous assurant que chacun a bien conscience de l’intérêt économique pour
l’entreprise de s’engager ainsi.
OUTIL
38 Développer le bien-être au travail

Il n’y a pas de honte à préférer le bonheur.

Albert Camus

En quelques mots…
La gestion du stress est souvent traitée dans une logique d’évitement des risques. Toutefois, le
stress est la perception qu’un individu a des ressources à sa disposition par rapport à sa
perception de ses contraintes. Or, se concentrer sur les aspects négatifs revient à renforcer les
perceptions négatives. Une approche par le bien-être permet au contraire de se poser la question
de comment faire pour aller mieux. C’est ce que propose le modèle SLAC (sens-lien-activité-
confort) en donnant un mode d’analyse porteur de solution des facteurs de stress au travail. Nous
proposons de l’utiliser comme baromètre social de l’organisation.
 DÉVELOPPER LE BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
L’usage du SLAC permet de structurer un plan d’action collectif, d’identifier les enjeux clés dans une situation
donnée, ou de structurer des feedbacks après des moments potentiellement stressants.

Contexte
Le modèle SLAC vient des travaux d’Emmanuel Abord de Chatillon et de Damien Richard. Il a été utilisé dans de
nombreux travaux de recherches, notamment par la chaire de management de santé au travail de l’université de
Grenoble. Il s’inscrit dans une démarche « salutogénique » visant à améliorer le bien-être, s’opposant à une
démarche jugée « pathogénique » des logiques de type risques psychosociaux. L’idée est de pouvoir aborder les
sujets qui fâchent, mais sous l’angle du bien-être, un peu dans une logique de psychologie positive et des travaux
de Martin Seligman sur le sujet.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
La plus simple façon d’utiliser l’outil est en le structurant comme une discussion collective.
1. Expliquer les quatre dimensions du SLAC :
– le sens : quel sens individuel, au niveau de l’équipe et au niveau de l’organisation poursuit-on ? Comment
parvenons-nous à le construire et à le nourrir au fil des projets et des missions ?
– le lien : quelle est la qualité d’ambiance au sein de l’équipe, en transverse et avec les parties prenantes ?
– l’activité : quelle est la qualité d’organisation du travail et de clarté dans la distribution des tâches dans
l’organisation ? Comment est piloté le travail de l’entreprise ?
– le confort : de quels moyens et conditions de travail profitons-nous dans notre organisation ?
2. Demander à chacun des membres présents de mettre une note de 1 à 10 sur chaque dimension (10
voulant dire que l’organisation excelle dans cette dimension).
3. Demander à chacun d’indiquer une action clé permettant de se rapprocher du 10 dans chaque dimension.
4. Mettre en commun ensuite pour co-construire un plan d’action.
 Méthodologie et conseils
• Le sujet est très mouvant car dépendant du contexte et des perceptions individuelles. Il demande à être fait
très régulièrement.
• Le SLAC peut être utilisé comme structurant le baromètre social de l’entreprise :
– élaborer un questionnaire de 3-4 questions pour chaque dimension du SLAC, en demandant à chaque fois une
note de 1 à 10 et un élément qualitatif permettant de se rapprocher ou de rester à 10 ;
– faire une restitution de ce travail en Codir et en CSE avec les représentants du personnel ;
– travailler en intelligence collective avec les salariés le plan d’action à mettre en œuvre à la suite de ce
diagnostic.

Avant de vous lancer…

✓ La discussion autour du SLAC doit être facilitée, que ce soit par une personne en interne ou en externe, pour
être pleinement efficace.
✓ Les diagnostics produits par le SLAC doivent impérativement être suivis de plans d’action pour que vos
équipes s’approprient le sujet du bien-être au travail.
OUTIL Cartographier et renforcer
39 les espaces de discussions

Les espaces de discussion sont des dispositifs de santé au travail. Ils permettent
aux salariés de se parler, de poser et traiter les problèmes collectivement.
Mathieu Detchessahar

En quelques mots…
Un espace de discussion est un lieu où les collaborateurs échangent sur le « bon travail » à
réaliser, c’est-à-dire où est discutée la qualité du travail produit, en adéquation avec les
exigences et la réalité du terrain. Ces espaces sont essentiels pour permettre aux équipes de
s’exprimer, de partager les difficultés et de trouver collectivement des solutions. Un nombre
suffisant et une bonne qualité d’animation de ces espaces de discussion sont des conditions
essentielles pour assurer le bien-être au travail et une gouvernance efficace. Nous proposons de
cartographier ces outils avec la méthode SLAC présentée dans l’outil précédent.
 EXEMPLE D’UNE CARTOGRAPHIE D’ESPACES DE DISCUSSION

Source : réalisée par Nicomak.

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Les espaces de discussion (EDD) permettent aux collaborateurs de co-construire des solutions aux problématiques
rencontrées, d’améliorer leur compréhension collective du travail et de renforcer la cohésion d’équipe. La
cartographie permet d’avoir une vue d’ensemble pour mieux structurer ses EDD, les adapter aux besoins des
équipes et les optimiser.

Contexte
Le concept d’espace de discussion (EDD) a été formalisé par Mathieu Detchessaar en 2004. Un EDD est ainsi un
endroit formel, informel ou digital où on parle du « bon » travail, pas seulement des dossiers à faire, mais
comment faire un bon dossier.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
À réaliser selon le modèle SLAC.
1. Recenser les espaces existants. Commencer par inventorier tous les types de réunions et instances de
discussion présentes dans l’organisation. Il peut s’agir de réunions formelles, d’ateliers, de séminaires ou
d’initiatives informelles comme des pauses-café collaboratives.
2. Classifier ces espaces selon le modèle SLAC. Utiliser les catégories de la méthode SLAC pour classer
chaque espace de discussion identifié en fonction des thématiques abordées. S’assurer de vérifier si certains
espaces abordent plusieurs thématiques à la fois et, si besoin, créer des sous-catégories ou clarifier les
objectifs de chaque espace.

Bien sûr certains espaces sont à cheval sur plusieurs dimensions et cela doit apparaître dans la cartographie. Un
séminaire est souvent un lieu où on parle de « sens » et « lien » par exemple, l’entretien annuel est un espace où
on parle des quatre dimensions.

Méthodologie et conseils
La méthode SLAC offre une grille de lecture efficace pour cartographier les espaces de discussion en se basant
sur les thématiques abordées dans chaque espace.
• Sens : il s’agit des temps d’échanges où les discussions portent sur la construction et le partage du sens, à la
fois individuel et collectif. Ces EDD relient les collaborateurs à la stratégie et aux valeurs de l’organisation.
• Lien : les EDD sur le lien visent à renforcer la qualité des relations au sein de l’équipe et entre les différentes
parties prenantes (collaborateurs, clients, usagers, partenaires). Il peut s’agir de réunions d’équipe régulières,
de séminaires de cohésion, ou encore de retours d’expérience en transversalité.
• Activité : ces EDD sont dédiés à l’organisation du travail et à la clarté des rôles et responsabilités. Les
discussions qui y ont lieu portent sur le « qui fait quoi », les ajustements de tâches et l’optimisation des
processus de travail. Cartographier les EDD permet d’identifier les réunions de production, de planification,
les séances de revue de processus, et les points de coordination au sein et entre services.
• Confort : ces EDD abordent les conditions matérielles de travail et le bien-être au sens large. Les discussions
sur ces aspects permettent d’assurer que les collaborateurs disposent de moyens adaptés pour bien réaliser
leur travail.

Avant de vous lancer…

✓ Une fois la cartographie réalisée, vous pouvez questionner les manques, clarifier certains EDD, en
supprimer, en rajouter et réorganiser la manière dont votre organisation parle du travail.
OUTIL Mettre en place un indicateur
40 de sens au travail

Ce qui ne se mesure pas n’existe pas.

Niels Bohr

En quelques mots…
Tout le monde parle de sens au travail. Pourtant, en pratique, seuls les indicateurs techniques
sont utilisés pour évaluer la performance d’une équipe. Les éléments plus subjectifs sont laissés
de côté car considérés comme non quantifiables. Le Bhoutan a pourtant essayé de mesurer le
bonheur national brut. Qu’est-ce qui empêcherait une entreprise de faire pareil, en choisissant un
indicateur mesurable qui retranscrirait le côté humain de son activité ? C’est ce que l’indicateur
de sens propose de faire. En réalité, toute organisation a intérêt à co-construire avec ses équipes
un indicateur de sens au travail, car la réflexion collective pour identifier cet élément est en
elle-même porteuse de sens.
 METTRE EN PLACE UN INDICATEUR DE SENS À CÔTÉ DES INDICATEURS FINANCIERS

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
L’indicateur de sens complète utilement les indicateurs économiques ou financiers par la prise en compte des
dimensions implicites et subjectives du travail. Il mesure ce que l’individu et l’organisation créent au-delà de la
valeur économique. L’outil permet ainsi de mobiliser tout le monde autour d’un objectif commun et de se
différencier de la concurrence. Cette démarche peut donc être utilisée en marketing, mais aussi pour attirer de
nouvelles recrues.

Contexte
Il convient d’utiliser un tel indicateur dans les contextes suivants :
• au niveau d’une entreprise, à condition de parvenir à un indicateur qui puisse faire sens pour tout le monde ;
• si cela n’est pas possible, au niveau d’une équipe, pour motiver ses troupes ;
• en particulier si le système des ressources humaines de l’entreprise est considéré comme trop technique et
insuffisamment orienté vers les besoins des individus.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Organiser un brainstorming. Ne pas limiter la créativité : toutes les idées, même les plus absurdes, doivent
être autorisées.
2. Éliminer tous les indicateurs qui ne seraient pas SMARTS (spécifiques, mesurables, atteignables,
réalistes, limités dans le temps, stimulants).
3. Tester les indicateurs qui apparaissent les plus pertinents pendant trois mois pour voir ceux qui
résistent à la pratique.
4. Sélectionner un indicateur unique à l’issue de cette période de test.
5. Intégrer cet indicateur au document stratégique de l’entreprise, en lui donnant des objectifs
quantifiables.
6. Intégrer l’indicateur aux réunions d’équipe et aux réunions stratégiques, afin qu’il soit suivi au même
titre que le chiffre d’affaires ou autre indicateur économique traditionnel.
7. Organiser un reporting et sanctionner ceux qui ne remplissent pas les cases, comme cela serait fait pour
 un autre indicateur plus traditionnel.
8. Prévoir une revue périodique de l’indicateur pour cibler les pistes d’amélioration.

Méthodologie et conseils
• Expliquer sans relâche le but poursuivi, qui est de retranscrire une autre donnée que les indicateurs financiers
pour évaluer le travail d’équipe ou des individus. Aussi, traiter cet indicateur avec le même attachement et la
même rigueur que pour des indicateurs financiers.
• Il n’est pas facile de trouver cet indicateur de sens. Plusieurs essais seront nécessaires avant de trouver celui
qui sera le plus pertinent.
• L’indicateur de sens peut être subjectif. Ce n’est pas un problème. L’enjeu est d’installer une mesure
(comptabiliser le nombre de mercis reçus par exemple) et de mettre en place des règles communes de
décompte.

Avant de vous lancer…

✓ L’indicateur doit être perçu positivement tout en étant représentatif du travail effectué.
✓ Sentez-vous libre de tester plusieurs indicateurs avant de trouver le bon.
✓ Réinterrogez régulièrement la pertinence de l’outil pour vérifier qu’il fasse toujours sens pour les salariés.
OUTIL Structurer le parcours
41 collaborateur

C’est le chemin qui façonne les individus et les équipes, pas les objectifs.
Marcelo Bielsa

En quelques mots…
Formaliser un parcours collaborateur au sein d’une organisation structure chaque étape de
l’expérience employé, de l’intégration au départ. Cette démarche améliore l’engagement, la
fidélisation et la satisfaction des équipes. En définissant un parcours clair, l’entreprise veille à ce
que chaque collaborateur comprenne son rôle et son évolution possible, favorisant un sentiment
d’appartenance. Un parcours bien conçu réduit ainsi le turnover et renforce la cohérence des
valeurs et de la culture d’entreprise dans toutes les étapes de la carrière du collaborateur.
 LE PARCOURS COLLABORATEUR DU RECRUTEMENT AU DÉPART

L’idée de parcours permet aussi d’intégrer l’idée que le départ peut se traduire dans un retour, ou une
nouvelle relation avec le salarié.

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Formaliser le parcours collaborateur optimise l’expérience employé à chaque étape, améliorant l’engagement, la
rétention et la cohérence des pratiques en interne. Cette démarche, en structurant le parcours de l’intégration au
départ, aide à aligner les valeurs de l’organisation avec les aspirations des collaborateurs, renforçant la marque
employeur et contribuant au bien-être collectif.

Contexte
De nombreuses entreprises ont formalisé le parcours collaborateur et ont constaté des résultats positifs. Par
exemple, Google a développé un processus d’intégration complet qui favorise l’engagement et la satisfaction des
employés dès le premier jour, contribuant ainsi à une culture d’innovation et de collaboration. Salesforce met
l’accent sur le bien-être des employés en intégrant des programmes de développement personnel qui améliorent la
rétention et la satisfaction au travail. Zappos, connu pour sa culture centrée sur le bonheur, investit dans
l’expérience des employés pour renforcer la loyauté et le service à la clientèle. Ces initiatives montrent que des
parcours bien définis peuvent entraîner une meilleure performance organisationnelle et un environnement de
travail positif.
 COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
Pour formaliser un parcours collaborateur, il faut le structurer six étapes.
1. Recruter. Créer des descriptions de postes claires et définir des processus d’évaluation objectifs sont
essentiels pour attirer des talents alignés sur la culture d’entreprise.
2. Intégrer. L’intégration bien orchestrée, via un mentorat ou des programmes de bienvenue, aide les
collaborateurs à s’adapter rapidement et à comprendre les valeurs et objectifs communs.
3. Développer. Développer un plan de carrière et des formations continues permet de fidéliser les employés.
Des entretiens réguliers pour identifier les compétences à renforcer facilitent aussi l’évolution
professionnelle.
4. Capitaliser. Favoriser la transmission de savoirs entre équipes, par le mentorat et des bases de connaissances
collaboratives, préserve les compétences clés.
5. Organiser le départ. Les entretiens de sortie et un transfert de connaissances organisé assurent une
séparation positive, permettant de recueillir des feedbacks constructifs.
6. Structurer une relation post-départ. Maintenir le lien avec les anciens collaborateurs via des réseaux
alumnis ou des invitations aux événements favorise d’éventuels retours et recommandations.

Méthodologie et conseils
• Des enquêtes de satisfaction et des indicateurs (taux de rétention, feedbacks) permettent de garantir
l’efficacité du parcours et son alignement avec les besoins des collaborateurs.
• L’idée de parcours permet aussi d’intégrer l’idée que le départ peut se traduire en un retour ou une nouvelle
relation avec le salarié.

Avant de vous lancer…

✓ Le parcours collaborateur doit être régulièrement réévalué pour s’adapter aux attentes changeantes des
employés et aux évolutions technologiques.
OUTIL
42 Former à la RSE

Science sans conscience n’est que ruine de l’âme.

François Rabelais

En quelques mots…
La formation à la RSE permet de sensibiliser les salariés aux enjeux environnementaux et
sociétaux, tout en les aidant à relier ces concepts à leurs pratiques quotidiennes. Elle est partie
intégrante des principaux référentiels et labels comme l’ISO 26000. Une formation favorise en
effet l’engagement et la réflexion quand elle est ludique et interactive. Elle ne doit pas
simplement souligner les défis, mais aussi offrir des pistes d’actions concrètes, permettant aux
participants de repartir motivés plutôt que découragés. La formation RSE contribue ainsi à
construire une culture d’entreprise responsable, où chacun se sent acteur du changement.
 PROCESSUS D’APPRENTISSAGE DE LA RSE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
La formation en RSE permet aux salariés de mieux comprendre les trois grandes crises écologiques (climatique,
des ressources et de la biodiversité) ainsi que les impacts sociaux. Elle les aide également à intégrer ces enjeux
dans leurs pratiques quotidiennes.

Contexte
Au-delà de la simple prise de conscience, la formation à la RSE fournit une méthode structurée pour identifier,
comprendre et agir sur les différents leviers de la RSE dans le contexte des organisations et des métiers.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Conscientiser et s’approprier les enjeux. Sensibiliser les participants aux trois grandes crises écologiques
(outil 1) et aux dimensions sociales et sociétales de la RSE au cours d’un atelier/journée de sensibilisation.
L’objectif est que chaque collaborateur prenne pleinement conscience de l’importance de ces enjeux pour
ensuite se les approprier.
2. Identifier les leviers d’action. Chaque participant identifie les leviers d’action qu’il peut mobiliser au
niveau individuel, collectif et au sein de l’organisation. Cette réflexion permet de passer de la prise de
conscience à l’action, en explorant comment chacun peut contribuer concrètement.
3. Comprendre ses parties prenantes. Organiser des sessions d’intelligence collective pour analyser les
besoins, attentes et préoccupations des parties prenantes clés des projets.
4. Prioriser les actions. Une fois les actions identifiées, les prioriser en s’appuyant sur la stratégie RSE de
l’organisation. La formation doit introduire des outils de priorisation et de sélection, pour que les participants
puissent évaluer l’impact et la faisabilité des différentes initiatives.
5. Engager les parties prenantes. Créer des espaces d’échange où chaque participant peut partager les
objectifs et les valeurs de la démarche RSE avec les parties prenantes clés.
6. Acquérir les compétences et informations nécessaires. Pour assurer la mise en œuvre efficace des actions
RSE, les collaborateurs doivent acquérir des compétences spécifiques aux enjeux qu’ils ont ciblés. Des
formations spécialisées ou des ateliers thématiques peuvent être mis en place pour fournir les connaissances
pratiques, méthodologiques et techniques dont ils auront besoin.

Méthodologie et conseils
• La formation peut s’appuyer sur des ateliers interactifs ou des études de cas, favorisant une compréhension
claire et personnelle des impacts de la RSE. Les logiques de fresque fonctionnent très bien sur cet aspect,
comme la fresque de la biodiversité, la fresque de la mobilité, la fresque du numérique ou la fresque de
 l’économie circulaire. Des ateliers « 2 tonnes » ou de type « Inventons nos vies bas carbone » permettent
également des brainstormings ou des discussions de groupe et font émerger des idées adaptées à
l’organisation.
• Il peut être utile d’organiser des réunions régulières de feedbacks entre les parties prenantes pour maintenir
cet engagement RSE.

Avant de vous lancer…

✓ Le reporting et la communication sont essentiels pour bien diffuser et partager les initiatives de chacun,
et permettre de développer des récits désirables sur ces thématiques.
OUTIL Le manager : premier responsable
43 RSE

Manager seulement pour le profit revient à jouer au tennis en regardant le

tableau des résultats plutôt que la balle.
Ivan Lendl

En quelques mots…
L’institutionnalisation de la RSE a conduit les entreprises à diffuser leurs engagements et
pratiques RSE. L’ensemble des acteurs sont aujourd’hui concernés et peuvent participer aux
projets de l’entreprise. La quantité et la complexité des tâches s’en trouvent accrues pour les
responsables de service, de sorte que les entreprises doivent arbitrer entre accroître les services
RSE ou mettre en place des organisations plus souples fondées sur des expertises fortes dans les
services de RSE en appui des managers qui « leadent » la RSE du quotidien.
 L’ORGANIGRAMME : LE MANAGER, PREMIER RESPONSABLE RSE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
L’intégration par les managers d’objectifs liés à la RSE est parfois la seule solution pour dépasser les résistances
au changement. Sur un plan technique, il s’agit de désengorger le service RSE des tâches opérationnelles qui
peuvent être déléguées dans une logique de subsidiarité. Sur un plan managérial, le manager premier leader de la
RSE encourage l’institutionnalisation des pratiques RSE et approche le niveau de pilotage de la RSE au plus près
des acteurs de terrain pour véritablement faire rentrer la RSE dans le quotidien.

Contexte
La RSE s’institutionnalise dans le quotidien des entreprises de sorte que le volume d’activité augmente. Faire face
à cette augmentation d’activités suppose de mobiliser les acteurs de terrain et de recentrer les activités du service
RSE sur des missions d’expertise. Les managers, qui jouent désormais un rôle opérationnel, devront alors être
plus enclins à participer à la réflexion sur l’intégration de la RSE dans la stratégie de l’entreprise.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Identifier les activités RSE à décentraliser.
2. Diagnostiquer les chaînes de décisions existantes et construire l’architecture du système RSE.
3. Cibler les relais organisationnels : les managers opérationnalisent, pilotent et peuvent également
commencer de nouvelles pratiques. Les cadres intermédiaires apparaissent les plus à même de porter cette
responsabilité de manager premier responsable RSE. Néanmoins, on peut très bien imaginer qu’ils confient à
leur tour des responsabilités opérationnelles relevant de la RSE aux managers de terrain.
4. Construire la boîte à outils du manager premier responsable RSE : identifier les outils dont les
managers auront besoin au quotidien, les mettre à disposition du service RSE et familiariser les managers à
ces outils.
5. Lancer et animer une communauté de pratiques : le service RSE intervient directement auprès des
managers pour mettre à leur disposition des outils qu’ils pourront mobiliser pour animer leurs équipes.
6. Suivre l’impact de la mise en œuvre de cette démarche.
 Méthodologie et conseils
L’animation des communautés de pratique est structurée autour de thèmes principaux auxquels les managers
contribuent. Le service RSE intervient ainsi en tant qu’expert pour les aspects techniques et pour mobiliser des
outils spécifiques. Le SIDD facilite l’échange des bonnes pratiques internes à l’entreprise et la planification des
actions en cohérence avec le SIRH.

Avant de vous lancer…

✓ Les managers sont une carte clé pour l’accompagnement du changement, en l’occurrence l’intégration de la
RSE dans les activités du quotidien.
✓ Repensez les fiches de poste pour intégrer dans les référentiels des managers des objectifs RSE.
✓ Le système d’information RSE joue un rôle essentiel pour promouvoir de bonnes pratiques et encourager
la communauté des managers à échanger sur leurs réussites et leurs difficultés.
 DOSSIER DÉPLOYER UNE POLITIQUE
6 ENVIRONNEMENTALE

“
« Nous ne pouvons pas accepter des choses telles qu’elles sont. Nous devons faire quelque chose. »

Rachel Carson

Répondre aux défis mondiaux

Les trois grandes crises écologiques — le changement climatique, la gestion des ressources et la perte de
biodiversité — exigent une réponse globale et intégrée. Aborder l’enjeu carbone (outil 45) est primordial pour toute
stratégie de durabilité. Les entreprises doivent en effet réduire leurs émissions et adopter des pratiques qui
minimisent leur impact sur le climat. L’économie circulaire (outil 46) apparaît alors comme une solution
incontournable. Elle permet de repenser la façon dont nous utilisons les ressources, en favorisant le recyclage et la
réutilisation, limitant ainsi le gaspillage. Par ailleurs, il est impératif d’adopter des stratégies de préservation de la
biodiversité (outil 47). Protéger les écosystèmes et les espèces en danger est crucial pour maintenir l’équilibre
naturel et garantir la résilience de nos sociétés face aux perturbations environnementales. La mise en œuvre de ces
démarches se fait alors par le passage d’une démarche QSE à une démarche RSE intégrant la QSE (outil 44).

Approfondir avec des initiatives spécifiques

Pour mettre en œuvre ces stratégies globales, il est essentiel de se concentrer sur des actions concrètes, en particulier
là où les enjeux sont majeurs à l’avenir. L’impact du numérique, notamment, est lié à son développement
exponentiel (outil 48). Un zoom sur l’intelligence artificielle et sa consommation de ressources, ainsi que ses rejets
de CO2, permet d’organiser la réflexion sur le sujet (outil 49). Deux autres sujets sont également systématiquement
attendus de toute démarche environnementale : un travail sur les déplacements (outil 50), car très souvent les
résultats des bilans de gaz à effet de serre des entreprises montrent que le déplacement domicile-travail est la
première source d’émission de GES, et une optimisation de l’ensemble de la chaîne de valeurs (outil 51) pour traiter
le sujet correctement, tout en tenant compte des interdépendances.

Ce dossier présente ainsi une série d’outils et de réflexions pour accompagner les organisations dans leur parcours
vers une écologie intégrée et durable. Il n’est pas exhaustif mais se concentre sur les sujets avec le plus d’impact.
 Les outils
44 Faire le lien entre QSE et RSE
45 Faire un bilan de gaz à effet de serre
46 Mettre en place l’économie circulaire
47 Formaliser une stratégie de biodiversité
48 Comprendre l’impact écologique du numérique
49 Comprendre les enjeux écologiques de l’IA
50 Formaliser un plan de déplacement
51 Optimiser sa chaîne de valeur
OUTIL
44 Faire le lien entre QSE et RSE

On se souvient de la qualité bien plus longtemps que du prix.

Guccio Gucci

En quelques mots…
Les responsables QHSE ou QSE (qualité, hygiène, sécurité, environnement) sont des fonctions
intégrées dans les entreprises depuis l’avènement de la qualité au début des années 2000. La
fonction RSE/RSO est plus récente, mais contient des points communs dans sa philosophie avec
les approches QSE. D’ailleurs, dans les entreprises industrielles, c’est souvent par la porte de la
QSE que la RSE s’est développée. Et si on mutualisait les deux approches ?
 MUTUALISER LES ACTIONS RELATIVES À CES DEUX FONCTIONS

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Mutualiser les approches pour que le travail des uns bénéficie aux autres et clarifier son mode de fonctionnement
aux yeux des parties prenantes en s’appuyant sur les spécificités de chaque approche.

Contexte
La RSE se développe dans les organisations via les RH car il y a un enjeu fort envers les salariés ; via les clients,
le marketing ou la communication car il y a une forte demande de leur part ; via les enjeux environnementaux car
les impacts de l’activité sur l’écologie sont tels qu’ils deviennent prioritaires à traiter. Dans ce dernier cas, c’est
bien le responsable QSE qui est amené à traiter les enjeux de RSE. Même dans les deux premiers cas, le
responsable QSE est incontournable pour faciliter le traitement d’une bonne partie des sujets.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Faire le point avec la fonction QSE et évaluer sa compréhension de la RSE en explorant chacun des
points listés ci-dessous et les actions à mener sur chacune des thématiques :
– en termes de qualité, les besoins des parties prenantes doivent orienter la stratégie de l’organisation. La
définition d’un projet RSE/RSO est de répondre à la fois aux enjeux « business » d’une organisation et aux
enjeux des parties prenantes. Demander que cette visée stratégique permette également de construire la
politique RSE/RSO de l’entreprise ;
– dans l’évaluation des processus, un responsable QSE a un rôle clé. Demander que la satisfaction des parties
prenantes dans chaque processus soit bien évaluée et communiquée en revue de direction. C’est une
démarche commune aux deux approches ;
– le devoir de vigilance et la DPEF/CSRD demandent qu’un travail de cartographie des risques soit effectué.
Demander à ce que ces risques tiennent compte des retours des parties prenantes pour que le lien entre QSE
et politique RSE/RSO soit bien compréhensible ;
– le thème de la gouvernance est clé. C’est à la fois ce qui permet d’intégrer la QSE à la stratégie de
l’entreprise, mais aussi ce qui permet de donner voix aux enjeux des parties prenantes en RSE/RSO. Le but
est ici de travailler soigneusement les espaces de discussions où sont effectués le compte rendu du dialogue
parties prenantes et l’évaluation des processus par rapport aux besoins des parties prenantes (appelées parfois
parties intéressées en qualité).
2. Demander comment le dialogue avec les parties prenantes est organisé pour répondre aux exigences
de la norme ISO 9001 : 2015. Demander à faire un lien avec les exigences de l’ISO 26000 sur ce point.
Partager les outils de cet ouvrage sur le sujet !

Méthodologie et conseils
Former les responsables QSE à la RSE et en faire des membres à part entière de l’équipe RSE/RSO est la
meilleure manière de fluidifier les relations avec les RH et la RSE.

Avant de vous lancer…

✓ Se faire certifier ISO 9001 : 2015 peut être un bon moyen d’inciter votre organisation à prendre la RSE/RSO
au sérieux. Prenez le temps de considérer cette option.
✓ D’autres certifications ISO peuvent être pertinentes selon votre secteur d’activité : l’ISO 20121 dans le
monde de l’événementiel, la 14001 dans l’industrie, la 50001 sur l’énergie et bien d’autres.
OUTIL Faire un bilan de gaz à effet
45 de serre

Bilan : document qui interdit de se raconter des histoires un mois sur douze.
Philippe Bouvard

En quelques mots…
La prise de conscience environnementale vulgarisée dans les années 1980 par les mouvements
écologistes a trouvé une écoute favorable de la part du cadre institutionnel dans une série de
textes soutenant la réduction des émissions de gaz à effet de serre. Un nombre croissant
d’organisations est ainsi légalement soumis à cette exigence de bilan de gaz à effet de serre
(GES) quand d’autres s’y engagent volontairement ou pour répondre aux attentes de leurs co-
contractants. Les données alors collectées favorisent une meilleure connaissance du phénomène,
et un pilotage national et supranational de la démarche.
 MÉTHODES POUR LA RÉALISATION DES BILANS D’ÉMISSION DES GES

Source : d’après l’ADEME et le ministère de la Transition écologique, « Étapes clés d’un bilan GES d’après Méthode pour la réalisation des bilans
d’émission des GES ».

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Limiter le dérèglement climatique suppose de maîtriser durablement la quantité de carbone et de GES émise par
les activités humaines dans l’atmosphère. L’objectif d’un « net zéro » (pas besoin de compensation) s’est ainsi
peu à peu imposé sur celui de neutralité (compenser les émissions) pour limiter les effets de nos actions. Le bilan
GES permet alors un suivi de la performance carbone d’une organisation et, sur cette base, elle peut définir un
niveau de référence, des leviers de réduction des émissions et un plan de transition.

Contexte
Le changement climatique est attribué en grande partie aux émissions de GES comme en témoignent notamment
les travaux du GIEC sur l’évolution du climat. Sur le plan institutionnel, le protocole de Kyoto, définit en 1997
lors de la 3e COP au Japon, est entré en vigueur en 2005. Renforcé par l’accord de Paris en 2015, ces accords
visent à réduire les émissions des six gaz les plus impactants. Plusieurs méthodes de comptabilité carbone ont
alors été initiées dont le « Greenhouse Gas Protocol » ou, en France, l’outil Bilan Carbone® de l’ADEME.
L’agence de la transition écologique accompagne ainsi l’appropriation par les organisations des bilans GES.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Mobiliser une équipe. Identifier des experts externes (maîtres d’œuvre) et responsabiliser un ou des
référents internes pour s’approprier la démarche.
2. Définir le périmètre : organisationnel, opérationnel, de déclaration, à l’aide d’ateliers collaboratifs.
3. Évaluer. Identifier les facteurs d’émissions directs et indirects, les facteurs à prendre en compte, et
formaliser un processus de collecte des données en priorisant et automatisant.
4. Définir un plan de transition : année de référence et cible ; suivi de la performance dans le temps – pilotage
des indicateurs. Définir également des axes d’amélioration pour chaque département.
5. Restituer. Exporter les données au format réglementaire ; valoriser les émissions évitées et les
consommations d’énergies renouvelables ou garanties d’origine ; sensibiliser la direction de l’entreprise (CA,
Codir) ainsi que les collaborateurs (par exemple avec des ateliers fresque du climat ou encore fresque des
récits).

Méthodologie et conseils
• Le bilan d’émission GES quantifie de façon aussi exhaustive que possible les émissions de gaz à effet de serre
d’une organisation. La méthode d’évaluation doit prendre en compte les évolutions des connaissances
scientifiques et techniques, notamment le Science Based Target Initiative (SBTi).
• Certaines organisations sont soumises par l’article 229-25 du Code de l’environnement (Grenelle de
l’environnement, 2008) à l’obligation d’un bilan lorsqu’elles cumulent plus de 500 salariés pour des
entreprises en France métropolitaine, plus de 50 000 habitants pour les collectivités territoriales, et plus de
250 salariés pour les établissements publics et les services de l’État. Depuis 2022 (décret 2022-982), les
groupes peuvent consolider leur bilan GES.

Avant de vous lancer…

✓ Systématisez la démarche pour faciliter la production du prochain bilan.
OUTIL Mettre en place l’économie
46 circulaire

Les objets techniques ne sont pas seulement des instruments, mais des médiateurs
qui façonnent nos interactions et nos perceptions du monde.
Bruno Latour

En quelques mots…
Si le recyclage est devenu un réflexe pour la plupart des acteurs économiques, il ne reste qu’une
partie de l’économie circulaire et sans doute la moins importante. La question centrale est en
effet l’usage de la ressource, son utilité (parfois il est mieux de ne pas produire), l’allongement
et la multiplicité des usages. Il est donc de la responsabilité des entreprises et des gouvernants
d’encourager cette démarche par une refonte des processus permettant de valoriser les
déchets/rebuts et de les intégrer au cœur de la chaîne de valeur. L’introduction de la circularité
dans la démarche RSE suppose ainsi de repenser les différents processus et produits dans les
achats, le design et la conception des produits, notamment la solidité et la durabilité.
 LES 5R ET LA CIRCULARITÉ DE L’ÉCONOMIE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Trop de valeur est détruite aux différentes étapes de l’utilisation d’un produit pour des raisons économiques,
techniques ou biologiques. La question de l’usage devient alors centrale dans la manière dont l’organisation pense
ses produits et services. La circularité impose une maîtrise du volume des ressources en circulation et la quantité
de produits par citoyen.

Contexte
Plusieurs textes se sont penchés sur la question de la circularité (directive européenne 2008/98/EC, EU Action
Plan for Circular Economy, norme ISO 24000 sur les achats responsables). Les capacités technologiques et la
prise de conscience convergent aujourd’hui pour intégrer la circularité dès la conception des produits et plus
largement aux différentes étapes de la chaîne de valeur.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Circulariser le système en repensant sa politique d’approvisionnement. Dans l’usage du produit et
service, chercher à maximiser l’emploi de la ressource. Intégrer le recyclage et la circularité en réutilisant
autant que possible ses déchets et rebuts. Valoriser les produits de l’économie circulaire.
2. Mettre au cœur du système les 5R :
– Refuser : essayer d’utiliser le moins de ressources possibles ;
– Réduire : penser frugal, source d’innovation et donc employer le moins de ressources possibles ;
– Réutiliser : travailler avec les consommateurs les usages possibles ;
– Recycler : penser aux filières ;
– Rendre à la terre : est-il possible de composter d’une manière ou d’une autre le produit ou service pour rendre
à la nature ce qu’elle nous a donné ?
3. Redéfinir ses schémas de conception en lien avec son modèle d’affaire. Adopter des designs durables ;
éliminer l’obsolescence programmée pour contribuer à la réputation de la marque et à son attractivité ; créer
un processus de réhabilitation ; intégrer dans ses processus les produits recyclés, que ce soit dans des
processus dédiés de type seconde main ou des processus traditionnels ; minimiser sinon éliminer les déchets.
4. Faire des « affaires » avec la circularité. Adapter ses domaines d’activités stratégiques en développant de
nouveaux modèles comme l’économie de la fonctionnalité. Communiquer et prévenir les consommateurs.
Assouplir son SAV en reprenant les anciens produits lorsqu’ils sont cassés, abîmés ou obsolètes, en
contrepartie de l’achat de nouveaux produits.
 Méthodologie et conseils
Au-delà de sa mise en œuvre technique, la circularité suppose une prise de conscience. Il faut ainsi éduquer les
équipes et les parties prenantes, tant internes qu’externes, pour accompagner la transformation des usages et des
habitudes.

Avant de vous lancer…

✓ Une ressource n’est pas renouvelable en tant que telle mais selon son usage. L’eau fossile est renouvelable
si son usage est raisonné et raisonnable. Un sol met 100 à 400 ans à se régénérer avec les mêmes qualités. Ce
n’est donc pas une ressource renouvelable car nous ne laissons jamais un sol tranquille 100 à 400 ans.
✓ Il faut 32 kgs de matières pour extraire les ressources permettant de produire 2 g de puce électronique d’un
smartphone. Ce sac à dos écologique a un coût qui n’est pas suffisamment intégré dans la comptabilité des
entreprises et des États.
OUTIL Formaliser une stratégie
47 de biodiversité

Préserver chaque parcelle de biodiversité comme précieuse, tout en apprenant à

l’utiliser et à comprendre ce qu’elle signifie pour l’humanité.
E.O. Wilson

En quelques mots…
Formaliser une stratégie de biodiversité permet aux entreprises de protéger les écosystèmes en
lien avec leurs activités, en renforçant leur résilience économique. Contrairement à une politique
environnementale générale ou une stratégie RSE, la stratégie de biodiversité se concentre
spécifiquement sur la conservation des habitats naturels et la gestion durable des ressources. Elle
nécessite des objectifs basés sur des données scientifiques (SBTn) et implique une collaboration
avec des experts et parties prenantes.
 STRUCTURER SA STRATÉGIE BIODIVERSITÉ

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectifs
• Répondre aux enjeux de biodiversité avec une feuille de route structurée, : l’organisation peut intégrer à sa
stratégie son interdépendance avec les écosystèmes fragiles et renforcer sa résilience face aux crises
environnementales.
• Créer de la valeur ajoutée en donnant des facteurs de différenciation.
• Mobiliser les collaborateurs et encourager les partenariats innovants avec les parties prenantes, favorisant un
dialogue constructif et durable autour de projets écologiques.

Contexte
La biodiversité a longtemps été le parent pauvre de la RSE. Toutefois, des méthodologies se développent autour
des réseaux scientifiques (SBTn) pour professionnaliser les approches.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Poser un cadre global d’action sur la biodiversité. Orienter les actions de l’organisation et inclure des
objectifs, des indicateurs de performance et un calendrier. Identifier les principaux points d’interaction avec
la biodiversité dans sa chaîne de valeurs pour adapter les initiatives en fonction des activités spécifiques de
l’organisation. Par exemple, une entreprise dans le secteur agricole mettra l’accent sur les pratiques de
préservation des sols, tandis qu’une entreprise manufacturière se concentrera sur l’utilisation durable des
ressources naturelles.
2. Établir des objectifs basés sur la science (Science-Based Targets for Nature, SBTn). S’appuyer sur des
objectifs fondés sur des données scientifiques, en suivant le cadre SBTn.
3. Développer des partenariats pour la biodiversité. Renforcer l’impact des actions mises en place avec des
acteurs spécialisés (ONG, experts en écologie). Ces partenariats peuvent inclure des programmes de
reforestation, des actions de conservation des espèces ou des études d’impact sur les écosystèmes locaux.
4. Mobiliser les collaborateurs. Impliquer les employés dans la stratégie biodiversité pour créer une culture
d’entreprise responsable.

Méthodologie et conseils
• La méthodologie SBTn définit des cibles mesurables et alignées avec les objectifs de conservation planétaire.
Elle permet aux entreprises de fixer des objectifs concrets pour réduire leur impact sur la biodiversité tout en
prenant en compte les meilleures pratiques scientifiques.
• Organiser des actions concrètes, comme des ateliers de sensibilisation (par exemple, la fresque de la
biodiversité) ou des campagnes de volontariat, pour renforcer l’engagement des équipes et les rendre acteurs
de la démarche. Ces actions peuvent inclure la réduction des déchets au sein de l’entreprise, la sensibilisation
à la protection des espèces locales ou des projets d’aménagement écologique sur les sites de production.

Avant de vous lancer…

✓ Adopter des standards internationaux, comme ceux proposés par l’Union internationale pour la conservation
de la nature (UICN) ou le Global Reporting Initiative (GRI), permet d’harmoniser les pratiques et de
renforcer la crédibilité des engagements.
OUTIL Comprendre l’impact écologique
48 du numérique

L’innovation technologique n’a de sens que si elle respecte l’équilibre fragile de

notre planète.
Nicolas Hulot

En quelques mots…
Les entreprises naissantes peuvent dans une certaine mesure intégrer dans la conception même
de leurs modèles d’affaires un enjeu de maîtrise de l’impact du numérique sur l’environnement
et les êtres humains. Mais la prise en compte de cette double transition par les entreprises
préexistantes s’avère plus complexe. Ces dernières consacrent en effet d’avantage
d’investissements à la transition numérique qu’à la transition écologique, perdant de vue que
l’une n’est pas exclusive de l’autre.
 LA CHAÎNE D’IMPACT DU NUMÉRIQUE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Les principes environnementaux de l’entreprise se retrouvent dans la définition de la stratégie numérique
responsable. Que ce soit pour des raisons économiques, légales ou éthiques, les organisations gagnent à
responsabiliser leurs pratiques numériques. On retrouve cette ambition de réduction des émissions de GES dans
les phases de fabrication par l’écoconception, la circularité, le recyclage et dans la phase d’utilisation avec du
code moins consommateur d’énergie, des connexions moins systématiques, de la communication moins addictive,
et enfin dans la gestion de la fin de vie pour assurer que les outils non utilisés puissent avoir une deuxième vie.

Contexte
10 % de la consommation électrique annuelle provient des services numériques selon l’ADEME. Près de 80 % de
l’impact du numérique sur l’environnement tient à la phase de fabrication. Internet à lui seul représente 4 % des
GES. S’il est difficile de quantifier exactement l’impact écologique du numérique, la révolution des technologies
de l’information impacte bien le capital planétaire. Le volet social est lui aussi questionné au regard des
conditions d’activité des travailleurs dans les chaînes de production. Des projets collectifs émergent alors comme
le pôle de compétitivité ENTER en France ou le label Numérique responsable.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Rédiger une feuille de route intégratrice des enjeux (sobriété, inclusion…).
2. Diagnostiquer les impacts écologiques du numérique : quelle est la « compétence » de l’entreprise en
matière de numérique responsable ? Quelle est la maturité de la démarche ? Comment les collaborateurs
sont-ils sensibilisés ? Quels sont les impacts environnementaux des solutions de l’entreprise et des usages
qu’en font les collaborateurs ?
3. Définir une stratégie (quelle trajectoire de réduction des impacts ?) et un plan d’action (sensibiliser et
former ; identifier des solutions à privilégier comme une approche globale par le cycle de vie à intégrer dans
les projets datas).
4. Mettre en place le pilotage : définition des indicateurs de suivi ; gestion de la fin de vie ; intégration dans la
politique d’achat ; partenariat avec des prestataires engagés.

Méthodologie et conseils
Il convient avant tout d’associer la direction aux principes de durabilité, de sobriété numérique et d’inclusion en
appui de la définition de la feuille de route. Au-delà du sommet stratégique, l’ensemble des parties prenantes
internes (employés, départements, etc.) et externes (clients, fournisseurs, etc.) doivent comprendre les enjeux
spécifiques à l’entreprise. La sélection et la collaboration avec des partenaires ayant des objectifs alignés sont en
effet essentielles. L’énergie grise associée à la fabrication des appareils s’accroît, l’extraction des métaux rares
ayant un impact énergétique de plus en plus lourd. On le retrouve encore dans les rejets toxiques et la destruction
souvent irrémédiable des écosystèmes.

Avant de vous lancer…

✓ L’impact se mesure aussi en consommation d’eau ou en termes de cycle de vie.
OUTIL Comprendre les enjeux
49 écologiques de l’IA

Agis de façon que les effets de ton action soient compatibles avec la permanence
d’une vie authentiquement humaine sur Terre.
Hans Jonas

En quelques mots…
L’intelligence artificielle (IA) présente des enjeux écologiques majeurs : elle consomme des
quantités importantes d’énergie, d’eau et de matériaux rares, principalement pour alimenter les
centres de données. Ces infrastructures, nécessaires au stockage et au traitement de données
massives, génèrent d’importantes émissions de gaz à effet de serre, aggravant le changement
climatique. Il est donc crucial de bien penser chaque projet IA en amont, afin d’en minimiser
l’impact environnemental et de s’assurer que les bénéfices pour la société justifient les
ressources utilisées.
 LES TROIS ENJEUX CLÉS DE LA RÉUSSITE DES PROJETS D’IA

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
La mise en œuvre d’un projet numérique, notamment des projets d’IA, suppose de s’assurer de sa pertinence et de
sa soutenabilité avant de l’engager. Les enjeux écologiques sont en effet souvent sous-estimés et gagnent à être
pris en compte au même titre que les enjeux stratégiques et sociaux.

Contexte
Les projets d’intelligence artificielle (IA) représentent une opportunité de transformation majeure pour les
organisations, mais ils comportent également des enjeux écologiques qui peuvent aggraver leur empreinte
environnementale. Utiliser une méthodologie qui place les aspects écologiques au même niveau que les
alignements stratégiques et l’acceptabilité sociale est essentiel pour assurer un développement équilibré,
responsable et durable de l’IA.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
Les projets d’IA sont encore nombreux à échouer. Deux éléments sont étudiés pour travailler une meilleure
performance et chercher à déminer les facteurs d’échec.
1. Alignement stratégique. Les projets d’IA doivent avant tout être en phase avec l’identité et les priorités de
l’organisation. Cela signifie que chaque projet doit être évalué en fonction de sa pertinence stratégique : est-
ce qu’il reflète les objectifs de l’organisation ? Cette étape garantit que l’IA renforce l’identité de
l’organisation et sa stratégie.
2. Acceptabilité sociale. L’acceptabilité sociale implique que l’IA soit compréhensible et transparente pour les
utilisateurs et les parties prenantes, en clarifiant les critères de décisions prises par l’IA. Les projets doivent
inclure des efforts d’explicabilité, afin qu’il soit possible de comprendre comment l’IA parvient aux choix
qu’elle fait. Cette explicabilité réduit la méfiance, renforce la perception d’utilité et améliore l’adhésion au
projet. Il est également important de tenir compte des perceptions des utilisateurs finaux quant à l’utilité
réelle du projet et à sa facilité d’utilisation. Mais un troisième aspect doit être mis au même niveau.
3. Enjeux écologiques. Les impacts écologiques doivent être intégrés dès la phase de conception des projets
d’IA :
– l’empreinte carbone liée aux calculs intensifs nécessaires à l’entraînement des modèles ;
– la consommation de ressources rares, comme les minerais pour les serveurs et centres de données ;
– le besoin croissant en eau pour refroidir les infrastructures informatiques.
 Méthodologie et conseils
En équilibrant le dernier aspect avec les deux premiers, les organisations peuvent développer des projets d’IA
intégrant un enjeu de soutenabilité avec des indicateurs écologiques suivis au même titre que les objectifs
stratégiques et sociaux. De plus, les aspects écologiques peuvent être un critère d’acceptabilité sociale.

Avant de vous lancer…

✓ Explorez les dernières avancées en IA durable, notamment en matière d’optimisation énergétique et de
réduction de l’empreinte carbone des centres de données. Des initiatives comme le « Green AI » encouragent
des pratiques responsables, telles que l’utilisation d’énergies renouvelables, le calcul de l’empreinte carbone
des projets IA et l’exploration de techniques d’apprentissage automatique moins gourmandes en énergie.
OUTIL Formaliser un plan
50 de déplacement

Il doit exister une meilleure façon de fabriquer les choses dont nous avons besoin,
une manière qui ne pollue pas le ciel, la pluie ou la terre.
Paul McCartney

En quelques mots…
Le plan de mobilité vise à réduire l’empreinte écologique des déplacements professionnels, en
analysant les habitudes de trajet et en promouvant des alternatives durables. Ses bénéfices sont
nombreux : réduction des émissions de CO₂, amélioration de la qualité de vie des employés,
économies pour l’entreprise et renforcement de l’image de marque. En travaillant avec les
collectivités et les entreprises locales, il est possible d’optimiser les ressources et d’élargir
l’impact des actions.
 MÉTHODOLOGIE DE FORMALISATION D’UN PLAN DE DÉPLACEMENT

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
En optimisant les mobilités, le plan de déplacement diminue les émissions de CO₂ et renforce l’engagement de
l’entreprise en matière de responsabilité sociétale, tout en offrant des économies à long terme. Il favorise aussi
l’attractivité de l’organisation auprès des talents et son image auprès des parties prenantes.

Contexte
Les trajets domicile-travail sont dans la grande majorité des cas le premier poste d’émission de CO2, en particulier
dans les organisations de services. L’enjeu est de travailler en inter-entreprises, mais aussi avec les autres acteurs
clés de la mobilité, comme les collectivités et les associations.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Définir le cadre. Établir les grandes lignes du projet de mobilité, y compris son périmètre (par exemple, la
réduction des trajets domicile-travail ou professionnels), ses objectifs précis, le budget disponible et un
calendrier réaliste.
2. Diagnostiquer avec l’enquête de mobilité. À travers des questionnaires et des entretiens, analyser les
modes de transport utilisés, les temps de trajet, les motivations et freins des collaborateurs face aux
alternatives de transport (télétravail, covoiturage, vélo, etc.). Analyser également l’accessibilité des sites de
l’organisation et les options de transport disponibles sur le territoire pour identifier les points d’amélioration
et les opportunités pour encourager des modes de transport plus durables.
3. Planifier. Une fois le diagnostic achevé, définir des actions concrètes et prioritaires en fonction des besoins
identifiés et des ressources disponibles. Ces actions peuvent inclure le développement d’infrastructures pour
le vélo, le soutien au covoiturage, la facilitation du télétravail ou encore la mise en place de navettes de
transport en commun avec les collectivités locales.
4. Mettre en œuvre. Mettre en place des sessions de sensibilisation, des guides pratiques et des mises à jour
régulières sur les avancées du projet pour renforcer l’adhésion des équipes. En parallèle, des partenariats
avec les autorités locales ou les associations de transport durable peuvent apporter des ressources
supplémentaires.
5. Suivre et évaluer. Mettre en place des indicateurs de performance. Un bilan annuel, combiné à des retours
d’expérience des utilisateurs, permet d’identifier les ajustements nécessaires et de montrer aux parties
prenantes l’impact concret du plan.

Méthodologie et conseils
• Il est important d’inclure des services stratégiques comme les ressources humaines, la communication et les
finances dès le début du cadrage, pour assurer une coordination optimale entre les différents services et une
vision commune.
• L’étape « diagnostic » peut être réalisée en collaboration avec les collectivités locales et les autres entreprises
du territoire pour harmoniser les efforts et envisager des solutions de transport en commun, de covoiturage
ou des parkings partagés.
• La communication interne est clé pour encourager les collaborateurs à adopter de nouvelles pratiques de
mobilité.

Avant de vous lancer…

✓ Le déploiement d’un plan de mobilité peut s’appuyer sur des aides locales, des subventions de l’ADEME et
des programmes régionaux qui soutiennent les initiatives de transport durable, via les CCI par exemple.
OUTIL
51 Optimiser sa chaîne de valeur

Une société ne peut distancer ses concurrents que si elle peut établir une
différence qu’elle peut préserver.
Michael Porter

En quelques mots…
La chaîne de valeur est une représentation graphique de l’ensemble des activités qui permettent
à l’entreprise d’obtenir un avantage concurrentiel. Dans le modèle adapté à la RSE que
proposent Porter et Kramer, l’entreprise y intègre les principes de développement durable pour
créer de la valeur. Car la valeur n’est pas uniquement financière : elle inclut également tous les
types de relations développées par l’entreprise avec ses parties prenantes.
 CARTOGRAPHIER SA STRATÉGIE DE RSE AVEC LA CHAÎNE DE VALEUR

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Piloter la déclinaison des principes de développement durable en actions dans l’ensemble des activités et dans une
recherche de création de valeur partagée tout en identifiant la contribution des principes de développement
durable à la valeur globale dégagée par chaque activité, les possibilités de mettre en commun les expertises RSE
et réaliser ainsi des synergies, tout en aidant à la décision et à la communication sur le développement durable en
lien avec la stratégie RSE de l’organisation.

Contexte
Les entreprises sont soumises à des contraintes financières qui leur font perdre de vue la valeur partagée. Elles
doivent donc impérativement formaliser leur stratégie RSE et définir la place qu’elles accordent au
développement durable pour modifier les activités prises isolément et modifier l’ensemble du business model en
cohérence avec ces principes.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Positionner les activités de l’organisation dans la chaîne de valeur. L’entreprise mobilise des ressources
dans le cadre des activités orientées vers le client. Michael Porter distingue les activités principales qui
concourent directement à la création de valeur et les activités support qui y concourent indirectement en
soutenant les activités principales.
2. Identifier l’impact des différentes actions RSE sur les fonctions de la chaîne de valeur. Identifier les
activités les plus impactantes en termes de valeur globale. Ces sources d’avantages peuvent être
significatives prises isolément, mais aussi prendre du sens parce qu’elles jouent un rôle important dans un
processus clé de la chaîne de valeur.
3. Imaginer des pistes d’amélioration permettant à un projet RSE d’impacter plus de fonctions de la chaîne
de valeur.
 Méthodologie et conseils
La chaîne de valeur est un outil à usage multiple qui peut se décliner en trois temps :
• un support d’animation d’une réunion de brainstorming, pour identifier les business models possibles et les
différents scénarios d’intégration du développement durable ;
• un outil de formalisation de la stratégie, la chaîne permettant de représenter la vision stratégique du dirigeant
en rendant compte des niveaux d’intégration du développement durable ;
• un tableau de bord pour le pilotage et la déclinaison de la stratégie.
Elle est particulièrement adaptée à la communication de la stratégie RSE auprès des parties prenantes.

Avant de vous lancer…

✓ Faites attention à bien respecter le phasage de la démarche.
✓ Prenez le temps d’identifier les points critiques d’intégration du développement durable dans votre stratégie,
c’est-à-dire là où une logique RSE/RSO ne va pas de soi.
 DOSSIER S’APPUYER SUR LA LOYAUTÉ
7 DES PRATIQUES

“
« Il faut vingt ans pour bâtir une réputation et cinq minutes pour la détruire. Si vous y pensez, vous
ferez les choses différemment. »

Warren Buffett

Cette question centrale de l’ISO 26000 renvoie en réalité à deux sujets : un sur la lutte contre la corruption et la
mise en place de comportements éthiques ; et un autre sur le travail avec les fournisseurs et sous-traitants.
Certains éléments renvoient à l’outil 33 sur le devoir de vigilance.

Lutte contre la corruption et promotion de l’éthique

Les enjeux éthiques et de corruption représentent un défi majeur pour les entreprises d’aujourd’hui. La loi Sapin 2
(outil 52) impose ainsi des obligations strictes pour prévenir la corruption et garantir la transparence dans les
pratiques commerciales. Chaque organisation doit non seulement se conformer à cette législation, mais aussi aller
au-delà en instaurant une culture d’intégrité. Former ses salariés à la lutte anti-corruption (outil 53) est alors essentiel
pour sensibiliser l’ensemble des équipes aux risques et aux comportements à adopter. De plus, mettre en place des
démarches d’alertes professionnelles (outil 54) permet de protéger les employés qui signalent des comportements
contraires à l’éthique.

Achats responsables et relations fournisseur

Les achats responsables constituent un autre axe crucial de la responsabilité sociétale. Formaliser une politique
d’achats responsables (outil 55) permet en effet de définir des critères éthiques et durables pour le choix des
fournisseurs. Cela inclut le respect des droits humains, la protection de l’environnement et des conditions de travail
décentes. Transformer le dialogue entre fournisseurs et acheteurs (outil 56) renforce cette approche. Un échange
ouvert et transparent favorise des relations solides et mutuellement bénéfiques, tout en encourageant les fournisseurs
à adopter des pratiques responsables. Enfin, pour évaluer l’efficacité de cette politique, il est utile de mettre en place
un baromètre fournisseur (outil 57). Cet outil permet de mesurer la performance des fournisseurs sur des critères
éthiques, environnementaux et sociaux, facilitant des ajustements et des améliorations continues.
Ce dossier propose donc des outils et des réflexions pour accompagner les organisations dans la mise en œuvre de
pratiques éthiques et responsables, tant en interne qu’en matière d’achats.

Les outils
52 S’approprier la loi Sapin 2
53 Former ses salariés à la lutte anti-corruption
54 Mettre en place des démarches d’alertes professionnelles
55 Formaliser une politique d’achats responsables
56 Transformer le dialogue fournisseurs-acheteurs
57 Mettre en place un baromètre fournisseur
OUTIL
52 S’approprier la loi Sapin 2

Quand la corruption peut se justifier par la nécessité, elle n’a plus de bornes.
Benjamin Constant

En quelques mots…
60 % des entreprises sont exposées moyennement ou fortement au risque de corruption et de
trafic d’influence selon le dernier diagnostic de l’Agence française anti-corruption (AFA,
octobre 2024). Si le sujet reste tabou, pour les activités nationales et internationales, on constate
une prise de conscience des dirigeants comme du monde des affaires. La loi Sapin 2 vise ainsi à
prévenir, détecter et limiter les pratiques douteuses pouvant conduire à des formes de corruption
ou de trafic d’influence.
 LA CHECK-LIST SAPIN 2

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
La loi Sapin 2 s’adresse essentiellement aux grandes structures (100 M€ de CA, 500 salariés). Les entreprises ne
satisfaisant pas les seuils peuvent aussi avoir intérêt à mettre en œuvre une telle démarche dans le cadre des
relations qu’elles tissent avec des organisations qui y sont soumises (« licence to operate », voir outil 31). En
effet, l’AFA, dans ses nouvelles recommandations (01/2021) destinées à l’ensemble des acteurs économiques,
rappelle que les mesures de la loi Sapin 2 permettent de maîtriser les risques légaux auxquels l’entreprise peut être
soumise.

Contexte
L’AFA est l’institution participant à la lutte contre la corruption, le trafic d’influence, les prises illégales d’intérêts
ou le détournement de fonds publics notamment. Instituée par la loi Sapin 2 du 9 décembre 2016, elle s’assure que
les entreprises de plus de 500 salariés avec un CA > 100 M€ mettent en œuvre les diligences légales. Ce texte
prolonge la loi Sapin 1 sur les comptes des partis politiques et entend s’aligner sur le Foreign Corrupt Practices
Act (États-Unis, 1977) et le Bribery Act (Royaume-Uni, 2010) en matière de vie des affaires. Il trouve néanmoins
des obstacles à son appropriation à l’échelle internationale, notamment en raison des usages locaux.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Engager les instances dirigeantes en rappelant les enjeux de responsabilité, d’engagement et de risques.
2. Cartographier les activités risquées de l’entreprise : contrats importants, intermédiaires commerciaux,
marchés publics, autorisations administratives, etc.
3. Définir un cadre pour ces interactions risquées :
– interdire ou limiter les cadeaux et invitations ;
– mettre en place des mécanismes de contrôle interne avec des audits réguliers des activités risquées ;
– définir une feuille de route en matière de lutte anti-corruption ;
– rédiger un code de conduite.
4. Mettre en place un dispositif de remontée d’informations critiques :
– se renseigner sur l’intégrité des personnes impliquées (du personnel comme des partenaires) ;
– développer un mécanisme d’alerte (canal dédié, confidentialité) ;
– contrôler et remonter l’information ;
– former les personnels en priorisant les plus exposés ;
– définir des sanctions progressives selon la maturité de la démarche et la gravité des opérations (régime
disciplinaire).
5. Rédiger la documentation Sapin 2.

Méthodologie et conseils
Une main de fer dans un gant de velours illustre la posture à retenir pour s’aligner sur le cadre Sapin 2. La
démarche nécessite en effet de la pédagogie et dans le même temps des limites claires à ne pas franchir. Elle se
situe donc au truchement de la RSE et du contrôle interne en définissant un environnement de contrôle idoine.
Celui-ci prolonge en interne l’action de l’AFA pour contrôler sur pièces ou définir des plans de remédiation.

Avant de vous lancer…

✓ Probite est un outil d’auto-apprentissage développé par l’AFA et le CNFPT (Centre national de la fonction
publique territoriale).
✓ L’AFA peut prononcer des sanctions pécuniaires d’un million d’euros à l’encontre d’une société et de
200 000 € contre son représentant en cas de non-respect.
OUTIL Former ses salariés à la lutte anti-
53 corruption

La formation est un outil essentiel pour prévenir la corruption.

Transparency International

En quelques mots…
La mise en œuvre de la loi Sapin 2 appelle des transformations organisationnelles et un
accompagnement des personnels. La lutte anti-corruption s’attaque ainsi aux représentations,
aux attitudes et aux comportements. L’apprentissage s’accompagne alors d’une transformation
des habitudes et des croyances : ce qui peut être perçu comme un échange de bons procédés ou
un service rendu relève parfois d’un privilège accordé, d’une rupture de l’égalité de traitement
ou d’un acte d’influence, voire de corruption.
 LE PARCOURS SAPIN 2

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
L’ensemble des parties prenantes gagne à comprendre les systèmes de corruption et d’influence dans lesquels
elles peuvent être engagées. Une partie des personnels peut en effet apparaître particulièrement exposé et
nécessite une attention et un accompagnement renforcés. Il convient alors de personnaliser le parcours de
formation anti-corruption en fonction des activités dans lesquelles les personnels sont engagés. Pour maîtriser et
changer les comportements, le parcours mobilise des sources multiples d’apprentissage.

Contexte
Évalué à 71, l’indice de corruption de Transparency International classe la France à la 20e place sur 180 pays en
matière de corruption, soulignant le manque d’exemplarité du pouvoir exécutif et d’indépendance de l’autorité
judiciaire, des consultations illégales des fichiers dans la police ou encore de l’opacité et du blanchiment sur le
marché de l’immobilier. Elle se situe ainsi devant des pays comme les États-Unis, l’Espagne ou le Portugal. Il
existe cependant un fossé avec les pratiques des 150 pays les plus ouverts où de nombreuses grandes entreprises
interviennent et se soumettent bien souvent aux conventions locales. Certains pays ont en effet développé des
formes de népotisme promouvant des liens familiaux ou des réseaux sociaux comme les écoles et les entreprises
fréquentées ou encore l’appartenance à des partis politiques.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Cartographier les activités critiques de l’entreprise.
2. Diagnostiquer le besoin en formation : quels sont les comportements et les connaissances en matière de
formation (observation + test) ? Quel est le cadre de référence ? Quels sont les écarts et quels sont les
collaborateurs les plus exposés au risque de corruption ?
3. Faire connaître la corruption :
– la définir : corruption active, corruption passive, corruption publique, corruption privée ;
– connaître le cadre juridique de la lutte contre la corruption ;
– reconnaître les situations de corruption ;
– agir conformément à la loi Sapin 2.
4. Accompagner l’acquisition des bons réflexes :
– engagement et communication de la direction ;
– communication sur le code de conduite ;
– accompagnement managérial sur les sujets critiques ;
– sensibilisation aux procédures et contrôle interne en matière de corruption ;
– procédure disciplinaire ;
– déploiement de contrôles réguliers.

Méthodologie et conseils
La mise en œuvre de tels dispositifs de formations s’appuie sur un recours à des formats multimodaux pouvant
notamment associer des ateliers de travail combinant formations descendantes et échanges, jeux de rôle et mises
en situations, quiz en ligne, tutorat avec accompagnement lors des rendez-vous critiques. En outre, la cohérence
de la démarche apparaît essentielle avec l’adaptation de l’environnement de contrôle et un appui de la direction.

Avant de vous lancer…

✓ Faites un benchmark pour identifier les bonnes pratiques de votre organisation.
OUTIL Mettre en place des démarches
54 d’alertes professionnelles

La prospérité tourne plus la tête que l’adversité ; c’est que l’adversité vous
avertit et que la prospérité fait qu’on s’oublie.
Montesquieu

En quelques mots…
Les dispositifs d’alertes professionnelles se sont multipliés depuis le scandale ENRON de
2000 et les conséquences de la loi Sarbanes-Oxley aux États-Unis. Le sujet a depuis beaucoup
évolué, mais pose toujours son lot de questions sur la confidentialité des données, les risques de
manipulation et de dérives de tels outils. La méthodologie proposée ici vise ainsi à questionner
les enjeux du déploiement d’un tel dispositif.
 MONTER UN DISPOSITIF D’ALERTE SUR DES SUJETS CLÉS

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Comme son nom l’indique, mettre en place des démarches d’alertes professionnelles a deux vocations :
• alerter et donner les moyens aux individus de le faire quand se produit une violation manifeste des principes
éthiques fondamentaux de l’entreprise ;
• prévenir de telles violations en montrant que l’organisation les prend au sérieux et n’acceptera pas de
manquement de qui que ce soit.

Contexte
Les dispositifs d’alertes professionnelles ont d’abord été créés pour lutter contre les fraudes financières et
comptables à la suite du scandale ENRON de 2000. Ils ont ensuite été très utilisés dans le cadre du harcèlement
moral et sexuel. Aujourd’hui, la palette est large et demande à être employée avec beaucoup de rigueur.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Identifier le périmètre. Originellement, les dispositifs travaillaient sur les enjeux de fraude comptable. Ils
ont ensuite intégré d’autres sujets. L’entreprise doit donc se questionner sur le périmètre sur lequel il serait
bénéfique pour l’ensemble de l’organisation d’alerter sur certains sujets, où la ligne hiérarchique
traditionnelle ne permettrait pas de réagir suffisamment. Dans ces questions de périmètre, la question clé est
d’identifier les sujets sur lesquels un salarié ne se sentirait pas de référer à un syndicat ou à un supérieur.
2. Se mettre en conformité réglementaire. En France, la CNIL (Commission nationale de l’informatique et
des libertés) doit être mise au courant de la mise en place de ce type de dispositif. Contrairement aux pays
anglo-saxons, la CNIL refuse le recours à la dénonciation anonyme. Il est très important de prendre
conscience des limites dans lesquelles le dispositif doit s’inscrire.
3. Trouver le bon média. Classiquement, il s’agit d’une adresse mail et/ou d’une hotline téléphonique.
D’autres médias plus inventifs peuvent être identifiés, l’enjeu étant qu’ils soient faciles d’accès et connus des
salariés.
4. Choisir entre interne et externe. Une personne interne (un référent éthique) reçoit les alertes et les traite. Il
faut que les salariés aient l’assurance que cette personne traitera réellement leur message. Si ce n’est pas
possible, il convient d’externaliser la démarche auprès de prestataires spécialisés.
5. Définir un dispositif de traitement. Il doit expliciter ce qui se déclenche lors d’une alerte (enquête,
sollicitation d’un comité, plan d’action) et un reporting annuel doit être communiqué à l’ensemble des
salariés sur le nombre d’alertes et les thématiques traitées.

Méthodologie et conseils
Soigner la communication sur le sujet car le succès dépend beaucoup de la crédibilité du dispositif, ainsi que la
transparence.

Avant de vous lancer…

✓ Prenez le temps de bien vous questionner avant de vous lancer sur le sujet.
✓ Cherchez conseil auprès des autorités référentes comme la CNIL.
OUTIL Formaliser une politique d’achats
55 responsables

Le commerce responsable est une nécessité pour préserver notre planète.

Yann Arthus-Bertrand

En quelques mots…
Les achats responsables recherchent un équilibre entre le développement économique de
l’entreprise et l’intégration de critères environnementaux et sociaux dans la décision et les
relations avec les fournisseurs. L’ADEME complète une telle approche en prenant en compte la
logique de cycle de vie et de coût global du processus d’achat. Ainsi, une meilleure
compréhension des chaînes de responsabilité conduit également à prendre en compte les
chaînons amonts sur l’ensemble de la chaîne de valeur.
 LA CHAÎNE D’ACHATS RESPONSABLES

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
La responsabilité dans les achats contribue à plusieurs niveaux à la performance globale de l’entreprise. C’est
évidemment le cas sur les volets environnementaux et sociaux, mais c’est aussi le cas sur le volet économique
lorsqu’il existe un déséquilibre de pouvoir de négociation et qu’il convient de protéger une des parties. C’est
encore le cas sur le volet éthique pour lutter contre la corruption ou le trafic d’influence. Le dialogue régulier avec
chaque intervenant de la chaîne de valeur, à commencer par les partenaires directs, doit donc accompagner les
audits qualité pour favoriser une relation basée sur la confiance et le respect des engagements réciproques de
chaque partie.

Contexte
La réglementation, comme les marchés, plaide pour une prise en compte de l’ensemble de la chaîne de
responsabilité dans laquelle les entreprises peuvent jouer un rôle déterminant, considérant que les actions des
fournisseurs et des sous-traitants sont un prolongement de la stratégie de l’entreprise. À ce titre, la réglementation,
avec la CSRD notamment, est venue renforcer des exigences de marché déjà avancées avec le label RFAR,
l’ISO 20400 ou 26000, ou encore le référentiel Lucie.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Cartographier la chaîne d’achats responsables et identifier les objectifs de soutenabilité des achats.
2. Identifier les enjeux pour chaque famille d’achat en phase avec la stratégie RSE : enjeux, risques,
moteurs et barrières/coûts financiers et relationnels.
3. Définir des scénarios et un cahier des charges : charte d’achats responsables, charte fournisseur, label,
ISO…
4. Mettre en œuvre une politique d’achats responsables : audit des fournisseurs, sélection et
accompagnement des fournisseurs.
5. Définir des indicateurs de performance extra-financière cohérents avec les enjeux stratégiques et
réglementaires.

Méthodologie et conseils
• Plusieurs niveaux de compréhension des achats responsables sont envisageables et peuvent nécessiter une
technicité avancée lorsqu’il s’agit de prendre en compte le cycle de vie des produits, la maturité, les impacts
carbone… Des agences de notation extra-financières permettent alors de piloter la stratégie d’achats
responsables comme cela peut être le cas d’Ecovadis, agence pionnière en la matière qui évalue les pratiques
de l’ensemble des intervenants amont et aval de la chaîne logistique, depuis l’extraction jusqu’à
la distribution.
• Les achats responsables engagent les activités de l’entreprise au-delà de son seul service achat : le
gouvernement de l’entreprise est évidemment concerné par l’enjeu stratégique que cela représente, mais les
services en charge de la conception et du design aussi car ils définissent les matières nécessaires et le degré
d’obsolescence physique. Enfin, les services marketing et commerciaux peuvent mettre en avant
l’engagement.

Avant de vous lancer…

✓ Le déséquilibre de pouvoir de négociation dans les relations clients-fournisseurs, notamment les relations
sous-traitants/donneurs d’ordre, a conduit à des réglementations et une prise en compte dans les référentiels
ESG.
OUTIL Transformer le dialogue
56 fournisseurs-acheteurs

Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas des gens pour leur donner des
ordres, mais enseigne-leur la nostalgie de la mer vaste et infinie.
Antoine de Saint-Exupéry

En quelques mots…
Transformer le dialogue fournisseur-acheteurs permet une relation durable basée sur la
coopération. Cette approche permet en effet d’échanger sur les besoins et enjeux RSE, d’établir
des chartes d’engagement, de co-construire des projets écologiques (comme des bilans de GES)
et de renforcer la transparence avec des preuves de performance. Des feedbacks réguliers
facilitent également l’amélioration continue. L’organisation renforce ainsi la résilience de la
chaîne d’approvisionnement, améliore la compétitivité et répond aux obligations de devoir de
vigilance et de la CSDDD (outil 33) pour une meilleure conformité.
 DIALOGUER AVEC LES FOURNISSEURS PLUTÔT QU’IMPOSER

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Transformer le dialogue fournisseurs-acheteurs permet de bâtir une relation de partenariat fondée sur la
coopération plutôt que sur un rapport de force, de collaborer étroitement avec les fournisseurs pour intégrer des
pratiques durables et éthiques à chaque étape de la chaîne de valeur, de mieux répondre aux exigences
réglementaires et de transparence, de renforcer la résilience et l’innovation.

Contexte
Dans un contexte où l’exigence RSE est de plus en plus forte, instaurer un dialogue constructif fournisseurs-
acheteurs permet d’anticiper les risques liés aux enjeux de RSE et de saisir de nouvelles opportunités.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Créer des espaces d’échanges. Mettre en place des espaces d’échanges réguliers où le fournisseur peut
s’exprimer librement sur ses besoins, défis et opportunités, sans crainte de perdre le contrat. Ces réunions
favorisent une compréhension mutuelle des contraintes de chaque partie et permettent de co-construire des
solutions adaptées. Le dialogue avec les parties prenantes en est l’occasion parfaite.
2. Échanger autour de la charte fournisseur. Une charte fournisseur formalise les engagements RSE attendus
par l’acheteur, établissant des règles claires et un cadre transparent. Ce document couvre des aspects comme
la réduction de l’empreinte carbone, la conformité aux droits humains et l’utilisation de matériaux durables.
3. Lancer des projets RSE communs. Les projets collaboratifs, tels que les bilans GES mutualisés ou des
initiatives d’économie circulaire, permettent aux entreprises et à leurs fournisseurs de travailler ensemble
pour réduire leur impact écologique. Par exemple, un bilan GES mutualisé aide à identifier les principales
sources d’émissions tout au long de la chaîne d’approvisionnement, facilitant la mise en place de stratégies
de réduction et créant des synergies avec des gains économiques pour les deux parties.
4. Collecter des preuves de performance RSE. Apporter des éléments de preuve de la performance RSE du
fournisseur pour répondre aux exigences de reporting des grandes entreprises, notamment celles soumises au
devoir de vigilance, car toute entreprise est souvent fournisseur de rang 1, 2 ou 3 envers une grande
entreprise. Ces preuves formalisent la relation partenariale.
5. Organiser des temps de feedbacks réguliers. Identifier les bonnes pratiques à pérenniser, ainsi que les
 éventuels points de blocage à lever pour faciliter la collaboration future.

Méthodologie et conseils
Des séances de feedbacks périodiques, notamment à la fin des projets ou lors de jalons importants, permettent de
faire le point sur les réussites et les axes d’amélioration. Le retour d’expérience permet en effet d’améliorer la
relation à long terme et d’optimiser les processus dans une logique d’amélioration continue, tout en favorisant
l’innovation.

Avant de vous lancer…

✓ Faites le lien entre les différentes actions déjà en cours en matière d’achats responsables et les exigences
réglementaires du devoir de vigilance en France et de la CS3D au niveau européen.
OUTIL Mettre en place un baromètre
57 fournisseur

Ce qui se mesure s’améliore.

Peter Drucker

En quelques mots…
Un baromètre fournisseur aide à identifier les impacts, risques et opportunités (IRO) liés à
chaque fournisseur, renforçant la résilience de la chaîne d’approvisionnement. Grâce à des
indicateurs clairs, alignés sur des standards comme l’ISO 26000, il évalue la performance RSE,
notamment en matière de durabilité, d’éthique et de conformité aux lois (Sapin 2 et devoir de
vigilance notamment). Cet outil facilite aussi les exigences de reporting, optimise les
partenariats et soutient une démarche d’amélioration continue, contribuant à des relations
fournisseurs plus transparentes et responsables.
 CONSTRUIRE UN BAROMÈTRE FOURNISSEUR

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Mettre en place un baromètre fournisseur a plusieurs buts : évaluer et améliorer la performance des partenaires
dans des domaines essentiels tels que la qualité, la durabilité et l’éthique ; mesurer l’alignement des fournisseurs
avec les engagements RSE de l’organisation et les exigences réglementaires ; obtenir une vision claire des
performances et des axes d’amélioration ; ou encore valoriser les bonnes pratiques.

Contexte
Travailler ensemble, fournisseurs et acheteurs, sur des points à améliorer en réalisant un baromètre renforce la
transparence et la compétitivité de la chaîne d’approvisionnement.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Définir les objectifs et choisir les indicateurs. Clarifier les objectifs du baromètre : s’agit-il d’évaluer la
conformité aux normes RSE, d’améliorer la transparence ou de réduire les risques ?
2. Collecter les données. Une fois les indicateurs choisis, collecter les informations.
3. Intégrer les standards ISO 26000. Inclure des indicateurs alignés sur les sept questions centrales de cette
norme : gouvernance, Droits de l’homme, conditions de travail, environnement, pratiques loyales, questions
relatives aux consommateurs, engagement sociétal.
4. Évaluer la loyauté des pratiques. Par exemple, les fournisseurs doivent pouvoir prouver leur conformité à
des normes anti-corruption, justifier leurs pratiques d’approvisionnement et indiquer les mesures mises en
place pour respecter les droits humains et l’environnement. Des analyses de risques leur sont souvent
demandées.
5. Évaluer en continu et ajuster le baromètre. Le contexte RSE évolue rapidement, avec de nouvelles
obligations et attentes, ce qui nécessite de réviser les indicateurs et de les ajuster au fil du temps.

Méthodologie et conseils
• Pour favoriser les comparaisons dans l’établissement du baromètre, il est conseillé d’inclure des indicateurs
standards, comme les émissions de CO₂, les certifications environnementales et les pratiques de gestion des
 déchets, ainsi que des données plus spécifiques, adaptées au secteur de l’organisation.
• Il existe des plateformes spécialisées comme EcoVadis pour bénéficier d’évaluations standardisées pour des
milliers de fournisseurs. Ces plateformes permettent un gain de temps significatif en centralisant les données
et en offrant des benchmarks sectoriels pour comparer les fournisseurs entre eux, mais elles ont un coût
significatif.

Avant de vous lancer…

✓ Pour renforcer le baromètre fournisseur, intégrez les principes de la directive CS3D qui vise à
responsabiliser les entreprises et leurs chaînes d’approvisionnement en matière de durabilité. Cette directive
impose en effet des obligations de diligence raisonnable pour identifier et corriger les risques sociaux et
environnementaux.
 DOSSIER
RENFORCER LA RELATION
8 AVEC LES CLIENTS, USAGERS
ET CONSOMMATEURS

“
« Nous sommes tous dans le même bateau et nous devons tous ramer ensemble pour avancer. »

Barack Obama

Intégrer le point de vue usager-client

Dans la conduite d’un projet, intégrer le point de vue de l’usager ou du client est essentiel pour garantir la pertinence
et l’efficacité des solutions proposées. Pour y parvenir, il est ainsi important de commencer par identifier les besoins
et attentes des usagers dès la phase de conception en se projetant sur un futur désirable (outil 58). Pour donner envie,
l’outil 59 invite à travailler l’empathie avec l’usager-client. La RSE a également permis de développer des projets
innovants avec des méthodes spécifiques comme les logiques bases de la pyramide (outil 60) ou l’idée de construire
un projet RSE en commun avec le client (outil 61), ce qui permet d’avoir de nouveaux interlocuteurs dans
l’organisation. Parler au responsable RSE plutôt qu’à un acheteur peut en effet ouvrir de nouvelles perspectives !

Communication et reporting : les clés de la confiance

La communication joue évidemment un rôle crucial dans le succès de toute démarche RSE. Non seulement, le sujet
de la RSE doit être traité, mais il faut aussi que les parties prenantes aient conscience de l’engagement de
l’organisation. Le rapport RSE est alors un moment clé de toute démarche (outil 62) et permet de partager les
avancées des projets tout en informant des résultats obtenus. Le reporting régulier sur l’état d’avancement des
projets et de la démarche globale renforce notamment la transparence et aide à bâtir la confiance avec les usagers et
les partenaires. C’est un moyen de rendre compte des engagements pris et des actions menées. En intégrant des
indicateurs de performance clairs et accessibles, les équipes peuvent suivre leurs progrès et ajuster leurs actions en
conséquence. Ce processus de reporting doit donc être conçu comme un outil d’apprentissage, permettant à tous les
acteurs de comprendre les enjeux et d’identifier les domaines d’amélioration. Cependant, pour que l’action soit
cohérente, le travail sur le marketing est également indispensable (outil 63), tout autant qu’un respect strict d’une
information juste et précise via le RGPD (outil 64). Cela permettra notamment de créer des événements
écoresponsables (outil 65).

Ce dossier présente ainsi des outils et des stratégies pour intégrer le point de vue usager-client tout en développant
une communication efficace et transparente. En plaçant les usagers au centre de la démarche et en garantissant un
reporting clair, les organisations renforcent leur capacité à répondre aux besoins réels et à établir une relation de
confiance durable.

Les outils
58 Construire un projet à partir des futurs souhaitables
59 Utiliser des cartes d’empathie
60 Mettre en place des stratégies bases de la pyramide
61 Construire un projet RSE commun avec son client
62 Formaliser son reporting RSE via un rapport RSE
63 Intégrer (réellement) la RSE à son marketing
64 S’appuyer sur le RGPD
65 Mener des événements écoresponsables
OUTIL Construire un projet à partir
58 des futurs souhaitables

C’est le futur qui crée le présent et non l’inverse.

Jean-Pierre Goux

En quelques mots…
Construire des récits désirables et souhaitables sur les thématiques RSE mobilise les parties
prenantes et crée un engagement collectif. En partant d’une vision inspirante, nous pouvons
transformer des défis apparemment insurmontables en opportunités concrètes. L’histoire montre
ainsi que les plus grands progrès sociaux et techniques ont été réalisés en osant rêver. Ces récits
permettent alors d’imaginer des futurs possibles, favorisant l’adhésion et l’innovation. Tout
l’enjeu réside dans le partage de ces rêves avec le plus grand nombre, car c’est ensemble que
nous pouvons bâtir un avenir durable et responsable, fondé sur des valeurs communes.
 S’APPUYER SUR LE FUTUR POUR CRÉER LE PRÉSENT

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Construire un projet à partir des futurs souhaitables est une approche qui permet de construire un sens clair et
inspirant aux actions à entreprendre. En se basant sur une vision partagée et positive, cette méthodologie favorise
l’engagement des parties prenantes et renforce la cohésion autour des objectifs communs. Elle permet également
d’anticiper les défis potentiels et d’adapter les stratégies en conséquence. En visualisant un avenir désirable, les
équipes sont motivées et orientées vers des solutions innovantes, transformant ainsi des idées abstraites en actions
concrètes. Enfin, la méthode crée un cadre de référence pour évaluer le succès du projet.

Contexte
Résoudre les défis de la RSE ne peut se faire qu’en nommant les contraintes. Pour réussir, un projet RSE doit
s’appuyer sur une vision désirable et désirée des parties prenantes clés.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Définir le futur souhaitable. Organiser un atelier avec les parties prenantes pour co-créer une vision
désirable du projet, comme s’il avait déjà été réalisé avec succès. Alternativement, proposer un exercice où
chaque participant rédige une lettre décrivant le projet à son terme, mettant en lumière les résultats atteints et
les bénéfices ressentis.
2. Observer le présent à partir de ce futur souhaitable. Une fois la vision établie, analyser la situation
actuelle en regard de cette vision. Identifier les écarts entre le futur souhaité et le présent. Quels sont les
obstacles à surmonter ? Quelles ressources ou compétences manquent pour réaliser cette vision ? Impliquer
les parties prenantes dans cette réflexion pour enrichir l’analyse et renforcer l’adhésion au projet.
3. Lister et prioriser les caractéristiques clés. Dresser une liste des caractéristiques nécessaires pour atteindre
le futur souhaitable. Prioriser ces éléments en fonction de leur impact potentiel sur le projet et de leur
faisabilité. Cela peut inclure des compétences à développer, des partenariats à établir ou des ressources à
mobiliser.
4. Décliner en plan d’action. Transformer les caractéristiques priorisées en un plan d’action concret. Définir
des objectifs spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et temporels (SMART) pour chaque
caractéristique. Assigner des responsabilités aux membres de l’équipe et établir un calendrier pour suivre la
 progression.

Méthodologie et conseils
• Utiliser des techniques de créativité telles que l’écriture de la une d’un journal dans cinq ans permet de mettre
en avant les réalisations d’un futur projet. Par exemple, demander aux participants d’imaginer un article de
presse louant l’impact positif du projet sur la communauté, l’environnement ou l’économie.
• Faites une fresque des nouveaux récits : [Link]

Avant de vous lancer…

✓ Faites des feedbacks réguliers pour faire évoluer régulièrement la vision de ces futurs souhaitables, car des
enjeux apparaissent souvent en cours de projet.
✓ Gardez une cohérence pour garantir la vision désirable et ne vous laissez pas envahir par les contraintes du
présent.
✓ Documentez votre projet, le processus, les apprentissages et les succès afin de créer une base de
connaissances pour de futurs projets et rendre le futur souhaitable palpable pour les parties prenantes.
✓ Rêvez, ça fait du bien !
OUTIL
59 Utiliser des cartes d’empathie

L’empathie est la capacité à comprendre et à partager les sentiments des autres.

C’est l’un des plus grands dons que nous puissions offrir.
Carl Jung

En quelques mots…
Les cartes d’empathie, introduites par le design thinking, sont des outils visuels conçus pour
aider les équipes à mieux comprendre les besoins, émotions et comportements des clients ou
usagers. En structurant les réflexions autour de ce que pense, ressent, voit et entend le client,
elles permettent d’identifier ses freins et les bénéfices qu’il peut tirer d’un produit ou service. En
facilitant la collaboration au sein des équipes, les cartes d’empathie renforcent l’alignement sur
les attentes des utilisateurs, augmentant leur satisfaction et fidélité.
 LA CARTE D’EMPATHIE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Les cartes d’empathie sont des outils puissants pour comprendre les besoins, les motivations et les frustrations des
clients ou des usagers. Elles permettent de créer un portrait détaillé de l’expérience client en plaçant l’utilisateur
au centre de la réflexion, de favoriser une approche centrée sur l’humain (essentielle pour concevoir des services
et des produits qui répondent réellement aux attentes des utilisateurs), d’intégrer les perspectives des clients à la
conception des produits et services, et de faciliter la communication et la collaboration au sein des équipes, en
partageant une compréhension commune des besoins des usagers.

Contexte
Outil utilisé dans le marketing depuis longtemps et dans les approches de type design thinking, les cartes
d’empathie sont un outil puissant pour se mettre dans les chaussures de ses parties prenantes.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Constituer une équipe pluridisciplinaire. Rassembler une équipe incluant des membres de différents
départements (marketing, design, service client, etc.) pour enrichir la discussion et les perspectives sur le
parcours client.
2. Définir le persona. Avant de remplir la carte, identifier le persona cible. Créer une représentation fictive
mais réaliste du client idéal, incluant des informations démographiques, des comportements et des
motivations.
3. Remplir la carte d’empathie. Diviser la carte en plusieurs sections pour aborder toutes les dimensions de
l’expérience client :
– ce que la personne pense et ressent : que ressent-elle face au produit ou service ? Quelles sont ses
préoccupations ou ses aspirations ?
– ce que la personne entend : qu’entend-elle de la part d’amis, de la famille ou d’influenceurs ? Quels messages
 reçoit-elle des médias et des campagnes marketing ?
– ce que la personne voit : que voit-elle en utilisant le produit ou service ? Quelles alternatives observe-t-elle ?
– ce que la personne fait : quelles étapes suit-elle le long du parcours client ? Comment interagit-elle avec
l’offre ?
4. Identifier les obstacles et les avantages pour le client. Poser deux questions clés : qu’est-ce qui freine le
client dans son parcours (ex. : doutes, craintes, obstacles techniques) ? Quels sont les bénéfices qu’il pourrait
tirer de l’adhésion au produit ou service ?
5. Intégrer les insights (perceptions) dans le parcours client. Utiliser les informations récoltées pour
améliorer les points de contact avec le client.

Méthodologie et conseils
Pour maximiser l’impact des cartes d’empathie, envisager de les utiliser dans un cadre collaboratif régulier :
• organiser des ateliers périodiques pour mettre à jour les cartes en fonction des retours clients et des évolutions
du marché ;
• élargir l’utilisation des cartes d’empathie à d’autres parties prenantes, comme les employés ou les
partenaires ;
• intégrer les insights des cartes d’empathie dans la stratégie globale de communication.

Avant de vous lancer…

✓ Prenez garde de bien voir le monde depuis les lunettes des parties prenantes. Si vous manquez
d’informations, allez en glaner pour pouvoir jouer le rôle pleinement et comprendre leur point de vue.
OUTIL Mettre en place des stratégies
60 bases de la pyramide

[L’économiste] doit étudier le présent à la lumière du passé afin d’éclairer le

futur.
J.M. Keynes

En quelques mots…
Les stratégies bases de la pyramide ont été initiées par C.K. Prahalad (physicien et économiste
indien). L’idée sous-jacente est que beaucoup de services existent pour les populations à haut
revenu des pays riches, mais très peu s’intéressent au plus de quatre milliards de populations
pauvres en bas de la pyramide de revenus. Au vu de la masse clients potentiels, il serait pourtant
possible de penser des modèles économiques intégrant des marges très faibles. La logique de ces
méthodes consiste alors à s’inspirer des pratiques existantes des populations à faibles revenus
pour répondre à leurs besoins.
 S’INSPIRER DES SYSTÈMES DÉJÀ EN PLACE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Identifier de nouveaux modèles économiques en s’inspirant des pratiques existantes des personnes les plus
pauvres en investissant un marché à faible revenu et à faible marge, mais avec un potentiel de clients immense.

Contexte
Cet outil a été développé au début des années 2000 et se centre sur l’idée qu’il existe une fortune à la base de la
pyramide. En effet, la critique était de dire que le marché, par nature, ne cherche pas à répondre aux besoins des
plus pauvres. Or, des modèles économiques sont à inventer permettant de rentabiliser la fourniture de services
pour une population qui a des besoins ! L’Inde a notamment été le théâtre privilégié de ce type d’information.
Beaucoup d’expériences (Unilever, Godrej…) ont également abouti à quelques belles réussites. Mais le cas le plus
célèbre est celui des opticiens Essilor en Inde et de leurs camions qui fournissent des lunettes en allant de village
en village à la rencontre des populations. Nous utiliserons ce cas pour illustrer le propos.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Examiner un défi sociétal rencontré par une population plutôt pauvre. Dans le cas d’Essilor, c’est le
besoin de lunettes d’individus vivant dans un pays très administratif et où il n’y a pas assez d’opticiens.
2. Observer comment les parties prenantes se débrouillent dans ces cas-là. Dans le cas d’Essilor, certaines
personnes louent leurs lunettes en se baladant avec leur camion de village en village.
3. En déduire un modèle économique. Essilor souhaite vendre des lunettes et non les louer. Ils reprennent
l’idée du camion et demandent aux autorités de les contacter quand ils ont au moins 200 administrés
déclarant vouloir acheter des lunettes.
4. Tester l’expérimentation. Essilor achète un camion et teste sa mise en œuvre. C’est un succès qui finance
de nouveaux camions !
 Méthodologie et conseils
• Les engagements sociétaux sont multiples. Les objectifs de développement durable sont un bon moyen de les
identifier. Les pratiques émergentes des parties prenantes locales ne sont pas toujours faciles à identifier et
demandent à développer un bon relationnel sur place.
• Ces pratiques ne sont pas le fait uniquement de pays émergents. Il existe des populations pauvres dans les
pays développés et les démarches bases de la pyramide gagneraient à être mises en œuvre pour celles-là et
pour les populations des pays les plus pauvres. Ces sujets ne concernent donc pas que les membres des
BRICS. Dans nos propres pays, nous pourrions nous inspirer de comment les personnes défavorisées
trouvent des solutions pour répondre à leurs besoins, afin de faire en sorte de modéliser et démultiplier leurs
initiatives.
• Garder en tête que l’objectif n’est pas d’exploiter une population déjà favorisée, mais bien de lui permettre
d’accéder à des solutions aux problèmes qu’elle rencontre.

Avant de vous lancer…

✓ Choisissez bien le défi sociétal à examiner, pour que ce soit un sujet cœur de métier pour votre organisation.
✓ Assurez-vous d’avoir le temps de l’expérimentation pour valider le modèle.
✓ Appuyez-vous sur des chercheurs sur place ou des témoignages pour repérer les innovations.
✓ Prenez le temps du feedback pour bien analyser les informations.
OUTIL Construire un projet
61 RSE commun avec son client

La coopération, c’est l’art de faire ensemble, de créer du lien et de donner du

sens à nos actions.
Jean-Pierre Goux

En quelques mots…
La meilleure façon de créer une relation durable avec un client est de travailler avec lui sur un
projet RSE commun. Les bénéfices sont multiples car ils permettent d’ouvrir d’autres
discussions et d’autres perspectives, et de développer un autre type de relation, plus profonde
avec le client. De plus, certains enjeux n’ont de sens que traiter à différentes échelles de la
chaîne de valeur et c’est l’occasion d’aller au bout des projets.
 MÉTHODOLOGIE DE GESTION D’UN PROJET RSE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Créer une dynamique de co-construction renforce l’engagement des parties prenantes. En impliquant le client
dans le processus, l’entreprise favorise l’adhésion et l’appropriation des valeurs RSE par ce dernier, mais aussi
par les salariés qui voient bien l’enjeu pour l’entreprise de ce projet, au-delà des enjeux purement RSE. Construire
un projet RSE commun permet également de renforcer non seulement la transparence, mais aussi la confiance
mutuelle, trouver des solutions plus adaptées aux enjeux locaux en tirant parti des expertises complémentaires, et
positionner l’entreprise comme un acteur responsable et innovant, améliorant son image et sa compétitivité sur le
marché.

Contexte
La RSE demande à combiner trois aspects : la prise en compte des enjeux écologiques, la place centrale des
parties prenantes dans la réflexion et la mise en œuvre, et enfin une méthode agile pour inventer une manière de
faire qui n’existe pas encore.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Identifier les enjeux écologiques, sociaux et sociétaux du projet. Commencer par un diagnostic
approfondi des enjeux liés au projet avec des analyses de l’impact environnemental, des considérations
sociales et des aspects sociétaux. Impliquer le client dès cette étape pour qu’il puisse exprimer ses priorités et
préoccupations.
2. Intégrer les parties prenantes et leurs futurs souhaitables. Dresser une liste des parties prenantes internes
et externes. Pour chaque groupe, identifier leurs attentes, leurs besoins et leurs souhaits. Organiser des
ateliers collaboratifs avec le client et les différentes parties prenantes pour discuter de leurs futurs
souhaitables, renforçant l’implication des différents acteurs.
3. Formaliser la raison d’être du projet. Formaliser une raison d’être qui reflète les enjeux identifiés et les
aspirations des parties prenantes, agissant comme un guide tout au long du projet.
4. Constituer une équipe projet commune. Inclure des membres du client et de l’organisation. Définir un
mode de gouvernance agile, favorisant des décisions rapides et une flexibilité dans l’adaptation aux retours.
Mettre en place des rôles clairs et des responsabilités partagées pour assurer une coopération efficace.
5. Structurer des espaces de discussion avec l’équipe projet commune et les parties prenantes clés. Créer
des espaces de discussion réguliers, tels que des réunions de suivi, des ateliers de co-création et des séances
d’échanges informels.
6. Mettre en place des expérimentations en mode agile et des temps de feedbacks. Implémenter des projets
pilotes ou des prototypes pour tester les idées développées. Organiser des sessions de feedbacks avec toutes
les parties prenantes pour évaluer les résultats et apporter des ajustements nécessaires.
 Méthodologie et conseils
• Pour déployer efficacement un projet RSE conjoint avec un client, il est crucial de suivre une méthodologie
structurée, intégrant la construction commune tout au long des étapes.
• Cette approche itérative permet de s’assurer que le projet répond bien aux attentes et aux enjeux identifiés.

Avant de vous lancer…

✓ Travaillez bien la communication pour marketer ce projet et le valoriser auprès des instances dirigeantes des
deux structures (la vôtre et celle du client).
OUTIL Formaliser son reporting
62 RSE via un rapport RSE

Un livre tout entier d’argot est plus ennuyeux qu’un rapport de la Cour des
comptes.
Louis Ferdinand Céline

En quelques mots…
La réglementation, les demandes des clients ou des banquiers, ou encore l’ambition de la
direction et des employés sont venues renforcer les pratiques RSE et avec elles le reporting
RSE. Le volume d’informations induit favorise, pour les entreprises suffisamment structurées,
une communication aux parties prenantes, notamment sous la forme d’un rapport RSE. Si le
contenu de ce rapport s’est largement homogénéisé pour s’adapter aux injonctions
réglementaires, il constitue avant tout un média tant interne qu’externe permettant de rendre
compte des pratiques et des résultats de l’entreprise.
 LE TAMIS DU REPORTING

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Le reporting RSE, et avec lui le rapport RSE, recense les activités de l’entreprise en matière de RSE de façon
formelle et contribue au partage d’informations avec les parties prenantes. Il joue en particulier un rôle essentiel
dans la notation lorsque les entreprises ont une taille suffisante pour comparer et se démarquer des concurrents.
Mais au-delà, il permet à toutes les parties prenantes de comprendre la façon dont l’entreprise définit et met en
œuvre sa RSE.

Contexte
Le reporting RSE matérialise les données récoltées et peut être synthétisé dans un rapport pour une période
donnée. Ce dernier permet de mettre en perspective les chiffres tirés de ce processus de collecte et d’analyse des
données. Il a également vocation à informer les acteurs concernés de la situation de l’entreprise et à les alerter en
cas de problème : la contribution à la création de valeur, la comparaison entre les objectifs poursuivis, d’une part,
et les réalisations, les pratiques de concurrents ou encore les attentes des parties prenantes d’autre part.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Définir un échéancier et un format de reporting. Quand les informations doivent-elles être disponibles
pour être publiées dans les délais ? Quelle est la structure du rapport ?
2. Définir les indicateurs du rapport. Identifier les parties prenantes clés et dialoguer avec elles pour définir
les indicateurs clés issus du terrain. Identifier dans les exigences réglementaires les indicateurs généraux et
spécifiques à l’activité de l’entreprise.
3. Suivre la performance de l’organisation.
4. Divulguer l’information. Diffuser le rapport aux parties prenantes clés pour rendre compte de ce qui a été
fait en valorisant les réalisations, mettre en avant les informations clés et illustrer le rapport avec des
photographies ou infographies signifiantes.
 Méthodologie et conseils
• La valeur ajoutée d’un rapport RSE est de mettre en perspective les réalisations avec les missions de
l’entreprise. Il est donc essentiel de clarifier les objectifs poursuivis par l’entreprise, les enjeux, risques et
opportunités, et la façon dont ils sont pris en compte dans la stratégie.
• S’il s’agit bien d’un outil de communication, le rapport doit aussi répondre à des exigences de qualité à
commencer par la crédibilité (implication de la direction et des parties prenantes, vérification par un tiers
indépendant), l’exhaustivité (inclus toutes les opérations et leur impact), l’importance (utilisation
d’indicateurs) et, enfin, la forme appropriée.
• La présentation de l’information est essentielle pour donner sens et favoriser l’appropriation par les parties
prenantes : infographies, schémas, cartes ou agendas mettront en perspective ces informations.

Avant de vous lancer…

✓ Plusieurs formats de rapport sont possibles, notamment le rapport intégré initié en réaction à la crise
des subprimes par le prince de Galles (2009) et qui intègre dans un même document les données financières
et extra-financières.
OUTIL Intégrer (réellement) la RSE
63 à son marketing

Le marketing, c’est l’acte de raconter des histoires qui résonnent tellement avec
les gens qu’ils choisissent de croire en vous.
Seth Godin

En quelques mots…
Généralement le marketing est vu comme du « blabla » ou de la communication greenwashing
quand il s’agit de RSE. Or, le marketing est un outil pour formaliser et véhiculer l’identité d’une
organisation. C’est donc un élément majeur d’une démarche RSE. En intégrant la RSE, le
marketing peut dépasser le simple objectif de vente pour devenir un levier de sens et de
transparence, attirant ainsi une clientèle et des usagers sensibilisés aux enjeux écologiques et
sociétaux, tout en valorisant la contribution de l’entreprise à un avenir plus sain.
 LA LOGIQUE « ONE HEALTH »

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Intégrer le marketing à la RSE de l’entreprise pour montrer comment ses activités contribuent à la santé globale,
en alignant ses actions avec les attentes croissantes des clients, usagers et partenaires.

Contexte
Une bonne manière de marketer sincèrement la RSE de son organisation est d’utiliser le concept de « one health »
qui reconnaît l’interconnexion entre la santé humaine, animale et environnementale.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Intégrer une logique de santé globale à la raison d’être de l’organisation. Comment l’organisation et les
produits-services qu’elle propose contribuent-ils à la santé globale ? Co-construire la réponse à cette question
en Codir ou séminaire avec tous les salariés. Par exemple, une entreprise alimentaire pourrait redéfinir sa
mission pour inclure la promotion d’une alimentation saine et durable, bénéfique pour les humains,
respectueuse de la biodiversité et de la santé animale.
2. Vérifier l’éco-conception des produits et services. L’éco-conception doit devenir un pilier de la stratégie
marketing, en s’assurant que chaque produit et service sont conçus avec des matériaux et des procédés
respectueux de la santé et de l’environnement.
3. Promouvoir des produits et services éco-conçus. Pour une entreprise de transport, cela peut signifier
promouvoir la mobilité douce et adopter des véhicules à faibles émissions. Un tel choix reflète un
engagement envers la réduction des impacts sur la santé humaine (moins de pollution de l’air) et
environnementale (réduction des émissions de CO₂).
4. Engager les parties prenantes. Impliquer les clients, usagers, fournisseurs et même les communautés
locales dans la démarche de santé globale. Organiser des événements ou des ateliers autour du thème « one
health » pour sensibiliser et embarquer les parties prenantes dans des projets communs (programmes
éducatifs, partenariats pour la préservation des écosystèmes ou engagements envers des pratiques agricoles
durables …). En misant sur la co-création, l’entreprise développe une relation de confiance et mobilise un
réseau de partenaires autour de valeurs communes.
5. Intégrer la RSE dans la communication et les supports. La contribution de l’entreprise à la santé globale
doit transparaître dans tous ses supports marketing, des fiches-produits aux fiches-services, en passant par les
 campagnes de communication. Par exemple, dans une fiche-produit, inclure des informations sur l’origine
durable des matériaux, les bénéfices environnementaux, et les impacts positifs sur la santé humaine et
animale.

Méthodologie et conseils
Prendre le temps de questionner le lien entre la santé et l’organisation, afin de relier cette approche « one health »
au cœur de métier de la structure.

Avant de vous lancer…

✓ Pour en savoir plus sur la démarche « one health » qui rassemble l’Organisation mondiale de la santé
(OMS), l’Organisation des Nations unies pour l’alimentation et l’agriculture (FAO) et l’Organisation
mondiale de la santé animale (OIE), voir : [Link]/health-topics/one-health
OUTIL
64 S’appuyer sur le RGPD

Nous devons faire de l’Europe un exemple mondial en matière de respect

des droits des consommateurs.
Věra Jourová

En quelques mots…
Le Règlement général sur la protection des données (RGPD) protège la vie privée en fixant
des normes pour la gestion des données personnelles en Europe. En intégrant le RGPD dans sa
RSE, une entreprise démontre son engagement envers la transparence et la sécurité des
informations des clients. Grâce à une collecte de données minimale et des pratiques de sécurité
renforcées, elle valorise la confiance et la fidélité des usagers. Ce respect de la vie privée permet
d’optimiser la relation client et de répondre aux exigences réglementaires en matière de
cybersécurité et de respect du droit à la vie privée.
 PROCESUS DE MISE EN ŒUVRE DU RGPD

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
S’appuyer sur le RGPD et les référentiels de type ISO 26000 renforce la transparence, la sécurité et la confiance
envers les clients et les usagers. Ce dispositif réduit les risques liés aux failles de sécurité et aux sanctions
potentielles.

Contexte
Mieux protéger les données personnelles pour montrer son engagement à respecter la vie privée correspond à une
demande croissante ces dernières années, à la fois de la part des parties prenantes et des États européens.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Évaluer les pratiques de collecte et de traitement des données. Commencer par un audit des données pour
comprendre comment l’organisation collecte, utilise, stocke et protège les informations des clients et des
usagers.
2. Adopter le principe de minimisation des données. Le RGPD encourage à ne collecter que les données
strictement nécessaires aux activités de l’entreprise. Ce principe peut être intégré dans la stratégie RSE pour
limiter la quantité de données personnelles recueillies et réduire leur exposition à des risques potentiels.
3. Renforcer la transparence et l’information. Le RGPD impose aux entreprises d’informer clairement les
clients sur les données collectées, leur utilisation et leurs droits. Il est utile d’inclure ces informations dans
des supports marketing et des fiches produits, ainsi que sur le site web, de manière accessible et
compréhensible pour tous.
4. Mettre en place des pratiques de sécurité renforcées. S’assurer que les données sont stockées de manière
sécurisée et que les employés sont formés aux bonnes pratiques de gestion des informations personnelles.
5. Établir des processus de gestion des droits des clients. Le RGPD accorde aux clients plusieurs droits
(accès, rectification, opposition, effacement), que l’entreprise doit rendre accessibles. En intégrant ces droits
dans la stratégie RSE, l’entreprise montre son engagement pour l’autonomisation de ses clients en leur
permettant de contrôler leurs propres données. Il faut ainsi mettre en place un processus simple pour
répondre aux demandes des clients et prouver cet engagement.
6. Communiquer sur les enjeux de la protection des données. Sensibiliser les équipes aux exigences du
RGPD et à la protection des données. Cette formation peut inclure des ateliers, des guides pratiques et des
 sessions de rappel pour garantir une culture de la responsabilité et de la sécurité des données.

Méthodologie et conseils
• Une évaluation des risques liés à la sécurité des données est recommandée pour anticiper et prévenir les
incidents.
• En cas d’incident de sécurité, le RGPD exige de notifier les personnes concernées, une obligation qui peut
également être intégrée dans les engagements RSE.

Avant de vous lancer…

✓ Pour ancrer durablement le RGPD dans une démarche RSE, explorez des certifications en protection
des données (ISO/IEC 27001 par exemple) qui démontrent un engagement formel envers la confidentialité
des informations.
OUTIL Mener des événements
65 écoresponsables

Il n’y a certainement rien d’aussi inutile que de faire très efficacement ce qui ne
devrait pas être fait du tout.
Peter Drucker

En quelques mots…
La RSE est un phénomène systémique et son application doit être évidente et cohérente, y
compris dans l’organisation d’événements. Une norme ISO, l’ISO 20121, applique ainsi
l’ISO 26000 aux logiques événementielles et sert de cadre à de plus en plus d’organisations.
Sans aller jusqu’à ce niveau de détail, on retiendra cinq grands sujets structurant l’événementiel.
Souvent, seuls certains de ces sujets sont traités alors que tous demandent une attention
spécifique.
 LES SUJETS CLÉS DE L’ORGANISATION D’ÉVÉNEMENTS

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
En mettant en place des événements écoresponsables, la RSE se retrouve au plus près des acteurs de terrain pour
véritablement la faire rentrer dans leur quotidien. Pour ce faire, il faut se concentrer sur les cinq sujets les plus
impactants et les plus attendus de l’organisation d’événements, mais aussi développer des réflexes RSE sur
chacun de ces sujets.

Contexte
Beaucoup d’actions dans ces thématiques principales découlent d’un bon sens qu’il convient de cultiver et de
développer.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
Prendre chacun des sujets et les traiter avec ces spécificités.
1. Lieu :
– sens du lieu : avoir un lieu qui porte en lui-même un message sur les transitions écologiques et sociétales ;
– localisation proche des participants : optimiser le temps de trajet des participations ;
– transports en commun : penser l’accessibilité du site ;
– mutualisation des transports : penser aux plateformes de covoiturage notamment ;
– mobilier et aménagement : utiliser ce qui est sur place et en jouer dans l’animation prévue ;
– choix de bâtiments éco-respectueux : disposer de systèmes pour la gestion de l’énergie et de l’eau.
2. Alimentation :
– circuit court et local : rester en cohérence avec le lieu et son environnement ;
– bio et de saison : ce qu’il y a dans l’assiette doit être cohérent avec le message de l’événement ;
– zéro déchet : penser comment limiter au maximum les déchets. Un sourcing de traiteur bio et responsable est
souvent nécessaire et ouvre des solutions. Une éco-cup fait toujours son effet !
– démarche éthique des prestataires : conditions de travail, recours aux personnes en situation de handicap, etc.
3. Déchets : se rapprocher du zéro déchet, composter tout ce qui peut l’être et organiser un tri en se mettant en
relation avec les collecteurs de déchets.
4. Participants : sensibiliser écologiquement les participants pendant l’événement ; les associer en amont en
leur donnant un rôle dans le déroulement de l’événement ; avoir une politique écoresponsable claire et
formalisée ; utiliser le storytelling.
5. Communication : favoriser les affichages éphémères en utilisant des inscriptions s’effaçant dans le temps ;
limiter les impressions et surtout pas d’aplats de couleurs lors des impressions sur du papier recyclé et
certifié ; dématérialiser, mais penser aussi à la gestion des « green data » (serveurs écoresponsables
notamment) ; limiter les pièces jointes dans les mails qui produisent une empreinte carbone non négligeable.

Méthodologie et conseils
Les exemples cités ne sont que des illustrations. C’est en prenant le temps de réfléchir sur ces thèmes que l’on
trouve des pistes permettant d’aller plus loin. La thématique de l’événement peut ainsi donner d’autres idées.

Avant de vous lancer…

✓ Prenez le temps de lister les parties prenantes avant de démarrer.
✓ Identifiez tous les acteurs pouvant s’engager dans l’écoconception de l’événement.
✓ Faites attention aux éléments pouvant crisper les parties prenantes. Parfois, ce ne sont pas les sujets les plus
impactants qui font le plus de bruit auprès des acteurs.
 DOSSIER S’IMPLIQUER POUR
9 UN ENGAGEMENT SOCIÉTAL

“
« Nous ne sommes pas simplement une entreprise, nous sommes des membres de la communauté. »

Howard Schultz

Implication sur le territoire

S’impliquer activement sur le territoire où l’organisation évolue renforce non seulement la réputation de l’entreprise,
mais contribue aussi à son intégration dans le tissu social. Établir des relations solides avec les collectivités locales
(outil 67) permet en effet de mieux comprendre les besoins et attentes de la communauté. Cela ouvre la voie à des
collaborations fructueuses sur des projets d’intérêt général. En travaillant avec le tissu associatif, notamment autour
du mécénat de compétences (outil 66), l’organisation peut s’engager dans des initiatives concrètes qui répondent aux
défis locaux, comme la promotion de la culture, le soutien aux populations vulnérables ou la préservation de
l’environnement. Le travail avec des tiers lieux (outil 68) peut enfin permettre de développer des communs (au sens
d’Elinor Ostrom), au travers desquels les parties prenantes peuvent agir et s’engager activement. Elles répondent
ainsi aux besoins du territoire, mais nourrissent aussi la stratégie RSE de l’entreprise et son ancrage territorial.

Une coopétition stratégique

Par ailleurs, dans un environnement compétitif, adopter une approche de coopétition, par exemple sur l’innovation
(outil 69) permet aux entreprises de se différencier tout en collaborant sur des enjeux communs. Cette stratégie
consiste alors à maintenir une concurrence saine tout en travaillant ensemble sur des projets qui bénéficient à
l’ensemble du secteur. En s’unissant avec des concurrents sur des problématiques telles que la durabilité ou
l’innovation, les entreprises peuvent partager des ressources et des connaissances, créant un impact plus significatif.
La mise en place d’espaces d’échanges propices à la coopération (outil 70) formalise ces relations et assure une
clarté dans les attentes mutuelles. Un champ d’exploration de ce nouveau type de relations entre concurrents peut
être l’écologie industrielle territoriale (outil 71). Cette démarche de coopétition permet non seulement d’améliorer la
performance individuelle des entreprises, mais aussi de renforcer la résilience du secteur dans son ensemble.

Ce dossier présente donc des outils et des stratégies pour engager l’organisation sur son territoire tout en cultivant
des relations de coopétition avec ses concurrents. En adoptant ces pratiques, les entreprises peuvent créer un
écosystème collaboratif qui favorise un développement durable et bénéfique pour tous.

Les outils
66 Mettre en place un mécénat de compétences
67 S’intégrer aux enjeux RSE de son territoire
68 S’appuyer sur les tiers lieux
69 Partager ses innovations
70 Développer les relations avec ses concurrents et son secteur
71 L’écologie industrielle territoriale
OUTIL Mettre en place un mécénat
66 de compétences

Ou bien la population prend sa destinée en main et se préoccupe de l’intérêt

général ou bien c’en sera fait de sa destinée tout court.
Noam Chosky

En quelques mots…
Le mécénat de compétences consiste à mettre à disposition des compétences et des savoir-faire
d’une entreprise ou de ses employés au profit d’organisations à but non lucratif ou de projets
d’intérêt général. Cette démarche renforce l’engagement des salariés en les impliquant dans des
causes qui leur tiennent à cœur, améliorant ainsi la satisfaction et la motivation au travail.
Parallèlement, elle contribue à développer une culture d’entreprise solidaire, tout en apportant
des compétences précieuses aux associations, favorisant une dynamique RH positive et durable.
 CO-CONSTRUIRE SON MÉCÉNAT DE COMPÉTENCES

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Permettre aux salariés de trouver du sens au travail, de développer des compétences peu ou pas développées dans
l’entreprise et faire du lien avec les associations du territoire, tout en nourrissant la stratégie RSE.

Contexte
Installé en France depuis la loi Aillagon de 2003, le mécénat de compétences permet une déduction fiscale de
60 % des salaires (toutes charges comprises) au prorata du temps déployé, à déduire de son IS en fin d’exercice et
à hauteur de 0,5 % de son CAHT annuel (toutes actions de mécénat confondues - report possible les cinq années
suivantes en cas de perte ou de dépassement de plafond).

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Définir les objectifs du mécénat. Commencer par clarifier les raisons pour lesquelles l’entreprise souhaite
s’engager dans le mécénat de compétences. Est-ce pour renforcer l’engagement des employés, améliorer
l’image de marque ou soutenir des causes spécifiques ?
2. Identifier les compétences à développer et utilisables par des associations. Chaque manager peut dresser
avec ses managés les compétences qu’il souhaite développer et qui seraient mobilisables. Des compétences
techniques peuvent être concernées selon les métiers, mais aussi des compétences générales comme
l’animation de réunion ou la production de synthèse.
3. Sélectionner les partenaires. Identifier des organisations à but non lucratif ou des projets qui correspondent
aux valeurs de l’entreprise et aux compétences à offrir. Établir des critères de sélection clairs pour s’assurer
que les partenariats soient mutuellement bénéfiques et alignés sur les objectifs. Demander aux salariés de
venir proposer des associations qui leur tiennent à cœur.
4. Établir un cadre de collaboration. Créer un cadre formel pour la collaboration, définissant les modalités
d’engagement des employés, les attentes des partenaires et les ressources nécessaires (nombre d’heures à
consacrer, types de projets acceptés et indicateurs de succès). Lister précisément les tâches à faire et le
nombre de jours-hommes dédiés au mécénat.
5. Former et sensibiliser les employés. Organiser des sessions d’information pour sensibiliser les employés à
l’initiative de mécénat de compétences et leur montrer comment ils peuvent s’impliquer. S’appuyer sur la
ligne managériale, en mettant en avant les bénéfices tant pour les employés que pour les partenaires.
6. Mettre en œuvre les projets. Lancer les projets en mobilisant les employés selon les compétences
identifiées. S’assurer de maintenir une communication régulière entre les équipes internes et les partenaires
pour suivre l’avancement des projets et résoudre d’éventuels problèmes.
7. Évaluer et ajuster. À la fin de chaque projet, réaliser une évaluation pour mesurer les résultats obtenus par
rapport aux objectifs initiaux. Recueillir les retours des employés et des partenaires pour identifier les points
à améliorer et ajuster le programme en conséquence.
 Méthodologie et conseils
• Le mécénat doit être totalement intégré à la stratégie RSE et à la politique RH de l’entreprise.
• En France des formulaires CERFA sont à formaliser pour définir le cadre du mécénat de compétences.

Avant de vous lancer…

✓ Formalisez des partenariats à long terme permettant un suivi et un développement continu.
✓ Encouragez les témoignages d’employés ayant participé à des projets.
OUTIL S’intégrer aux enjeux RSE de son
67 territoire

On ne fait pas de guerre pour des territoires mais pour des mots.
Arthur Koestler

En quelques mots…
L’encastrement de l’entreprise dans un écosystème place la proximité et le territoire au cœur des
sujets. La proximité comme la structure de l’écosystème d’affaires déterminent alors la stratégie
RSE des entreprises dont les relais médiatiques peuvent être des amplificateurs. Cet outil aide
ainsi à positionner la RSE de l’entreprise en cohérence avec sa responsabilité territoriale. La
responsabilité sociale se comprend alors comme un contrat social territorial entre l’entreprise et
sa communauté locale, les engageant réciproquement à participer à un développement
mutuellement bénéfique.
 LA QUADRATURE DE L’ANCRAGE TERRITORIAL

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Cet outil favorise l’appropriation par l’entreprise des trajectoires territoriales de son écosystème. Il constitue ainsi
une forme médiane entre la responsabilité politique des entreprises et la responsabilité sociale même si la logique
principale reste celle de l’intégration des principes de RSE aux activités de l’entreprise. Les petites et moyennes
entreprises sont enfin intégrées dans un territoire local bien différent de celui de l’ETI ou de la grande entreprise.
Il influence donc les modalités de prise de décision des entreprises, par les valeurs et normes qu’il véhicule.

Contexte
S’intégrer aux enjeux de son territoire s’inscrit en cohérence avec la logique de valeur partagée avancée par Porter
et Kramer : une entreprise performante a besoin d’une société saine et une société saine a besoin d’entreprises
performantes. Elle la prolonge également. Dans cette veine, l’entreprise est responsable des pratiques extra-
financières de l’ensemble des parties prenantes présentes sur le territoire au même titre que des parties prenantes
présentes dans sa chaîne de valeur. Une telle approche est enfin cohérente avec les travaux en économie
industrielle qui soulignent que l’environnement productif et institutionnel explique une bonne partie des décisions
de l’entreprise. Le concept de responsabilité territorial est notamment développé par Timothée Duverger.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Définir le territoire et ses propres enjeux de responsabilité. Identifier les parties prenantes engagées sur le
territoire et recenser les connexions avec l’entreprise (encastrement). Lister les enjeux de responsabilité
territoriale.
2. Évaluer la performance globale pour l’entreprise sur son territoire : performance par pilier et équilibre
entre les piliers (certains auront une performance environnementale forte, mais sociale et économique
dégradée).
3. S’associer à la définition du plan de développement du territoire. Comprendre les enjeux pour
l’entreprise et s’engager auprès des acteurs territoriaux pour participer à la structuration du territoire.

Méthodologie et conseils
La soutenabilité d’un territoire suppose une direction et la mobilisation d’acteurs socio-économiques engagés
dans le respect des problématiques ESG de ce territoire. L’enjeu est bien de prendre en compte la dynamique d’un
écosystème d’acteurs publics et privés. L’organisation aura alors tout intérêt à s’intégrer dans une telle dynamique
pour bénéficier des externalités positives et contribuer elle aussi au projet global. De ce point de vue, le territoire
n’est pas seulement une ressource ou un débouché, c’est un capital dans lequel les différentes parties investissent.
Les relations tissées au sein du territoire comme avec les territoires voisins sont autant d’opportunités à saisir.

Avant de vous lancer…

✓ Appuyez-vous sur les tiers lieux (voir outil 68). Ils constituent des faits stylisés de l’engagement des
entreprises en faveur de leur territoire.
✓ Au-delà de la géographie, le territoire est un construit social fondé sur une histoire, une culture et des
relations.
OUTIL
68 S’appuyer sur les tiers lieux

C’est un espace qui favorise l’interaction sociale et encourage les gens à se

retrouver ensemble.
Ray Oldenburg

En quelques mots…
Les tiers lieux sont des espaces physiques qui favorisent la rencontre, l’échange et la
collaboration entre individus et organisations. Ils se situent en dehors des sphères traditionnelles
de travail et de vie, comme les bureaux ou les domiciles, et peuvent inclure des espaces de
coworking, des fab labs, des cafés associatifs ou des centres culturels. Ces lieux cherchent à
créer des environnements propices à l’innovation, à l’expérimentation et à la construction de
réseaux. Ils ciblent souvent des sujets autour des transformations écologiques et sociales.
 INTÉGRER LES TIERS-LIEUX À LA STRATÉGIE RSE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Pour une organisation souhaitant développer sa politique RSE, les tiers lieux offrent de nombreuses opportunités :
rencontre d’autres acteurs engagés dans des initiatives similaires, renforcement des liens avec le territoire local et
promotion d’une culture de collaboration.

Contexte
En offrant à leurs salariés la possibilité de travailler dans ces espaces, les entreprises favorisent le télétravail dans
un cadre inspirant, stimulant la créativité et le bien-être au travail. Les tiers lieux peuvent également être des
plateformes idéales pour expérimenter de nouvelles pratiques, notamment en matière d’innovation sociale et de
performance écologique.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Identifier les tiers lieux pertinents. Faire une recherche pour identifier les tiers lieux de la région qui
correspondent aux valeurs et aux objectifs RSE. Évaluer leurs offres et leur communauté pour déterminer
lesquels pourraient être des partenaires potentiels.
2. Établir un partenariat. Approcher les responsables des tiers lieux pour discuter des opportunités de
collaboration. Proposer des projets conjoints, des événements ou des ateliers qui pourraient bénéficier à la
fois à l’organisation et à la communauté du tiers lieu. Regarder les possibilités de coworking et de télétravail.
3. Impliquer les salariés. Encourager les employés à utiliser ces espaces en leur offrant des facilités pour
travailler dans ces tiers lieux. Organiser des sessions d’information pour présenter les avantages et les inciter
à y participer.
4. Expérimenter des pratiques innovantes. Profiter de l’environnement collaboratif des tiers lieux pour
expérimenter de nouvelles approches en matière d’innovation sociale. Organiser des ateliers de co-création
ou des forums de discussion pour développer des idées et des projets qui favorisent des changements positifs.
5. Mesurer l’impact. Établir des indicateurs pour évaluer l’impact de l’engagement de l’entreprise dans les
tiers lieux dans sa politique RSE (satisfaction des employés, création de liens avec des partenaires locaux ou
initiatives écologiques mises en place, etc.).
6. Communiquer sur les actions menées. Partager les résultats et les succès de la collaboration avec les tiers
lieux à travers des canaux internes et externes. Mettre en avant les initiatives qui ont émergé et les impacts
 positifs sur la communauté et l’environnement.

Méthodologie et conseils
• Proposer aux tiers lieux des événements réguliers pour renforcer la présence et le réseau de l’organisation.
• Formaliser un partenariat à long terme avec un ou plusieurs de ces lieux, intégrant des objectifs communs en
matière de RSE, dans une stratégie partagée.

Avant de vous lancer…

✓ France Tiers Lieux donne une bonne vision des tiers lieux régionaux : [Link]
✓ Allez voir certains des tiers lieux les plus impliqués dans leur tissu local : L’Hermitage dans l’Oise, La
Vigotte dans les Vosges, La Maison des Possibles en Savoie…
✓ Créer un programme de mécénat de compétences (voir outil 66) en mobilisant les salariés pour soutenir des
projets locaux ou des initiatives d’innovation sociale en lien avec les tiers lieux de votre territoire.
OUTIL
69 Partager ses innovations

Apportez aux ignorants d’ingénieuses nouveautés, vous passerez pour un inutile

et non pour un savant.
Euripide

En quelques mots…
L’engagement de l’entreprise dans les transitions appelle des capacités d’innovation
organisationnelle et de marché à un rythme dépassant ses seules capacités. Elle gagne donc à
s’associer à des acteurs externes pour identifier et développer des opportunités de création de
valeur. Un tel constat est prégnant lorsqu’il est question d’innovation responsable, la
compréhension des enjeux de la transition nécessitant de s’entourer des parties prenantes tout en
reprenant à son compte les principes de l’open innovation. Cette démarche reprend alors les
méthodes de la gestion de projets collaboratifs.
 L’ENTONNOIR DE L’INNOVATION RESPONSABLE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
La réponse aux attentes des parties prenantes motive l’innovation responsable et appelle un partage des visions
sur l’évolution des produits-services comme sur les externalités associées. L’enjeu est autant de redéfinir les
produits eux-mêmes que la conception et les usages qui en seront faits. C’est donc toute l’ergonomie de
l’innovation qui est revisitée dans une logique collaborative et responsable.

Contexte
Alors que les processus linéaires avaient façonné les produits des Trente Glorieuses, les processus itératifs ont pris
le relai pour accélérer les dynamiques dans un contexte de concurrence accrue. Pensée au début des années 2000
pour faciliter le partage des dynamiques innovantes entre les véloces start-up et les grandes entreprises,
l’innovation ouverte correspond à une nouvelle étape dans la façon de penser les processus innovants. Le
portefeuille d’acteurs associés s’est depuis élargi pour comprendre les partenaires impliqués en amont et en aval
de la chaîne de valeur puis potentiellement l’ensemble des parties prenantes.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Préparer le cadre à l’innovation sociale. Identifier les pratiques existantes en mettant en avant les points
forts et les faiblesses de chacune des solutions. Rédiger une feuille de route définissant un cadre pour le
projet et définir également un cadre pour la propriété intellectuelle des outputs. Désigner un référent projet.
2. S’entourer. Associer des représentants des parties prenantes pour identifier les problèmes en écoutant les
critiques et les contestations ; des partenaires partageant les mêmes valeurs (clients, fournisseurs,
concurrents), ou encore des tiers (chercheurs, inventeurs…).
3. Coopérer. Donner sens à la contestation en favorisant le dialogue pour faire émerger des nouvelles idées.
Définir des scénarios pour identifier les enjeux, risques et opportunités associés.
4. Valider. Simuler les effets possibles de ces scénarios sur les volets ESG et la performance du business
model associé. Tester à l’aide d’un POC (Proof of Concept) les différents scénarios.
5. Communiquer.
 Méthodologie et conseils
L’innovation ouverte responsable associe les différentes parties prenantes de l’organisation dans un partage de
connaissance pour produire des solutions créatrices de valeur partagée. La coopération est donc essentielle dans
ce processus d’émergence de nouvelles solutions. L’objectif n’est pas simplement de transférer des savoirs, mais
bien de concevoir des solutions mutuellement bénéfiques. La démarche correspond alors à une transformation
managériale plus générale promouvant une culture coopérative, favorisant des collaborations avec les tiers et
reconnaissant la valeur dégagée par les partenaires. Une telle approche nécessite aussi que les participants
protègent leurs intérêts, notamment lorsque des connaissances stratégiques sont avancées dans la balance.

Avant de vous lancer…

✓ Ouvrez les frontières de l’organisation sur les parties prenantes pour faciliter les échanges de connaissance
et de valeur.
OUTIL Développer les relations avec
70 ses concurrents et son secteur

Dans certains domaines, la collaboration entre concurrents peut être bénéfique

pour relever des défis communs.
Michael Porter

En quelques mots…
Si la compétition est inévitable, la collaboration sur des enjeux communs peut conduire à des
bénéfices mutuels et à une amélioration des standards au sein du secteur. En se rassemblant
autour de problématiques telles que la durabilité, l’innovation sociale ou les bonnes pratiques,
les entreprises peuvent non seulement partager des ressources et des connaissances, mais aussi
influencer positivement leur environnement. La RSE incite ainsi à considérer la compétitivité
non seulement comme une lutte individuelle, mais aussi comme un effort collectif pour relever
des défis sociétaux et environnementaux.
 TRAVAILLER EN INTELLIGENCE AVEC SES CONCURRENTS

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Un rapprochement avec les concurrents sur les sujets RSE permet d’encourager le partage d’informations et de
bonnes pratiques sur des enjeux communs, de favoriser l’innovation et l’efficacité, de renforcer la réputation de
l’ensemble du secteur et de créer un impact plus significatif et durable, allant au-delà des propres intérêts de
l’organisation seule.

Contexte
Une entreprise peut être en compétition directe sur un marché avec un concurrent un jour et avoir besoin de
collaborer avec ce même concurrent sur un autre enjeu. Les enjeux RSE sont transverses et demandent une
concertation au sein d’un secteur d’activité.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Identifier les enjeux communs qui concernent non seulement l’entreprise, mais également ses
concurrents. Cela peut inclure des questions telles que la durabilité, l’impact environnemental, les normes
sociales ou les innovations technologiques.
2. Participer à des groupes de travail ou des comités rassemblant des entreprises du même secteur. Ces
structures sont un lieu privilégié pour échanger sur des problématiques communes, partager des bonnes
pratiques et collaborer sur des projets RSE. Elles sont très utiles pour identifier les parties prenantes à
interroger dans le cadre du dialogue avec les parties prenantes.
3. Établir des relations de confiance avec ses concurrents en favorisant un dialogue ouvert et
transparent. Organiser des rencontres informelles ou des ateliers où les entreprises peuvent partager leurs
expériences, leurs réussites et leurs échecs.
4. Se positionner sur des expérimentations. Par exemple, dans la branche de la propreté, certaines entreprises
ont essayé le travail en journée, la semaine de quatre jours ou la mise en place d’un écolabel européen. Se
positionner sur ces expérimentations pour tenir compte des besoins de l’organisation en se positionnant et
produisant des ressources sur ces thématiques.
5. Collaborer sur des projets communs où la collaboration serait bénéfique pour l’ensemble du secteur.
Cela peut inclure des campagnes de sensibilisation, des recherches communes sur des pratiques durables ou
des efforts collectifs pour réduire l’impact environnemental
6. Structurer la veille via des mécanismes de veille sectorielle, notamment en suivant ce qui est mis en place
par sa branche professionnelle. Cette dernière est généralement bien placée pour avoir des informations au
 niveau européen.
7. Évaluer les résultats de la collaboration. Quelles avancées ont été réalisées ? Quels enseignements ont été
tirés ? Utiliser ces évaluations pour ajuster les futures collaborations et maximiser leur impact.

Méthodologie et conseils
Partager les résultats des initiatives collaboratives avec le public et les parties prenantes met en avant l’impact
positif de la coopération sectorielle. Pour ce faire, créer des rapports communs ou des études de cas sur les projets
menés ensemble pour inspirer d’autres entreprises à adopter une approche constructive.

Avant de vous lancer…

✓ Impliquez-vous dans les instances décisionnelles des syndicats professionnels pour influencer positivement
les orientations du secteur.
✓ Dans un réseau, plus on donne, plus on reçoit !
OUTIL
71 L’écologie industrielle territoriale

Il ne sert de rien à l’Homme de gagner la Lune s’il vient à perdre la Terre.

François Mauriac

En quelques mots…
L’écologie industrielle territoriale repose sur des réseaux d’échanges de proximité entre
acteurs, et des efforts partagés de recherche et développement dans des technologies
respectueuses de l’environnement. Elle comprend de nouveaux modèles de vivre ensemble en
intégrant davantage le projet industriel dans la vie quotidienne, les échanges commerciaux,
l’habitat ou l’agriculture. Réduire la production de déchets ou les impacts énergétiques mobilise
ainsi des solutions collectives de mutualisation des outils de production (bâtiments,
infrastructures…) et de mise en réseau des activités.
 LE TERRITOIRE INDUSTRIEL RESPONSABLE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
L’écologie industrielle vise l’amélioration de la performance environnementale des réseaux industriels d’un
territoire aux différentes étapes de la chaîne de valeur : dans l’accès aux ressources, dans l’utilisation et les
échanges d’énergie, dans la conception des produits et dans la gestion des déchets. Il est par exemple possible de
trouver des modes de cohabitation mutuellement bénéfiques, où certains acteurs participent à la durabilité des
produits de leurs partenaires, recyclent les déchets ou produisent une énergie propre. L’objectif est alors
d’optimiser les cycles de matières, d’énergie et de respecter et valoriser les écosystèmes naturels environnant
l’écosystème industriel, ou encore de maîtriser les ressources en eau.

Contexte
La loi Industrie verte (2023) promeut une réindustrialisation respectueuse de l’environnement au cœur des
territoires. Elle pose un premier jalon vers une industrie verte, laquelle se prolonge dans les projets d’écologie
industrielle. Là où la production industrielle peut reposer sur un modèle linéaire de type extraction – production –
consommation, l’écologie industrielle favorise le recours à des solutions circulaires, de recyclage et des relations
symbiotiques.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Identifier les acteurs en présence : les profils peuvent être hétérogènes avec des habitants, des industries,
des agriculteurs ou des associations.
2. Cartographier les flux et les distances : la proximité géographique est un levier d’optimisation en limitant
les impacts et les coûts.
3. Définir les objectifs écologiques : gaz à effet de serre, énergie, eau, artificialisation, compensations…
4. Lister les synergies possibles : réseaux de chaleur, retraitement des eaux, circularité, déchets…
5. Valider la faisabilité des échanges entre les organisations : quantité de flux, rapport coûts/avantages,
 pérennité de la solution.

Méthodologie et conseils
• Les partenariats sont des stratégies de développement privilégiées pour mutualiser les apprentissages, les
travaux de recherche et développement dans une recherche de synergies. De telles coopérations ont déjà fait
leurs preuves pour créer de la performance économique et s’avèrent tout aussi performantes sur le volet
écologique.
• Le financement de pôles de compétitivités responsables ou de parc éco-industriels s’inscrit dans cette volonté
politique de rationaliser et limiter la consommation de ressources et de réduire la dépendance stratégique du
territoire.
• Un tel projet suppose de se doter d’une structure de gouvernance adaptée favorisant un dialogue entre les
parties prenantes impliquées. Le modèle des SAFER (sociétés d’aménagement foncier et d’établissement
rural) peut être pris en exemple.

Avant de vous lancer…

✓ La coordination d’un tel écosystème est généralement pilotée par une ombrelle associative.
 DOSSIER INTÉGRER LA FINANCE DANS
10 SA DÉMARCHE RSE

“
« La finance doit être au service de l’économie réelle et des enjeux sociaux et environnementaux. »

Pierre Larrouturou

Mobiliser la RSE dans les processus de fusion-acquisition

Dans un contexte économique en constante évolution, la RSE devient un atout majeur dans les processus de fusion
et d’acquisition (outil 72). Intégrer la RSE dès les premières étapes de ces démarches permet alors non seulement
d’assurer une meilleure intégration des cultures d’entreprise, mais aussi d’anticiper et de gérer les risques associés.
Cela renforce la valeur ajoutée de l’opération en alignant les objectifs financiers sur des valeurs éthiques et durables.

Approche environnementale, sociale et de gouvernance

Dans une logique similaire, adopter une approche ESG (environnementale, sociale et de gouvernance) (outil 73) est
essentiel pour évaluer la performance des entreprises au-delà des simples résultats financiers. Une notation ESG
réussie (outil 74) devient en effet un indicateur clé pour les investisseurs, car elle reflète la capacité d’une entreprise
à gérer ses risques et opportunités liés à la durabilité. De plus, avec les exigences croissantes de la Sustainable
Finance Disclosures Regulation (SFDR) (outil 75), les entreprises doivent être prêtes à rendre compte de leur
performance en matière de durabilité, augmentant ainsi leur transparence vis-à-vis des parties prenantes.

Choisir des financements responsables

Le recours à l’investissement socialement responsable (ISR) (outil 76) est, lui aussi, de plus en plus développé. En
choisissant des financements responsables (outil 77), les entreprises s’engagent à respecter des critères éthiques et
environnementaux dans leur stratégie financière. Cette approche permet d’attirer des investisseurs soucieux de
l’impact social et environnemental de leur capital.

Évolution des métiers et cartographie des acteurs clés

Enfin, la RSE transforme en profondeur certains métiers, notamment celui de commissaire aux comptes (outil 78).
Ces professionnels jouent en effet un rôle crucial dans la vérification des informations non financières, garantissant
la fiabilité des rapports ESG. La cartographie des acteurs clés des aides RSE (outil 79) permet également aux
entreprises d’identifier les ressources et soutiens disponibles pour améliorer leur démarche RSE.

Ce dossier présente ainsi une série d’outils et de stratégies pour intégrer la RSE dans toute sa dimension financière.

Les outils
72 Mobiliser la RSE dans les processus de fusion-acquisition
73 Intégrer les enjeux de la notation ESG
74 Réussir sa notation ESG
75 Comprendre les enjeux de la SFDR
76 S’approprier l’ISR
77 Choisir un financement responsable
78 Comprendre l’impact de la RSE sur le métier de commissaire aux comptes
79 Cartographier les acteurs clés des aides RSE
OUTIL Mobiliser la RSE dans
72 les processus de fusion-acquisition

Le mariage, c’est comme le menu des restaurants : il faut attendre la digestion

pour savoir si on a fait le bon choix.
Elizabeth Taylor

En quelques mots…
La prise en compte des critères ESG est un incontournable des prises de contrôle et des fusions-
acquisitions (F&A). La première motivation est informationnelle puisque la collecte
d’informations extra-financières permet de mieux comprendre le métier exercé par la cible et de
cartographier l’ensemble des risques et enjeux associés. Les cibles divulguant des informations
de meilleure qualité bénéficient ainsi d’une meilleure valorisation par les acteurs financiers.
L’orientation RSE est également l’occasion de réévaluer la chaîne de valeur du groupe et de
conduire les transformations nécessaires aux synergies opérationnelles.
 LA F&A RESPONSABLE

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
La prise en compte de la RSE dans le processus d’une fusion s’envisage à différents niveaux : pour élargir l’offre
verte d’un groupe cessionnaire, pour renforcer la légitimité de la F&A et emporter un a priori positif sur cette
F&A, ou encore pour s’assurer de la cohérence de l’opération avec la stratégie du groupe. Une telle approche
répond aux exigences de divulgation d’informations extra-financières ou au respect des normes ESG. Il peut
également exister des complémentarités de gamme entre les produits du cessionnaire et ceux de la cible
satisfaisant à des exigences RSE.

Contexte
Les partenaires financiers (banques et investisseurs) poursuivent des objectifs extra-financiers impactant
directement les exigences informationnelles pesant sur le processus de F&A. Les motivations sont autant
intrinsèques à ces acteurs que contingentées par la régulation et la volonté de ne pas être associés à des
controverses. L’absence de prise en compte des enjeux extra-financiers a ainsi pu conduire certains groupes à des
déconvenues majeures. Ce fut le cas de l’acquisition de Monsanto par Bayer, dont le cours a été sanctionné par le
marché. L’acquisition s’est accompagnée d’une mise en responsabilité notamment en lien avec le scandale du
Roundup.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Identifier les enjeux, bénéfices et risques de la F&A. Comment la F&A permet-elle de renforcer
l’engagement RSE de l’entreprise ? Le processus permet-il d’équilibrer l’engagement dans les différents
domaines de l’ESG ? Comment l’engagement RSE des deux parties impacte-t-il la performance globale de la
F&A ?
2. Définir une stratégie RSE pour la fusion. Quelles cibles correspondent aux enjeux identifiés à l’étape
précédente ?
3. Lors des discussions préalables et de la due diligence, vérifier que la cible correspond bien aux enjeux
RSE et ESG :
– analyser les synergies possibles en terme ESG ;
– modéliser la performance globale post-fusion ;
– identifier les risques et opportunités ESG associés à la cible.
4. Contractualiser les enjeux ESG de la transaction portant sur la déclaration d’informations extra-
financières et prendre en compte des objectifs ESG dans la garantie actif/passif.
5. Mettre en œuvre les échanges de bonnes pratiques et synergies entre les différentes entités du groupe.
 La définition d’un plan post-fusion d’intégration RSE doit être anticipée.

Méthodologie et conseils
• Le renforcement des exigences en matière de notation et de divulgation d’informations extra-financières
engage les entreprises à équilibrer leurs pratiques : une entreprise qui avait jusque-là une pratique
globalement bonne devra désormais être bonne dans les trois volets de l’ESG. Les F&A constituent ainsi un
levier de rééquilibrage du portefeuille d’activité d’un groupe sur le volet ESG.
• L’alignement des valeurs entre les différentes entités donne sens à l’opération. La cohérence de la fusion
gagnera à être prise en compte aussi de ce point de vue culturel dans la phase de due diligence.

Avant de vous lancer…

✓ La transparence avec les parties prenantes n’est pas qu’une évidence dans un tel projet, elle est
indispensable.
OUTIL Intégrer les enjeux de la notation
73 ESG

Je ne veux pas uniquement quelque chose où investir. Je veux quelque chose à

laquelle je puisse croire.
Anita Roddick

En quelques mots…
La notation ESG joue un rôle clé dans l’institutionnalisation des principes de RSE dans les
stratégies d’entreprise. Elle se fonde sur l’idée que rendre compte de ses comportements est
essentiel au fonctionnement des économies. Au-delà de la question fondamentale de l’éthique
des affaires, la notation comprend alors une dimension technique en permettant de comparer les
informations des parties prenantes et en réduisant l’asymétrie informationnelle. Cette
information est utilisée par des investisseurs ou des financeurs pour évaluer les risques associés
à l’organisation cible.
 INTERDÉPENDANCE ET CHAÎNE INSTRUMENTALE DANS L’ÉVALUATION EXTRA-
FINANCIÈRE

Source : Acquier A., 2007.

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
La notation permet d’accompagner l’entreprise dans sa démarche de RSE en posant des jalons utiles pour le
pilotage, tout en renseignant les parties prenantes, notamment banquiers et investisseurs, sur les pratiques de
l’entreprise.

Contexte
L’écosystème de la notation ESG s’est structuré depuis une vingtaine d’années sur le plan international pour offrir
des solutions d’accompagnement fines aux organisations qui souhaitent ou doivent rendre des comptes. L’outil est
au service des financiers des grands groupes pour valoriser les investissements socialement responsables (ISR)
qui figurent parmi les plus performants du marché.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. La notation par une agence externe. Une agence externe prend contact avec l’entreprise (le plus
généralement sur demande d’un investisseur ou parce que l’entreprise est cotée) et lui soumet un
questionnaire qu’elle peut compléter par des entretiens.
2. La communication de la notation. Cette communication est à destination des parties prenantes et permet à
l’organisation de s’adapter à la note soit pour :
– négocier de meilleures conditions (de prêt, d’escompte, de vente, etc.) ;
– travailler sur des zones d’amélioration possible.
3. L’inscription dans des indices responsables. Si l’entreprise présente à la fois une notation ESG
intéressante et une rentabilité suffisante, elle sera intégrée à des fonds responsables sur du court terme ou des
fonds plus long terme.
4. La prise en compte de la notation par des investisseurs. Les banques et investisseurs privés utilisent les
indicateurs ESG comme source d’information sur la rentabilité et la pérennité de l’organisation. Les
pratiques sont amenées à évoluer pour s’adapter au renforcement des exigences pesant sur les agences de
notation extra-financière.
5. L’intégration du reporting ESG dans le système de management. Cette phase constitue la base de
référence pour s’assurer d’avoir les informations pour le prochain questionnaire ESG.

Méthodologie et conseils
Se mettre à la portée de l’utilisateur final des données (des financiers) qui recherche une preuve tangible et le
chiffre lui permettant de valider la capacité de l’entreprise à répondre aux exigences sociétales et
environnementales qui peuvent la concerner.

Avant de vous lancer…

✓ Qu’elle soit sollicitée ou déclarative, la notation est un atout si vous prenez le temps de pleinement la
valoriser. Elle vous permet de bénéficier d’un benchmark d’entreprises similaires en taille, géographie et/ou
secteur, et de mieux comprendre comment elles fonctionnent. Elle permet aussi d’identifier et de rendre
compte d’avantages compétitifs de l’organisation liés à ses performances ESG.
✓ Les évaluations peuvent parfois être commandées et réalisées par des acteurs du tiers-secteur comme des
associations ou des ONG. Il est toujours préférable de valider l’existence et le sérieux des entreprises vous
sollicitant pour répondre à des questionnaires ESG.
OUTIL
74 Réussir sa notation ESG

La finance doit être un outil au service de l’économie réelle, respectueuse des

hommes et de la planète.
Jacques Attali

En quelques mots…
La notation ESG est un échange entre deux mondes : celui de l’entreprise et celui de l’évaluateur
externe. Ces deux interlocuteurs doivent établir une relation de confiance réciproque (ils seront
amenés à échanger au moins une fois par an) afin que tous puissent avoir confiance dans les
informations divulguées, tout en se permettant de poser des questions d’éclaircissement
nécessaires. Au-delà de leur relation, la qualité de la notation de l’information divulguée joue
un rôle clé pour l’ensemble des parties prenantes et notamment les investisseurs.
 CRÉER DU LIEN ENTRE L’AGENCE DE NOTATION, L’ORGANISATION AUDITÉE
ET LES PARTIES PRENANTES

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectifs
La notation extra-financière légitime les actions de RSE dans l’organisation. Elle permet d’apposer un regard
extérieur sur les pratiques et de se comparer aux entreprises, notamment du même secteur. L’évaluation permet
également de signaler le dynamisme de l’organisation et de communiquer sur des preuves tangibles.

Contexte
La notation conforte le responsable RSE dans son rôle d’animateur et de manager transversal, en appui aux
services. Pour se faire accompagner, il peut compter sur des agences de notations comme Vigeo en France, GMI
Ratings, MSCI ou Sustainalytics. Alors que les géants comme Standard & Poors ou Moodies avaient laissé des
acteurs spécialistes de l’extra-financier s’implanter sur ce marché à fort potentiel, elles tentent depuis plusieurs
années de rattraper leur retard : l’acquisition de Vigeo par Moodies va dans ce sens, la standardisation aussi (voir
outil 11).

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Disposer d’un système d’information permettant de collecter facilement les informations extra-financières
sur l’organisation et ses relations avec ses parties prenantes.
2. Déclencher la notation. La notation peut avoir trois déclencheurs différents :
– une agence de notation sollicite directement l’organisation pour répondre à un questionnaire. L’organisation
est réactive ;
– un investisseur demande de répondre au questionnaire d’une agence. Ici encore, l’organisation est réactive ;
– l’organisation, proactive, prend l’initiative de la démarche et sollicite une notation.
3. Adapter sa réponse à l’interlocuteur : ne pas chercher à donner uniquement un rapport RSE comme
réponse.
4. Être précis et réactif. L’organisation dispose d’un temps limité (quelques semaines) pour :
– répondre aux questions de l’auditeur ;
– apporter la preuve des arguments avancés ;
– le convaincre de l’implication de la société dans une logique économique pertinente, durable et responsable
 sur le long terme.

Méthodologie et conseils
• Analyser le questionnaire. Répertorier les questions standards qui permettront un benchmark des concurrents
avec les spécifiques liées à l’activité de l’entreprise.
• Communiquer avec l’agence de notation.
• Entrer dans la logique « comply or explain » : présenter les normes auxquelles l’entreprise se réfère et, le cas
échéant, expliquer cette position.

Avant de vous lancer…

✓ Il est essentiel de bien comprendre les attentes des auditeurs avant de se lancer dans l’aventure de la collecte
d’informations.
✓ Ne sollicitez une notation que si vous êtes capable de répondre aux demandes extrêmement précises des
auditeurs.
✓ L’entreprise qui vous note ne doit en aucun cas être un conseil pour vos activités RSE au risque d’annihiler
l’effet recherché qui consiste à légitimer des choix stratégiques.
OUTIL Comprendre les enjeux
75 de la SFDR

La finance durable doit être réglementée au niveau européen.

Thierry Philipponnat

En quelques mots…
La SFDR (Sustainable Finance Dislosures Regulation) définit les obligations d’information des
acteurs financiers dans la distribution de leurs produits. Elle participe à la normalisation des
formats de communication des produits financiers et favorise une comparaison de ces
solutions. Au-delà des labels dont procède la crise de confiance sur le caractère durable des
solutions ESG, il s’agit donc de divulguer des informations plus complètes, notamment sur les
enjeux et risques en matière de durabilité, et de mieux prendre en compte les attentes des clients.
 L’ENCASTREMENT DE LA SFDR DANS LE GREEN DEAL EUROPÉEN

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
La SFDR accompagne les investisseurs comme leurs conseils dans leur démarche pour renforcer leur capacité
d’arbitrer et suivre leurs objectifs en disposant de l’information nécessaire sur le plan extra-financier. Si la
divulgation d’informations extra-financières par les entreprises est un enjeu, les sociétés de gestion doivent elles
aussi répondre à des exigences croissantes dans la clarification des produits proposés et dans la prise en compte
des préférences extra-financières.

Contexte
La SFDR s’inscrit dans le cadre du Green Deal européen pour renforcer les exigences de transparence. À ce titre,
elle renforce le cadre déjà défini avec la MIFID. La MIFID 1 impose en effet la protection des investisseurs et la
transparence en exigeant un rapport d’adéquation prenant en compte ses objectifs financiers, son profil de risque
(comme la capacité et la volonté de supporter des pertes), ses connaissances financières et son expérience en
matière d’investissement. La MIFID 2 garantit que les préférences ESG des clients soient prises en compte dans
le cadre du sustainability assessment, lequel doit inclure des questions relatives à l’ESG et à la lutte anti-
corruption dans le questionnaire de découverte.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Clarifier les préférences en matière d’investissement auxquelles le produit doit répondre : activités
durables sur le plan environnemental au sens de la Taxonomie européenne, investissements durables au sens
de la SFDR, critères d’exclusion.
2. Classer les produits selon les trois niveaux d’enjeux définis dans trois articles :
– les articles 9 ont un objectif d’investissement durable ;
– les articles 8 ne sont pas orientés par un objectif d’investissement durable même s’ils promeuvent des
caractéristiques ESG ;
– les articles 6 précisent les enjeux ESG à impact financier pris en compte dans le processus d’investissement et
expliquent en quoi les enjeux de développement durable ne sont pas pertinents.
3. Consulter les documents précontractuels et le document d’informations clés renseignant sur le produit, sa
nature et ses caractéristiques principales.
4. Suivre et rapporter la performance du produit en lisant les rapports périodiques pour les produits
financiers.
 Méthodologie et conseils
• L’exigence de transparence est d’autant plus forte que la prise en compte des enjeux ESG est marquée.
• Une des avancées majeures de la SFDR tient à la clarification conceptuelle et réglementaire apportée aux
produits financiers. Il faut suivre ces évolutions au travers des amendements destinés à renforcer les
exigences comme la conformité à la Taxonomie, le gaz ou le nucléaire.
• Les critères d’exclusion sont importants pour assurer la cohérence du produit proposé entre les différents
dispositifs réglementaires et pour répondre aux attentes. Il conviendra de se questionner sur les principales
propositions à éviter.

Avant de vous lancer…

✓ Les politiques de rémunération tiennent désormais compte de l’intégration des risques ESG.
✓ Des consultations sont régulièrement lancées pour évaluer l’appropriation par les acteurs de la SFDR.
OUTIL
76 S’approprier l’ISR

Je respecte la générosité des gens [et des] entreprises […]. Je vois cela comme
un investissement dans la communauté.
Paul Newman

En quelques mots…
L’ISR (investissement socialement responsable) est un produit financier dont la destination des
fonds est orientée vers des supports laissant place aux critères environnementaux, sociaux ou de
gouvernance en complément des critères économiques et financiers. Il existe donc une sélection
d’actifs financiers qui repose sur une notation. Certains fonds d’ISR s’inscrivent également dans
une démarche active d’intervention dans la gouvernance des organisations financées.
 TYPOLOGIE DES FONDS ISR

Source : d’après Le Saout E., Serret V., in Rosé J-J. (dir.), 2006.

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectifs
Côté investisseur, il s’agit de placer des fonds dans des projets conformes à leur valeur tout en recherchant des
produits sur lesquels ils disposeront d’une meilleure maîtrise des risques et d’une plus grande information. Côté
entrepreneur et projets financés, c’est la possibilité pour des organisations parfois délaissées par le système
financier traditionnel d’accéder à des financements tout en valorisant d’autres valeurs que les seules financières.

Contexte
Avec un taux de croissance annuel à deux chiffres, le montant des actifs sous gestion dépasse les 35 000 milliards
de dollars à l’échelle mondiale en 2020 et le phénomène connaît un engouement particulièrement prononcé en
Europe où ils représentent près de la moitié des fonds gérés. La nouvelle règle de labélisation (1er mars 2024) a
contraint les gestionnaires à une mise en conformité au 1er janvier 2025.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
Plusieurs modèles d’ISR sont distingués en fonction de l’approche retenue.
1. La sélection positive. L’investisseur ne sélectionne que les entreprises montrant « patte blanche ». C’est le
cas en particulier de l’approche « best-in-class » où l’investisseur ne retient que les entreprises ayant les
meilleures pratiques. L’investisseur peut également retenir une approche thématique en ne sélectionnant que
des projets issus de secteurs spécifiques comme le tissu associatif ou l’environnement.
2. La sélection négative. Les entreprises sont exclues lorsqu’elles ne satisfont pas un critère de RSE ou encore
pour des raisons morales ou religieuses. Des secteurs comme les armes, le tabac ou des entreprises ne
respectant pas les Droits de l’homme sont ainsi exclus. Cette sélection représente la plus forte proportion des
fonds ISR dans le monde (20 000 milliards de dollars en 2020), suivi par la sélection positive
(18 000 milliards de dollars).
3. L’engagement. Le fonds prend des participations significatives dans des organisations et oriente les
décisions du conseil d’administration.
4. Les fonds communautaires. Les fonds n’ont pas toujours vocation à réaliser une performance financière.
Appelés également fonds à impact, ils cherchent à résoudre des problèmes sociaux ou environnementaux, ou
à orienter des fonds vers des activités insuffisamment desservies.
 Méthodologie et conseils
On distingue trois catégories d’acteurs sur le marché de l’ISR :
• les investisseurs : il peut s’agir de fonds communs de placement, de fonds institutionnels ou de capital
investisseurs. Ils ont la charge de la gestion des fonds des agents à capacités de financement ;
• les agences de notation sociale ;
• les organisations destinataires des fonds et émettrices de titres.

Avant de vous lancer…

✓ Le recours aux fonds ISR offre des sources de financement alternatives tout en valorisant sa démarche de
RSE.
✓ Si les pratiques des gestionnaires de fonds sont parfois dévoyées avec des investissements controversés
positionnés au cœur des fonds sectoriels, on peut s’attendre à des controverses à l’avenir et une
requalification de certains fonds peu consciencieux.
OUTIL Choisir un financement
77 responsable

L’investissement est la source durable de développement.

Japhet Nsanzumukiza

En quelques mots…
La finance responsable et solidaire a montré qu’une pratique RSE pouvait également être
valorisée par les acteurs du financement en s’accompagnant de conditions plus avantageuses en
termes, par exemple, de coût de la dette. Les établissements de crédits et autres acteurs du
financement se sont ainsi saisis de ces nouvelles opportunités pour offrir une gamme élargie de
produits financiers dont les entreprises peuvent bénéficier comme ressources de trésorerie ou sur
lesquels elles peuvent placer leurs épargnes.
 LES PRODUITS DU FINANCEMENT SOLIDAIRE DES ORGANISATIONS

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Le but premier pour une entreprise est d’accéder à des financements en valorisant sa prise en compte des
considérations sociales et environnementales. L’objectif est de réassocier les choix des financiers à leur utilité
sociétale. Symétriquement, les établissements assurant le financement sont eux aussi gagnants à renouveler leurs
pratiques.

Contexte
Les entreprises sont engagées dans une chaîne de responsabilité et le financement n’échappe pas à la règle. Les
entreprises sont responsables de l’origine des fonds comme les banques sont responsables de leur destination. Il
s’ensuit naturellement un défi d’intégration de la finance responsable avec un besoin de tracer les flux financiers
dans l’intérêt de l’ensemble des parties prenantes.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Constituer son dossier en mettant en avant les points forts autant sur le plan financier qu’économique,
humain ou écologique. Pour prétendre à un financement environnemental, il faudra alimenter le dossier
d’une documentation technique.
2. Identifier les acteurs cibles, à commencer par les banquiers. Un certain nombre de banques proposent
aujourd’hui des produits solidaires destinés à l’accompagnement des organisations. Des établissements
comme le Crédit coopératif ou la NEF, spécialistes de ces préoccupations, sont des avant-gardes. Mais
d’autres acteurs, notamment des organismes de microcrédit, proposent également des solutions de
financement complémentaires. En France, l’Adie se positionne sur tout ce qui est microfinance.
3. Être évalué. Tout projet sera évalué par un intermédiaire financier quel qu’il soit. Une première phase
informelle de l’évaluation débute dès les premiers échanges pour connaître le projet, son état d’avancement
et son éventuelle éligibilité à tel ou tel dispositif de financement. Le dossier est ensuite examiné en
profondeur par le conseiller ou des analystes du siège pour valider le financement.

Méthodologie et conseils
La finance responsable et solidaire repose souvent sur la proximité. Il est donc important de formaliser une
communication extra-financière. Si cela paraît évident pour les grandes entreprises, c’est plus rarement le cas pour
les plus petites. Le financement responsable invite alors à faire cet effort de formalisation des informations.

Avant de vous lancer…

✓ Votre positionnement « responsable » pourrait bien être la clé de votre accès aux ressources financières
en convainquant les parties prenantes du financement.
✓ Pour bénéficier d’avantages dans votre financement, que l’on parle de nature des garanties ou de taux
privilégiés sur des financements liés à des projets responsables, vous devez adopter une communication
extra-financière convaincante et renseignée.
✓ Dans le cas d’un recours à de la microfinance, maîtrisez votre niveau d’endettement en fonction de votre
capacité de remboursement.
OUTIL
Comprendre l’impact
78 de la RSE sur le métier
de commissaire aux comptes

L’empressement d’un auditeur accélère la langue d’un narrateur.

Charlotte Brontë

En quelques mots…
Si les entreprises ont augmenté quantitativement l’information extra-financière divulguée, la
qualité de l’information a été largement questionnée, conduisant au renforcement des exigences
informationnelles dans le cadre du Green Deal européen. La directive CSRD confirme alors le
rôle central des commissaires aux comptes (CAC) dans la transparence de l’activité
économique. Au-delà de la mission de vérifier la sincérité et la régularité des états financiers de
l’entreprise, le CAC a désormais la charge de la vérification des informations extra-financières
divulguées. L’audit extra-financier participe ainsi à la crédibilisation de la démarche RSE.
 LE DIAG’RSE® DE LA CNCC

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
L’enjeu était de sortir la RSE du registre du marketing pour la faire entrer dans le registre du contrôle et ainsi
garantir une fiabilité de la donnée. Le recours à des CAC fournit alors une assurance raisonnable aux entreprises
et participe à la crédibilité de la démarche d’ensemble. Le CAC intervient en effet avant tout dans le cadre de sa
mission d’audit légal pour émettre un avis sur la conformité des données extra-financières, du rapport de
durabilité et de la DPEF. Le Diag’RSE® relève en revanche du conseil pour connaître les principaux enjeux et
évaluer le degré de maturité RSE de l’organisation, accompagner l’élaboration d’un plan d’action et valoriser les
actions de l’entité dans le domaine de la RSE auprès des parties prenantes.

Contexte
Alors que la loi Pacte avait désinvesti les CAC d’une partie de leurs missions historiques, la CSRD leur ouvre de
nouvelles perspectives. La construction de la CSRD et plus encore des normes ESRS qui l’étayent s’est ainsi
appuyée sur le travail de l’EFRAG, une organisation privée à laquelle participent les représentants des grands
cabinets d’audit. La mise en œuvre de la démarche Diag’RSE®, si elle offre une marge d’interprétation évidente,
apparaît pourtant comme encore technique et s’inscrit clairement en continuité avec l’orientation risque retenue en
contrôle dans les démarches d’audit. Les CAC sont donc les plus à même de se l’approprier rapidement.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Solliciter un commissaire aux comptes formé au Diag’RSE®.
2. Préparer les documents nécessaires sur chacun des volets du Diag’RSE® comme les chartes, scores
(NPS), documents contractuels, fiches produits...
3. Répondre aux questions du CAC visant à évaluer les enjeux, la maturité de la démarche et les actions
mises en œuvre par l’organisation sur les points de contrôle.
4. S’appuyer sur les résultats du Diag’RSE® pour définir un plan d’action incluant par exemple un projet
d’achats responsables, la collecte d’informations sur la chaîne de valeur amont-aval, l’évaluation des impacts
(GES, déchets…).
5. Communiquer auprès des parties prenantes, toujours à l’aide du Diag’RSE®.

Méthodologie et conseils
• Les CAC peuvent intervenir à différents niveaux, à commencer par la certification des données dans le cadre
de la mission d’audit légal. Cependant, ils interviennent également dans le cadre de missions d’examen
limité pour délivrer des attestations quant à la conformité et à la sincérité des données extra-financières à
l’aide de procédures moins étendues en donnant une assurance modérée.
• Si la mission principale des CAC est clairement la certification, ils peuvent aussi intervenir comme conseil,
 lorsqu’ils ne sont pas engagés dans des mandats de certification des comptes de l’entreprise. Ils peuvent alors
produire un rapport de diagnostic RSE s’appuyant sur le Diag’RSE® : celui-ci croise les enjeux et la
maturité de la structure pour identifier les axes d’amélioration et les forces de l’organisation en matière de
RSE.

Avant de vous lancer…

✓ Ne confondez pas la mission légale du CAC avec la réalisation d’un Diag’RSE®.
OUTIL Cartographier les acteurs clés
79 des aides RSE

L’homme de bien n’exige pas de l’autre qu’il soit parfait. Il l’aide à accomplir ce
qu’il a en lui de meilleur.
Lao Tseu

En quelques mots…
Il peut être difficile pour une entreprise de bien comprendre les dispositifs existants pour
l’accompagner dans son adaptation aux enjeux de transition. Des solutions existent pourtant et
couvrent une part importante de ses activités. Bien identifier les aides RSE lui permettra de
repenser son modèle d’affaires en phase avec les exigences croissantes aux niveaux national et
supranational. Il est aussi important de garder en tête que ces aides évoluent régulièrement en
fonction des priorités politiques, des évolutions réglementaires et des équilibres budgétaires des
acteurs publics.
 LE CONFIGURATEUR AIDES/ACTIVITÉS

POURQUOI L’UTILISER ?

Objectif
Les entreprises se trouvent bien souvent démunies lorsqu’il s’agit de prendre le train de la transition RSE. Des
aides ont ainsi été mises en place pour les accompagner dans l’adaptation aux mutations réglementaires. Souvent
méconnus et parfois peu clairs pour le béotien, ces dispositifs d’aide sont dispensés à différents niveaux. Mieux
les comprendre permet de leur trouver une place dans la stratégie de l’entreprise. Au-delà de son volet financier,
la transition nécessite bien souvent aussi le soutien technique de spécialistes qui peuvent être financés par
certaines aides.

Contexte
ADEME, crédit d’impôt, Régions… Les institutions publiques accompagnent la transition des entreprises vers un
modèle cohérent avec les enjeux du Green Deal européen. Qu’elles soient spécialisées dans l’accompagnement à
la transition comme c’est le cas notamment de l’ADEME ou dans l’accompagnement des entreprises à l’instar des
Régions plus spécifiquement depuis la loi Notre, les organisations publiques proposent donc des solutions
précieuses pour refondre le modèle d’affaires d’une entreprise. Ces aides sont le bras armé de l’ambition
européenne en matière de transition. Initié avec son rapport sur la compétitivité de 2008, l’enjeu RSE s’est depuis
retrouvé dans les nombreux investissements réalisés pour accompagner la transition de l’économie vers des
modèles d’affaires soutenables.

COMMENT L’UTILISER ?

Étapes
1. Cartographier la chaîne de valeur de l’entreprise en faisant apparaître les activités critiques pour
lesquelles des transformations gagneraient à être programmées.
2. Repérer les activités critiques donnant droit à des aides (par exemple sur l’éco-conception, sur le
financement d’un certificat d’économie d’énergie…) et identifier les interlocuteurs en renseignant un
tableau aide-contact.
3. Contacter les services concernés pour vérifier l’éligibilité de l’entreprise.
4. Constituer la base de documentation nécessaire à la soumission des dossiers de demandes d’aides.
5. Nommer un responsable du suivi des aides (un personnel du service administratif et financier lorsqu’il
existe) et assurer une veille.
 Méthodologie et conseils
Coordonnée initialement par l’ADEME, la multiplication des dispositifs peut décourager. Il est en effet
aujourd’hui possible de solliciter des solutions à différents niveaux conduisant les acteurs économiques à
percevoir une certaine opacité des solutions proposées. En outre, cette complexité administrative a favorisé le
recours à des cabinets de conseils spécialisés parmi lesquels se trouvent d’excellents professionnels et d’autres
ayant défrayé la chronique, notamment sur le volet fiscal avec le crédit impôt. Il est donc important de rester
prudent en cas de sollicitation par de tels acteurs dans le cadre de démarchages entrants.

Avant de vous lancer…

✓ Gardez bien en tête que les lois de finance remettent en question régulièrement les acquis comme cela peut
être le cas du crédit impôt recherche.
 Bibliographie

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Economics, 2021.
Wohlleben P., L’Homme et la nature, Les Arènes, 2020.

Ressources numériques

Quelques conférences TedX

Sébastien Bohler, « Rééduquez notre cerveau pour sortir de la crise écologique » :

[Link]
Fanny Deschamps, « Comment je suis passée du découragement à l’envie » : [Link]
Professeur Feuillage, « Écologie : toucher ceux qui ne sont pas encore » : [Link]
Thibaud Griessinger, « Notre cerveau face à la crise écologique ! » : [Link]
Katharine Hayhoe, « The Most Important Thing to Fight Climate Change: Talk About It » : [Link]
BvcToPZCLI
Rebecca Henderson, « To Save the Climate, We Have to Reimagine Capitalism » :
[Link]
Yannick Roudaut, « Notre conception du monde nous interdit le monde de demain » :
[Link]
Sandrine Roudaut, « Comment faire advenir l’utopie ? » : [Link]

Quelques épisodes de la série documentaire [NEXT]

« Deux collapsos à Bercy », saison 1, épisode 4 : [Link]

« L’effondrement selon Yves Cochet », saison 1, épisode 5 : [Link]
« L’effondrement selon CyrilDion », saison 1, épisode 10 : [Link]
 La Boîte à outils des outils opérationnels tout de suite

MANAGEMENT / LEADERSHIP
Agilité
Dir. N. Van Laethem
Chef de projet, 4e éd.
J. Maes, F. Debois
Conduite du changement et de la transformation, 3e éd.
D. Autissier, J.M. Moutot, K. Johnson, et al.
Gouvernance
É. Bertin, G. Plaisance
Innovation managériale
D. Autissier, E. Métais-Wiersch, J.-M. Peretti
Intelligence collective, 2e éd.
B. Arnaud, S. Caruso Cahn
Leadership, 2e éd.
J.-P. Testa, J. Lafargue, V. Tilhet-Coartet
Management
V. Dicecca, P. Guillou
Management à distance
S. Levillain Desmarchelier
Management transversal, 2e éd.
J.-P. Testa, B. Déroulède
Manager de managers
A. Hamayon, J. Isoré, J.-P. Testa
Manager leader, 2e éd.
P. Bélorgey, N. Van Laethem
Organisation, 3e éd.
B. Pommeret

STRATÉGIE D’ENTREPRISE
Acheteur, 3e éd.
S. Canonne, P. Petit
Analyse des données, 2e éd.
C. Coron
Consultant, 2e éd.
P. Stern, J.-M. Schoettl
Design thinking, 2e éd.
E. Brunet
De la RSE, 3e éd.
V. Maymo, G. Murat
Digital en entreprise
Dir. C. Lejealle
Gamification, 2e éd.
A. Duarté, S. Bru
Lean, 3e éd.
R. Demetrescoux
Méthode OKR
L. Morisseau
Négociation, 2e éd.
P. Stern, J. Mouton
Preuve de concept (POC)
C. Corvasce, J-C Rolland
Stratégie, 4e éd.
B. Giboin
Supply chain, 2e éd.
A. Perrot, P. Villemus

GESTION / FINANCE / COMPTABILITÉ

Auditeur financier, 3e éd.
S. Boccon-Gibod, É. Vilmint
Comptabilité, 3e éd.
B. Bachy
Conseil en gestion de patrimoine
V. Maymo, V. Rousset
Contrôle de gestion, 2e éd.
C. Selmer
Qualité, 5e éd.
F. Gillet-Goinard, B. Seno
Finance d’entreprise
C. Selmer
Investissement immobilier
T. Letrilliart
Santé – Sécurité – Environnement, 4e éd.
F. Gillet-Goinard, C. Monar

RESSOURCES HUMAINES / FORMATION

Bilan de compétences
N. Van Laethem
Coaching, 4e éd.
B. Ammiar, O. Kohneh-Chahri
CSE, 2e éd.
A.-L. Smaguine
Dialogue en entreprise
A. Stimec, A. Benitah
Digital learning
C. Coupeaux
Facilitation
E. Brunet, A. Monot
Formateurs, 5e éd.
F. Bouchut, F. Cuisiniez, I. Cauden, et al.
Gestion des conflits, 2e éd.
J. Salzer, A. Stimec
Ludopédagogie
X. Delengaigne, A.-C. Prévost, M. Rozo
Onboarding
S. Loureiro
QVCT
S. Boutet, S. Larabi, A. Motte
Ressources Humaines, 3e éd.
A. Haegel
Télétravail
G. Epitalon, F. Gault, C. Rabineau

MARKETING / COMMUNICATION
Communication, 5e éd.
B. Jézéquel, P. Gérard
Communication de crise
N. Maroun
Community manager, 2e éd.
C. Pellerin
Conférencier, 2e éd.
C. Morlet, B. Deloupy
Développer son activité sur le Web
P. Gastaud, S. Truphème
Écrire pour le web, 2e éd.
M. Gani
Facebook Ads et Instagram Ads
C. Pellerin
Génération de Leads
P. Gastaud
Google Ads
C. Pellerin
IA génératives pour créer du contenu
J. Pibourret, S. Beaujault
Inbound marketing et growth hacking
S. Truphème, P. Gastaud
Instagram
C. Pellerin
LinkedIn, 2e éd.
J. Pibourret
Marketing, 5e éd.
N. Van Laethem, B. Durand-Mégret
Marketing digital, 2e éd.
S. Truphème, P. Gastaud
Marketing vidéo
T. Gasio
Podcast
V. Béjot
Réseaux sociaux
C. Pellerin
SEO
B. Thiers
Stratégie digitale, 2e éd.
C. Headley, C. Lejealle

COMMERCIAL / RELATION CLIENT

Commercial, 4e éd.
P. Bélorgey, S. Mercier
E-commerce, 2e éd.
C. Delabre
Expérience client, 3e éd.
L. Chabry, F. Gillet-Goinard, R. Jourdan
Libraire, 2e éd.
C. Meneghetti, J.-C. Millois
Négociation commerciale
F. Vendeuvre, B. Lefèvre
Ouvrir son restaurant
B. Boutboul, [Link]

ENTREPRENEURIAT
Business plan
M. Douchy
Création d’entreprise, éd. 2025
C. Léger-Jarniou, G. Kalousis
Crowdfunding
N. Dehorter, F. Clodic-Tanguy, M. Dubois
Freelance
S. Moran
Levée de fonds
D. Bernard, C. Tremblais, A. Magnin, et al.
Micro-entrepreneur, 3e éd.
C. Selmer, J. Hellart

EFFICACITÉ / BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL

Améliorer sa mémoire et sa concentration, 2e éd.
X. Delengaigne, C. Maitre
Animer vos réunions, 2e éd.
F. Gillet-Goinard, L. Maimi
Bien-être au travail, 2e éd.
C. Huet, G. Rohou, L. Thomas
Confiance en soi, 2e éd.
A. Leibovitz
Créativité, 3e éd.
F. Debois, A. Groff, E. Chenevier
Développement personnel
L. Lagarde
Écrits professionnels
V. Le Broussois
Efficacité professionnelle, 2e éd.
P. Bélorgey
Gestion du stress, 2e éd.
G. du Penhoat
Gestion du temps, 2e éd.
P. Bélorgey
Intelligence émotionnelle, 2e éd.
C. Peres-Court, M.-E. Launet
Mind mapping, 3e éd.
X. Delengaigne, M.-R. Delengaigne
Orthographe
A. Ponsonnet
Pensée visuelle
C. Tsiang, B. Lhuillier
Personal Branding
S. Moran, N. Van Laethem
Prendre la parole en public
A. Leibovitz
Préparer sa retraite, 2e éd.
Kleinbauer et al.
Prévenir la charge mentale
M. Abbiteboul, L. Thomas, Elce Laurent
Process Communication Model®
P. Bélorgey
Psychologie positive au travail, 2e éd.
B. Arnaud, E. Mellet
Relaxation
L. Histel-Barontini
Résolution de problèmes complexes
A. Elviro
Santé au travail
C. Vasey
Soft skills
N. Van Laethem, J-M Josset