METHODES D'ANALYSE APPLIQUEES A L'INTELLIGENCE ECONOMIQUE

Livre Blanc ralis par IInstitut de la communication de lUniversit de Poitiers

Cest aux tudiants du Mastre 2 dintelligence conomique et communication stratgique de Poitiers (ICOMTEC) que nous devons le rassemblement dans cet ouvrage des mthodes danalyse de linformation utilisable par lintelligence conomique dentreprise.

Mots cls
Mthode d'analyse, Sciences de gestion, Web, Concurrent, Analyse structure, Analyse par opposition, Systme d'information en ligne, Analyse prospective, Rseaux sociaux, Cartographie

06/2010 Auteurs :
Bernard Besson, Christophe Deschamps, Andriamiamina Hasina, Archambaud Benoit, Baret Catherine, Besnard Marion, Blanchet Antoine , Bouakaz Amel , Boudaud Baptiste , De La Rue Can Benjamin , Esteve Mathieu, Garderon Julien, Grosjean Nicolas, Labrousse Ccile, Levque Julien, Mandra Ramona, Millot Camille, Mondragon Karen, Morin Clment, Ramelet Carine, Roux Herv, Souesme Julien, Touz Mathieu, Vincent Adrien, Vincent Lauriane
Le(s) auteur(s) de ce document danalyse, dopinion, d'tude et/ou de recherche a autoris la Base De Connaissance de lAEGE enregistrer l'article dans la base de donnes, dnomme : [Link]. L'analyse, l'opinion et/ou la recherche reposent sur l'utilisation de sources thiquement fiables mais l'exhaustivit et l'exactitude ne peuvent tre garantie. Sauf mention contraire, les projections ou autres informations ne sont valables qu' la date de la publication du document, et sont ds lors sujettes volution ou amendement dans le temps. Le contenu de ces documents et/ou tudes n'a, en aucune manire, vocation indiquer ou garantir des volutions futures. Le contenu de cet article nengage la responsabilit que de ses auteurs, il ne reflte pas ncessairement les opinions du(des) employeur(s), la politique ou lopinion dun organisme quelconque, y compris celui de gouvernements, dadministrations ou de ministres pouvant tres concerns pas ces informations. Et, les erreurs ventuelles relvent de lentire responsabilit des seuls auteurs. Les droits patrimoniaux de ce document et/ou tude appartiennent Institut de la communication de lUniversit de Poitiers, voire un organisme auquel les sources auraient pu tre empruntes. Toute utilisation, diffusion, citation ou reproduction, en totalit ou en partie, de ce document et/ou tude ne peut se faire sans la permission expresse du(es) rdacteur(s) et du propritaire des droits patrimoniaux.

ICOMTEC Poitiers : [Link]

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Prface

Productrice et consommatrice dinformations lentreprise doit rpondre des questions cruciales: Suis-je lu et par qui ? Suis-je compris ? Que dit-on de moi ? Que pensent les rseaux sociaux ? Elle sinterroge en lisant et en coutant. Qui croire ? Puis-je btir ou modifier une stratgie sur la foi de ce que je lis ? Qui peut valuer et valider ce que jai sous les yeux ? Que signifie cette multitude dinformations souvent contradictoires ? Ces questions fondent lintelligence conomique. Celle-ci a pour finalit la transformation de linformation brute en connaissances au profit de lentreprise et de ses clients. Cette transformation, ce passage, sappelle lanalyse. Lanalyse exige de nouveaux acteurs, un nouvel tat desprit et dautres outils. Elle est une mise en scne des intelligences individuelles et des expertises. Aprs les outils ddis au recueil entrent en scnes les mthodes et les outils ddis lanalyse. Les mthodes danalyses issues des sciences de gestion ont depuis longtemps prpar le terrain sur lequel agira lintelligence conomique. Cet hritage demeure valable et offre des recettes pertinentes. Qui na pas entendu parler des cinq forces de Porter ou de la mthode SWOT ? Lintelligence conomique se nourrit toujours de ces concepts. Elle va plus loin aujourdhui. Elle doit donner du sens la masse croissante des donnes de toutes natures dont le foisonnement brouille les capacits de comprhension. Lanalyse de linformation rpond langoisse des dcideurs. Comme les snateurs romains autrefois le chef dentreprise a besoin de lire, non dans les entrailles des btes mais dans les bases de donnes. Ces mthodes ont en commun de dcliner diffrentes formes dinterrogations originales et inattendues. Cest aux tudiants du Mastre 2 dintelligence conomique et communication stratgique de Poitiers (ICOMTEC) que nous devons le rassemblement dans cet ouvrage des mthodes danalyse de linformation utilisable par lintelligence conomique dentreprise. Le lecteur dcouvrira comment interroger le futur en dcalant son regard, en imaginant des scnarii et en anticipant des jeux dacteurs. Linformation parlera dautant plus et dautant mieux que son analyse sera pertinente et originale. Ce livre nous ouvre des intelligences varies et collectives de linformation. Merci ses auteurs.

Bernard Besson

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Sommaire

Avant-propos
A quelques exceptions prs, les ouvrages consacrs la veille stratgique ou lintelligence conomique passent de la phase Recherche dinformation la phase Diffusion/communication en glissant sur celle, pourtant essentielle dune Analyse, quon ne sait trop par quel bout prendre. Cest quelle nest pas une tape comme les autres. A la fois ncessaire pour dfinir ses axes de veille, affiner ses recherches et interprter les donnes captes par le dispositif, les mots qui la caractrisent le mieux sont transversalit, crativit et diversit l o lon souhaiterait la rduire une tape unique et univoque au sein dun processus rationnel. Cest prcisment pour donner des pistes de rflexions aux professionnels dsireux de mieux intgrer lanalyse dans leurs dispositifs de veille que ce livre blanc a t conu et ralis par les tudiant de lICOMTEC. Vous y trouverez dcrites sept grandes familles danalyses sous la forme de fiches incluant descriptions, tudes de cas et propositions de lectures complmentaires. Sans doute serez-vous parfois frustrs la lecture de certaines fiches moins compltes, plus convenues, que dautres : alors que la littrature managriale anglo-saxonne consacre de nombreux ouvrages au thme de lintelligence analysis dans un cadre concurrentiel , notre objectif tait moins daller vers une impossible exhaustivit que dinitier un mouvement pour que soient mens plus systmatiquement en France des travaux, universitaires ou non, sur ce thme essentiel. Nous esprons que ce livre blanc vous sera utile. Christophe Deschamps

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Sommaire
Les mthodes danalyse issues des sciences de gestion...................................................Page 6 La mthode danalyse PESTEL............................................................................................... Page 7 La SWOT analysis (MOFF)..................................................................................................... Page 11 Le modle des cinq forces de Porter.......................................................................................... Page 14 Le modle des four corners .................................................................................................. Page 19 Lanalyse des sites web concurrents............................................................................................ Page 21 Quels sont les objectifs de lanalyse de rfrencement et de trafic ?......................................... Page 22 Lanalyse concurrentielle de sites web.................................................................................... Page 25 Les outils Google danalyse de sites : trafic, statistiques et plugins............................................ Page 29 Utiliser Quarkbase................................................................................................................... Page 34 Les mthodes de lanalyse structure.......................................................................................... Page 37 Analysis of competing hypotheses (ACH + SACH)..................................................................... Page 38 Linchpin analysis.................................................................................................................... Page 51 Mthode de vrification des hypothses-cls.......................................................................... Page 54 Denial and Deception.............................................................................................................. Page 57 Les mthodes danalyse dites par opposition ........................................................................ Page 59 La mthode Team A / Team B................................................................................................... Page 60 La mthode Red Team............................................................................................................. Page 63 La mthode de lavocat du Diable............................................................................................ Page 67 La mthode Threat analysis Framework .............................................................................. Page 69 Les Business Wargames ......................................................................................................... Page 71 Le benchmarking .................................................................................................................... Page 76 La mthode Shadow team...................................................................................................... Page 80 Lanalyse par les systmes dinformation gographique en ligne........................................... Page 83 La reprsentation go-cartographique de donnes.................................................................. Page 84 Google Maps : plugins et mashups........................................................................................... Page 87 Lanalyse vise prospective...................................................................................................... Page 91 La mthode What if ? ....................................................................................................... Page 92 La mthode MACTOR............................................................................................................. Page 96 La mthode MULTIPOL........................................................................................................... Page 98 La mthode morphologique................................................................................................ Page 100 La mthode Delphi ou mthode de Delphes.......................................................................... Page 103 La mthode des scnarios................................................................................................. Page 105 Mining, rseaux sociaux et visualisation de donnes....................................................... Page 111 Gnralits sur les oprations de mining ...................................................................... Page 112 Analyse des rseaux sociaux.............................................................................................. Page 117 La reprsentation graphique de linformation...................................................................... Page 122

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Les mthodes danalyse issues des sciences de gestion

Aucun homme nest une le John Donne, Devotions upon Emergent Occasions, 1624 Adapte lentreprise, cette citation exprime une ide essentielle : une entreprise ne peut pas survivre isole. Chaque entreprise sinscrit dans un environnement spcifique qui a une influence sur ses actions. Quelle que soit sa taille ou son secteur dactivit, elle se doit de le prendre en compte. La question est la suivante : Comment une entreprise peut-elle mener un analyse pertinente de son environnement ? Dans ce chapitre consacr aux Matrices dAnalyse des Cabinets de Conseil, les 4 grands modles danalyse prsents ont t slectionns pour la complmentarit de leurs approches. Leur spcificit les rend complmentaires mais pas interchangeables.

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Prsentation et origine de loutil

Lanalyse PESTEL permet dapprhender lenvironnement dans lequel volue lentreprise. Dans une perspective gnraliste, elle dessine les contours du paysage de lenvironnement macroconomique par la prise en compte de 6 critres principaux : Politique, conomique, Socioculturel, Technologique, cologique Lgal. Ce type danalyse offre la possibilit de visualiser objectivement les variables qui peuvent influer sur le fonctionnement des entreprises. Daprs Kotler (1998), lanalyse PESTEL est un outil stratgique pour comprendre la croissance ou la dcroissance des marchs, des positions de lentreprise et des dcisions prendre

Pourquoi sen servir ? apport aux entreprises

Un des principaux apports de la matrice danalyse PESTEL est de permettre lentreprise davoir un point de vue complet sur son environnement concurrentiel. Cette perspective macroconomique, peut ainsi permettre aux dcideurs de mieux apprhender la situation stratgique de lentreprise et de prendre les dcisions optimales. Plus quune liste des facteurs qui peuvent influer sur lentreprise, lanalyse PESTEL permet de contextualiser les lments et de voir quels seront les impacts futurs auxquelles elle sera confronte.

Utilisation de loutil
Lutilisation de la matrice danalyse PESTEL repose sur lanalyse de 6 lments qui participent ensemble la dfinition de lenvironnement concurrentiel de lentreprise : Politique : Lensemble des lments politiques qui peuvent affecter lentreprise. Il peut sagir de la politique fiscale, du commerce extrieur ou des lments de protection sociale. Ce critre peut galement sintresser aux biens et services dont le gouvernement en place sest dclar importateur ou exportateur. conomique : Lensemble des lments conomiques qui peuvent affecter lentreprise. Dans une perspective macroconomique, il sagit de prendre en compte le taux de croissance, les taux dintrts et linflation qui peuvent impacter le business de lentreprise. Socioculturel : Lensemble des lments socioculturels qui peuvent affecter lentreprise. Il peut sagir de la dmographie dun pays, des attitudes concernant la professionnalisation et des tendances sociales qui sont autant de facteurs qui situent une entreprise et son activit au cur dune socit. Technologique : Lensemble des lments technologiques qui peuvent affecter lentreprise. Il sagit dobserver les politiques de Recherche & Dveloppement et les innovations mises en uvre au niveau public comme priv.

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cologique : Lensemble des lments cologiques qui peuvent affecter lentreprise. Ces facteurs peuvent inclure les conditions mtorologiques ou le climat, particulirement pertinents dans le cadre dindustries de tourisme. Lgal : Lensemble des lments lgislatifs qui peuvent affecter lentreprise. Ces facteurs lgaux comme les lois de protection des consommateurs, le code du travail et la protection des employs peuvent affecter le fonctionnement dune entreprise.

Figure 1- Matrice danalyse PESTEL

Les forces
Permet de comprendre les diffrentes dimensions de lenvironnement macro-conomique Encourage le dveloppement dune pense stratgique Permet de prendre conscience de menaces ventuelles Permet danticiper et de prvoir les actions mettre en uvre face ces menaces Permet lorganisation de voir quelles opportunits lui sont offertes

Les faiblesses
Difficile mettre en uvre dans une socit en mouvement permanent Met en uvre un grand nombre dinformations qui peuvent, terme, paralyser lanalyse. Lanalyse PESTEL ne concerne que lenvironnement extrieur de lentreprise et peut occulter les problmes lis lorganisation de la structure elle-mme.

Cas pratiques : exemples dutilisation

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Etude sur lapproche stratgique du changement organisationnel du groupe VVF.

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La mthode PESTEL sera utilise pour analyser le contexte gnrateur de changement. Dimension Indicateurs cls P1 : Incitations gouvernementales Informations P1: Larticle 140 de la loi dorientation relative la prvention et la lutte contre lexclusion inscrit comme objectif national, laccs de tous aux vacances et aux loisirs P1 : 3 milliards de chques vacances mis en 1997 E1 : Le CA du tourisme social est de 15 % E2 : Diminution du taux de 8 % en 10 ans (50 % en 1980 et 42 % en 1990) S1 : Besoin social reconnu mais privilge des habitants des pays dvelopps. Interprtation P1 : Perspectives de croissance favorables du tourisme social via les initiatives gouvernementales

Politique

E1 : Part du CA du tourisme social dans lconomie touristique conomique et commercial E2 : Taux de la population qui ne part pas en vacances S1: Valeur sociale du voyage

E1 : Ncessit de trouver le juste quilibre entre laccompagnement social et la conqute de nouveaux marchs pour tirer son pingle du jeu. E2 : March du tourisme en hausse S1 : Potentiel de march dans les pays en voie de dveloppement via laccroissement des budgets des mnages. S2 : Besoin de diversifier ses produits et sa clientle

Socioculturelle

S2 : Clientle essentiellement constitue des foyers aux S2 : Pratiques dachats revenus modestes S2 : Diversit de la demande et des attentes S1 : volution des systmes informatiques L1 : Pression fiscale sur les associations

Technologique

Lgale

S1 : Possibilit de surveiller S1 : Gestion plus en temps rel les ventes et les automatises et comportements des vendeurs personnalises des clients (ractivit et flexibilit) L1 : Pression des concurrents L1 : Ncessit de modifier sur les autorits de la le statut associatif qui noffre concurrence plus de protection fiscale et prsente un frein la L2 : Pas la possibilit croissance dorganiser des actions commerciales denvergure L2 : Ncessit dtre en (actions publicitaires ou rgle avec la publicit promotionnelles) pour organiser des actions promotionnelles en vue de L2 : Cible clients limite gagner de nouvelles parts de (adhrents) march

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Complments
Sites ou pages web sur le sujet
[Link], Pest market analysis tool, [Link] Oxford University Press, PESTEL analysis of the macro-environment, [Link] bin/9780199296378/01student/additional/page_12.htm Chartered Institute of Personnel and Development, PESTLE analysis, mars 2008, [Link] subjects/corpstrtgy/general/[Link] The Times 100, SLEPT analysis, [Link] Mindtools, PEST Analysis, [Link] Marketing teacher, PEST Analysis, [Link] University essays, PEST Analysis, [Link] html Goliath, Carrying out a PEST analysis, 1er octobre 2005, [Link] [Link]

Logiciels / Services en ligne

Mindtools, PEST Analysis [Link] worksheet, [Link]

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Livre Blanc // Intelligence Analysis La SWOT analysis (MOFF)

Prsentation et origine de loutil

La matrice SWOT, dveloppe dans les annes 60 par quatre professeurs de la Harvard Business School, est un support pour une dmarche structure de rflexion en groupe. Elle permet aux entreprises, organisations ou cabinets de consulting dexprimer leurs expriences, dceptions, espoirs et inquitudes par rapport lorganisation ou le projet. SWOT permet lidentification des forces et des faiblesses de lorganisation ou du projet, la lumire des opportunits et menaces de lenvironnement externe.

Pourquoi sen servir apport aux entreprises

Elle vise identifier les stratgies qui maximisent le potentiel de forces et doccasions et qui minimisent limpact des faiblesses et des menaces. Reprsentation graphique de la matrice SWOT :

Utilisation de loutil
Lanalyse externe de lenvironnement
Lanalyse externe consiste en lanalyse des opportunits et des menaces. Les opportunits sont les lments du contexte qui contribuent, facilitent, aident, la ralisation de la mission/vision institutionnelle ou du projet Les menaces sont les lments du contexte qui font obstacle la ralisation de la mission/vision institutionnelle ou du projet. Il sagit dun problme pos par une tendance dfavorable ou une perturbation de lenvironnement qui, en labsence dune rponse de lorganisation, conduirait une dtrioration de la position de lentreprise.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis La SWOT analysis (MOFF)

Lanalyse interne
Lanalyse interne consiste en lanalyse des forces et des faiblesses. Tout domaine dactivit a besoin dtre priodiquement valu en termes de forces et de faiblesses. Les forces et faiblesses de lenvironnement internes au projet sont valuer sur deux critres : La performance Limportance

Permets de visualiser rapidement ladquation (ou linadquation) dune stratgie une problmatique. Cest la confrontation entre les rsultats du diagnostic externe et ceux du diagnostic interne qui permet de formuler des options stratgiques. Cette formulation doptions stratgiques constitue lintrt de lanalyse SWOT.

Les forces

Les faiblesses
Distinction entre ce qui est interne et ce qui est externe pas toujours vidente. La justesse des rsultats dpend de la justesse de lanalyse sur le court, moyen et long terme, et de la conscience que lenvironnement interne ou externe peut rapidement changer, ce qui ncessite de rgulirement mettre jour la matrice SWOT.

Cas pratiques
Exemple de matrice SWOT pour constructeur de voitures lectriques
MATRICE DES OPPORTUNITES
Probabilits de succs lev lev 1 Faible 2

Atrait Faible 3 4

MATRICES DES MENACES

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Probabilits de ralisation lev Faible

lev

Faible Niveau d'impact

Exemple dopportunits 1 - Lentreprise pourrait disposer dune batterie dune trs grande longvit 2 - Lentreprise cherche mettre au point un rseau tendu de stations de recharge 3 - Lentreprise met au point un vhicule hybride 4 - Lentreprise espre pouvoir rduire le poids du vhicule

Exemple de menaces 1 - Rcession conomique 2 - Baisse sensible du prix du ptrole 3 - Rglementation plus contraignante 4 - Lancement en grande srie dune voiture lectrique par un concurrent

Complments
Ouvrage de rfrence
KOTLER P. DUBOIS B. et MANCEAU D., Marketing Management, 11me dition - Publie Union Editions, 2003

Logiciels / Services en ligne

Swot Expert ( partir de 25$) : [Link] Swot System (150) : [Link]/swot-system Tous les logiciels de mind mapping.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Le modle des cinq forces de Porter

Prsentation et origine de loutil

Le modle des 5 forces a t prsent pour la premire fois dans un article de la Harvard Business Review, en 1979. Elabor par Michael Porter, conomiste et professeur lUniversit de Harvard, le modle est bas sur ltude de 5 grandes forces qui influencent lentreprise : Le pouvoir de ngociation des clients Il est la capacit des clients ngocier avec lentreprise des lments tels que le prix ou les conditions de vente. o Le pouvoir des clients est dfini par : Leur niveau de concentration : Plus les clients sont concentrs, plus le pouvoir des clients est fort. Le nombre et la dispersion des fournisseurs ainsi que le cot de transfert dun fournisseur un autre : une multitude de fournisseurs permet aux clients davoir une plus grande possibilit de ngociation. La standardisation de loffre et lexistence de produits de substitution : Un produit rare ou spcifique se prtera moins la ngociation de prix. Plus un produit est standardis ou plus il existe des produits de substitution dont le cot de substitution est bas, plus le pouvoir de ngociation des clients est grand. La menace dentrants potentiels Larriv de nouveaux entrants traduit lattractivit du secteur modre par le ticket dentre. Les barrires lentre sont multiples. On peut citer limportance des investissements initiaux, les brevets - les standards techniques - les normes, limage du secteur et des entreprises, les barrires culturelles, la particularit des circuits de distribution Le pouvoir de ngociation des fournisseurs Il est la capacit des fournisseurs imposer leurs conditions sur un march. Le pouvoir des fournisseurs est dfini par : o Leur nombre et le cot de transfert dun fournisseur un autre : plus leur nombre est restreint, plus leur pouvoir est important. o Limage et la diffrentiation des produits : plus limage est forte et les produits diffrencis, plus leur pouvoir est important. La menace des produits de substitution Les produits de substitution sont une alternative loffre. Ils peuvent soit rpondre au mme besoin soit influer sur la demande. Si le prix de lun augmente, les ventes de lautre augmentent (lasticit croise des produits de substitution). Lintensit de la concurrence intra-sectorielle Elle met en avant les rapports de force entre les entreprises du mme secteur qui se battent pour maintenir ou accroitre leur position. Ce rapport de force peut tre plus ou moins intense en fonction de lattractivit du march, ses perspectives de dveloppement, les barrires lentre, le nombre et la taille des concurrents

Pourquoi sen servir apport aux entreprises

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Loutil offre aux entreprises une mthode danalyse de lintensit concurrentielle de leur secteur dactivit. Il permet de mettre en avant les menaces concurrentielles qui psent sur lentreprise et de dgager un ou

Livre Blanc // Intelligence Analysis Le modle des cinq forces de Porter

plusieurs avantages comptitifs.

Utilisation de loutil
Souvent prsent sous la forme dun schma, loutil donne une vision claire de lenvironnement concurrentiel de lentreprise et de son/ses avantage(s) concurrentiel(s). Il faut ensuite les hirarchiser afin de dterminer les actions stratgiques mener.

Prsentation complte de lenvironnement concurrentiel de lentreprise Permets de comprendre quelles sont les forces qui impactent sur la rentabilit de lentreprise Facile raliser et analyser Permets den dduire des actions stratgiques mener

Les forces

Les faiblesses
De la mthode
Logique daffrontement : le modle laisse peu de places pour des logiques de coopration et sintresse plus aux menaces quaux opportunits Se focalise sur lenvironnement en excluant les stratgies qui sappuient sur les ressources et les comptences

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Le modle des cinq forces de Porter

Dans son application

Outil plutt destin aux grandes entreprises et grandes PME Outil qui sapplique aux entreprises dont les activits sont bien dfinies et qui sont relativement stables

Cas pratique 1
Etude de cas sur le diagnostic marketing dune ouverture de boutique dans un pays Europen des vins de Loire. DDeterminants qui caractrisent la menace Nombre de concurrents levs GMS = 85% des ventes Grossistes indpendants = 8% Cavistes = 7% Ventes distance quasiment nulles Embarras du choix en terme de : produits dachat lieu contenant de prix de Distribution indirecte par grossistes, influence sur la marge. Distribution directe par producteurs vignerons. de barrires particulires Pas lentre pour implanter de nouveaux points de ventes. Baisse chaque anne de la consommation de bire. Manifestations possibles compte tenu de lintensit des menaces Proposer une majorit de vins franais pour consolider sa position et accrotre sa part de march Valoriser laspect conseil et dgustation pour se dmarquer Avoir une gamme claire et des contenants soigns tout en appuyant sur la qualit des produits. Maintenir un bon rapport qualit/prix (entre 6 et 12) Diversifier les rseaux dapprovisionnements en privilgiant le ngoce direct avec les producteurs pour augmenter la marge Faire des offres promotionnelles Fidliser le client avec carte ou bonus Amliorer limage du produit pour une consommation hors repas.

Menaces

Intensit de la rivalit 9/10

Pouvoir de ngociation des clients 5/10 Pouvoir de ngociation des fournisseurs 3/10 Menace des entrants potentiels 8/10 Menaces des produits de substitution 4/10

Lattractivit de chaque force de Porter est value selon lhexagone sectoriel.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Le modle des cinq forces de Porter

Cas pratique 2

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Le modle des cinq forces de Porter

Wikipedia, Cinq forces de Porter, [Link]

Complments
Livre sur le sujet

PORTER M.E, How competitive forces shape strategy - Harvard business Review, March/April 1979

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Le modle des fours corners

Prsentation et origine de loutil

Cette mthode est un outil danalyse stratgique cr par Michael Porter dans la ligne du modle des 5 forces. Le principe pour une organisation est de dfinir les futurs mouvements de ses concurrents en fonction de sa propre dynamique. La dynamique de lentreprise se dfinit par quatre points : lesdits four corners. Comme le sous-entend le nom, ces quatre points recouvrent la globalit de la structure informelle de la socit. Ils caractrisent lintelligence collective de lentreprise. A partir de cette rflexion, lentreprise peut dterminer la sphre dvolution de la stratgie de son concurrent pour tablir des schmas prospectifs dvolution. Ces quatre points sont : Les buts et objectifs : Cela rpond la question O va lentreprise ? . Ils recouvrent les projets, les rsultats attendus, le positionnement recherch, etc. La position de lentreprise vis--vis de ses objectifs tablit ses dispositions vis--vis des menaces concurrentes. La culture: Cest lordre de marche de lentreprise. Comment manage-t-elle ses employs, quelle est la culture de lentreprise ? Ce point permet davoir limage de la faon dont lentreprise aborde le travail, la comptition et surtout comment elle essaie datteindre ses objectifs. Les actions stratgiques : Revient regarder le pass pour imaginer le futur. Il sagit dtablir la liste des actions dimportance stratgique qua entrepris le sujet. Ces actions doivent tre values et replaces dans la perspective des objectifs. Les actions de capacit : Revient lister toutes les actions qui ont montres la capacit du sujet mobiliser des forces extrieures. Cela permet dvaluer la puissance de lentreprise et de dfinir son champ daction.

Pourquoi sen servir apport aux entreprises

Cest un moyen dtablir des prospectives. Lentreprise peut se servir de cet outil pour envisager la stratgie venir de son concurrent. Il peut aussi permettre denvisager les rponses et les ractions des crises ou la confrontation dautres stratgies dautres concurrents. A lchelle du march, tablir la dynamique de toutes les entreprises concurrentes permet de dfinir une cartographie du secteur.

Utilisation de loutil
Il faut dabord procder une tude prliminaire : dterminer le concurrent cible et procder une sorte dvaluation / audit externe. Il faut aussi procder une veille sur les vnements critiques ou marquants ayant attrait cette entreprise. Le plus simple est de fonctionner avec un schma du type suivant :

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Cest un outil qui permet daller chercher des raisons implicites aux ractions des concurrents et de prvoir leurs volutions. Cest donc un bon moyen de comprendre ses concurrents voire davoir un temps davance.

Les forces

Livre Blanc // Intelligence Analysis Le modle des fours corners

Les faiblesses
Loutil laisse une large part la subjectivit qui peut amener fausser le jugement. En outre, il implique un large travail de recherche en amont.

Cas pratiques
Une tude des four corners permet de dlimiter la stratgie de Hoffman-Laroche dans les annes 60. Cest dans ces annes que la socit a lanc son best seller le valium. Une tude de ses motivations, montre que Hoffman-Laroche avait trois hypothses : Un mdicament doit tre un blockbuster Les nouveaux produits doivent venir de leur laboratoire Rien ne peut tre appris en embauchant des cadres des autres compagnies1

Complments
Sites ou pages web sur le sujet
Wikipedia, Porters Four Corners Model, [Link] Academy of Competitive Intelligence, Competitive Analysis Training, [Link] Competitive_Analysis_Training.html

Livres ou articles de recherche sur le sujet

GILAD Benjamin, Business War Games - Career Press, 2009 PORTER M.E., How competitive forces shape strategy - Harvard business Review, March/April 1979. PORTER M.E., Competitive Strategy - Free Press, New York, 1980, [Link] [Link] CIMA, Strategic Analysis Tools - Topic Gateway Series, N 34 Voir aussi la mthode du diamant : raisonnement similaire mais adapt aux Etats. Cette mthode est la mme que celle des four corners mais y ajoute la notion de gouvernement.

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1 Etude de Fuld et Compagny

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Lanalyse des sites web concurrents

Lanalyse de sites web rpond principalement deux enjeux : le premier tant de mieux connatre ses concurrents, le second de concevoir des leviers marketing pour dvelopper son activit. A cela peut sajouter aussi la veille sur le-reputation de votre entreprise. Dcouvrez comment des mthodes danalyse de sites et des outils peuvent vous aider le faire.

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Quels sont les objectifs de lanalyse de rfrencement et de trafic ?

Prsentation et origine de la mthode

Lanalyse de trafic permet, grce divers outils statistiques de calculer le nombres de consultations dune page web ou dun site web, leur dure, leur origine gographique les pages web par lesquelles les internautes ont accd aux pages surveilles.

But de la mthode apport aux entreprises

Lanalyse de rfrencement et de trafic est souvent utilise pour valuer le positionnement du site dune entreprise par rapport ceux de ses concurrents ainsi que pour amliorer sa visibilit - et donc potentiellement ses ventes - sur Internet.

Quel est lutilit dun bon rfrencement et danalyser son trafic ?

Bien rfrencer son site Internet cest augmenter sa visibilit sur Internet, cest faire en sorte que son site web soit davantage visit. Un site bien rfrenc se situera dans les premiers rsultats des moteurs de recherche et ceci augmentera mathmatiquement le nombre dactes dachats potentiels. Analyser le trafic dun site peut aussi aider en mesurer linfluence.

Mise en oeuvre
Plusieurs tapes sont respecter pour optimiser le rfrencement dun site web : Tout dabord, il faut dfinir les objectifs de votre rfrencement. Vous aurez pralablement une tude sur les sites concurrents (benchmark) et sur les diffrents moteurs de recherche utiles pour votre rfrencement. Vous aurez alors une ide des solutions envisageables qui soffrent vous pour amliorer votre rfrencement. Puisquelles influent sur le rfrencement, un intrt particulier devra tre apport aux balises HTML de vos pages. Les plus connues sont : Description Keywords Author Content-Type Content-Language

Le choix des mots-cls de la balise Keywords doit seffectuer de manire judicieuse.

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Vous pouvez ensuite soumettre votre site aux moteurs de recherche afin de le rfrencer. Pour cela vous

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Quels sont les objectifs de lanalyse de rfrencement et de trafic ?

pouvez visiter chaque moteur de recherche et renseigner le formulaire adquat. Vous pouvez aussi utiliser le rfrencement automatique qui vous permettra dtre rfrenc mme dans les moteurs de recherche un peu moins connu. Il vous faudra ensuite surveiller le trafic et le webrank de vos pages. Quelques points surveiller : Les mots-cls les plus utiliss pour accder votre site Les moteurs de recherche utiliss Le nombre de page vue Les pages les plus lus Le nombre de visites sur un temps donn Le temps pass par linternaute sur la page La localisation gographique des visiteurs

Tous ces points peuvent tre mis en relief par des outils spcifiques qui permettent dautomatiser lanalyse Ces outils peuvent tre directement agrgs la plateforme du site internet (pour effectuer ses propres statistiques) ou peuvent tre disponible sur le web et afin de vous permettre deffectuer des comparatifs avec dautres sites.

Complments
Sites ou pages web sur le sujet
[Link], Mesure daudience - Analyse de trafic, [Link] [Link], A quoi sert le rfrencement ?, [Link] [Link]?id_langue=fr Ebizproduction, Analyser le trafic dun site internet, [Link] Abondance, [Link] Rfrencement Team, Mthodes de rfrencement, [Link] [Link] Webrankinfo, [Link] Webmaster-hub, Principe et mthodes de rfrencement de sites, [Link] [Link]

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Quels sont les objectifs de lanalyse de rfrencement et de trafic ?

Livres ou articles de recherche sur le sujet

ANDERRUTHY Jean-Nol, Google AdWords, Analytics et AdSense - Gnrez plus de trafic sur votre site Editions ENI, 12 janvier 2009, 300 p. CHATELAIN Yannick, ROCHE Lock, Internet. Comment augmenter le trafic sur son site et gagner de largent - Editions Maxima, juin 2000, 209 p. GRANDCHAMP Maxime, Les 60 Maximes du Rfrencement - Editions de lAlambic, 16 novembre 2009, 250 p.

Logiciels/Services en ligne
Cf : Fiches suivantes

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Livre Blanc // Intelligence Analysis

Lanalyse concurentielle de sites web

Prsentation et origine de la mthode
Internet est un organe vivant o une multitude dacteurs et de systmes rentrent en interactions. Cette complexit de fonctionnement est prendre en compte lorsque lon souhaite mener une analyse concurrentielle du comportement de ses voisins sur la toile. Mieux comprendre le comportement de ceux dont lactivit rentre directement en confrontation avec sa propre activit, cest se donner la fois la possibilit de mieux ajuster ses propres actions mais aussi celle danticiper les actions des concurrents.

But de la mthode
Le but de cette mthode est de mieux comprendre comment les concurrents construisent leur stratgie de rfrencement, les mots-cls qui redirigent vers leur site, les termes associs aux divers mots-cls permettant daccder un site. Cest aussi un enjeu de marketing puisque lacteur de votre march qui sera le plus visible sur Internet maximisera sa capacit gnrer du trafic et donc du chiffre daffaires.

De manire simple, on dfinira deux axes de travail : le questionnement de soi-mme par rapport aux autres

Mise en uvre de la mthode

Il convient de le construire en fonction de ses propres besoins et priorits, en prenant en compte les spcificits de son secteur. Par exemple, on peut se demander : Quelle est (sont) la (les) finalit(s) du (des) site(s) concurrents? Le site sert-il de canal de communication corporate ou est-ce un site marchand? Quelle est la politique produits/services de mon concurrent sur internet? Quelle clientle vise-telle ? Est-elle internationalise (au niveau de ses sites de production, de ses marchs) ? lidentification Une fois le questionnement ralis, la seconde tape est lidentification et lanalyse comparative des sites. Pour ce faire, un certain nombre doutils existent. Pour illustrer notre dmarche, nous prendrons comme exemple Alexa qui fournit des informations intressantes et permet dobserver des volutions dans le temps. En matire de statistiques de frquentation Alexa indique: le nombre de pages vues mesures sur plusieurs priodes, le nombre de visiteurs uniques dun site, la notorit par pays des sites,

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En matire de chemin de navigation : longlet Search Analytics fait figurer entre autres lments les mots-cls saisis pour atteindre le

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Lanalyse concurentielle de sites web

site, classs par popularit, en pourcentage. les recherches effectues en amont et en aval du site concern. En matire de comparaison : Lapplication permet de comparer sur un mme graphique les statistiques dun site avec ceux de ses concurrents.

Permet de se fixer des objectifs en terme de-rputation Permet de mieux connatre lidentit numrique et les stratgies numriques dployes par les concurrents. Permet de mieux connatre les comportements des internautes en terme de navigation et dadapter ainsi le rfrencement et la priorisation de ses mots-cls

Les forces

Ncessit de recouper les informations obtenues laide de plusieurs applications, afin de renforcer la fiabilit des donnes

Les faiblesses

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Lanalyse concurentielle de sites web

Cas pratique

La copie dcran ci-dessus illustre la comparaison de la notorit sur le web de la principale compagnie arienne franaise avec ses concurrentes amricaine (American Airlines), anglaise (British Airways) et allemande (Lufthansa).

Complments
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Sites ou pages web sur le sujet

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Lanalyse concurentielle de sites web

LEuroMag, Veille numrique : comment analyser sa concurrence sur internet ?, [Link] Veille-numerique-comment-analyser-sa-concurrence-sur-internet_a1531.html [Link], SEO Competitive Intelligence: apprenez de vos concurrents - 12 novembre 2009, [Link] [Link]/referencement/seo-competitive-intelligence-concurrents/668 Seoanalysisnow, Case Study: Caribou Coffee vs. Starbucks, [Link] case-study-caribou-coffee-vs-starbucks Seoanalysisnow, Guide to Conducting SEO Analysis, [Link] WIESENBACH Adrien, Ism Webmarketing Strategy, [Link] NOTTE Michael, Competitive intelligence for free: a practical example, KAIZEN Analytics - 27 mai 2009, http:// [Link]/2009/05/[Link] KAUSHIK Avinash, Competitive Intelligence Analysis: Google Insights for Search, Occams Razor - 27 aot 2008, [Link] html

Services en ligne
Alexa (site exemple) : [Link] ComScore : [Link] Compete : [Link] Quantcast : [Link]

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Les outils Google danalyse de sites : trafic, statistiques et plugins

Prsentation et origine de loutil

Cet outil dvelopp par Google permet de connatre les diffrentes statistiques de son site Internet. Il peut sagir de statistiques de base comme le nombre de pages vues et nombre de visiteurs uniques, ou de statistiques plus pointues comme le calcul du retour sur investissement des campagnes publicitaires. Les fonctionnalits mises en avant par Google sont la visualisation des donnes (graphiques dvolution), le tableau de bord personnalis (en fonction des informations importantes pour lutilisateur), le suivi de tous les indicateurs et le partage facilit entre utilisateurs (sils sont plusieurs avoir besoin des donnes). Ces statistiques permettront damliorer les performances marketing dun site Internet convertir ses visiteurs en acheteurs ou abonns par exemple. Google mise galement sur lassociation de ses services : en combinant Google Analytics des services comme Google Adwords ou Adsenses vous rendez loutil plus puissant. Vous pouvez galement lamliorer en utilisant un plugin comme Polaris Desktop qui permet den visualiser les donnes. Depuis peu lutilisateur a la possibilit dannoter les donnes prsentes sur le tableau de bord.

But de la mthode
Tout dabord il est gratuit, pour les sites ne dpassant pas les 5 millions de pages vues par mois et entirement gratuit si un compte Adword ou Adsense y est associ. Lutilisateur peut analyser toutes les donnes et rendre son site plus performant en termes marketing. Il dispose galement permettant de comparer son site avec les donnes moyennes des sites de son secteur

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Les outils Google danalyse de sites : trafic, statistiques et plugins

dactivit. Ceci permet de se situer par rapport ses concurrents. Google Analytics effectue galement le suivi de trafic et des donnes sur les sites mobiles.

Services complmentaires
Polaris Desktop, c'est un logiciel qui s'installe sur son poste de travail et qui fonctionne sur Adobe Air. Il permet de visualiser toutes les statistiques gnres par Google Analytics. Lintrt est que le logiciel est trs lger donc trs rapide mettre en uvre. Youtube Insight (associ Analytics), fournit des statistiques sur les internautes qui ont visualis les vidos, en plus des donnes sur le nombre de vues, Youtube Insight permet de connatre la localisation gographique des internautes. Google Adplanner, fournit des donnes statistiques importantes sur un grand nombre de sites web, cela permet dobtenir diffrentes informations sur ses concurrents : profil des visiteurs, genre, niveau dtudes, ge, revenu moyen ainsi que les statistiques de trafic (visiteurs uniques, pages vues etc...) Google Trends, a aussi sa place dans les outils danalyse, en effet en plus de prsenter les donnes par rgion, il permet de connatre les frquences de recherches sur un mot cl, cela peut donc aider au rfrencement de son site Internet, trouver les mots cls les plus pertinents pour son activit.

Les forces
La simplicit de la mise en place : un site Internet + un compte Google + un peu de patience (le temps de gnrer les donnes) et lutilisateur peut commencer les analyser. le rendu et la prsentation des donnes simplifient le compte rendu des statistiques. Plus besoin de crer ses graphiques partir des donnes. Loutil propose aussi : Des alertes Google Analytics, permettant dtre inform lorsquun changement important a lieu (positif ou ngatif) cest lutilisateur qui dcide de lalerte. La dtermination possible de lorigine gographique des utilisateurs daprs leur adresse IP

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Les outils Google danalyse de sites : trafic, statistiques et plugins

Les faiblesses
Lomni-utilisation de Google peut tre une faiblesse en terme de scurit. La ncessaire matrise : du vocabulaire des statisques des leviers marketing

Dmarche pas pas

Google Analytics est trs simple mettre en place sur son blog ou site Internet. Tout d'abord vous devez crer des identifiants Google et Google Analytics, ci-dessous tout le processus de cration de compte Google Analytics :

Pour ouvrir votre compte vous devez prcisez l'adresse de votre blog ou site, ainsi que vos nos et prnoms.

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Les outils Google danalyse de sites : trafic, statistiques et plugins

Ci-dessous la phase la plus importante : Google Analytics vous donne un code que vous devez installer sur votre site Internet ou blog. Cest ce code qui permettra le tracking et lobtention des statistiques. Un identifiant sous la forme UAXXXXXXXX-1. Rappelons ici que Google Analytics permet danalyser plusieurs sites, vous garderez le mme identifiant pour tous vos sites. Un seul changement, le dernier chiffre : 1 = site n1, 2 = site n2 et ainsi de suite. Pour les blogs raliss sous Wordpress vous devez installer un widget : Google Analyticator, il vous permet alors de voir directement vos donnes dans votre tableau de bord dans linterface administrateur.

Une fois que vous avez install le code, le tracking est actif en 24 heures, vous pouvez alors aller sur votre tableau de bord et consulter toutes les donnes. Visites, pages vues, pages par visite etc... Vous disposez galement dune synthse gographique, du profil des visiteurs, loptimisation des campagnes Adwords et Adsenses, vous pouvez partager les accs aux statistiques et diter vos rapports.

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Les outils Google danalyse de sites : trafic, statistiques et plugins

Vous pouvez maintenant utiliser Google Analytics pour votre site et en dcouvrir toutes les possibilits.

Complments
Sites ou pages web sur le sujet
Pour devenir expert Google Analytics en 7 minutes : WebRanInfo, Mieux connatre Google Analytics en 7 vidos de 60 secondes, DUFFEZ Olivier - 8 avril 2009, [Link] Pluger Google Analytics sur Fan Page Facebook PresseCitron, Installer Google Analytics sur sa page fan Facebook [rdacteur invit], Emmanuel Alquier 4 mars 2010, [Link] Une comparaison entre Yahoo et Google Analytics Slideshare, Insightr InSite: Comparing Free Analytics (Visual), Insightr Consulting, [Link] insightr/insightr-insite-comparing-free-analytics-visual

Livres ou articles de recherche sur le sujet

CUTRONI Justin, Google Analytics - O'Reilly Media, 15 aot 2010, 175 p. TYLER Mary, LEFORD Jerri, Google Analytics - Editions Wiley, 27 aot 2007, 337 p.

Sources
Marketing on the beach, Utilisez Google Ad Planner pour en savoir plus sur vos concurrents !, Christophe Hendrick - 10 juin 2009, [Link] Google analytics, [Link]

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WebRankInfo, [Link]

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Utiliser Quarkbase
Prsentation et origine de loutil
Quarkbase est un outil qui permet dobtenir des informations sur un site web : popularit du site, commentaires sur le site, personnes cls,

But de la mthode
Cet outil est trs intressant pour les personnes souhaitant mettre en uvre une veille sur la E-reputation de leur entreprise ou pour toute entreprise surveillant ses concurrents via leurs sites web.

Utilisation de loutil
Loutil est trs simple dutilisation. Il suffit de taper ladresse du site surveill dans le formulaire daccueil :

Figure 1 : Formulaire daccueil Les rsultats se prsentent ensuite en plusieurs parties. La premire, Overview, nous montre un aperu du site recherch. Elle met en relief les tags du site, les noms de personnalits en rapport avec le site, son trafic (via les chiffres dAlexa et [Link]), sa date de mise en ligne et la situation de la socit (si le site est un portail dentreprise).

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Utiliser Quarkbase

Figure 2 : Informations gnrales sur le site

La deuxime partie concerne les rseaux sociaux et les commentaires mis sur ces rseaux propos de lentit recherche. Le rseau social le plus utilis est Twitter. Quarkbase fait aussi ressortir parmi diffrents blogs les citations concernant cette entit. Une troisime partie met en relief des dtails additionnels dont le lieu o lentit est la plus reconnue, la taille de lentit en ressources humaines, son classement sur Google (PageRank), Une quatrime partie concerne la popularit du site. Quarkbase trouve la page la plus populaire du site, le nombre de liens issus de blogs, de la Wikipedia et de Yahoo! qui renvoient vers ce site.

Figure 3 : Prsentation de la popularit dune entreprise

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Une cinquime partie concerne le dveloppement du site. Ainsi on sait o le site est hberg, par qui et avec

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Utiliser Quarkbase XXXXXXXXXXXX

quel outil le dveloppement a t effectu. Enfin, dans un petit encadr intitul Sites with Competing Traffic on peut voir quels sites sont proches du site de rfrence en terme de trafic.

Le condens dinformations donne un bon aperu de lactivit dun site web et peut tre un bon point de dpart pour une tude concurrentielle. De nombreux lments lis la E-reputation dune entreprise concurrente, la fois quantitatives et qualitatives, peuvent tre suivis.

Les forces

Les informations recueillies restent recouper.

Les faiblesses Complments

Sites ou pages web sur le sujet

Quarkbase, [Link] Paperblog, Quarkbase pour tout savoir sur un blog ou un site Web - 25 septembre 2008, [Link] fr/2534277/quarkbase-pour-tout-savoir-sur-un-blog-ou-un-site-web/

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Ramenos blog, Quarkbase : recherche dinfos sur un site web et son entreprise, Arnaud Mangasaryan - 28 aot 2008, [Link]

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Les mthodes de lanalyse structure

Le plus grand dfi pour un analyste est de comprendre les intentions et les capacits de lentit quil observe. Le premier obstacle auquel il sera confront est la pertinence de linformation quil dtient, la valeur et la crdibilit de ses sources. Lanalyste doit en effet viter le pige de la dsinformation mais au-del, il doit avant tout se mfier de lui-mme: bien souvent le cerveau peroit ce quil sattend percevoir et non ce quil devrait rellement percevoir, et une fois formes, ces perceptions deviennent trs rsistantes au changement, sopposant alors toutes nouvelles informations. Ce chapitre vous prsentera donc certains outils et mthodes mis en uvre dans le but dviter les piges tendus par notre propre cerveau et la perception de lenvironnement qui nous entoure.

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Analysis of competing hypotheses (ACH + SACH)

Prsentation et origine de la mthode

La mthode ACH a t dveloppe dans les annes 70 par Richards Heuer. Ce vtran de la CIA entr en 1951 lAgence restera 24 ans la Direction des Oprations avant de migrer la Direction du Renseignement quil quittera en 1979, loccasion de sa retraite. La Mthode ACH est un outil daide la dcision particulirement utile lorsque plusieurs questions importantes se posent, requrant un examen attentif des diffrentes rponses envisageables. Selon Richards Heuer, chaque fois quun analyste du renseignement est tent dcrire la phrase il ny a aucune preuve que ..., il doit se poser cette question: Si cette hypothse est vraie, puis-je esprer de faon raliste obtenir des preuves de cela? La mthode ACH va dans ce sens et aide lanalyste exclure, ou tout du moins rduire au minimum les biais cognitifs. Elle soppose lanalyse intuitive. Heuer mis en place une procdure en huit tapes fonde sur les bases de la psychologie cognitive, de lanalyse dcisionnelle et des mthodes danalyse scientifique. En raison de sa rigueur, la mthode est particulirement approprie pour les questions controverses, lorsque les analystes veulent montrer ce quils ont pris en compte et comment ils sont arrivs leur dcision.

1. Identifier toutes les hypothses possibles et envisageables. Il est prconis de travailler en groupe, chaque analyste ayant une manire diffrente de rflchir aux possibilits. Les hypothses doivent sexclurent entre-elles ; autrement dit, si une hypothse est vraie, toutes les autres doivent-tre fausses.

Mise en uvre de la mthode

Vous savez que lun de vos concurrents projette douvrir un nouveau point de vente. Deux baux sont cder dans la ville o il va sinstaller et correspondent ses besoins. Lun deux est dangereusement proche de lune de vos enseignes et pourrait affecter votre clientle. A ce stade, trois hypothses peuvent tre formules : H1 : Mon concurrent va sinstaller proximit de mon enseigne (zone A) H2 : Mon concurrent va sinstaller dans ma ville mais loin de mon enseigne (zone B) H3 : Mon concurrent ne sinstallera pas dans cette ville, le choix tant trop restrictif 2. Pour chaque hypothse, faire une liste des lments de preuve importants pouvant justifier telle ou telle hypothse ainsi que les arguments pour et contre. En lespce, les lments de preuve pourraient tre les suivants : Le loyer est moins cher dans la zone B La clientle de la zone A correspond plus au type de clients cibls par mon concurrent Un projet de cration dune zone commerciale aux abords de la zone B est ltude La zone B est mieux desservie en stations de mtro que la zone A Il ny a que deux baux cder dans la ville pouvant correspondre aux besoins de mon concurrent Le concurrent connat depuis quelques temps des difficults financires Un concessionnaire est intress par le local de la Zone B

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Analysis of competing hypotheses (ACH + SACH)

3. Crer une matrice avec dans la partie suprieure les hypothses prcdemment identifies et sur le ct, les divers lments de preuve. Evaluer ensuite pour chaque preuve la crdibilit des hypothses retenues. Afin de remplir la matrice, lanalyste peut utiliser les symboles +/- ou encore les lettres C, I et N (Cohrent, Incohrent, Neutre). Le but est deffectuer un jugement et dvaluer son degr de cohrence par rapport aux donnes de la matrice.
Dans quelle zone mon concurrent va-t-il sinstaller ? Zone A proximit de mon enseigne Le loyer du local de la zone B est trs intressant La clientle de la zone A correspond plus au type de clients cibls par mon concurrent Un projet de cration dune zone commerciale aux abords de la zone B est ltude La zone B est mieux desservie en stations de mtro que la zone A Il ny a que deux baux cder dans la ville pouvant correspondre aux besoins de mon concurrent Le concurrent connat depuis quelques temps des difficults financires Un concessionnaire proche du bailleur de la Zone B des vues sur le local qui sy trouve Total des incohrences + Zone B loin de mon enseigne mais dans la mme ville + Le concurrent nouvrira pas denseignes dans ma ville. -

+ + -4

+ + + + -2

/ + + + -3

Tableau 1- Matrice ACH 4. Affiner la matrice. Revoir les hypothses et supprimer les preuves et arguments qui nont aucune valeur pour le diagnostique final. Aprs avoir cr la matrice, il pourrait apparatre que certaines preuves ou hypothses doivent tre ddoubles, combines ou supprimes. Par ailleurs, le libell exact des hypothses est videmment crucial pour les conclusions que lon pourra tirer de lanalyse. Ne pas hsiter donc, les reformuler. Dans notre exemple, le fait quil ny ait que deux baux correspondant aux attentes du concurrent ne permet pas de rfuter les hypothses mises. Cet lment de preuve na aucune influence sur lanalyse finale. En effet, cela ne nous permet pas de prendre position sur une hypothse prcise, dautant plus que le fait que le choix pour le concurrent soit limit seulement deux lieux peut aussi vouloir dire quil nen choisira aucun Ainsi il convient de procder une reformulation, de revoir les donnes et informations qui sont notre disposition, et trouver des lments plus exploitables. Heuer prconise ici de conserver les lments supprims dans une liste spare.

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5. Tirer des conclusions provisoires sur la probabilit relative de chaque hypothse. Il sagit ici de comptabiliser pour chaque hypothse le nombre de points ngatifs attribus. Ce premier classement est un

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Analysis of competing hypotheses (ACH + SACH)

classement brut qui mettra en exergue les divers degrs dimportance des lments de preuve. Le but de cette tape est de permettre lanalyste de passer plus de temps sur ce qui lui parat tre le moins probable. Dans notre cas, il semble assez peu probable que les hypothses H1 et H3 soient retenues par le concurrent. Lanalyse va donc devoir sarticuler sur les lments de preuve qui ont fait apparatre cette conclusion, car ils apparaissent comme primordiaux dans le processus dcisionnel. La question quil faudra alors se poser est la suivante : quels lment de preuve mont permis de rejeter les hypothses H1 et H3 ? 6. Analyser les hypothses cls et lments de preuves qui apparaissent comme essentiels. Envisager les consquences si ces preuves taient fausses, trompeuses ou sujettes une interprtation diffrente. 7. Rapport des conclusions. Prsenter la probabilit relative de toutes les hypothses, et pas seulement celle qui apparat comme tant la plus probable. Si votre rapport doit tre utilis comme base de prise de dcision, il sera utile pour le dcideur de connatre la probabilit relative de toutes les possibilits de remplacement. 8. Identifier et notifier les lments futurs qui pourraient modifier lanalyse. Les conclusions danalyse doivent toujours tre considres comme provisoires. Il est donc utile de prciser lavance ce qui vous ferait changer davis.

Les forces
La mthode ACH prsente plusieurs avantages : la matrice cre nest pas fige : les lments de preuve et hypothses peuvent tre facilement modifis, la mthode permet en outre dviter le pige des biais cognitifs, elle permet au dcideur ou dautres analystes de comprendre les mcanismes qui ont conduits au rsultat de lanalyse, enfin, le systme de matrice permet une plus grande impartialit dans lanalyse et la prise de dcision qui en dcoule.

Les faiblesses
Plusieurs reproches peuvent tre faits : dune part, ACH demande de faire trop de jugements distincts. Par exemple, avec 20 lments de preuve et 5 hypothses, il faudrait faire 100 jugements , par ailleurs, ces jugements sont maigres sils sont tudis hors contexte des hypothses et des lments de preuve, se pose galement le problme de linvisibilit de la source : et si toutes les preuves (ou toutes les preuves contraires) provenaient de la mme source ou est du mme type de source (limagerie par exemple)? en outre, la matrice nempche pas dinterprter ou de rinterprter la preuve ou lhypothse pour finalement assurer une cohrence et orienter les conclusions (cas des thories du complot), enfin, la matrice ne permet pas dtudier des sous-hypothses, ou diffrents niveaux dlments de preuve.

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Analysis of competing hypotheses (ACH + SACH)

Pour aller plus loin

La mthode SACH (Structured Analysis of Competing Hypotheses) vient justement corriger certains de ces manques. En ajoutant une structure et une automatisation, elle permet aux analystes de dpasser leurs premires estimations en structurant leur raisonnement et en automatisant les tapes fastidieuses. Concrtement, la mthode SACH permet de surmonter les biais cognitifs. Elle demande lanalyste qui la met en place de commencer par lhypothse la plus simple possible, et de tendre vers la plus spcifique. Il est particulirement intressant de coupler cette mthode un outil dautomatisation (cf. tutoriel ACH2.0.3).

Un exemple dapplication de la mthode SACH dans le cadre dune dmarche dintelligence conomique
Imaginons que lon vous demande dexaminer les nouveaux entrants sur le march de votre entreprise. Quelque soit la mthode utilise (ACH ou SACH) la premire tape est de dterminer diffrentes hypothses afin de les mettre par la suite en concurrence. La spcificit de la mthode danalyse structure est quelle permet en premier lieu de vrifier les hypothses les plus videntes. En lespce, une des questions les plus simples que lon pourrait se poser est la suivante : Le nouvel entrant est-il en concurrence avec nous ? , question qui immdiatement permet de formuler deux hypothses : Le nouvel entrant sera en concurrence avec nous Le nouvel entrant ne sera pas en concurrence avec nous Nous pouvons ds prsent percevoir lintrt de structurer la mthode ACH en posant en amont une question presque vidente. Supposer quune entreprise est ncessairement concurrente parce quil nous t demand de lexaminer peut faire perdre beaucoup de temps lanalyste par la suite. Il nest peut-tre pas ncessaire dtudier longuement une entreprise qui na aucun impact sur le cours de nos affaires. En appliquant les huit tapes de la mthode ACH sur ce simple questionnement (concurrent/pas concurrent), vous tes assur de travailler sur quelque chose de valeur pour votre entreprise. Et dans le cas contraire, vous aurez les lments de preuve pour rorienter les interrogations stratgiques de votre hirarchie. En supposant que les lments de preuves recueillis indiquent quun nouvel entrant est effectivement un concurrent, nous pouvons passer la seconde tape du processus danalyse structure, cest--dire continuer formuler des questions simples, mais cette fois-ci partir des lments de preuves utiliss dans la premire tape. Par exemple, le concurrent prospecte ses clients par tlphone, il semble naturel de se demander avec quel type de produits va-t-il essayer de nous concurrencer ? , question qui induit alors trois hypothses : Le concurrent souhaite rivaliser avec notre gamme de produits A Le concurrent souhaite rivaliser avec notre gamme de produits B Le concurrent souhaite rivaliser avec nos gammes A et B

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Analysis of competing hypotheses (ACH + SACH)

Il faut veiller ici ce que chaque hypothse puisse sexclure mutuellement, une seule doit tre vraie. Une fois de plus, les huit tapes de la mthode ACH doivent tres appliques ces hypothses, en rutilisant les lments de preuves de la premire phase. Ainsi, certaines preuves de prime abord trs utiles vous apparaitront hors de propos ; dautres dsigneront comme valable deux hypothses et seront donc devenues obsoltes ; enfin, et cest ce que nous cherchons, certaines preuves dj utilises dans la premire phase vous permettront disoler dfinitivement une hypothse. Supposons donc qu la suite de cette tape, soit retenue lhypothse selon laquelle le concurrent souhaite rivaliser avec notre gamme de produits B . Nous pourrions alors nous poser la question suivante : de quelle manire le nouvel entrant souhaite-il nous concurrencer sur cette gamme de produits ? A nous alors didentifier plusieurs hypothses afin de continuer le processus ACH et crer une nouvelle matrice. Mais parfois, lensemble des preuves retenues ne permet pas daller plus loin. Il y a trop dincertitudes et aucune hypothse ne peut-tre isole. Cest le signe que les informations dtenues ne sont pas assez nombreuses ou pas assez fiables, et cest justement ce manque que la mthode SACH permet de pointer du doigt et de combler. Lanalyste pourra alors demander plus dinformations, et sera dans la possibilit de cibler celles dont il besoin pour la suite de son travail.

Tutoriel dutilisation du logiciel ACH2.0.3

ACH2.0.3, rare logiciel gratuit permettant dautomatiser la mthode ACH, reprsente un atout considrable pour tout analyste voulant correctement mettre en uvre la mthode. Il est disponible en libre tlchargement ladresse suivante : [Link] Notez que pour le bon fonctionnement du logiciel, votre version de Java doit tre jour, ce que vous pouvez aisment vrifier cette adresse : [Link] Une fois install, excutez le logiciel. Nota : Nous utiliserons dans ce tutoriel lexemple prsent plus haut. Les hypothses prises en compte rpondent donc la question suivante : dans quelle zone mon concurrent va-t-il sinstaller ?

Entrez les hypothses

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Chaque nouveau projet prsente par dfaut deux colonnes correspondant deux hypothses. Pour entrer du texte dans la premire hypothse, cliquez sur la cellule vide en dessous de H: 1. Tapez une brve description de lhypothse, puis pressez la touche Entre de votre clavier. Puis

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Analysis of competing hypotheses (ACH + SACH)

faites de mme dans la cellule en dessous H: 2. Pour crer des hypothses supplmentaires, cliquez sur le bouton Enter Hypothesis. Pour modifier une hypothse, cliquez simplement une seule fois dans la case correspondante. Pour supprimer une hypothse (par exemple lhypothse 3), cliquez une fois sur H: 3 puis appuyez sur la touche Suppr de votre clavier. Vous pouvez galement effectuer cette opration via le menu droulant Matrix. Nota : une fois la matrice complte, les hypothses sont automatiquement rorganises par niveau de contradiction ou dincohrence, avec lhypothse la plus probable gauche.

Figure 1- Hypothses

Entrez les lments de preuve

Pour entrer des lments de preuve, cliquez sur le bouton Enter Evidences. Si certains lments ont dj t saisis et tris pour lanalyse, un clic sur le bouton Enter Evidence remet automatiquement les lments de preuve dans lordre dans lequel ils ont t saisis, replace les hypothses dans leur ordre initial, et masque tous les calculs afin quils ninfluencent pas vos jugements sur la cohrence de la preuve. Il est tout fait possible de copier des lments de preuve rassembls dans un fichier Excel afin de les coller directement dans la matrice. Pour modifier les lments de preuve, cliquez une fois sur la description. Pour supprimer un lment de preuve (par exemple le premier lment), cliquez une fois E1, puis sur la touche Suppr de votre clavier. Sinon, placez le curseur nimporte o dans la range de la preuve supprimer et slectionnez Delete Selected Evidence dans le menu Matrix. Les lments de preuve peuvent tre tris de diffrentes faons (Sort Evidence By), ce qui modifie lordre des lments de preuve. Parce que lordre de la preuve est modifi chaque fois quelle est trie, il est parfois difficile de localiser un lment de preuve spcifique. Dans ce cas, allez simplement dans le menu droulant Edit et slectionnez Find Evidence.

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Analysis of competing hypotheses (ACH + SACH)

Figure 2- Elments de preuve

Indiquez le type de preuve

Le type de preuve se rapporte gnralement au type de source qui a fourni la preuve. Il suffit dentrer la catgorie dans la colonne approprie de la matrice. Pour lanalyse du renseignement, les types de preuve incluent gnralement des catgories telles que HUMINT, COMINT, SIGINT, rapports de presse, hypothses, dductions logiques, ou encore absence de preuve. Trier et analyser des donnes par type de source peut fournir des indices sur la fiabilit des sources et les tromperies possibles. Vous pouvez trier vos lments de preuve par type via le menu droulant Sort Evidence By.

Les notes associes aux preuves

Le panneau gauche de la matrice permet dentrer des informations en plus de ce qui peut tre mis dans la matrice. Ce panneau permet de noter une description plus complte de la preuve, une rfrence la source de la preuve, un lien hypertexte vers le document source, ou des extraits ou une copie complte du rapport. Vous pouvez galement utiliser ces notes de preuve afin dentrer des commentaires ou des divergences dopinion. Notez que les liens doivent commencer par [Link] https: //, [Link] Pour crer un lien vers un fichier sur votre ordinateur local, le chemin complet du fichier doit

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Analysis of competing hypotheses (ACH + SACH)

commencer par :///. Nota : les espaces dans le chemin du fichier ne sont pas pris en charge. Il faudra entrer des 20% pour les espaces. Par exemple, [Link] ou alors utilisez simplement les commandes 8.3 du DOS : C:/Docume~1/ pour C:/Documents and Settings/ Pour suivre un lien, double-cliquez dessus ou appuyez sur CTRL et cliquez en mme temps. Il nest pas possible de glisser-dposer un lien.

Figure 3- Les notes

valuez la cohrence de la preuve

Au moment o un lment de preuve est entr dans la matrice, il faut valuer dans quelle mesure cet lment de preuve est compatible ou non avec chaque hypothse. La valeur par dfaut pour lvaluation de cohrence est fixe NA pour non applicable. Pour chaque hypothse, demandez-vous: si cette hypothse est vraie, est-il probable que cet lment de preuve influe? Si la rponse est Oui, changez lvaluation de la cohrence afin de dindiquer que la preuve est compatible (C) avec lhypothse; Si Non, marquez la comme incohrente (I). Si elle est trs cohrente ou trs incohrent, indiquez CC ou II. Llment de preuve peut galement tre neutre (N) ou non applicable (NA) lhypothse teste. Pour modifier la cote de cohrence, cliquez une seule fois sur la cellule approprie, puis slectionnez le paramtre souhait dans le menu doptions.

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Analysis of competing hypotheses (ACH + SACH)

Figure 4- Cohrence des lments de preuve

Crdibilit de la preuve
La crdibilit dpend la fois de la fiabilit et de la crdibilit des informations fournies par la source. Il est possible de nuancer cette crdibilit (LOW, MEDIUM, HIGH) en fonction des informations que vous avez votre disposition, et cette distinction qui sera prise en compte lors du calcul final. Pour cela, cliquez simplement sur la case correspondante dans la colonne Credibility, et choisissez la valeur attribuer dans le menu droulant qui apparat. Cette colonne ne saffiche que si le type de calcul slectionn est : Weighted Inconsistency Score.

La pertinence des preuves

Si vous voulez valuer le poids de chaque lment de preuve, utilisez cette colonne pour attribuer une nuance dans la prise en compte de votre lment de preuve (LOW, MEDIUM, HIGHT). On value la pertinence de la preuve par rapport la question en cours danalyse. Pour cela, cliquez simplement sur la case correspondante dans la colonne Relevance, et choisissez la valeur attribuer dans le menu droulant qui apparat. Cette colonne ne saffiche que si le type de calcul slectionn est : Weighted Inconsistency Score.

La colonne des drapeaux

Cette colonne est utilise pour marquer les lments de preuve sil ya des questions ou des points de dsaccord sur le poids le plus appropri ou la nuance de la cohrence dune preuve. La colonne est situe droite des hypothses.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis

Analysis of competing hypotheses (ACH + SACH)

En cliquant une fois dans la cellule vide, un drapeau rouge sajoute. Cliquez une deuxime fois pour changer la couleur. Un troisime clic supprime le drapeau. Le drapeau rouge peut par exemple tre utilis pour marquer un lment de preuve qui doit tre nouveau discut alors que le drapeau vert pourrait indiquer que llment t valid.

Figure 5- La colonne des drapeaux Une fois la matrice complte et les lments tris selon votre choix, ACH2.0.3 vous propose deux types de calculs via le menu droulant Type of Calculation. Inconsistency Score, qui reprsente pour chaque colonne laddition des lments de preuves nots comme incohrents. I pour valeur 1et II pour valeur 2. Si vous pointez votre curseur sur lune des cases rsultat, vous aurez des informations sur le dtail du calcul. Nota : rappelez-vous galement que la mthode ACH permet lanalyste de se concentrer sur les hypothses les moins probables et donc les plus incohrentes afin dviter le pige des biais cognitifs. Ainsi, le rsultat des calculs sera toujours donn en valeur ngative.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis

Analysis of competing hypotheses (ACH + SACH)

Figure 6- Inconsistency Score Weighted Inconsistency Score, est une moyenne pondre qui prend en compte non seulement les scores dincohrence mais galement les coefficients de Credibility et Relevance. Si vous pointez votre curseur sur lune des cases rsultat, vous aurez des informations sur le dtail du calcul.

Figure 7- Weighted Inconsistency Score La barre Menu vous permet daccder des options complmentaires. Par exemple, en cliquant sur Hide/Show Columns dans le menu droulant Matrix, vous pouvez rajouter certaines colonnes comme Date, Heure ou encore Code, afin daffiner votre analyse. A contrario, vous pouvez dcocher les colonnes qui ne vous semblent pas judicieuses pour votre analyse.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis

Analysis of competing hypotheses (ACH + SACH)

Figure 8- Hide/Show Columns Egalement dans le menu Matrix, loption Show Chart vous permet dafficher sous forme de graphique le rsultat de votre analyse, avec gauche, le rsultat le plus probable.

Figure 9- Show Chart Bien entendu vous pouvez modifier la couleur des cases mais galement la police dcriture. Deux options dimpression sont votre disposition, savoir toute la matrice, ou uniquement les lments de preuve. Enfin, il nest pas inutile de rappeler que ce logiciel nest pas un programme de divination mais bien un outil dautomatisation des mthodes ACH ou SACH. Ainsi, si le rsultat donn ne vous semble pas du tout pertinent, cest quil vous faut revoir vos hypothses, ou les lments de preuves identifis, ainsi que votre jugement quant leur pertinence.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis

Analysis of competing hypotheses (ACH + SACH)

US Government, A Tradecraft Primer: Structured Analytic Techniques for Improving Intelligence Analysis, mars 2009 BULINGE Franck, [Link] RICHARDS J. HEUER Jr., Psychology of Intelligence Analysis, chapitre 8 - Center for the Study of Intelligence, Central Intelligence Agency, p.95 VAN GELDER Tim, Hypothesis testing Whats Wrong with ACH?, [Link] Mercyhurst College Institute for Intelligence Studies Press, Structured Analysis Of Competing Hypotheses: Theory and Application WHEATON Kristan J., Mercyhurst College et CHIDO Diane E., McManis & Monsalve Associates Structured, Analysis Of Competing Hypotheses. Improving a Tested Intelligence Methodology

Sources

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Livre Blanc // Intelligence Analysis

Linchpin Analysis
Prsentation et origine de la mthode
La linchpin analysis ou analyse des pivots a pour objectif de minimiser les erreurs et promouvoir la clart, mme avec des sujets complexes, comprenant des variables pour lesquelles il existe un haut degr dincertitude. Lide de base tant que linterprtation de lanalyste risque dtre influence par son exprience personnelle. Si cest une vidence, il est toujours bon de rappeler que les analystes doivent rester vigilants avec leurs prjugs. Les hypothses initiales ou prsupposs doivent tre indiqus clairement, explicits, afin que le preneur de dcision soit conscient du point de vue, ainsi quaverti des changements dans les prsupposs. Un prsuppos cl est une hypothse que les analystes ont intgr comme tant vridique et qui constitue la base de lvaluation. La mthode a t dveloppe par Doug MacEachin, directeur adjoint au renseignement la CIA (19931996).

But de la mthode
Les prsupposs sont une source importante dincertitude et de risque. Les prsupposs sur un concurrent ou un dcideur peuvent avoir diffrentes origines: des croyances concernant la position concurrentielle des expriences avec les produits, les clients, les fournisseurs ou les adversaires des facteurs gographiques les tendances du march ou du secteur la rgle du petit doigt De mauvais prsupposs peuvent mener des erreurs dans linterprtation. Les gens ont notamment tendance, inconsciemment, imaginer que les choses vont se drouler comme ils lattendent et le souhaite.

Utilisation de la mthode
Lapplication de la mthode passe par 5 tapes : 1. numrer tout les prsupposs, hypothses sous-jacentes accumules sur un concurrent ou une situation concurrentielle.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis

Linchpin Analysis

2. Dvelopper des jugements et des hypothses concernant les dcisions prises par le concurrent sur son march, contre les prsupposs. 3. Prendre un prsuppos cl (ceci est le linchpin ) et pour lintrt du cas, soit linverser, soit lliminer. 4. Rvaluer les vidences la lumire de ce changement ou de cette suppression de prsuppos et gnrer un nouvel ensemble dhypothses et de jugements. 5. Rintroduire le prsuppos limin ou invers prcdemment et contrler si le jugement est toujours vrifi.

Cette technique ncessite de la part de lanalyste didentifier et mettre plat ses prsupposs, sassurant ainsi que les alternatives sont prises en compte. Utile pour bousculer les ides reues. Bnfique lorsque les cadres agissent partir de perceptions fausses, primes ou trop optimistes de la situation concurrentielle.

Les forces

Identifier les prsupposs cls nest pas une chose aise. De nombreux analystes nappliquent pas lanalyse et de nombreux cadres ou preneurs de dcisions ne la demanderont pas par peur que leur analyse savre dficiente.

Les faiblesses

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Louvrage de rfrence. Description et explication des biais psychologiques appliqu lanalyse. RICHARDS J. HEUER, Jr., Center for the study of intelligence, Psychology of intelligence analysis. https:// [Link]/library/center-for-the-study-of-intelligence/csi-publications/books-and-monographs/psychology-

Complments

Livre Blanc // Intelligence Analysis

Linchpin Analysis
of-intelligence-analysis/[Link] [Link] Craig, [Link] Babette, Business and Competitive Analysis: Effective Application of New and Classic Methods - FT Press, 9 mars 2007, 528 p.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Mthode de vrification des hypothses-cls

Prsentation et origine de la mthode

Connue sous le vocable anglophone de key assumptions check , la mthode est rvle par Richards Heuer au cours de la priode de la guerre froide ; elle connat un regain par la suite et en particulier aprs les vnements du 11 septembre 2001. Dans ses but et apports, elle se rapproche de la mthode AMDEC (Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leurs Criticit) et dans sa mise en place mthodologique, elle se rapproche de la mthode des Groupes Nominaux proche du brainstorming.

But de la mthode
La mthode de vrification des hypothses cls est surtout utile au dbut dun projet analysant une problmatique concrte dapprciation des risques et peut donc tre intgre un programme de management des risques si elle vient en soutien dautres outils et mthodes danalyse et danticipation des risques. Dans les organisations amricaines, ce sont surtout les dpartements de management public dentreprises ou des centres dinnovation et de recherche qui lont mise en place tandis que les dpartements proccups par la scurit nationale, notamment les dpartements du gouvernement amricain, ont tard lintgrer. Les attentats du 11 septembre 2001 ont fait ressortir toute lactualit de la mthode key assumptions check

Mise en uvre
La vrification des hypothses cls peut tre mise en place ainsi : Lexercice consiste mettre plusieurs personnes en situation dchange lors dune session de travail en groupe, sous la direction dun animateur. La premire tape consiste lister les hypothses qui sous-tendent une analyse de la situation ou du phnomne qui pose questions. Ces hypothses sont autant des prsupposs que des postulats sous-jacents la situation en question et ces hypothses sont exprimes de manire proposer une analyse ou interprtation du problme. La seconde tape consiste ensuite valuer si chacune delles est bien solide et si chacune a ou non besoin de garantie ou nest pas soutenable. Lanimateur fait participer les membres du groupe pour que chacun mette son estimation. La troisime tape est cruciale. Il sagit destimer en quoi cela affectera lanalyse final et les dcisions finales issues de cette analyse dans le cas o les hypothses qui ne sont pas considr comme soutenables sont cartes. La quatrime tape consiste affiner les hypothses si ncessaire et reproduire les activits de la troisime tape. Cette mthodologie permet ainsi dliminer non pas les hypothses qui ont des notations plus favorables au dtriment dhypothses les moins bien notes mais dliminer celles qui ont contre elles le plus darguments ngatifs vis--vis de la probabilit que ces hypothses puissent tre considres comme cls dans le cadre du problme tudi.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Mthode de vrification des hypothses-cls

Les forces
La force de cette mthode est dtre qualitative. Elle permet aux entreprises de se prmunir des mauvaises interprtations des causes dun phnomne que les analystes cherchent identifier. De mme, la mthode permet de se prmunir des mauvaises surprises venir du fait de scnarios imprvus, dhypothses qui auraient t cartes trop vite du fait de leur improbabilit. Avec cette mthode, les biais cognitifs dexploitation dune thorie gnral pour linterprtation dun phnomne particulier sont minimiss. La mthode rappelle toute personne qui se retrouve isole dans linterprtation dun problme quelle doit avant tout se prmunir de sa propre arrogance intellectuelle.

Les faiblesses
La faiblesse de cette mthode est le temps et leffort quelle demande de solliciter pour lutter contre les biais cognitifs (principe du contraste, dissonance cognitive, principe de perception consistante). La dimension de lcoute y occupe une grande place. Mettre en pratique cette mthode demande de ne pas avoir la tte dans le guidon , une certaine ouverture desprit et lacceptation des apports de limagination pour ne pas laisser les interprtations senfermer dans une vision avec oeillres.

Cas pratiques
La mthode de vrification des hypothses cls sapplique dans toute situation sollicitant un raisonnement inductif (causes effets/consquences) et qui demande de produire une interprtation pour aider la dcision. Elle qualifie les relations existantes entre les lments dun systme. Un cas concret de son application rside dans laudit de scurit conomique que peut mettre en place une entreprise : grce son utilisation en amont dun problme, la mthode de vrification permet aux entreprises de rflchir aux mesures prendre en cas de faille de scurit conomique et grce son utilisation en aval elle permet aux entreprises didentifier les mesures non respectes ou les mesures apporter.

Complments :
Sites et pages web sur le sujet
OCONNOR Jennifer (sous la direction de), Collaboration in the National Security Arena: Myths and Reality - What Science and Experience Can Contribute to its Success - Juin 2009, [Link] wdj/teach/[Link] [Link], Le cerveau, objet technologique (4/8) : De nouvelles faons de parler et de penser, SUSSAN Rmi - fvrier 2009, [Link]

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Mthode de vrification des hypothses-cls

ANDREANI Jean-Claude, CONCHON Franoise, Mthodes danalyse et dinterprtation des tudes qualitatives : tat de lart en marketing, [Link] Paper/Fr/ANDREANI_CONCHON.pdf#zoom=81&statusbar=0&navpanes=0&messages=0

Livres ou articles de recherche sur le sujet

BREMMER Ian, GORDON David, Managing Strategic Surprise : lessons from risk management and risk assessment - Cambridge University Press, 2008, 318 p. DEWAR James A, Assumptions-Bases Planning : A Tool for Reducing Avoidable Surprises - Cambridge University Press, 2002, 266p. GEORGE Roger Z, KLINE Robert D, Intelligence and the National Security : Enduring issues and challenges - Rowan & Littlefield, 2005, 606p. GEORGE Roger, Fixing the Problem of Analytical Mind-Sets : Alternative Analysis, In : International Journal of Intelligence and Counter-Intelligence, Vol. 17, N.3 - Fall 2004, p. 384-405 TALEB Nassim Nicola, The Black Swann : The Impact of the higly Improbable - Random House, 2007, 366 p.

Acteurs
Richards Heuer est un ancien vtran de la CIA bien connu aux Etats-Unis pour ses recherches portant sur lanalyse des hypothses concurrentes (ACH). Son livre Psychology for Intelligence Analysis dans lequel on retrouve les principaux enseignements pour connatre les bases de la formulation et de la vrification dhypothses est dailleurs dit gratuitement par la CIA : () il applique au Renseignement la thse de la rfutabilit de Karl Popper, le plus clbre pistmologue du XXe sicle. Selon lui, il est impossible de dterminer si une thorie scientifique est vraie : car elle pourra toujours tre dmentie plus tard. En revanche, on peut toujours essayer de voir si elle est fausse. Une thorie vritablement scientifique est donc rfutable. Ce sage conseil est aujourdhui sorti du milieu de la philosophie des sciences pour envahir des domaines beaucoup plus prosaques. Dans son manuel, Richards Heuer prcise ainsi quil est prfrable de chercher rejeter des hypothses plutt que de chercher les confirmer. La meilleure hypothse est en gnral celle qui a le moins dlments contre elle, et non pas pas celle qui possde le plus dindices en sa faveur . Source : [Link] Randy Pherson, le prsident de Pherson Associates, une socit faisant office de centre de formation : cest une cole danalyse du renseignement compose danalystes consultants riches de leur exprience passe au service de la scurit nationale de leur pays : managers et analystes senior retraits, issus entre autres de la CIA, du Dpartement dEtat amricain, du FBI et qui ont pour vocation de former et entraner des analystes dentreprises aux techniques cls de lactivit danalyse - dont celle de la vrification des hypothses cls. [Link]

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Denial and Deception

Distraction et fourvoiement

Prsentation et origine de la mthode

La mthode Denial and Deception nest pas proprement parler une mthode danalyse. Il sagit plutt dun moyen de manuvrer la concurrence dans le but de la mystifier. On pourra pour cela sappuyer sur les informations que les mthodes prsentes dans ce livre blanc (mais ce ne sont pas les seules) auront permis de dcouvrir. Denial et Deception se constitue en deux volets. Dans un premier temps, le denial , volet dfensif, a pour but dempcher laccs linformation vraie. Pour ce faire, il verrouille les moyens daccder linformation quil protge, avec des programmes de scurit par exemple. Le deuxime temps, le temps Deception , volet agressif. Il vise suite au pr-verrouillage de linformation protge, orienter les ventuels investigateurs vers une information fausse. Il contribue ainsi masquer laction de denial . Globalement, laspect Denial cache le vrai pendant que Deception montre le faux.

But de la mthode
Loutil prsente plusieurs intrts, mais globalement il est surtout utilis contre la concurrence et pour la protection de linformation. Il peut servir protger un savoir-faire indit, orienter et manipuler la concurrence, dtourner lattention des mdias

Utilisation de loutil
Pour lutiliser, il est important de se rappeler que gnralement, ladversaire contre qui on lutilise croit quil ne connat pas linformation critique ; il pense quil y a forcment quelque chose de trs compromettant dcouvrir. Le principe est simple. Lorsque lentreprise est amene avoir en sa possession des informations quelle sait convoites ou convoitables, elle doit verrouiller laccs cette information et surtout dissimuler son existence. Elle peut utiliser pour ce faire les systmes de scurit classique (mot de passe, code, coffre fort) en respectant un maximum de discrtion, ce qui induit entre autre un nombre de collaborateurs informs restreint, une absence de communication sur les moyens de scurit utiliss, une mise en place la moins voyante possible. Ensuite, elle doit crer une ralit alternative et faire en sorte que cette ralit alternative soit linformation trouve en lieu et place de linformation que lon a protg. Pour ce faire, elle peut compter sur les effets dannonce (proportionnelle limportance de linformation), la simulation dune activit suspecte, la dissmination de preuves falsifies et autres techniques de dsinformation. Dans la mesure du possible, la ralit alternative doit contenir des lments rels qui accrditeront lhistoire.

Permet de cacher le fait que linformation est cache : double barrire Mise en chec de la concurrence

Les forces Les faiblesses

Denial and Deception est peu efficace sur des personnes connaissant bien lentreprise ainsi que sur les analystes rationnels. Se basant sur le fantasme dune croyance chez ladversaire, cette mthode est naturellement dmunie face des personnes sachant rester pragmatiques. En outre, la recoupe lmentaire de linformation permet didentifier assez rapidement les malaises.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis

Distraction et fourvoiement

Denial and Deception

Cas pratique
Cet outil a t rcemment illustr au cinma dans le film Duplicity . Ce film sinspire en ralit dune histoire vraie entre les gants de lalimentaire Procter&Gamble et Unilever. Dans les faits, Unilever, pour cacher larrive imminente dune innovation sortie de ses laboratoires de R&D, fait croire Procter&Gamble quil va bientt sortir le produit rvolutionnaire. La cellule Intelligence Economique dUnilever est charge de manipuler Procter&Gamble en laiguillonnant sur une fausse piste, dans le cas du film la ralit alternative choisie est celle de la sortie prochaine dun shampoing capable de faire repousser les cheveux. Unilever se charge de faire monter la pression en simulant la location secrte dun laboratoire o aurait t dvelopp le tout nouveau produit et en sassurant que son concurrent pense dcouvrir de lui-mme cette information, puis organise une fausse confrence en direction des actionnaires pendant laquelle il se laisse dlibrment infiltrer par Procter&Gamble. Le but de la manuvre, au-del du simple camouflage de linnovation relle, est aussi de fragiliser en interne Procter&Gamble, qui son tour annonce ses actionnaires avoir en sa possession la recette miracle du shampoing magique. La supercherie est finalement dmasque par un groupe de scientifiques de Procter&Gamble qui identifient la formule du produit comme celle dune banale lotion capillaire.

Complments
Sites et pages web sur le sujet
Austin Peay State University (APSU) [Link]

Livres ou articles de recherche sur le sujet

MOORE, David T., REYNOLDS, William N, Leastsquares, So many ways to lie : the complexity of Denial and Deception. - Avril 2006 [Link] HAMMOND, J. , Lulu, Denial and Deception: Iraks aluminum tubes and the myth of Intelligence failure http:// [Link]/content/e-book/denial-and-deception-iraqs-aluminum-tubes-and-the-myth-of-intelligencefailure/5651326 BOYLE MAHLE , Melissa. Denial and Deception: An Insiders View of the CIA from Iran-Contra to 9/11 New York: Nation Books, 2004. 352 pages.

Acteurs
Cette mthode est encore trs peu dcrite comme applique au monde de lentreprise. Sa pratique reste assez confidentielle au sein des grandes multi-nationales. Dorigine militaire, lessentiel des acteurs la concernant reste dans ce domaine.

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Livre Blanc // Competitive Intelligence

Les mthodes danalyse dites Par opposition

Par mthodes danalyse par opposition, nous entendons ici lensemble des mthodes qui permettent de souvrir dautres point de vue, dimaginer ce qui se passe ou ce qui pourrait se passer dans dautres entreprises que la sienne. Cela, autant sur une problmatique concrte, que sur des modes de pense plus larges, quil est possible de remettre en cause dans un objectif de perfectionnement. Du bien connu benchmarking aux business wargames en passant par certaines mthodes faisant partie du cercle des alternative analysis, nous vous proposons dans les fiches suivantes, daller encore plus loin dans votre rflexion et de toujours imaginer, ce que peuvent tre les avis ou les approches dacteurs extrieurs votre environnement.

Livre Blanc // Intelligence Analysis Mthode Team A/ Team B

On pourrait, dans un premier temps, rapprocher la mthode Team A / Team B avec celle de lavocat du diable (cf. fiche nXX ). Toutefois, alors que la mthode de lavocat du diable (voir plus loin) consiste en une remise en cause dun mode de pense dominant, la mthode Team A / Team B a pour objet de considrer quil peut exister, plusieurs modes de pense, qui peuvent se valoir sans pour autant se contredire.

Prsentation et origine de la mthode

On attache globalement la Team A un premier mode de pense (mindset en anglais), puis un second la Team B. Pour autant, ces deux approches peuvent tre aussi volues et admissibles lune que lautre. Il sagit alors ici de ne pas avoir forcment choisir entre lun des deux modes de pense, mais bien au contraire de prendre en compte les consquences de chacune dans lavenir de lentreprise. La mthode Team A / Team B peut-tre utilise, au cur des dbats entre dcideurs dune mme entreprise, lorsque deux points de vue diffrents semblent tre envisageables pour rpondre un problme concret. Suite un dbat permettant de faire ressortir les diffrences entre chacun des deux modes de pense, chacune des quipes devra raliser diffrents documents permettant de mettre en avant les principaux points discordants. On trouve une nouvelle fois lorigine de cette mthode dans lunivers militaire amricain. La Team A reprsentait alors les Etats-Unis et la Team B lURSS. Cest vers 1976 que lon voit alors apparaitre ce concept sous limpulsion de George Bush Sr et de ses analystes. A lpoque, plusieurs Team B taient alors prsentes : cette mthode peut donc tre galement adapte si plusieurs quipes sont ncessaires.

Un des premiers apports concerne lambiance qui peut rgner entre diffrents camps qui auraient des points de vue divergents. Dun point de vue strictement relationnel, exposer et confronter les arguments, les diffrences et les lments pertinents des 2 points de vue peut permettre dapaiser les tensions et de rvler au sein des deux groupes, quelle est lapproche la plus pertinente.

But de la mthode

Il est galement intressant de noter quun groupe qui mettrait une premire vision des choses apprendra plus en laffrontant une seconde, quen soumettant cette vision une simple critique des dirigeants. Une critique va permettre de mettre en avant une certaine limite du raisonnement alors que la confrontation avec une seconde vision montrera quelles ont t les approches et autres arguments ct desquels le groupe est pass. Pour le dcideur, tre mis en face des arguments de chacun des points de vue lui permet de pouvoir trancher de la manire la plus indpendante et objective possible. La prise de dcision se rvle tre alors plus juste pour lensemble des groupes ayant des avis diffrents.

Avant de mettre en place la mthode Team A / Team B, il est videmment ncessaire de bien identifier les deux modes de pense qui se prsentent dans lentreprise. Les cerner, identifier les personnes y tant rattaches fait partie des conditions premires.

Mise en uvre

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Mthode Team A/ Team B

1re tape : lidentification des points de vue

Former des quipes pour chacun des deux points de vue et leur demander de rdiger un dossier afin de mettre en avant leurs meilleurs arguments. Pour chacun des dossiers, cest au dcideur danalyser et de faire ressortir ce qui semble tre les informations pertinentes. A loppos, identifier les faiblesses de chacun des points de vue et noter les informations manquantes qui pourraient appuyer leur pertinence. Articuler chacun des arguments en proposant une hypothse lie, des preuves affirmant largument ou encore en sinterrogeant sur la prsence ou non dune logique derrire largument.

2nde tape : le dbat

La ralisation dune prsentation des deux points de vue en la prsence des deux quipes est alors le point essentiel de la mthode Team A / Team B. Lobjectif premier tant de mettre en avant les arguments de chacun mais aussi dencourager les objections dune quipe sur lautre : Rserver une plage horaire adquate afin de pouvoir mobiliser les deux quipes. La direction peut faire le choix dorienter cette rencontre comme un dbat ou plus comme un change dides de type brainstorming. Disposer dun jury, indpendant, compos de personnes connaissant le sujet du dbat et capable de remettre en question ou dappuyer les arguments prsents. Laisser chacune des deux quipes prsenter son point de vue et contester les arguments de lautre. Faire rdiger chacune des quipes un document dans lequel elle exposera les principaux points contradictoires entre les points de vue. Faire du jury, un organe dont la tche ne consiste pas valider lun ou lautre des points de vue, mais dterminer ce qui doit tre pouss en termes de recherches et de rflexions pour permettre de faire ce choix.

Les forces
Permet de ne pas envisager un seul mode de pense possible Favorise une meilleure circulation de linformation en interne Possibilit dtendre la mthode plus de 2 points de vue

Les faiblesses
Ncessite un jury indpendant capable de juger du bien fond des arguments de chacune des quipes. Risque daccentuer les conflits entre les deux quipes adoptant chacune leur vision des choses. Retombe finale ne consistant pas devoir faire un choix concret entre diffrentes visions

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Mthode Team A/ Team B

Complments
Sites ou pages web sur le sujet
CIA, A Tradecraft Primer: Structured Analytic Techniques for Improving Intelligence Analysis, US Government. Mars 2009 [Link] Intellit. Muskingdum, Analysis on the Soviet Union, The Team A/Team B Exercise, [Link] edu/analysis_folder/analysissov_folder/[Link]

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Mthode Red Team

La red team analysis est une composante des alternative analysis, mthodes complmentaires aux plus classiques (SWOT, Matrice de Porter, etc.) employes par les chefs dentreprise. Elles permettent dviter au dcideur de senfermer dans des prjugs qui freineraient la rsolution dun problme ou la rflexion sur un projet. Cest en effet ce que propose la red team analysis que nous nommerons tout au long de cette fiche la mthode red team ou tout simplement red team. Il nexiste pas de dfinition unique de cette mthode. Cependant, on emploi souvent les termes penser comme ladversaire ou se faire lavocat du diable pour lexpliquer. De plus, quelle que soit la dfinition, lobjectif de la red team est toujours le mme, il sagit damliorer la prise de dcision par la pense critique et lanalyse de celle-ci.

Prsentation et origine de la mthode

On retiendra le nom de red team dans le sens o il caractrisait historiquement lquipe compose des dcideurs et des experts reprsentant ladversaire communiste tandis que lquipe bleue reprsentait les Etats-Unis. Il est alors possible de considrer une quipe bleue qui sera compose de vos dirigeants et de vos experts tandis que les membres de lquipe rouge reprsenteront votre concurrent. Cependant, il est important de considrer que les membres de lquipe rouge doivent correspondre des caractristiques bien prcises. En effet, pour que cette red team soit la plus efficace possible, ses membres doivent trs bien connatre lenvironnement et le contexte du concurrent quils reprsentent. Ainsi, si vous souhaitez que lquipe rouge reprsente une entreprise concurrente se situant en Chine, il sera alors primordial que ses membres ne soient pas seulement familiers du langage, mais quils y aient ventuellement vcu une certaine priode voire, quils y aient eu une exprience professionnelle. Vous laurez donc compris, les membres de lquipe rouge doivent tre des experts de lenvironnement de votre concurrent. Cela sapplique galement un concurrent au niveau national : celui-ci na pas le mme environnement socio-conomique, gographique, politique ou dmographique que vous. On peut retenir la dfinition que larme amricaine donne de cette mthode : Red teaming is a function executed by trained, educated, and practiced team members that provides commanders an independent capability to fully explore alternatives in plans, operations, concepts, organizations, and capabilities in the context of the operational environment and from the perspectives of our partners, adversaries, and others. On retrouve alors lide que les membres de lquipe rouge sont des personnes entraines, qui connaissent leur sujet afin de pouvoir apporter au dcideur des ides de concepts, oprations, plans alternatifs, relatifs au contexte de ladversaire, du partenaire ou des autres acteurs externes sa propre organisation. Do une adaptation au monde de lentreprise possible.

But de la mthode
Bien que les origines de la mthode Red team soient militaires, celle-ci sadapte une dynamique dentreprise. Ladversaire devient la concurrence. Cependant, des domaines de lentreprise sont plus appropris que dautres pour appliquer cette mthode. Larme lapplique pour la scurit, et les entreprises peuvent en faire de mme. La scurit informationnelle ou conomique dune entreprise peut tre ainsi vrifie, adapte, amliore. La mthode Red team permet alors de rvler les failles, les vulnrabilits de lentreprise (et celles de la concurrence).

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Via des analyses plus classiques, le dcideur a tendance se mettre des oeillres qui lempchent de

Livre Blanc // Intelligence Analysis Mthode Red Team

considrer toutes les donnes et les informations permettant de comprendre un problme ou une situation critique et de voir au-del. La Red team va permettre de prendre le problme sous de nouveaux angles pour le rsoudre et amliorer la prise de dcision. Parmi les points qui peuvent tre abords par lquipe rouge, on peut noter les suivants : les liens familiaux ou amicaux du / des dirigeants, les pressions politiques de lEtat le contexte social de lentreprise Mettre lpreuve la manire de penser de son entreprise Le principal atout de la mthode Red team est de permettre de se placer dans la peau de son concurrent, ou de son dtracteur et dimaginer quelles peuvent tre les approches et les dmarches offensives de ce dernier contre sa propre entreprise. Ainsi, lobjectif est dexposer clairement les ventuelles faiblesses de la stratgie dentreprise et dy remdier. Il sagit de contester ce qui parait vident aux dirigeants dans leur pratique de mthodes hrites des expriences passes et de les ouvrir un contexte changeant. Mettre lpreuve la manire de penser de son entreprise permet alors la fois dclairer les faiblesses et de remettre en cause les ides reues. Lintrt de lanalyse par opposition Souvent, les dcideurs admettent une comprhension de leur environnement dans une approche oprationnelle base sur une perspective unique du problme. La mthode vise viter quils ne se cantonnent qu cette seule vision de la situation. Les perspectives opposes Les perspectives opposes correspondent la vision des acteurs (partenaires, concurrents, etc.) de lenvironnement culturel, socio-conomique ou politique dun problme. Cependant, il faut veiller ne pas dupliquer le concept culturel de lquipe bleue celui dun concurrent dun pays tranger par exemple, sous peine de fausser lanalyse. Do la ncessit de mettre en place des quipes connaissant la culture de lquipe rouge. Bien menes, les analyses donneront de la matire pour amliorer la prise de dcision.

Il est tout dabord ncessaire de constituer deux quipes plurifonctionnelles. Lquipe bleue reprsente votre entreprise et votre stratgie : les enjeux des dcisions et la politique de scurit lui sont connus. Lquipe rouge sera constitue de personnes capables de se mettre dans la peau de lentreprise concurrente. Au sein dune mme quipe, lidal est de former deux groupes de personnes aux fonctions diffrentes : dune part, le premier groupe correspondra des dcideurs de celle-ci (chef dentreprise, membres du comit de direction, managers) et, dautre part, des conseillers des dcideurs qui opreront dans la culture, la langue et le milieu politique de lquipe rouge.

Mise en uvre

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Mthode Red Team

Une fois prts, les membres de lquipe rouge doivent : Se mettre dans lenvironnement et la peau des acteurs de lentreprise concurrente et ragir aux stimuli extrieurs Raliser une liste de questions la premire personne comme lentreprise concurrente le ferait telles que : o Comment pourrais-je percevoir des informations entrantes ? o Quelles seraient mes proccupations personnelles ? o A qui devrais-je demander un avis ? Raliser une srie de documents dans lesquels le dirigeant ou lquipe entire nourrit sa prise de dcision. Plus ces documents reflteront les normes culturelles et personnelles du concurrent, plus ils pourront offrir une perspective diffrente sur le problme. Mais la vritable originalit de cette mthode se trouve dans la forme quelle prend dans son tat final : Lanalyse est souvent dans un format la premire personne, rdig sous forme de notes. Lobjectif de lanalyse nest pas de rdiger des avertissements mais plutt de provoquer la pense ou de contester la comprhension conventionnelle, traditionnelle, en prenant en compte la faon de penser de ladversaire. le livrable laisse rarement apparaitre des similarits avec les propos dautres experts. Lobjectif nest pas darriver un consensus mais essentiellement de pousser la rflexion, dtonner et de faire rflchir les dcideurs.

Les forces
Se placer dans un rle non habituel, celui du concurrent Ouvrir son esprit et aller au del des analyses dites traditionnelles Prendre en compte des donnes parfois oublies : le contexte culturel, politique, dmographique, etc. (Re)-dcouvrir les failles, faiblesses de son entreprise, ou de son concurrent

Les faiblesses
La ncessit davoir dans son entreprise des collaborateurs avec de trs bonnes connaissances de lenvironnement et du contexte de lentreprise concurrente voire une exprience professionnelle dans une entreprise concurrente ou aux contraintes similaires Le risque de rpter le mme carcan que dans son entreprise, mais du ct de lentreprise concurrente.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Mthode Red Team

Complments
Sites ou pages web sur le sujet
[Link]

Livres ou articles de recherche sur le sujet

Foreign Affairs, Essence of Decision: Explaining the Cuban Missile Crisis (2nd Edition) G. T. Allison and P. Zelikow. Juin 1999, [Link] Foreign Affairs, Military Misfortunes: The Anatomy of Failure in War, L.A. Cohen and J. Gooch. 1999/2005 [Link] CIA, Rethinking Alternative Analysis to Address Transnational Threats, W. Fishbein, G. Treverton 2004 [Link] Portland State University, Information Assurance Measures and Metrics - State of Practice and Proposed Taxonomy, RB Vaughn, R Henning, A Siraj.2002, [Link] 8.4446&rep=rep1&type=pdf GRABO, Cynthia Anticipating Surprise: Analysis for Strategic Warning, 2002, 188 p. [Link] press/[Link] RICHARDS, J. HEUER, Jr., Psychology of Intelligence Analysis, 1999, 156 p. [Link] psychology-of-intelligence-analysis/[Link] Read Team Journal, Structured Analytic Techniques for better strategy, M. Mateski, 7 mai 2010, http:// [Link]/2010/05/structured-analytic-techniques-for-better-strategy/ MATESKI, M, Red Teaming a short introduction, 2008, 50 p. [Link] Introduction%20to%20Red%20Teaming%20%281dot0%[Link] Noetic Group, Making independent red-teaming the foundation for successful strategy, A. Ryan Janvier 2006, [Link] The Honeynet Project, Know Your Enemy: Learning about Security Threats, 2nd Edition,2004, [Link] [Link]/store/[Link]?isbn=0321166469 CIA, A Tradecraft Primer: Structured Analytic Techniques for Improving Intelligence Analysis, US Government, Mars 2009, [Link]

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CIA, Pearl Harbor: Warning and Decision R. Wohlstetter, 22 septembre 1993, [Link] center-for-the-study-of-intelligence/kent-csi/vol7no3/html/v07i3a13p_0001.htm

Livre Blanc // Intelligence Analysis Mthode de lavocat du diable

Prsentation et origine de la mthode

Contrairement la mthode Team A/Team B dans laquelle saffrontent plusieurs penses dans un mme groupe, lavocat du Diable doit se mettre en opposition la pense dominante dun groupe pour contrer les arguments avancs par celui-ci. Lavocat du Diable est une mthode danalyse par opposition, simple dutilisation et utilisable quel que soit le projet mener ou la dcision prendre. Lorigine de lexpression se faire lavocat du Diable remonte au pontificat du pape Sixte V (XVIme sicle). Dans un procs en batification, un avocat gnral est charg de trouver les arguments contraires et dfavorables la cause dune personne et de les noncer, se faisant ainsi lavocat du Diable. Lexpression est passe dans le langage courant et donne galement son nom la mthode danalyse qui permet de mettre lpreuve les arguments avancs par la pense dominante dans un projet ou un processus de dcision. Lavocat du Diable doit se tenir en opposition la pense dominante et ne pas se laisser happer par elle et ainsi faire preuve desprit critique. Ses missions sont : Dannoncer le contraire des arguments invoqus. Denvisager les alternatives possibles. Dobtenir un jugement le plus indpendant possible. De soulever les incohrences et proposer une alternative. De favoriser les changes constructifs et le dbat analytique.

But de la mthode
Cette mthode consiste faire critiquer les travaux, projets, ou dcisions prendre par une personne qui nappartient pas au groupe mais qui connait le sujet trait. Il sagit de lever le dbat et denrichir la rflexion mene jusque-l. Si un groupe est parvenu tablir un consensus, il est important que celui-ci soit remis en cause afin que les conclusions tires ne soient pas le fruit dun effet de groupe victime de fausses vidences. Les 3 objectifs1 de la mthode sont : 1/ Contester explicitement les hypothses cls pour tester leur validit dans certaines circonstances. 2/ Identifier toute faute de logique qui fausserait le raisonnement. 3/ Prsenter les hypothses alternatives contraires et tester ainsi la validit des hypothses avances.

Mise en uvre
Toute personne de lentreprise peut se faire lavocat du Diable. Elle ne doit simplement pas faire partie du groupe qui a labor le projet soumis critique tout en connaissant un minimum le sujet trait. Ce peut-tre un autre chef de projet par exemple. Pour engager son analyse critique, lavocat du Diable doit2 :

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1 Extrait traduit de Tradecraft Primer: Structured Analytic Techniques for Improving Intelligence Analysis Prepared by the US Government, March 2009 [Link] 2 Ibid

Livre Blanc // Intelligence Analysis Mthode de lavocat du diable

Exposer lide, les hypothses principales et dcrire lvidence prsente. Slectionner une ou plusieurs hypothses qui semblent les plus susceptibles dtre remises en questions. Examiner les informations utilises pour tester la validit et relever lacunes et erreurs. Mettre en vidence les lments de preuve qui pourraient soutenir une hypothse alternative ou en contradiction avec la pense actuelle. Prsenter au groupe les conclusions qui montrent quil existe des hypothses errones, des preuves de la mauvaise qualit de lvidence ou des erreurs. Envisager la rdaction dun document qui expose les arguments en faveur dune conclusion analytique diffrente si lexamen rvle des dfauts danalyse majeurs. Sassurer que le document rendu montre les ides reues, quil est le fruit du travail dun vritable avocat du Diable et quil est distinguer du travail initial.

Simple comprendre et mettre en place. Prvision des contre-arguments dploys.

Les forces Les faiblesses

Peu technique. La mthode demande une certaine connaissance du sujet. Du temps et des personnes extrieures llaboration du travail soumis critique doivent tre disponibles.

Cas pratiques
Exemple : une entreprise souhaite souvrir linternational, sexporter ou simplanter ltranger. Cette entreprise va y voir dans un premier temps des opportunits de dveloppement, la solvabilit des marchs, les facilits dacheminement de ses produits. Ensuite lavocat du Diable viendra rappeler les montants des droits de douane que lentreprise va supporter, ainsi que le niveau de corruption du pays, linstabilit politique, les cots dacheminement levs, les variations du taux de change, les difficults de distribution...

Complments
Sites ou pages web sur le sujet
Competitive Intelligence Documents disponibles sur le site de la CIA : [Link]

Livres ou articles de recherche sur le sujet

HELLRIEGEL, Don, SLOCUM, John W, Management des organisations, De Boeck. 2004, 330 p.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Mthode Threat Analysis Framework

Prsentation et origine de loutil

La mthode Threat analysis framework (Schma danalyse des risques) traite dans cette fiche a t dveloppe par le laboratoire de recherche amricain Sandia1, spcialis dans lnergie et lenvironnement. Elle tait destine initialement protger les secteurs-cls de menaces physiques ou informatiques. Les quipements et infrastructures techniques (centrales nuclaires entres autres) sont plus spcifiquement concerns, notamment par le risque dune prise de contrle malveillante.

Lobjectif est didentifier les menaces via linformation de sources ouvertes ou fermes, dvaluer selon quel degr de vulnrabilit linformation peut tre dcouverte et de reprer les intentions de ses concurrents.

But de la mthode

La matrice sert donc dtecter, identifier et valuer systmatiquement les points de vulnrabilit dun quipement, dune opration ou dun systme. Lanalyse permet de classifier et partager les situations risques, montrer par exemple que les concurrents peuvent rcolter des informations potentiellement dangereuses pour lentreprise sur le web. Enfin, cest un moyen de mesurer les menaces et de mieux rpartir les moyens de dfense dans lentreprise.

Le modle repose sur 5 lments : Dfinition des caractristiques dune menace Stratgies dattaques Construction de scenarii ralistes Analyse en temps rel des faiblesses Mise au point de stratgies de dfense

Mise en oeuvre

Pour fournir une analyse densemble des menaces, le schma danalyse des risques doit permettre de contribuer identifier les lments cls afin didentifier, de caractriser, et dattnuer les effets de ces menaces.

Les forces
Approche prenant en compte les risques virtuels et les faiblesses internes, Rflexion sur les intentions et les capacits de son concurrent pour ensuite rflchir sur ses propres vulnrabilits. La mthode met galement laccent sur le fait quon ne peut pas tout prendre en compte et que lentreprise ne se connat pas totalement. Les concurrents peuvent en effet dceler des faiblesses qui peuvent lui paratre mineures.
1 [Link]

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Mthode Threat Analysis Framework

Les faiblesses
Une des principales faiblesses de cette matrice rside dans la classification des donnes constitutives dune menace. Les diffrentes menaces ne font pas encore lobjet dune classification en fonction de leur source ou de leur nature, ainsi que de leur niveau de dangerosit par exemple.

Cas pratique
Dans une 1re phase il sagira par exemple de dterminer si les points faibles et vulnrabilits sont accessibles par le biais dInternet. Cela permettra dvaluer le niveau dinformation disposition des adversaires et de dfinir la possibilit pour ceux-ci de sen servir. Dans une 2me phase, il faudra dterminer lintrt que peuvent porter les concurrents ces informations et savoir si cela peut entrainer des risques. Si certaines informations ne reprsentent quun intrt limit selon vous, il faudra envisager diffrentes hypothses et sources de risques. Par exemple, la compilation dinformations, juges mineures, peut rvler beaucoup de choses sur lentreprise. Il serait ainsi intressant de classer les informations et de les valuer selon un degr de risque, intrinsque lentreprise. Dans une 3me phase il sagira de formuler les effets et les consquences possibles dune attaque et de reprer les moyens adapts afin de raliser les investissements en scurit ncessaires.

Complments
Sites ou pages web sur le sujet
Greylogic, Mapping DSTs Connections to the RF and Goldman Sachs, 8 mai 2010, [Link] wordpress/2010/02/03/a-look-at-sandia-national-labs-threat-analysis-model/ Sandia National Laboratories, Cyber Attacks on Control Systems: Evaluating the Real Risk, 24 juin 2008, [Link]

Acteurs
Sandia National Laboratories, Threat Analysis Framework, D. P. Duggan et J. T. Michalski, septembre 2007 [Link]

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Les Business Wargames

Prsentation et origine de la mthode

Wargame signifie, en franais jeu de guerre. Il sagit dune traduction du Kriegspiel allemand, mthode utilise pour anticiper les manuvres des adversaires en ralisant des simulations dattaques et en crant des scnarios de ripostes sur des cartes gographiques ou des maquettes du champ de bataille. Le Business Wargame va permettre dappliquer ce principe dans les entreprises dans le but daider la prise de dcisions stratgiques.

But de la mthode
Le but de la mthode Business Wargame est : Didentifier les menaces et/ou opportunits sur le march. De mettre en place des scnarios oprationnels. Dimpliquer une quipe dans la mise en uvre dune stratgie possible face aux stratgies potentielles des concurrents. Davoir un temps davance sur la stratgie des concurrents. Comment sarticule la mthode Business Wargame ? Tout dabord, vous dlimitez les plans stratgiques de votre entreprise. Ensuite, vous prenez conscience des plans stratgiques de vos concurrents et enfin vous listez les incontrlables .

Source: [Link]

Les plans de votre entreprise

La premire tape est celle de la vision et de la grande stratgie de votre entreprise : Lentreprise doit dfinir quelle sera sa future stratgie et son intrt moyen et long termes. Savoir dans quel environnement elle va voluer ? Comment elle pourra dvelopper ces stratgies ? La deuxime tape est la stratgie employe : Dtailler les missions et objectifs que votre entreprise souhaite accomplir : o Quels marchs viss ? o Quels types doffres ? o Quel type de structure ?

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Les Business Wargames

Quels moyens financiers ?

La troisime tape consiste dterminer les projets oprationnels mettre en place : Qui, quand, quoi, o ? Qui est le Responsable de la Stratgie ? Quand les projets seront-ils mis en uvre ? O les efforts seront-ils concentrs ? Quand seront-ils dvelopps ? La quatrime tape concerne la mise en uvre oprationnelle (tactique) de ces projets par : Le service marketing et ventes Le service clients et SAV Le service finance

Les plans des concurrents et leurs actions

Les entreprises ne doivent pas tre tonnes de certaines mesures prises par leurs concurrents. Elles doivent raliser une veille concurrentielle. Lintrt est de bien connatre son march, ses concurrents et leurs actions possibles (partenariats, absorptions, fusions, nouvelles offres). Il faut se poser les bonnes questions : La stratgie que je souhaite mettre en place na-t-elle pas dj t pense par mon concurrent ? Ai-je bien scuris mes plans stratgiques afin dviter toutes fuites dinformations ? Quels plans mes concurrents pourraient-ils mettre en place contre mon entreprise ? (Cf. Matrice SWOT : mes faiblesses). Et enfin distinguer mes concurrents directs1, indirects2 et les nouveaux entrants3 sur le march. (cf. Matrice de PORTER).

Les incontrlables
Les incontrlables sont les facteurs que lentreprise ne peut pas matriser : lconomie de march, les tendances du march, la nouvelle technologie, les changements culturels, les actions gouvernementales Lentreprise doit profiter de ces changements pour lancer de nouvelles stratgies.

Mise en uvre
Selon lobjectif vis et la cible choisie, la mthode Business Wargame sera diffrente : Tout dabord, il faut prparer des outils synthtiques de type Matrice SWOT, Matrice BCG, Matrice
1 Concurrents directs : nos offres, nos produits et services sont comparables. Leurs moyens de nous contrer sont leurs attaques, les actions de lobbying etc. 2 Concurrents indirects : leurs offres sont diffrentes. Si nous avons une position de leader, ils voudront sinspirer de nos offres en appliquant un benchmark. Cf. Livre blanc Chapitre Benchmarking. 3 Les nouveaux entrants : il ne faut pas les oublier. Ils ne proposent pas les mmes offres mais deviennent des concurrents potentiels.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Les Business Wargames

Porter1. Ensuite, dfinir des rgles et le droulement de la cellule : Organiser des quipes pour les jeux de rle : mlanger les fonctions et les diffrents niveaux hirarchiques, vous obtiendrez des visions et ides totalement diffrentes. Le programme dune Cellule Business Wargame : 1. Niveau A : journe 1 jour : prsentation du concept de Business Wargame. 2. Niveau B : 1 2 jours : aider les acteurs de la cellule prendre conscience de lintrt dun Business Wargame, en quoi il pourra les aider dans leurs stratgies globales et les rassurer sur la situation actuelle de lentreprise. 3. Niveau C : 2-4 jours : connatre son environnement grce la Matrice de Porter. 4. Niveau D : 2 fois 2-4 jours : valuation des stratgies, dvelopper sur papier les plans oprationnels avant de les excuter. A la fin des diffrentes sances, rendez un document clair et prcis de toutes vos actions et acteurs (en utilisant par exemple certaines des mthodes prsentes dans ce livre blanc). Ceci vous permettra davoir une vision globale de vos actions dans le groupe et un document archiver pour les annes suivantes. 5. Enfin, prendre des dcisions.

La partie Connatre les moyens fait rfrence votre concurrent. Pour trouver les informations suivantes, vous pouvez questionner votre environnement, cest--dire vos fournisseurs, vos partenaires, vos clients, vos commerciaux, les salaris de votre entreprise tout salari est un informateur potentiel dcrypter les supports de communication et commerciaux de vos concurrents, leurs rsultats annuels, leurs rseaux sociaux et rseaux relationnels, et les informations diffuses sur Internet. Attention, votre cellule devra appliquer des stratgies qui tiendront compte des clients, des concurrents mais aussi de votre entreprise.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Les Business Wargames

La Matrice SWOT,1 permet de se poser les bonnes questions et dimaginer les risques potentiels. La Matrice BCG2 permet de mieux connatre notre stratgie produit et celle de nos adversaires : Un produit ou service star : march en forte croissance et part de march leve. Un produit ou service dilemme : croissance leve ; peu rentable ; investissements importants. Un produit ou service poids mort : faible potentiel de dveloppement ; peu consommateur de capitaux, faible rentabilit voire nulle ou ngative.
Un produit ou service vache lait : faible croissance ; en phase de maturit ou de dclin ; exige peu dinvestissements nouveaux, dgage des flux financiers importants qui pourront tre rinvestis dans

les stars et dilemmes. La Matrice de Michael Porter permet de mieux prendre en compte son environnement : Cette matrice permettra dattribuer des rles chaque acteur de votre cellule : qui jouera le rle du client, du fournisseur Scnarisation3 : Scnario du concurrent A Stratgie n1 Stratgie n2 Rsultats et consquences Rsultats et consquences Scnario du concurrent B Rsultats et consquences Rsultats et consquences 1

Cette tape doit permettre dcrire des scnarios possibles dans le but de proposer des stratgies. Lobjectif final est danalyser les rsultats et les consquences : Les stratgies choisies ont-elles t adaptes aux concurrents A et B ? Devons-nous nous remettre en question ?

Les forces
Permet de trouver des marges de manuvre dans le choix des actions mener. Implication de plus de managers dans la stratgie de lentreprise. Anticiper la stratgie des concurrents : se projeter dans le futur.

Les faiblesses
Elaborer des scnarios demande de disposer de nombreuses informations qui peuvent tre longues collecter. Il ne sagit pas dune science exacte : on peut oublier des donnes, ne pas tre informs de lexistence de nouveaux acteurs. De nombreux outils de management sont ncessaires la mise en oeuvre dun business wargame.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Les Business Wargames

Complments
Sites ou pages web sur le sujet :
Academy of competitive intelligence, [Link] Kappawest, Management Consultants, [Link] Hispanic Marketing and Public Relations website and podcast, [Link] Intelligence Analyst, [Link] Intelligence creative, [Link] Les Business Wargames, [Link]

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Le Benchmarking

Prsentation et origine de la mthode

Quest-ce que le benchmarking? Le benchmarking est une mthode pratique depuis les annes 50 par les entreprises amricaines. Il est dcrit par David T.KEARNS1 comme un processus continu et systmatique dvaluation des produits, des services et des mthodes par rapport ceux des concurrents ou des partenaires les plus srieux et des organisations reconnues comme leaders ou chefs de file. .

But de la mthode
Le but du benchmarking est de donner une nouvelle vision stratgique lentreprise ou un dpartement de lentreprise). Avant mme dappliquer une mthodologie, vous devez trouver quels benchmarking correspondent votre objectif. Il en existe 5 types. Types Interne Comptitif ou concurrentiel Fonctionnel Gnrique Stratgique Descriptions Comparaisons par rapport plusieurs services internes lentreprise. Comparaisons par rapport des concurrents directs. (producteurs de produits similaires). Comparaisons par rapport des services ou dpartements extrieurs. Comparaison des processus de travail avec dautres entreprises plus innovantes ou ayant des processus exemplaires. Adaptation des stratgies gagnantes des partenaires avec qui lentreprise a une collaboration tablie.

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1 Ex-prsident et ex-chef de la direction de Xerox Corporation

Livre Blanc // Intelligence Analysis Le Benchmarking

Les objectifs des diffrents types de benchmarking : Objectifs Contexte dutilisation Lintrt

Interne

Comparaison de processus, produits et services lintrieur de lorganisation.

Premire exprience dans le benchmarking. Avant deffectuer un benchmarking externe. Tout le temps avec ou sans la coopration des concurrents.

Concurrentiel

Comparaison de processus, produits et services avec ceux des concurrents.

Comparaison dune activit avec des entreprises de mme branche industrielle non ncessairement concurrentes. Apprentissage des meilleures pratiques des entreprises non concurrentes ayant des processus similaires. Adaptation des stratgies gagnantes des partenaires avec qui lentreprise a une collaboration tablie.

Daprs A. Evans, Why you should Benchmark - Your Way to Business Best Practice, Benchmarking Link-Up Australia, [Link] 1998

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Stratgique

En vue dune comparaison dindicateurs (gnralement des cots) avec des organisations similaires. Pour acqurir des ides nouvelles. Aprs avoir puis toutes les voies damlioration dj accessibles. Pour dfinir de nouvelles orientations damlioration et pas seulement utiliser de nouvelles pratiques.

Fonctionnel

Informations partager accessibles. Solution aisment adaptable puisque partageant la mme culture dentreprise. Gains immdiats. Identification facile des partenaires. Forte conviction du management. Aide la dfinition de priorits damlioration pertinentes. Informations, mme confidentielles, accessibles. Innovatrice. Vue tendue des possibilits damlioration. Informations trs accessibles. Pratiques comparables. Informations trs accessibles puisque partages long terme. Echanges dinformations trs importants.

Gnrique

Livre Blanc // Intelligence Analysis Le Benchmarking

Mise en uvre
Comment appliquer une mthodologie du Benchmarking1 dans une entreprise ? 1. Planifier Identifier les sujets du benchmarking Slectionner les partenaires du benchmarking ( linterne ou lexterne de lentreprise ?) Dterminer les moyens de collecte dinformation (quels outils utiliss ?) 2. Analyser les informations Dterminer les carts Projeter les niveaux de performances futures 3. Intgrer Communiquer les rsultats de lanalyse aux personnes concernes de votre entreprise tablir les objectifs fonctionnels (selon lobjectif du benchmarking) 4. Les actions laborer des plans daction (aprs lanalyse de linformation, quelles actions je peux mener pour mon entreprise ?) Dmarrer des actions spcifiques et assurer le suivi de la progression Redfinir les benchmarks pour les futures recherches en information 5. La maturit Position de leadership (que vous a apport le benchmarking ?) Mthodes totalement intgres dans lentreprise grce aux tapes IV.

Les forces
Analyse daprs des chiffres : vrification de la source. Le benchmarking permet les changements dorganisation, les mthodes de travail dans lentreprise. Remise en cause de la pertinence de ses produits et services. Anticiper les besoins de votre entreprise. Dterminer les axes de progrs de votre entreprise.

Les faiblesses
Long et coteux pour les PME (si vous le faites raliser par un prestataire). Beaucoup dengagement pour russir un benchmarking. Mthode pas continue par rapport la veille concurrentielle. Le benchmarking est une comparaison des pratiques dune entreprise : est-ce que les entreprises sont comparables en terme de stratgie, taille, modle conomique et culturel ?

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Complments
1 Source : Robert C. Camp, Le benchmarking : pour atteindre lexcellence et dpasser vos concurrents. Editions dorganisation. 1992.

Livre Blanc // Intelligence Analysis Le Benchmarking

Sites ou pages web sur le sujet

Nevao Conseil Stratege dentreprise, Benchmarking, concept et mthodologie, Lepoivre, F. Janvier 2006 , [Link] Wikipedia - Benchmarking, [Link] Innovation et information stratgique, Benchmarking et notion de Best practice, [Link] innovation_benchmarking.htm Institut dinnovation informatique pour lentreprise, Benchmarking, 8 aot 2003, [Link] doc/454664/Benchmarking Sintef, Current Position and Future Development of Benchmarking, Robert C. Camp , Bjorn Andersen. Fvrier 2004, [Link] Intelligence Center, Benchmarking des pratiques dintelligence conomique, Jrme Bondu. Octobre 2001, [Link] 1 2 Manage, Benchmarking interne, concurrentiel, fonctionnel, gnrique et de collaboration. Description du Benchmarking, [Link] VSCommunication, BENCHMARKING: des comparaisons inter-entreprises qui donnent des ides, Virginie Saurel, [Link] 01 Net, Le benchmarking face ses limites, P. Caillerez, E. Kan. 17 juin 2004, [Link] article/245189_a.html IC Agency, Veille concurrentiel, [Link]

Livres ou articles de recherche sur le sujet

[Link] Christopher, [Link] Michael, Benchmarking for Best Practices, 1994. 268 p. BOLSTORFF Peter, ROSENBAUM Robert, Supply chain Excellence, 2me dition. 2007. 267 p. ZHU Joe, Quantitative Models for Performance Evaluation and Benchmarking, 2003, 295 p.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis La Mthode Shadow Team

La Shadow Team nest pas exactement une mthode danalyse mais plutt un moyen spcifique dorganiser la surveillance de son environnement concurrentiel. Elle tirera parti des diffrentes mthodes proposes dans ce chapitre et plus largement dans lensemble de ce livre blanc.

Prsentation de la mthode

Une Shadow Team est une quipe aux comptences et aux fonctions diverses forme dans le but de remonter des informations concernant un ou plusieurs concurrents de lentreprise. La mise en place dune Shadow Team rpond un projet de veille collaborative. Les Shadow Team permettent lentreprise dintgrer des connaissances recueillies en interne la veille concurrentielle. Les membres de lquipe ont des fonctions diffrentes et doivent tre choisis parmi les personnes les plus vives ainsi que pour leur bonne organisation. La mission de chaque quipe est de suivre un concurrent et de collecter les donnes rendues publiques, du personnel, de ses contacts, etc. Lorsque les informations sont collectes et analyses, lquipe constitue une base de connaissances qui peut fonctionner comme un groupe de rflexion.1 Lobjectif est danticiper les actions de la concurrence en la suivant de faon continue.

Lentreprise se constitue une banque de donnes ou une base de connaissances sur la concurrence quelle enrichit de faon continue. Elle structure les comptences de chacun de ses collaborateurs. Selon la taille de lentreprise, un membre peut suivre seul un ou plusieurs concurrents, ou bien plusieurs membres suivent une mme entreprise. Lattribution des ressources humaines est libre. Cette dmarche permet de collecter rgulirement les informations commerciales, rglementaires, technologiques, etc.

But de la mthode

Une dmarche de veille peut ainsi tre mise en place sans embauche dun veilleur sur un poste ddi exclusivement cette tche. Cependant, sil existe une cellule de veille, la Shadow team doit rester autonome vis--vis de celle-ci.

Mise en uvre2
Dfinir un plan de constitution de la base de connaissances, des objectifs, et des concurrents suivre, ainsi que des ressources ncessaires. Choix des outils collaboratifs mis en uvre (outils collaboratifs gratuits Internet de type Diigo, plateforme collaborative interne ou dossiers Windows partags). Constituer une quipe transversale de membres aux fonctions diffrentes et aux comptences ncessaires la comprhension de la concurrence surveille. Selon le nombre de salaris disponibles pour participer, le nombre de concurrents surveiller et la quantit dinformations traiter, le nombre de membres dune quipe et le nombre dquipes peuvent varier.) Les membres de lquipe doivent avoir un esprit critique qui leur permette de voir lintrt quil y a pour lentreprise de retenir une information. Rpartir les tches selon le nombre de membres de lquipe et le nombre de concurrents surveiller.

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1 Extrait traduit de Marketing research: an international approach, Marcus J. Schmidt,Svend Hollensen, 2006 2 Source : site [Link] - Competitive Intelligence

Livre Blanc // Intelligence Analysis La Mthode Shadow Team

Former les personnes pour le recueil, le traitement, et la constitution de la base de connaissances. Constituer un plan de renseignement.

Marketing Commercial Fournisseurs Technologique

Concurrent n1 Pierre Paul Jacques Henri Concurrent n1 Pierre Pierre Pierre Pierre Concurrent n1 Pierre Paul Jacques Henri

Concurrent n2 Pierre Paul Jacques Henri Concurrent n2 Nadine Nadine Nadine Nadine Concurrent n2 Andr Julie Antoine Herv

Marketing Commercial Financier Technologique

Marketing Commercial Financier Technologique

Figure 1 - Tableau des possibilits dorganisation des ressources humaines Le systme peut-tre instaur pour fonctionner en permanence. Mais il peut tre revu et modifi par lensemble de lquipe selon lvolution de la concurrence, des ressources humaines et pour amliorer les dysfonctionnements.

Pas de cots supplmentaires pour embaucher des veilleurs. Diversification des profils des membres de la Shadow Team et mise--profit des comptences de chacun pour la comprhension de la concurrence. Augmentation des connaissances utiles au maintien de la socit sur son secteur, voire son dveloppement.

Les forces

Formation des membres de lquipe pour sensibiliser lintrt de veiller et de capitaliser les informations. Organisation de la remonte dinformation et de la constitution de la base de connaissances.

Les faiblesses

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Cas pratique

Livre Blanc // Intelligence Analysis La Mthode Shadow Team

Cas n11 : Une rumeur selon laquelle un concurrent va bientt recevoir lautorisation de mettre sur le march un nouveau mdicament a t releve par un salari dune entreprise pharmaceutique. La mission confie la Shadow Team tait dinfirmer ou de confirmer cette information. Les membres de lquipe ont puis dans leur rseau personnel des renseignements scientifiques concernant les essais de ce nouveau mdicament. Ils se sont ainsi rendu compte que la concurrence parvenait autant queux recueillir des informations scientifiques sur leurs propres recherches. Ainsi un programme de protection des informations sensibles a t mis en place. Le systme Shadow Team ainsi mis en place a permis de dtecter de faon anticipe les signaux qui permettent de mieux comprendre la concurrence. Cas n2 : Exemple dune socit dingnierie gotechnique. Le directeur technique centralise les informations que chaque ingnieur relve concernant les concurrents ou confrres bien identifis de lentreprise, tels que les rapports dtudes, les devis, les sinistres dus des tudes insuffisantes, voire errones. Dautres informations sont collectes par lensemble des salaris (assistantes en charge de la veille des Marchs Publics et ingnieurs chargs daffaires) auprs des publications officielles (marchs Publics) ou des acteurs priphriques du secteur dactivits (Bureaux de contrle, Ingnieurs construction). Toutes ces informations sont ensuite centralises dans un intranet et classes par secteur gographique et type dtudes (tableau double-entre). Les chargs daffaires consultent les nouvelles informations paraissant mesure quelles sont disponibles. Cela permet notamment daligner les prix sur ceux de la concurrence, de veiller la technicit, dajuster les modles technologiques des secteurs non connus.

Complments
Sites ou pages web sur le sujet
Matt H. Evans, [Link]

Livres et articles de recherche sur le sujet

M. J. SCHMIDT,S., HOLLENSEN, Marketing research: an international approach, 2006. 208 p. ROTHBERG, H., ERICKSON, S. From new economy knowledge to next economy intelligence: sustaining advantage with shadow teams 2005. 365 pages Helen N. Rothberg, G. Scott Eric, From knowledge to intelligence: creating competitive advantage in the next Economy

Logiciels/Services en ligne
Pour centraliser les informations, un Intranet organis permet tous dajouter diffrentes types de documents. Le site de travail collaboratif gratuit Diigo2 permet de partager les informations recueillies et de crer des dossiers afin de les organiser.

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1 Extrait traduit de Marketing research: an international approach, Marcus J. Schmidt,Svend Hollensen, 2006 2 [Link] Outil collaboratif gratuit de partage dinformations. Privatiser son profil et laccs ses groupes.

Livre Blanc // Competitive Intelligence

Lanalyse par les systmes dinformation gographique en ligne

Lanalyse dinformation gographique peut tre utile deux niveaux : la veille et son compte rendu. A la fois pour lentreprise souhaitant effectuer une veille sur son environnement concurrentiel actuel ou sur les marchs quelle souhaite investir. Les outils prsents peuvent rpondre diffrents objectifs comme : compiler ses donnes les rapporter une zone gographique en particulier et par la mme occasion en faciliter la lecture et la comprhension ; connatre des tendances de requtes sur un mot cl en particulier ; obtenir des informations pour implanter son activit...

Livre Blanc // Intelligence Analysis La reprsentation gographique de donnes

Prsentation et origine de la mthode

Faire parler les donnes cest bien lesprit de deux systmes dinformation gographique : Goclip (www. [Link]) et UUorld ([Link]). Le premier est une interface en ligne qui vous permet de visualiser la carte de France (Etats-Unis et Royaume-Uni en dveloppement), diffrentes chelles administratives allant de la commune la rgion, en y superposant ventuellement dautres primtres tels que les bassins de vie, des donnes de nature multiples, pour des finalits elles aussi multiples. Cette interface permet la reprsentation gographique de donnes numriques dans une optique daide la dcision, par exemple en matire damnagement et de positionnement de services ou de dfinition de foyers de peuplement en fonction de diffrents critres. Les finalits de loutil sont donc trs ouvertes. Le second outil, le logiciel UUorld, est un peu diffrent, travers notamment sa finalit, et sa couverture mondiale, mais aussi travers ses fonctionnalits. En effet, la prsentation des donnes enregistres dans UUorld est prsente de manire dynamique et en relief sur un support cartographique. Les donnes chiffres se traduisent par lapparition dhistogrammes calqus sur le primtre des frontires des pays et ces histogrammes ainsi forms fluctuent en fonction des variations des valeurs numriques sur la priode. Une entreprise aux marchs mondiaux peut ainsi aisment et de manire globale visualiser les zones gographiques de ses ventes dynamiques, instables ou convalescentes.

But de la mthode
Les deux outils ont un large champ dexploitation destination des entreprises. Le premier outil permet par exemple de mettre un territoire en perspective comparative par rapport dautres selon diffrents paramtres (fiscalit, structure de la population...) pour laide limplantation par exemple. Il nest pas besoin de prciser que cest un outil de haute importance pour les acteurs publics et particulirement les collectivits locales, dans la phase prparatoire de diffrents projets, par la constatation des effets des politiques publiques sur lconomie, sur les PIB locaux, ou encore dans une dmarche prospective pour orienter une politique publique en prparation.

Mise en uvre
1. Reprage des conventions de lorganisation des donnes pour limportation de donnes externes. Par exemple, lorthographe comme la langue utilise pour dsigner un pays dans le cadre de UUorld est trs important. Les donnes importes devront respecter les standards du logiciel. 2. Importation des donnes externes. 3. Mise en valeur des donnes prsentes par la modification des caractristiques de pas, ou dintervalles danalyse*

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Facilit de prise en main Permet un suivi de manire explicite = aide la dcision performante Visualisation dynamique des donnes go-numriques, permet de mettre en valeur des volutions priodiques. La possibilit de modifier un certain nombre dlments graphiques dans la prsentation des donnes

Les forces

Livre Blanc // Intelligence Analysis La reprsentation gographique de donnes

Prparation des donnes classer imprativement dans lordre prtabli par les outils Goclip et UUorld. La prsentation dynamique telle que celle permise par UUorld na dintrt que dans le cadre dun pilotage stratgique, mais peut difficilement tre transmise un collaborateur qui en ferait la demande, car cela supposerait quil dispose du logiciel. Une fonctionnalit permettant de crer des prsentations dynamiques partir dUUorld existe bien mais ne semble pas fonctionner correctement.

Les faiblesses

Cas pratiques :
Cas 1 : Visualisation dynamique de volumes export sur une priode de 14 ans au niveau de lALENA dans le cadre dune analyse stratgique des variations de sorties physiques dun produit franais destination de ses marchs lexportation. Le cas de lALENA.

Figure 1- Le cas de lALENA Nous disposons des donnes relatives aux ventes par units dun produit franais sur le territoire de lALENA de la priode allant de 1996 2010. Les donnes chiffres concernant le Canada, les Etats-Unis et le Mexique sont pralablement rentres dans le logiciel conformment la procdure dtaille ci-dessus. UUorld permet de crer un blog gographique personnalis et inexistant jusqualors (dans le cas prsent lALENA) en y agrgeant les pays qui composent cette rgion (soit les trois pays nord-amricains). On peut trs nettement voir que certains lments graphiques ont t adapts ou accentus de manire optimiser la prsentation de linformation. Autre point non ngligeable, le rglage de lchelle, qui, lors dcarts faibles sur des donnes extrmement importantes, permet de mettre en vidence les contrastes. Une des autres possibilits offertes par ce logiciel, comme le montre la capture dcran n2, est de pouvoir saffranchir du fond dcran Google Earth qui peut dans certains cas servir de repre, mais dans dautres compliquer la lecture de la reprsentation. Cette capture montre aussi quil est tout a fait possible de ntudier quun pays sans forcment visionner de grandes zones multi-pays, mme sil est possible de crer des ensembles gographiques personnaliss qui peuvent tenir lieu de comparaison entre pays. Cas 2 : Visualisation statique (et/ou dynamique grce la fonction dfilement) du niveau de taux de taxe dhabitation par commune au niveau de la rgion Poitou-Charentes) avec Goclip ([Link])

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Livre Blanc // Competitive Intelligence La reprsentation gographique de donnes

Figure 2- Le cas de la taxe dapprentissage Une association dinformation et de dfense des contribuables souhaite, dans le cadre dun prochain numro de sa publication, illustrer son dossier consacr la fiscalit locale des particulier, prsenter une carte des taux communaux de taxe dhabitation afin de faire apparatre des zones critiques, sous-entendu les zones ou limpt est plus fort relativement aux autres communes et inversement des zones clmentes, territoires ou limpt est modr. La carte Goclip ci-dessus, obtenue grce lincorporation des donnes numriques fournies par lespace de statistiques du site public [Link], permet de montrer clairement que la zone gographique prdfinie, le territoire des deux dpartements charentais (hormis les agglomrations) bnficie dune fiscalit relativement clmente compare aux dpartements limitrophes, o les taux semblent massivement levs, notamment la Vende.

Complments
Autres types de problmatiques susceptibles dtre explicites par cette mthode : Positionnement des implantations de ses concurrents, analyse post-scrutin politique, analyse dmographique, analyse par activit conomique.

Autres applications
Click2Map, [Link] Maptimize, [Link] Quick Maps, [Link] Umapper, [Link]

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Google Maps :plugins et mashups

Prsentation et origine de loutil

Google Maps nat en 2004 aux Etats Unis. Par rachats successifs, loutil propos par Google devient de plus en plus puissant et le plus souvent utilis des fins professionnelles. Le concept de base de Google Maps est, pour lutilisateur, de trouver diffrents points dintrts, des adresses, des commerces, avec la possibilit de les marquer, de crer des itinraires. Le cur de ce service se situe dans les cartes gographiques et les plans

But de la mthode
Le premier intrt pour une entreprise est simple cest de rfrencer son entreprise sur Google Maps, cest dailleurs le premier lment mis en avant sur le site.

Associ Google Street View, Google Maps devient un peu plus puissant pour les utilisateurs avec notamment la possibilit de voir vraiment les rues, le commerce, lagence ou le cabinet. Lutilisation de Google Maps et de ses services drivs et plugins, permet de donner une autre dimension : lintelligence conomique (cartographie des implantations des concurrents) lIntelligence Territoriale la diffusion des donnes conomiques et gographiques (Google Fusion Tables) Coupl Adwords, le service de rfrencement payant de Google comprenant les liens sponsoriss et les annonces localises, Google Maps permet lentreprise : damliorer son rfrencement dtre prsente sur des requtes pertinentes des internautes

Services annexes
Google Map Maker ([Link]/mapmaker), permet de marquer son voisinage ou nimporte quel endroit dans le monde avec des points dintrts, des routes, des commerces etc... La carte ainsi cre peut tre partage par linternaute. Il y a aussi la possibilit dintgrer du code html, donc tous les widgets ou vidos peuvent y tre intgrs. Google Fusion Tables ([Link]), permet de prsenter des donnes gographiques et

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Google Maps :plugins et mashups

conomiques sous forme de cartes partir de tableauw. En ce qui concerne les comptes rendus de veille ceux-ci peuvent donc intgrer une dimension visuelle grce ce type doutil. Google Trends ([Link]/trends) permet de dterminer le nombre de requtes pour un mot cl donn ainsi que sa frquence, en fonction de ces rsultats, le programme les affiche sous forme de graphique ou par rgion. Vous pouvez raliser cela en exportant les rsultats de vos requtes en .csv et passer par loutil Maptimize dvelopp ci-dessous. Google Public Data ([Link]/publicdata/home), est un service trs rcent, il permet de visualiser des donnes publiques, par exemple le chmage aux tats Unis et de comparer le taux entre les diffrents tats. Click2map ([Link]), est un outil gratuit qui permet de crer des Google Maps. La socit propose diffrentes faons dutiliser Google Maps, par exemple Identifier des partenaires commerciaux ou Situer les membres dun rseau cela peut permettre dtudier ses concurrents, leur implantation gographique, en important ses propres donnes (avec les repres gographiques latitude & longitude). Le site Internet est trs bien fait et comporte des tutoriaux pour des utilisations diffrentes. Maptimize ([Link]), permet doptimiser les cartes Google Maps, sur le mme modle que Click2Map, il faut importer un fichier CSV, avec la latitude et la longitude, il est possible dutiliser ses donnes pour crer des cartes. Scribble Maps ([Link]), est outil trs ludique pour crer des cartes sur Google Maps, diffrents outils sont notre disposition crayon, ligne, point dintrt etc... La possibilit supplmentaire est de crer un widget avec la carte prcdemment ralise.

Mise en oeuvre
Innovation
Google vient de dposer un brevet pour insrer de la publicit dans Google Maps, via Google Street View.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Google Maps :plugins et mashups

Les forces
La diversit des dclinaisons du service Google Maps, la fois avec les autres produits Google mais aussi avec les plugins et mash up, site contenant plusieurs sources dinformations, raliss par des dveloppeurs qui ne sont pas des employs Google.

Les faiblesses
Lomni-utilisation de Google peut tre considre comme une faiblesse par les utilisateurs. Cependant la relle faiblesse de loutil rside dans le fait que les donnes sont conserves par Google. Elles peuvent aussi se retrouver partages si lutilisateur ne slectionne pas les bonnes options. La protection de linformation et des donnes est un incontournable dans lIntelligence conomique cest pourquoi lutilisation de ces outils doit tre prudente. Par exemple cela peut passer par lutilisation didentifiants nayant pas de rapport direct avec lentreprise.

Cas pratique
Certains outils peuvent changer notre faon de travailler, notamment en ce qui concerne les outils permettant de rendre lisible des donnes aussi pointues que denses.

Avec Google Fusion Tables, en partant de donnes brutes comme celles-ci sous forme de tableau, donnes gographiques partages par des utilisateurs sur les changements climatiques : Vous pouvez visualiser ces donnes sur une carte Google Maps :

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Google Maps :plugins et mashups

Ou sur une carte dintensit :

Concrtement les outils Google sont plutt abordables lutilisation, il faut crer un compte Google et tous les services sont utilisables. Les mashups peuvent servir par exemple, pour une entreprise travaillant dans le domaine de la sant : plusieurs sites fusionnent les donnes gographiques et dhygine, avec, par exemple, la Carte Mondiale des alertes pidmiques : [Link]

Sites ou pages web sur le sujet

Mashable, Google Maps: 100+ Best Tools and Mashups, Cameron Chapman, [Link] google-maps-mashups-tools/ Une centaine de Mashup dcouvrir, [Link] mashups [Link] vous pouvez saisir votre mot cl et obtenir pour celui-ci : les tendances de recherche (Google Trends) par ville. Ce site prsente un top 10 des villes o lon recherche le plus un mot cl.

Livres ou articles de recherche sur le sujet

Les livres concernant Google Maps sont plutt destins aux dveloppeurs, certains leurs donnent des mthodes sur la cration dAPI de Google Maps dautres sur la cration de Mashup et Mapplets, mini page web.

Sources

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Centre daides de Google, Google Maps, Fusion Table Le blog des Inrocks, [Link] Mashable, [Link]

Livre Blanc // Competitive Intelligence

Lanalyse a vise Prospective

Comment deviner lavenir et sy prparer ? Cette question incontournable dans toute activit humaine relve dun domaine : la prospective. Aussi, dans ce chapitre, nous vous proposons de dcouvrir six mthodes parmi les plus reconnues existantes. Le champ des applications de ces mthodes comprend deux axes principaux : Tout dabord, elles vous aideront dterminer les tendances mais surtout suivre les variables travers lesquelles le prsent mute en permanence. Ensuite, elles vous seront galement dune prcieuse aide lors de vos recherches en innovation. Pour finir, nous pensons que le plus grand mrite de ces mthodes rside dans les rflexes quelles impriment au cur du discernement de lutilisateur chevronn, le rendant ainsi plus rapidement pertinent dans ses choix.

Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode What if ?

Prsentation et origine de la mthode

A lorigine, les What if ? sont des sries comics de la fin des annes 70, dont le principe est dintgrer un super hros dans une aventure laquelle il ntait pas destin lorigine : What if ?... Spider-Man Joined the Fantastic Four ? Que se serait-il pass si Spiderman avait rejoint les 4 Fantastiques ? What if ? permet de se projeter pour percevoir un autre tat, un bouleversement de lordre naturel des choses. Lesprit What if ? a t repris sous forme de mthode et est gnralement classe en France dans les mthodes danalyse des risques industriels. Pour faire simple, lacteur utilisant cette mthode impose une rflexion, un questionnement sa propre organisation : que se passe-t-il si? Cette mthode couramment utilise dans le secteur de la chimie (dans les annes 70 notamment) consiste faire varier des paramtres essentiels dun protocole ou dun systme (pression, temprature, etc.) afin dobserver les rsultats du drglement. What if ? est issue de la mthode HAZOP, HAZard OPerability, plus complexe et fastidieuse oprer, car plus technique dans la prsentation des rsultats. Considrant de manire systmatique les drives des paramtres dune installation en vue den identifier les causes et les consquences, cette mthode est particulirement utile pour lexamen de systmes thermohydrauliques, pour lesquels des paramtres comme le dbit, la temprature, la pression, le niveau, la concentration... sont particulirement importants pour la scurit de linstallation. Nous retiendrons ici lide du test de scurit ou de viabilit du systme. Ainsi, lensemble du systme est tudi, test, sollicit de manire prventive pour essayer de nomettre aucun lment, aucun paramtre, aucun dtail pouvant entrer en jeu dans une raction en chane. Si lon extrait cette mthode du contexte industriel et quon lapplique une organisation, dans un contexte concurrentiel, alors elle impliquera un si qui conditionne un paramtre, une procdure interne ou externe ou un comportement humain qui seraient diffrents de ceux prvus, attendus ou mme souhaits par le dirigeant ou lquipe de direction. Dans la thorie dapplication de cette mthode, nous insisterons sur lide quil faut regarder son entreprise ou son organisation de faon globale, dans son environnement. Lexprience en secteur industriel montre que lefficacit de la mthode What if ? repose en grande partie sur lexprience des personnes runies au sein du groupe de travail. En effet, il faut dterminer le spectre des comptences de son entreprise, tout niveau, pour optimiser la russite de lapplication de la mthode. Cette mthode pourrait galement sappliquer au domaine de la stratgie. Dans lorganisation le dirigeant met un souhait, une orientation ou un dsir : cest la stratgie formelle. Ensuite, dans la phase oprationnelle (stratgie actualise), il dcidera des actions et moyens mettre en uvre pour raliser son souhait. La mthode What if ? permettra ici de tester le modle du dirigeant et donc de sa stratgie : Si un des moyens mis en uvre est un chec, ma stratgie est-elle viable ? Est-elle un danger pour mon organisation ? Ma stratgie se rgulera-t-elle delle-mme ? Ainsi, la mthode What if ? applique la stratgie reprend en partie lide des stratgies obliques et du jeu de cartes Plus de cent dilemmes qui ne valent la peine, mise en 1975 par le musicien Brian Eno et lartiste Peter Schmidt, cest dire, lide selon laquelle il existe un ensemble de possibilits, de paramtres variants, de dilemmes qui doivent faire lobjet dune analyse par lesprit. Sur chacune des cartes est inscrite une phrase dont le sens et les informations peuvent tre utiliss comme principe ou stratgie pour se guider. Applique lentreprise, les stratgies obliques impliquent que si un paramtre contraint la situation et la stratgie, lorganisation et lquipe dirigeante doivent rguler en corrigeant ou modifiant ce paramtre. Dans le

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Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode What if ?

cas o il est impossible de rguler ou dagir sur un paramtre, une stratgie oblique, cest dire lintroduction dun nouveau paramtre dans la stratgie sera ncessaire pour contourner le problme ou la dfaillance et ainsi crer un dplacement stratgique.

dterminer les causes et consquences potentielles dune variation de situation anticiper un changement se prparer aux changements tester un modle identifier des solutions (stratgies obliques) pour agir

But de la mthode

Mise en uvre
Lide gnrale de la mthode What if ? est de se prmunir de limpact de changements potentiels dus la concurrence. Toute organisation doit tre en mesure didentifier les paramtres dterminant ou influenant son march et dtre capable de se projeter dans lavenir en simulant la variation dun ou de plusieurs paramtres afin de proposer une liste dactions correctrices permettant le cas chant dassurer sa survie ou sa prosprit. 1. Constituer une Team (compose des diffrentes comptences cls de lentreprise, tout niveau). Cette quipe, devra raliser un What if ? training : 2. Identifier les paramtres de son march et son environnement (comme les 5 forces de Porter : intensit concurrentielle, nouveaux entrants, pouvoir de ngociation clients et fournisseurs, les produits et services de substitution). 3. Les lister dans un tableau en essayant de disposer du maximum de dtails sur chacun dentre eux. 4. Appliquer What if ? chacun dentre eux. Exemple : Et si mon secteur d'activit atteint une "saturation concurrentielle" ? Et si de nouveaux acteurs entrent en jeu diffrentes chelles ? (locale, rgionale, nationale, europenne, internationale) 5. Pour chacune des questions, formuler une tentative de rponse (sous forme dactions mener) pour corriger le paramtre variant ou proposer une alternative rgulant le systme 6. Capitaliser les rsultats et les transformer en connaissances

Les forces
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La mthode What if ? applique la comptition permet dauditer son positionnement stratgique, de tester la capacit de raction de son organisation et de recenser les dfaillances possibles de son propre systme. Permet une tude ou une approche quasi prdictive

Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode What if ?

Les faiblesses
Le modle trouve ses limites dans la variation de plusieurs paramtres un mme temps T. Il faudra alors grer linterdpendance entre chaque paramtre identifi et linfluence des uns sur les autres. Est-ce ralisable ?

Cas pratique
Pralable : le prsent cas ne mentionne pas de dates prcises et ne donne ni lidentit des entreprises ni celle des acteurs concerns. Il a t rdig sous un angle pdagogique en insistant sur les tapes-cls correspondant la mthode What if ? . Il correspond une situation qui sest rellement droule dans les annes 1980. Lentreprise A est leader mondial des ustensiles de cuisine anti-adhrents. La marque a le quasi-monopole dans la grande distribution et le client na pas de choix alternatif. Les produits anti-adhrents constituent les produits vache lait , assurant des ressources financires importantes pour la R&D au sein du Groupe. Les quipes marketing et commerciales de la marque A sont en veille permanente sur le terrain et sappuient sur des enqutes pour mesurer et vrifier la satisfaction des consommateurs mais aussi pour en reprer les attentes en matire dustensiles anti-adhrents. Parmi ces enqutes, celles ddies la mesure de la notorit (spontane et assiste) et de limage de la marque proposent des marques inexistantes et purement inventes et des marques existantes, mais ne produisant aucun ustensiles anti-adhrents. A certaines questions comme : Connaissez-vous dautres dustensiles anti-adhrents que la marque A ? , le client rpond oui et cite une marque B, un des leaders de llectromnager mondial. Pourtant, la marque B ne produit aucun ustensile anti-adhrent. Dans linconscient des clients, la marque B est cependant assimile cette technologie, constituant un terrain favorable pour son entre sur le march, possibilit que redoute la marque A. La mthode What if ? sapplique ici : Que ce passe-t-il si ? la marque B entre sur le march du revtement antiadhsif ? Que se passe-t-il si jai un nouveau concurrent sur mon march ? La marque A dcouvre que la marque B prpare des produits anti-adhrents et que la grande distribution sest engage avec la marque B en lui passant des commandes. La grande distribution est donc en mesure de proposer un double choix de marque ses clients. Le danger se fait alors sentir chez le leader A. Lentreprise de la marque A met en place une vritable opration spciale , dans un contexte de black-out et de confidentialit maximum vers lextrieur, impliquant un groupe de cadres et de techniciens et dcide de monter une contre-offensive destine asphyxier voire anantir le projet de la marque B. En quelques semaines, la marque A va primer ses propres produits en proposant un nouveau revtement, un nouveau design, un nouveau packaging et un investissement publicitaire sans prcdent, lobjectif tant de prendre de vitesse la marque B lors de la prsentation officielle au salon international ddi cette profession. Lopration a t un franc succs, paralysant totalement la marque B. Bilan : les moyens de veille associs la remonte dinformations des commerciaux, ont permis la marque A dune part danticiper une tentative de dstabilisation de sa situation de leader et dautre part de se projeter en imaginant la possible entre dun concurrent sur son march. Un des points importants de la russite de cette opration aura t le paramtre temps : cette russite doit beaucoup la vitesse de raction et lagilit stratgique de la marque A et rside dans sa capacit se prparer et affronter le changement.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode What if ?

Complments :
[Link], Mthodes HAZOP et What if, [Link] ENO Brian, SCHMIDT Peter, Les stratgies obliques - 1975, 4 p., [Link] view/brian_eno_strategies.pdf [Link], Les stratgies obliques, [Link] KIEFFER Kevin M., THOMPSON Bruce, Interpretinf Statistical Significance Test Results: A proposed new What if? method - 1999, 25 p., [Link] storage_01/0000019b/80/15/e8/[Link] CHAN Kim, MAUBORGNE Ren, Stratgie Ocan Bleu : Comment crer de nouveaux espaces stratgiques - Village mondial, 2008, 288 p. [Link], Analyse et Matrices: 5 forces de Porter, [Link] php

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Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode MACTOR

Prsentation et origine de la mthode

Michel GODET est Professeur au Conservatoire National des Arts et Mtiers (titulaire de la Chaire de Prospective Industrielle) o il est galement directeur du LIPSOR. Il est lauteur de multiples publications scientifiques sur les mthodes prospectives et lanalyse stratgique. A partir ce ses travaux, lorganisation 3IE a t charge de dvelopper cinq logiciels de prospective stratgique bass sur la mthode des scnarios dveloppe par Michel GODET dont la mthode Mactor.

But de la mthode
Cette mthode a pour but danalyser les relations potentielles (alliances, conflits) et les rapports de force que peuvent avoir un certain nombre dacteurs au sein dun mme chiquier stratgique. Cest pourquoi elle prcde souvent lanalyse dite des scnarios .

Mthodologie
Etablir la liste des acteurs qui composent lchiquier stratgique. Gnralement on en retiendra entre 10 et 20. Construire un tableau double entre acteurs/acteurs (matrice carre) que lon appellera tableau stratgie des acteurs .

Tableau stratgie des acteurs1 Construire un deuxime tableau de mme type acteurs/objectifs (ou matrice des positions simples) qui mettra en avant via une pondration lattitude de chaque acteur par rapport chaque objectif. La pondration est la suivante : +1 si lacteur est favorable lobjectif. 0 si il est neutre. -1 si il est oppos lobjectif. A la suite de cette matrice le logiciel MACTOR pourra tablir des graphiques mettant en avant les groupes dacteurs en position de convergence ou de divergences. Il va ensuite tre ncessaire de hirarchiser les objectifs de chaque acteur. Ainsi, en sappuyant sur la matrice acteurs/objectifs le logiciel MACTOR va tablir une autre matrice afin de mettre en avant limplication de lacteur par rapport un objectif. Plus le nombre sera lev plus lacteur sera concern par cet objectif. Cette matrice sappelle matrice des positions values . Ltape suivante consiste valuer les rapports de force entre acteurs. Pour cela il faudra sappuyer sur la matrice stratgie des acteurs , en reprendre la forme, et en construire une nouvelle sur le mme modle que lon appellera matrice dinfluence directe mais cette fois-ci intgrant une

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1 IAAT, guide mthodologique du travail en commun - 2005, [Link] [Link]

Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode MACTOR

pondration allant de 0 (pas dinfluence) 4 (forte influence) en fonction du pouvoir dinfluence dun acteur sur un autre (la diagonale de cette matrice ne contiendra que des 0). Les rapports de force seront alors calculs par le logiciel Mactor en tenant compte des moyens dactions directs mais aussi indirects (un acteur pouvant agir sur un autre par lintermdiaire dun troisime) qui formeront la matrice du mme nom. Ceci permet de mettre en avant les forces et faiblesses de chacun des acteurs impliqus. Intgrer les rapports de force dans lanalyse des convergences et des divergences entre acteurs. Le but de cette ultime tape consistera mixer les rapports de force dcouvert lors de la prcdente tape (matrice des influences directes et indirectes) avec lintensit de leur positionnement vis--vis de leurs objectifs (matrice des positions values). Le logiciel permet dobtenir de nouveaux graphes des convergences possibles et des divergences entre tous les acteurs.

Les forces
La mthode Mactor est nettement plus oprationnelle (et donc par la mme facilement applicable en entreprise) que celle de la thorie des jeux, qui comme son nom lindique dbouche le plus souvent sur des modles thoriques peu vidents utiliser au quotidien.

Les faiblesses
La qualit des rsultats obtenus lissue de la mthode MACTOR dpend de la pertinence des donnes introduites au dpart. Les lments sur la stratgie des autres acteurs ne sont pas toujours faciles obtenir, il sera donc ncessaire de procder de nombreux recoupements dinformations. Cette mthode fonctionne sur lhypothse dun comportement de chaque acteur qui serait en adquation avec ses finalits ce qui, dans la ralit, nest pas toujours le cas.

Complments
Livres et documents
DURANCE Philippe, GODET Michel, La prospective Stratgique pour les entreprises et les territoires - Dunod, 2008, 141 p. GODET Michel, Manuel de prospective stratgique (Tome 1 : Une Indiscipline intellectuelle ; Tome 2 : LArt et la mthode) - Dunod, 2001 IAAT, Guide mthodologique du travail en commun - 2005, [Link] guide_methodo_complet.pdf

Sites internet
[Link], La mthode MACTOR, [Link]

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[Link], La mthode MACTOR ou analyser les stratgies dacteurs, [Link] Toolbox/Methode_MACTOR.htm

Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode MULTIPOL

Prsentation et origine de la mthode

La mthode MULTIPOL (pour MULTIcritre et POLitique) fait partie des mthodes prospectives daide la dcision et est probablement lune des plus simple des mthodes multicritres. Elle repose sur lvaluation des actions par lintermdiaire de coefficients. Chacune des actions est value au regard de chaque critre au moyen dune chelle simple de notation.

But de la mthode
Comme toute mthode multicritre, la mthode MULTIPOL vise comparer diffrentes actions en fonction de critres multiples. Son objectif est didentifier et dvaluer les options stratgiques qui soffrent au dcideur en construisant une grille danalyse. Pour chaque politique envisageable, la procdure MULTIPOL attribuera un score moyen aux actions permettant daffiner lanalyse.

Mise en oeuvre
En premier lieu il est ncessaire de choisir des critres , ce seront toutes les rpercussions (positives ou ngatives) engendres par notre problmatique. Il faut tenir compte des remarques ou critiques rcurrentes des individus autour de ce sujet. Ex cration dune usine sur la communaut dagglo de la ville X, on retiendra parmi les critres : pollution, cration demplois, taxe foncire Choix des actions : quelles sont les diffrentes actions envisageables autour de notre sujet. Dans notre exemple : taxe sur la pollution, dductions fiscales pour favoriser larrive de nouvelles entreprises Choix des politiques : politique conomique, politique sociale, politique environnementale. Formulation de scnarios : afin de tenir compte de lchelle du temps puisque la dcision finale se traduira par des investissements sur le long terme il est ncessaire de sinterroger sur les scnarios possibles dans un futur proche. Dans le cas de notre exemple : hausse du chmage dans les annes venir, rglementation europenne plus stricte sur la pollution Raliser un tableau double entre Actions/Critres, avec une valuation de 0 20 en fonction de limportance de laction par rapport aux critres. (plus la note se rapproche de 20 plus laction est dterminante vis--vis du critre). Raliser un tableau double entre Politiques/Critres, avec une notation de 0 100. Une politique dispose de 100 points attribuer, la somme des points attribus chaque critre sur une mme politique doit donc tre gale 100. Raliser un tableau double entre Scnarios/Critres : suivre le mme principe que le tableau Politiques/Critres Une nouvelle matrice va tre cre par la logiciel : matrice dvaluation des actions en fonction des politiques (cest en fait un tableau double entre Actions/Politiques) qui sappuie sur une combinaison des matrices prcdentes Actions/Critres et Politiques/Critres. La moyenne et lcart type de chaque action seront calcules dans le foule et inscrites dans ce mme tableau. La moyenne la plus leve indiquera laction la plus favorable. LEcart type quant lui mesurant la prise de risque, plus il est lev, plus le risque sera important. Suivant le mme principe que la matrice dvaluation des actions en fonction des politiques une nouvelle matrice sera cre cette fois correspondant la matrice dvaluations des politiques en fonctions des scnarios. Moyenne et Ecart type figureront sur ce tableau afin de permettre dorienter

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Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode MULTIPOL

sa dcision quant au choix des politiques les plus adaptes.1

Les forces
Mthode relativement abordable Prise en compte du risque : une action avec une moyenne leve mais un fort cart-type pouvant ainsi tre considre comme risque.

Les faiblesses
Ce type de mthode vise mettre en avant une action, celle qui sort du lot, si lobjectif initial est de cumuler plusieurs actions, dans ce cas MULTIPOL savre moins pertinent.

Complments

Livres et documents
GODET Michel, Manuel de prospective stratgique (Tome 1 : Une Indiscipline intellectuelle ; Tome 2 : LArt et la mthode) - Dunod, 2001 KAMMOUN Karim, GHEDIRA Aymen, Fluctuations du prix du ptrole et mergence du secteur des transports comme facteur de dveloppement de la Tunisie - Cinquime Colloque International du Lab. PS2D, 2009, [Link] ROY Bernard, Mthodologie multicritre daide la dcision - Economica, 1985, 695 p. VINCKE Ph., Laide multicritre la dcision - Carbonel, 1989, 219 p.

Sites internet
[Link], Mthode MULTIPOL Critres et politiques multiples, [Link]

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1 Afin dclairer laide la dcision ces deux dernire matrices pourront tre reprsentes schmatiquement sous forme de graphiques.

Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode morphologique

Prsentation et origine de la mthode

Lanalyse morphologique a t cre par Fritz Zwicky la fin de la seconde guerre mondiale. Cette mthode est destine rsoudre des problmatiques multidimensionnelles complexes. Au cours des deux dernires dcennies, ce type danalyse a t utilis dans les domaines des tudes prospectives et de la construction de scenarii stratgiques. Longtemps boude, cette mthode a dernirement retrouv un regain dintrt notamment grce llaboration de supports informatiques performants. Le terme de morphologie est une notion cardinale de cette analyse. La morphologie est ltude de la configuration et de la structure externe des tres vivants et de leurs organes (Dictionnaire Hachette). Ainsi, lobjectif de cette mthode est de comprendre la configuration dlments dun objet afin den saisir le fonctionnement global. Dailleurs son crateur a soulign que cette mthode tait pertinente pour la comprhension de structures mentales (ides, concepts... ).

But de la mthode
Les domaines dapplication de la mthode morphologique sont larges : construction de scnarii exploratoires dans les domaines de linnovation et de la recherche de nouvelles ides. A lorigine prvue pour une application dans les domaines technologiques, lanalyse morphologique sest tendue jusqu tre frquemment utilise pour la construction de scnarii afin de deviner les futurs possibles. Par ailleurs, lanalyse morphologique est galement utilise dans les processus dinnovation.

Sa mise en uvre peut tre dcrite en deux phases:

Mise en uvre

Phase 1 : llaboration de lespace morphologique Dans un premier temps, lanalyse morphologique dbute par lidentification des sous systmes ou composantes. Un soin particulier doit tre apport cette phase puisque la qualit de lanalyse en dpendra. En outre, lensemble des composantes choisies doivent rendre compte de la totalit de lobjet ou systme choisi pour lanalyse. Il convient deffectuer des choix dans le sens de lpuration des composantes parfois trop nombreuses ou dans celui de leur multiplication, ceci toujours en recherchant un quilibre entre les contraintes de faisabilit et dexhaustivit. Une composante comportera plusieurs configurations. La grille danalyse morphologique reprsente les scnarii qui sont les rsultantes de limbrication des configurations entre elles. Aussi, lensemble de ces scnarii doit-il reproduire le champ des possibles que lon appelle galement lespace morphologique. Exemple de mise en pratique de la phase 1 : Si nous souhaitons dterminer la situation internationale future (lobjet ou systme), il nous faut identifier les composantes de cette situation : en loccurrence, nous choisirons les composantes conomiques, techniques, sociales et dmographiques. Il est important de souligner que nous navons pas intgr comme composante le climat puisque nous le considrons que ltat des connaissances actuelles ce sujet nest pas suffisant pour lintgrer dans notre analyse. Ensuite, nous dterminerons les configurations possibles pour chacune des composantes. Par exemple pour la composante conomique, nous pourrions considrer que la croissance asiatique sera dans une fourchette de 6 7% pour les 5 prochaines annes. Une autre configuration pourra tre que la croissance asiatique se stabilisera pour les 5 prochaines annes, etc... Nous laborerons autant de configurations que ncessaires tout en intgrant un certain nombre de contraintes : les configurations juges improbables, fantaisistes ou hors du champ de recherche

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Phase 2 : rduction de lespace morphologique La rduction de lespace morphologique est une tape ncessaire. Il sagit de rduire le nombre de scnarii

Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode morphologique

en raison de lincompatibilit entre certaines configurations. Il faut donc introduire lors de cette phase des contraintes dexclusion tout en tentant de dvelopper des sous espaces propres aider lanalyste dans son projet. Exemple de mise en pratique de la phase 2: Lorsque nous obtenons, aprs avoir reli les diffrentes configurations entre elles, un certain nombre de scnarii possibles, il nous faut introduire des contraintes dexclusion afin de limiter les futurs envisags qui sont en gnral cette tape, trs nombreux. Pour ce faire, intgrons par exemple comme contraintes : la cohrence entre les configurations. Par exemple, une croissance de 5% en Asie ne peut saccompagner dun arrt de tout progrs technique. A lissue de cette phase, le nombre de scnarii est rduit aux plus plausibles.

Les forces
Recouvre lensemble du champ des possibles. Simplicit du principe gnrale. Utilisable dans la recherche dinnovation ou lors de la mise en place dactions de prospectives.

Mthode longue et fastidieuse. Le choix des composantes de dpart est dlicat. Ncessite une bonne exprience pour naviguer dans lespace morphologique sans se perdre.

Les faiblesses

Mise en oeuvre
Si lon choisit des composantes Q , conomique, technique, social, dmographique, chacune respectivement numrote de 1 4 et que nous posons plusieurs configurations chacune de ces composante (4 maximum par exemple), alors nous obtenons le schma ci dessous. Il est bon dintgrer une configuration ? , dite hypothse, pour ne fermer aucune possibilit.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode morphologique

Les scnarii rsultants de cette analyse morphologique doivent tre ensuite additionns (produit des configurations possibles) pour obtenir un champ des possibles ou un champ morphologique. Pour finir mettons en uvre la mthode morphologique dans le cadre dun exemple concret. Le sujet choisi est le suivant : ltat dune voiture aprs une anne dutilisation. Les composantes de bases seront le kilomtrage, les accidents, lentretien et le type de vhicule. A chaque composante, nous introduirons un certain nombre de configurations : la configuration 1 de la composante Kilomtrage sera situe entre 50000 et 100000 KM. La configuration 2 de la composante Kilomtrage sera situe entre 100000 et 200000 KM. Et ainsi de suite. Ces dclinaisons seront effectues pour chaque composante. Ensuite, nous relions les configurations entre elles afin de former les scnarii. Un grand nombre apparat, aussi faut-il introduire plusieurs contraintes dexclusion comme par exemple : considrer quun fort kilomtrage ne peut tre compris dans une scnario comprenant un grand nombre daccidents, un faible entretien avec un type de vhicule peu rsistant. Pour finir, nous obtenons un ensemble de scnarios qui doivent couvrir au mieux le champ des possibles probables .

Complments
[Link], Lanalyse morphologique (champs des possibles), [Link] Analyse_morphologique.htm [Link], Construire les scnarios par lanalyse morphologique avec le logiciel MORPHOL, [Link] lipsor/[Link]

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Logiciel du LIPSOR : [Link]

Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode Delphi ou mthode de Delphes

Prsentation et origine de la mthode

Le nom de cette mthode provient du clbre Oracle de Delphes qui devait communiquer la volont dApollon aux Athniens. Au dbut des annes 50, un projet nomm Delphes voit le jour conduit par la Rand Corporation et sous le parrainage de lArme de lair amricaine. Lobjet de ce projet tait de mobiliser les connaissances dexperts sur un sujet prcis. Il sagissait dobtenir dans les faits, un consensus dans la communaut dexpert afin de prdire les grandes volutions en matire darmement. Le modus operandi est assez simple : Il sagit de poser par vagues successives, un ensemble de questions un collge dexperts. Afin dy parvenir, ltape pralable consiste suivre une mthode dialectique : Thse opinion dfendue par les investigateurs / Antithse opinions contre la thse dfendue par le collge d'experts, puis enfin Synthse opinion comortant des lments de la thse et de l'antithse organiss de manire cohrente. Si l'tape de la synthse, aucun consensus ne sest fait jour alors on rintgre l'ensemble des contradictions dans un nouveau questionnaire comprenant de nouvelles hypothses et ainsi de suite...

But de la mthode
Dterminer lavenir sur un sujet unidimensionnel. Produire des ides cratives. Contourner les spirales du silence (phnomnes o linterrog exprime la mme opinion que le groupe de peur dtre mis lcart).

Mise en uvre
Une quipe doit tre tout dabord mise sur pied afin de coordonner et de suivre le projet. Ensuite un ensemble dexperts doit tre slectionn afin de faire parti des questionnaires. La premire vague de questionnaires commence. Une fois rcuprs, ils font lobjet dune analyse pousse. La seconde vague de questionnaires commence. Aprs dpouillement, lquipe charge du projet met des conclusions.

Consensus rapide. Les participants ne sont pas obligs de se dplacer personnellement. Efficace pour des problmatiques complexes.

Les forces

Relative chec si les participants ne sont pas qualifis pour cet exercice. Mthode inutile face aux changements de paradigmes. Lquipe organisatrice doit prendre garde ne pas imposer son point de vue.

Les faiblesses

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Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode Delphi ou mthode de Delphes

Cas pratique
Le Grenelle de lEnvironnement est un bon exemple dapplication de la mthode Delphi. En effet, il a consist runir un ensemble dexperts de toutes nationalits afin de les faire changer sur les grandes problmatiques mondiales en termes de climat. Cette runion a permis de mettre jour non un consensus mais des voies de progression.

Complments
[Link], La mthode DELPHI (interrogation dexperts), [Link] [Link] Wikipedia, Delphi method, [Link] CROCHEMORE Sbastien, Mthode Delphi - 2005, [Link]

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Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode des scnarios

Prsentation et origine de la mthode

La mthode des scnarios est prsente comme une dmarche synthtique qui simule une suite dvnements conduisant un futur possible. Elle se fonde sur des analyses contemporaines et de perspectives. Ces analyses simulent ltat du systme un moment donn, se penchent sur la chronologie des vnements et conduisent une vision du future possible. On distingue en fait deux grands types de scnarios (Jouvenel - 1993 & Godet - 1997) : - exploratoires : partant des tendances passes et prsentes et conduisant des futurs vraisemblables, - danticipation ou normatifs : construits partir dimages alternatives du futur, ils pourront tre souhaits ou au contraire redouts. Ils sont conus de manire retroprojective. Ces scnarios exploratoires ou danticipation peuvent par ailleurs, selon quils prennent en compte les volutions les plus probables ou les plus extrmes, tre tendanciels ou contrasts.

But de la mthode
La mthode des scnarios vise construire des reprsentations des futurs possibles, ainsi que les cheminements qui y conduisent. Lobjectif de ces reprsentations est de mettre en vidence les tendances lourdes et les potentiels concurrentiels de lorganisation.

Mise en oeuvre
On distingue QUATRE TYPES DE SCNARIOS Scnario tendanciel qui cherche identifier un futur possible. Il assume la permanence et la prdominance des tendances lourdes, il examine la continuation de ces tendances dans lavenir. Il sappuie sur lextrapolation de tendances prsentes vers le futur; les scnarios tendanciels sefforcent de dessiner grands traits des images de situations futures, en sattachant mettre en vidence les divers cheminements possibles susceptibles dy conduire. Scnario dencadrement qui veut dlimiter lespace des futurs possibles. Il assure la permanence et la prdominance de certaines tendances lourdes (privilgies), il fait varier de faon extrme les hypothses concernant lvolution de ces tendances. Scnario nominatif qui cherche produire une image dun futur possible et souhaitable. Il assume que lon peut dterminer tout dabord un ensemble dobjectifs raliser, il fait la synthse de ces objectifs et relie cette image du futur au prsent par un cheminement plausible. Scnario contrast qui esquisse un futur souhaitable la frontire des possibles. Il assume que lon peut dterminer tout dabord un ensemble dobjectifs de rfrence, il fait la synthse de ces objectifs et relie cette image du futur au prsent par un cheminement plausible. La mthode des scnarios est soumise aux tapes suivantes: 1/ CONSTRUCTION DE LA BASE: il sagit ici de considrer ltat du systme actuel, les variables cls (analyse structurelle) et les enjeux stratgiques (analyse stratgique). 2/ BALAYAGE DU CHAMP DES POSSIBLES: une fois les variables et les stratgies identifies, il sagit de faire varier des jeux dhypothses en retenant les dimensions et configurations les plus probables (analyse morphologique). Ces jeux dhypothses seront soumis, durant la phase dappropriation / validation, des experts extrieurs au groupe. 3/ LABORATION DE SCNARIOS: les deux tapes prcdentes nous offrent une base solide pour llaboration de scnarios sur lorganisation des dispositifs de formation et denseignement en 2010. Ces

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Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode des scnarios

scnarios seront soumis lissue de la premire phase, des experts extrieurs. ATTITUDES FACE LAVENIR. Michel Godet distingue deux types dattitudes face lavenir: Une attitude prcative: comme lassureur qui se prpare aux changements prvisibles car il sait que la rparation cote plus cher que la prvention, Une attitude proactive: comme le conspirateur qui agit pour provoquer les changements souhaits (Godet M., 1997, p. 9). La progression dans la construction des scnarios de prospective peut se rsumer travers le schma suivant: Phase de la dmarche Phase 1 : Exploration Phase 1 : Exploration Type de Attitudes scnario Tendanciel Practive Contrast Practive Probabilit Peu probable Peu probable Vision Extrapolation du prsent vers le futur Anticipation, les chemins dterminer au prsent pour arriver au futur Anticipation par laction

Phase 2 & 3 : De rfrence Appropriation/Validation et planification

Proactive

Probable

Ces premiers scnarios seront ensuite (dans les phases 2 et 3 de notre dmarche) soumis lpreuve de litration; les jeux dhypothses et scnarios contrasts des premires rencontres seront soumis des experts internationaux. La mthode des scnarios par itration consistera alors prendre en compte les conclusions des experts qui se recoupent. Ces conclusions ainsi que les validations au quotidien, permettront de dfinir des scnarios de rfrence. Matrice daide aux choix des scnarios (chelle de -10 +10 avec des pas de 5) Eventualit 1 (ex : Eventualit type de produit) (ex : cot production) 10 5 5 -10 10 10 2 Eventualit 3 (ex : Somme des de date de premption) scores par scnarios -5 10 5 0 5 25

Scnario 1 Scnario 2 Scnario 3

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Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode des scnarios

La construction de base est fondamentale dans la construction du scnario. Elle consiste construire un ensemble de reprsentations de ltat actuel du systme constitu par lorganisation et son environnement. Cette base est lexpression dun systme dlments dynamiques lis entre eux, et o le systme lui-mme est li son environnement extrieur. Le processus: 1/ dlimiter le systme et son environnement, 2/ dterminer les variables mineures et majeures (essentielles), 3/ analyser la stratgie des acteurs. Lanalyse structurelle se rvle tre un outil classiquement utilis pour raliser ltape 1. Une fois les variables identifies, on ralisera une tude rtrospective approfondie (avec des chiffres et des graphiques). Cette tude vite de privilgier la situation actuelle que lon a toujours tendance gnraliser pour le futur. Lanalyse des tendances passes est en effet rvlatrice de la dynamique dvolution du systme et notamment du rle plus ou moins moteur ou frein que peuvent jouer certains acteurs. Ces acteurs doivent tre dfinis en fonction de leurs objectifs, problmes et moyens dactions. Il faut ensuite examiner comment se positionnent ces acteurs les uns par rapport aux autres. A cette fin on construit un tableau de stratgie des acteurs. Pour analyser ce jeu, on fait appel la mthode Mactor (pour la description de lanalyse structurelle et de la mthode Mactor, voir Godet, 1997)

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La mthode des scnarios nest pas fige mais modulable et volutive. Prise en compte du risque : une action avec une moyenne leve mais un fort cart type pouvant ainsi tre considre comme risque.

Les forces

Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode des scnarios

Les faiblesses
Elle ncessite lutilisation dautres mthodes de prospective pour tre effective. Elle peut tre utilis comme technique dappoint au mme titre que le brainstorming ou lintuition force. Elle na aucune prtention scientifique.

Cas pratique
Voici une mthode des scenarios dveloppe dans le cadre dun cas fictif dIntelligence conomique sur les possibilits de retrait de Carrefour dans les pays dAmrique Latine et dAsie. Quil sagisse dacteurs, de facteurs conomiques ou autres, de nombreuses composantes soffraient notre dmarche pour nous permettre de formaliser plusieurs scnarios. Cependant, parmi cet ensemble bien fourni, il a t dcid de saxer essentiellement sur les pays qui concernaient notre problmatique. Lensemble des scnarios est donc ax autour du retrait futur possible, ou non, de Carrefour dans chacun de ces pays.

Il a donc t possible de proposer un ensemble de scnarios aux chemins diffrents : du raisonnement binaire (Carrefour se retire de tous les pays ou il reste dans chacun dentre eux) aux scnarios les plus alatoires regroupant les pays par grande zone gographique ou non. Au final, sur un ensemble de 32 scnarios possibles, nous retenons ici 5 scnarios quil a t ncessaire danalyser via diffrents critres. Pour chacun des scnarios retenus, nous avons donc dcid de les comparer par rapport deux ventualits, qui concernent directement lavenir de la cliente et de son intrt ou non de rester prsente dans lactionnariat de Carrefour.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode des scnarios

Scnario 1 Scnario 2 Scnario 3 Scnario 4 Scnario 5

Eventualit n1 Augmentation du prix de laction

Eventualit n2 Augmentation des dividendes

Somme des scores par scnarios

10 10 5 0 10

5 -10 -5 0 -5

15 0 0 0 5

Il a donc t analys pour chaque scnario, quel serait limpact sur une priode de 3 ans de ce dernier la fois sur le prix de laction mais galement sur les dividendes que pourrait engendrer le retrait ou non de Carrefour dans ces diffrents pays. Concernant le score de chacune des ventualits, il a t dcid de garder une chelle de -10 10 avec un pas de 5. Suite laddition des scores pour chaque scnario, il est donc possible de les disposer visuellement afin de faire ressortir des tendances. Le risque (abscisses) tant apprci par lquipe de ltude sur des faits dactualit et par rapport la stratgie et au contexte actuels du groupe Carrefour, le score (ordonnes) correspondant la somme des scores de la figure prcdente. Plus le score est positif, plus le scnario est favorable pour lactionnaire ; plus le scnario est proche de zro, plus le scnario semble tre neutre dans son possible impact.

Bilan de la mthode des scnarios Que retenir de cette mthode par rapport lavenir de lactionnaire dans le groupe Carrefour ? Tout dabord, bien quil sagisse de scnarios diffrents dans leur droulement (retrait total, retrait nul, situations diverses), la somme des scores est toujours gale zro ou positif. A noter donc quaucun scnario ne semble avoir un impact global possible ngatif pour lactionnaire quant au fait de garder lensemble de ses actions chez Carrefour.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis La mthode des scnarios

Cependant, parmi les scnarios la somme de scores gale 0 (scnario #2 #3 #4), il est important de noter que le risque quant lui nest jamais faible. Il sagit donc ici de relativiser limpact neutre possible de ces scnarios dans le futur de lactionnaire. Enfin, concernant les deux derniers scnarios (retrais partiel sans pour autant quitter la fois la Chine ET le Brsil), le risque de voir limpact de ces scnarios fauss semble bien plus faible. Les deux scnarios les plus souhaitables sont donc les scnarios #1 et #5 avec une nette prfrence et un risque quasi nul pour le scnario #1. Scnario correspondant au retrait de lensemble des pays en dehors de la Chine et du Brsil, soient, les deux pays au pass et au potentiel conomiques les plus intressants.

Complments
Livres et documents
GODET Michel, CHAPUY P., COMYN G., Scnarios globaux lhorizon 2000 - Travaux et Recherches de Prospective,1995 GODET Michel, Manuel de prospective stratgique (Tome 1 : Une Indiscipline intellectuelle ; Tome 2 : LArt et la mthode) - Dunod, 2001 GODET Michel, MONTI R., MEUNIER F., ROUBELAT F., La bote outils de prospective stratgique - Cahiers du Lips, n5, 3e dition, 1998 GODET Michel, ROUBELAT F., Prospective de la prospective dentreprise - Revue Franaise de Gestion, n100, 1994 JOUVENEL H., Sur la mthode prospective : un bref guide mthodologique - Futuribles, n179, 1993

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Livre Blanc // Competitive Intelligence

Mining, rseaux sociaux & visualisation de donnes

Le data mining est devenu une ncessit pour les entreprises. Veille, donnes financires ou flux techniques: la profusion dinformations ne cesse de samplifier. Avec elles, ce sont autant doutils quil faut connatre - et matriser - pour extraire non seulement linformation utile au bon moment, mais galement produire une valeur ajoute toujours plus grande dinformations sur linformation... des cots moindre. Les bases de donnes sont alors devenues des bases de connaissances. Se connatre pour mieux connatre ce qui nous entoure. Ou en tre juste capable! Ou encore, plus simplement se connatre pour aller au-del de nos habitudes: le management de linformation ne peut se passer de lexploration et lexploitation des donnes.

Livre Blanc // Intelligence Analysis Gnralits sur les oprations de mining

Lactivit de mining consiste au recueil dinformations sur un ensemble de donnes structures ou non. Ces informations deviennent soit des mta-informations pour le recueil de donnes initial, soit un nouvel ensemble de donnes pour lanalyse. Celle-ci peut se faire sur la base doutils de statistiques ou danalyses linguistiques et motionnelles. Il existe trois grands types de pratiques autour du mining : data mining (donnes gnrales, souvent financire ou de la production) web mining (donnes extraites dInternet ou utilisant les technologies dInternet) text mining (donnes extraites dune base de textes)

Prsentation et origine de loutil

Ce domaine de recherche est apparu dans les annes 90. Situ lintersection de plusieurs disciplines, statistique, extraction de connaissance partir des donnes et intelligence artificielle (AI), le terme a t utilis plus spcifiquement par les statisticiens et analystes dans le cadre du management des systmes informatiques. Etant un domaine relativement nouveau, il y a une diversit terminologique et une variabilit smantique qui rendent presque impossible lexistence dune dfinition largement accepte. Pour le besoin de cette fiche, nous utiliserons la dfinition fournie la Wikipdia : Le data mining est le processus de recherche automatique des modles dans les grands dpts de donnes. Le data mining est [ainsi] le processus de dcouverte des connaissances significatives partir de grandes quantits des donnes stockes en base de donnes, dpts de donnes ou autres moyens de stockage (Han, 2001). Le data mining regroupe des techniques et mthodes issues du domaine des statistiques, des mathmatiques et de linformatique, permettant lextraction, partir dun important volume de donnes brutes, de connaissances originales auparavant inconnues. Il sagit de fouilles visant dcouvrir linformation cache que les donnes renferment. Ces mta-informations sont produites par associations, tendances, relations ou analyse de rgularit. Le Knowledge Discovery in Databases (KDD) est parent du Datamining par sa dfinition : dcouverte de connaissances en base de donnes. Des auteurs comme Fayyard U., Piatetsky Shapiro. G., Smyth P., dans leur livre From data mining to Knowledge discovery in databases , dfinissent le KDD comme un processus non trivial didentification des modles valides, nouveaux, potentiellement utiles et, finalement intelligibles dans les donnes . Nous verrons plus spcifiquement ces concepts en application dans les parties suivantes. Le mot pattern (modle) est utilis pour faire rfrence aux modles de donnes dcouvertes en mettant en place des combinaisons et des relations entre les donnes brutes. Par linterprtation et lvaluation des patterns on obtient des connaissances qui pourraient tre englobes dans un systme de support au processus dcisionnel.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Gnralits sur les oprations de mining

Fig. 1. Les tapes du processus KDD Data Mining, Concepts and Techniques ( Jiavei Han and Micheline Kamber) Dans le document Data Mining, Concepts and Techniques, Jiavei Han and Micheline Kamber nous livrent les tapes cls pour comprendre cette dmarche : 1. nettoyage des donnes (pour liminer le bruit et lincompatibilit de certaines donnes), 2. intgration de donnes (o de multiples sources de donnes peuvent tre combines) 3. les donnes de slection (lorsque les donnes pertinentes la tche danalyse sont extraites de la base de donnes), 4. transformation des donnes (o les donnes sont transformes ou consolides dans des formes adaptes aux industries extractives en effectuant des oprations dagrgation ou de synthse par exemple), 5. data mining comme extraction en tant que tel, par un processus essentiel o les mthodes intelligentes sont appliques, 6. valuation dun modle, avec une mise en vidence des rsultats et de leur pertinence, 7. prsentation de la connaissance produite, prte la diffusion (o les techniques de visualisation et de reprsentation des connaissances sont utilises pour prsenter les connaissances mines lutilisateur). Les tapes 1 4 sont des formes diffrentes de traitement de donnes, o elles sont prpares pour lexploitation. Les modles intressants sont prsents lutilisateur et peuvent tre stockes sous forme de nouvelles connaissances dans une nouvelle base de connaissances. Le datamining comprendra alors une forme en temps rel, avec une exploitation gnralement graphique, et une partie de production intermdiaire. Lvaluation est par consquent une tape essentielle, car elle permet une capitalisation la fois pertinente et juste des donnes ainsi collectes ou produites.

La terminologie utilise

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Data base, data warehouse ou dpt dinformation : ensemble de donnes ordonnes, dont le type est ou non htrogne.

Livre Blanc // Intelligence Analysis Gnralits sur les oprations de mining

Knowledge base : lentrept de connaissances dun domaine qui serviront aider pour la recherche ou lvaluation des modles. Ces connaissances peuvent inclure des hirarchies de concepts, utilises pour organiser diffrents niveaux dabstraction. Les connaissances telles que les croyances des utilisateurs peuvent tre utilises pour valuer un modle en fonction de son caractre (in)attendu. Data mining engine, appel galement moteur est le cur du systme. Il se compose idalement dun ensemble de modules fonctionnels pour des tches telles que la caractrisation, dassociation et lanalyse de corrlation, de classification, de prvision, lanalyse typologique, lanalyse des valeurs aberrantes et analyse de lvolution. Une de ses principales composante est le Pattern evaluation module (ou module dvaluation du modle). Ce composant permet notamment des boucles de rtroaction dans un systme donn pour faire correspondre au mieux les modles de recherche et dextraction aux donnes prsentes. Commun lensemble des systmes numriques et techniques, lUser interface (interface utilisateur) permet linteraction entre le systme dans son ensemble et lutilisateur humain.

Les mthodes de stockage utilises couramment

Les donnes sont gnralement dans des bases de donnes, sous forme dune base o les tables contiennent des lignes, elle-mme composes de diffrentes colonnes. Lensemble peut tre reprsent comme un tableur classique : la base serait le fichier, la table serait la feuille, les lignes et les colonnes forment leur croisement une multitude de cellules, qui contiendraient chacune une donne dun type prcis. Pourtant, une autre mthode existe et prend une part de plus en plus importante. Le XML (eXtended Markup Langage) permet, par son fonctionnement, une grande richesse dorganisation. Les donnes ne sont plus sous formes tabulaire mais dhritage. Le balisage de chaque donne est hrit de son parent et conditionn par schma appel DSDL (Document Schema Definition Language) ; le plus connu tant un DTD (Document Type Definition) utilis pour la validation dun langage hrit et commun au Web : le HTML. Pour nous reprsenter cette organisation, larbre gnalogique nous aide. Chaque donne est parente dune couche suprieure, la premire contenant les suivantes. La donne Y et Z seront ainsi enfants de X mais non A, et B contiendra A et X : B o o X A

Y Z

Chaque intersection entre parent et enfant est nomm nud et donne les dpendances. Le XML prcise aussi que chaque donne tire ses mta-informations du DSDL, mais galement de ses propres paramtres de balise. Cette libert dorganisation permet une richesse incroyable et sert tant dans le stockage que le partage dinformations. Lexemple dun flux RSS est flagrant.

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Livre Blanc // Intelligence Analysis Gnralits sur les oprations de mining

Du fait dune ouverture plus importante des frontires entre lentreprise et ses partenaires, dun contexte concurrentiel difficile, de cycles produits de plus en plus courts, les organisations ont besoin dune plus grande visibilit sur leur environnement. Services de veille, commerciaux, marketing ou de R&D sont de grands consommateurs dinformations et en produisent tout autant. Lentreprise, qui se dote dun outil de datamining pour grer ces flux entrants et sortants, disposera dune connaissance de ces derniers qui saffinera avec le temps. Le data mining est donc clairement un des outils pouvant aider la prise de dcision.

But de la mthode

Cas pratiques
Sauf mention contraire, les exemples sont tirs des travaux du site du Centre de Ressource en Economie-Gestion de lAcadmie de Versailles1.

Dell
Problme : 50% des clients de Dell achtent leurs machines travers le site web. Mais seulement 0,5 % des visiteurs du site deviennent clients.(La marge de progression est trs importante sur ce canal.) Solution : Stocker les squences de clicks des visiteurs, analyser les caractristiques des acheteurs et, lors de la visite dun client potentiel, adapter le contenu du site pour maximiser la probabilit dun achat.

Amazon
Opportunit : la liste des achats des clients est stocke en mmoire et par ailleurs, les utilisateurs du site notent les produits ! Comment tirer profit des choix dun utilisateur pour proposer des produits a un autre client ? Solutions : technique dit de filtrage collaboratif permettant de regrouper des clients ayant les mmes gots .

Le marketing direct la sauce DM

Le data mining rpond aux besoins de comprendre la relation avec le client, de connatre les comportements des clients, doptimiser et de rentabiliser les oprations de prospection afin de diminuer les cots dacquisition des clients. Les solutions de data mining vont faire des prdictions de comportement et indiquer quels types de prospects devront en priorit tre contacts par des oprations de marketing direct afin daugmenter le taux de retour. Par exemple, les socits de vente par correspondance ralisent ct de leur catalogue gnraliste des catalogues spcialiss. Lutilisation du data mining permet de slectionner parmi les clients principaux, ceux pour lesquels il est utile denvoyer un catalogue cibl. Cela augmente le taux de retour. Cest en effet grce lhistorique des achats que les vpcistes peuvent dterminer quel client est susceptible dacheter un article sur catalogue spcialis.2

Centre dappels
Un centre dappel mettant en place une opration de phoning pour relancer les clients / prospects suite lenvoi dun mailing peut grce au datamining dterminer vers quel clients / prospects il peut tre utile deffectuer une relance tlphonique en tudiant son comportement face aux relances. Lentreprise sapercevra ainsi que

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1 [Link] 2 Rsum dun exemple dvelopp dans louvrage de Ren Lefbure et Gilles Venturi : LEFEBURE Ren, VENTURI Gilles, Data

mining - Eyrolles, 2001, 392 p

Livre Blanc // Intelligence Analysis Gnralits sur les oprations de mining

pour un client, une seule relance est inutile alors que pour dautres, elle peut aller jusqu 5 relances. Le tout tant de ne plus gnraliser les relances mais de les cibler.1

Comportement des clients de grandes surfaces spcialises

Les GSS utilisent les techniques dassociations de produits pour anticiper le comportement futur des ses clients. Un client qui achte une baignoire va probablement envisager lachat de robinets. Par consquent, en fonction des leurs achats antrieurs, les outils de data mining peuvent permettre de slectionner les clients vers qui lenvoi dun mailing sera efficace.

Satisfaction de clientle
EDF a men des tudes de data mining pour connatre limpact des micro coupures de courant, il a compar les apprciations des clients avec la frquence connue des pannes. Il a dcouvert que pendant un certain temps ces coupures taient perues comme mineures par la clientle, mais pass un seuil elles devenaient intolrables. Lobjet de ltude mene est alors de dterminer le seuil de frquence qui va gnrer linsatisfaction. Rsum dun exemple extrait de la revue Marketing direct - Septembre 2002

Comportement dachat du client de grandes et moyennes surfaces

Les premires applications de data mining concernaient ltude des tickets de caisse des clients de grande surface. Cela a permis de montrer que pour certaines catgories de clients les promotions mises en place pour des produits quils avaient lhabitude dacheter simultanment ntaient pas efficaces et nengendraient pas daugmentation de chiffre daffaires. Le data mining semble aujourdhui prendre de lessor au sein de la fonction marketing. En effet, la mise en place des sites Web dentreprises permettent de collecter de plus en plus dinformations quil va falloir exploiter au maximum. Cependant, le data mining ne doit pas tre considr comme une solution miracle lensemble des problmes des entreprises. Il correspond une avance technologique qui permet de faire face au volume croissant des donnes collectes. Mais, les entreprises devront instaurer un climat de confiance afin de ne pas porter atteinte la vie prive des clients / prospects en exploitant les donnes collectes.

Text et web mining

Comme le data mining, le text et le web mining sont des activits de recherche et dextraction par modles. Le web mining est utilis notamment pour retrouver et exploiter des ressources Internet pour lactivit de veille. Le text mining sappuie sur les connaissances en ingnierie du langage et de linguistique calculatoire pour permettre un systme informatique de comprendre le sens dun texte.

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1 Rsum dun exemple extrait de la revue Marketing direct, [Link] - Septembre 2002, [Link]
[Link]?IDMag=MM&NumeroMag=72.

Livre Blanc // Intelligence Analysis Lanalyse des rseaux sociaux

Prsentation et origine de loutil

Discipline entre la sociologie et les mathmatiques, lanalyse des rseaux sociaux se dveloppe actuellement avec lapparition et le perfectionnement de nombreux outils. Il y a quelques annes ces outils ne pouvaient grer que quelques dizaines dacteurs contre plusieurs milliers aujourdhui. Les rseaux sociaux sont couramment reprsents par des graphes o chaque point est un acteur et chaque lien une relation. Lanalyse des rseaux sociaux permet de comprendre le comportement des acteurs et des communauts (place et influence dun acteur au sein du rseau), mais est galement employe par les oprateurs tlphoniques (analyse de linfluence des abonns les uns sur les autres lors de ladoption de nouveaux produits) ou le secteur bancaire (reprage des utilisations frauduleuses des comptes bancaires)1 Utiliss jusque dans le monde du renseignement2 pour dcrypter les ramifications des rseaux terroristes, les outils danalyse de rseaux sociaux peuvent se rvler particulirement utiles pour les entreprises dans des environnements de plus en plus complexes et alatoires,3 souhaitant rationaliser leurs informations concernant un rseau quel quil soit, et considrant cette mthode comme un outil daide la dcision.

But de la mthode
Lorsquune veille concurrentielle est mise en uvre, il peut tre intressant de comprendre quels sont les acteurs cls concernant tel projet au sein de la concurrence. Lors de llaboration de stratgie dinfluence, il est galement primordial de parvenir visualiser clairement les interactions entre les acteurs de la partie adverse. Il conviendra alors dutiliser les outils danalyse de rseaux sociaux pour reprsenter les relations existantes au sein des diffrents rseaux que lon souhaite tudier. En recoupant les informations acquises, on pourra par exemple faire apparatre certains liens supposs et dterminer quels sont les acteurs cls (qui ne sont pas ncessairement les mmes que ce que peut donner penser la hirarchie officielle)

Figure 1 - Diffrences entre le rseau formel et informel4

1 SERVAN SCHREIBER Edouard, Lanalyse des rseaux sociaux, une mthodologie analytique puissante - 2009, [Link] fr/L-analyse-des-reseaux-sociaux,-une-methodologie-analytique-puissante_a3038.html 2 [Link] 3 [Link] 4 SERRAT Olivier, Social Network Analysis - Knowledge Solutions, 2009, [Link]

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Mise en uvre
Une fois les premires donnes recueillies concernant les acteurs du rseau que lon souhaite reprsenter, il convient de leur donner corps au moyen dun outil. De manire gnrale, il faudra renseigner des champs matriciels (Acteur 1 est ami avec acteur 2, fait partie dun projet avec acteur 3...) avant de procder au rendu/ visualisation. Logiciels les plus connus :

PAJEK :1
Pajek est un logiciel gratuit pour Windows permettant lanalyse et la visualisation de larges rseaux.2 Sa vocation premire est de parvenir dcomposer des rseaux en des structures plus petites dont il devient plus facile de tirer du sens.

Figure 2 - Dcompositions possibles dun rseau.3

UCINET4
Probablement le plus connu, UCINET propose une version dessai de 60 jours, aprs quoi les licences restent abordables. UCINET repose largement sur du renseignement de champs par matrices, il peut importer et exporter un grand nombre de format de fichiers, gnrer de nombreuses visualisations5 et ses fichiers daide sont complets.

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1 [Link] 2 NOOY de Wouter, MRVAR Adrej, BATAGELJ Vladimir, Exploratory Social Network Analysis with Pajek - CUP, 2005, [Link] networks/book/[Link] 3 Manuel de loutil Pajek : [Link] 4 [Link] 5 HUISMAN Mark, VAN DUIJN Marijtje, Software for social network analysis - University of Groningen, 2003, [Link] for%20Social%20Network%20Analysis%20CUP_ch13_Oct2003.pdf

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Figure 3 Renseignement dune matrice sous UCINET

Igraph
Igraph fait partie du projet R (qui comprend de nombreuses autres solutions open sources). Outre sa gratuit, le logiciel permet de lire de nombreux formats de fichiers et limport/export de donnes est facilite.
1

Les forces
Lanalyse de rseaux sociaux est une discipline montante en intelligence conomique car elle permet de dgager une valeur ajoute en synthtisant de manire rigoureuse de linformation informelle. Dans le cas o les acteurs ne sont non pas des humains, mais des entits, par exemple des socits mres et leurs filiales rattaches, cela permet de comprendre plus aisment des situations parfois complexes.

Les faiblesses
Contrairement une cartographie que lon effectuerait manuellement et facilement, les techniques et outils dcrits ncessitent un certain temps dapprhension afin dtre correctement utiliss. Dans le cas pratique que nous allons mettre en uvre, loutil NodeXL2 reste cependant assez simple dutilisation.

Cas pratiques
La visualisation de rseau peut tre utile jusque dans des domaines trs varis comme par exemple lanalyse de brevet3 Pour cet exemple, le cas le plus simple possible a t imagin. Votre entreprise dbute dans la vente de parfums trs haut de gamme et compte pour se faire connatre effectuer une opration de promotion base sur des produits offerts des personnes influentes, lesquelles auront ensuite galement la possibilit de parrainer leurs amis en change de rductions. Limage litiste de votre produit ne vous permet pas de distribuer largement vos chantillons. Cest pourquoi afin doptimiser limpact de cette opration, vous devez identifier les personnalits influentes au sein des rseaux susceptibles de relayer efficacement la notorit de votre marque.

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1 [Link] 2 [Link] 3 [Link]

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Vous avez men des tudes sur la clientle aise de diffrents beaux quartiers et vous souhaitez rapidement procder lattribution de vos produits.

Figure 4 Utilisation de NodeXL Sur le tableur, vous allez donc commencer noter les relations interpersonnelles repres au sein de votre communaut de prospects. Lorsque ces relations sont particulirement fortes, un code couleur peut librement tre utilis.

Figure 5 Visualiser rapidement le rseau analys Au fur et mesure de lalimentation de votre tableur, le graphe ne restera pas longtemps simple comme sur lillustration 4. Diverses visualisations sont paramtrables afin de donner au graphique laspect adquat. Ainsi, vous arrivez maintenant reprer quelques prospects incontournables, dont celui au cur du sous-graphe que nous avons fait apparaitre en rouge en illustration ci-dessus. (Un clic sur le graphe renvoi sur les champs correspondant du tableur.) Vous avez donc rapidement t en mesure didentifier les personnes influentes et les sous-groupes infiltrer grce la visualisation, ce qui vous permettra de choisir rapidement qui attribuer vos chantillons pour faire fonctionner au mieux votre effort publicitaire bas sur le parrainage et le bouche oreille.

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Complments
SERRAT Olivier, Social Network Analysis - Knowledge Solutions, 2009, [Link] Information/Knowledge-Solutions/[Link] SERVAN SCHREIBER Edouard, Lanalyse des rseaux sociaux, une mthodologie analytique puissante 2009, [Link] html [Link], sociaux Analyse des rseaux sociaux - [Link]

NodeXL est tlchargeable ici [Link] et facile dinstallation. (Cest un plugin de Microsoft excel).

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Prsentation
Les nouvelles technologies permettent le recueil et larchivage de quantit toujours plus importante dinformations. Or le cerveau humain tend analyser et comprendre beaucoup plus vite ces informations lorsquelles sont agences sous forme de graphiques et de schmas visuels quen tant que donnes brutes. Que lon parle de moteur de recherche visuel ou de mise en forme avance de donnes (courbes, camembert, etc). Cette dimension de comprhension instinctive et facilite est particulirement apprciable et utile dans un travail de veille ou danalyse.

But de la mthode
On dit souvent que la reprsentation graphique de linformation favorise la srendipit (la dcouverte fortuite), mais cette mthode de simplification des masses de donnes complexes permet surtout, sous ses diffrentes formes, de rpondre aux objectifs suivants :1 faire des dcouvertes, faciliter la dcision, proposer des explications communiquer plus facilement des informations Lentreprise dsirant innover, comprendre des donnes et les expliquer pourra donc y voir une mthode de prospective comme danalyse. Pikko, le spcialiste franais de la cartographie dinformation, rsume ainsi les apports de ces mthodes : Ce qui pose problme aujourdhui ce nest pas uniquement la recherche et la surveillance des donnes. Ce qui pose problme cest aussi lorganisation, lanalyse et la construction de linformation. Au fil du temps. 2

Mise en oeuvre
Moteurs de recherche visuels
Lutilisation de ces services est trs simple et consistera avant tout savoir rebondir sur les mots cls pertinents dans le cadre de votre recherche. Leur avantage principal est de rendre visibles des liens entre des lments nen prsentant pas a priori. Ils proposent galement des axes de recherches complmentaires. Leurs rsultats peuvent prendre des apparences aussi varies que celles dExalead constellations3 ou de Searchcube4. Bien sr, ces moteurs remplaceront difficilement le sempiternel Google mais trouvent leur utilit par leur positionnement sensiblement diffrent : Newsdots5 bas sur lactualit en temps rel ou encore Eyeplorer6 qui fournit ses rsultats de recherche sous forme de camembert (illustration).

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1 VIDAL Solveig, Visualisation de linformation - INIS, 2006, [Link] 2 [Link] 3 [Link] 4 [Link] 5 WILSON Chris, News Dots: The Days Events as a Social Network - 2010, [Link] 6 [Link]

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Figure 1 - Visualisation Eyeplorer On peut galement apprcier les utilitaires de cartographie comme par exemple Touchgraph1 qui permet de visualiser rapidement et intuitivement les liens entre diffrents sites internet.

Figure 2 Touchgraph (recherche icomtec )

Mind mapping
Trs populaires, Xmind ou FreeMind permettent la ralisation de cartes heuristiques, ce qui est utile pour ordonner des ides ou raliser des treemaps . Ils peuvent galement tre utiliss dans lanalyse des rseaux sociaux mais un niveau trs basique seulement, on leur prfrera pour cela dautres outils plus complets (voire fiche : Analyse des rseaux sociaux).

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1 [Link]

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Prsentation de donnes
Les outils de prsentation de donnes ont pour objectif de valoriser les donnes brutes pour en faire des supports daide la dcision. Concrtement, il sera possible de gnrer de nombreux formats visuels1, avec lesquels lutilisateur pourra interagir. (Ce qui nest pas possible par exemple en utilisant seulement un tableur comme Excel) Ainsi Anychart2 (solution en flash) propose dessayer en ligne de nombreux rendus graphiques de donnes. Il convient donc ensuite dadopter la visualisation la plus adapte pour rpondre de manire efficace aux interrogations.3 Tableau Public4, propose galement une grande varit de choix dans la visualisation de linformation ainsi quune grande interactivit avec linformation (voir cas pratique). En open source, Axiis5 propose une solution basique mais efficace permettant galement la modlisation de donnes sous de multiples formes.

La reprsentation graphique de donnes ne sert pas seulement pater son auditoire lors dune prsentation, car quil sagisse de moteur de recherche visuel ou de cartographies, ces outils facilitent la perception des informations. En permettant notamment dextraire des schmas facilement comprhensibles dune masse de donne muette issue dun tableur, la reprsentation graphique de donnes se pose en outil daide la dcision.

Les forces

Les faiblesses
Il incombe lutilisateur de ne pas tomber dans le pige des outils daspects ludiques, colors, qui finalement ne permettent pas de dgager une relle plus-value sur le fond lors de vos recherches et mises en forme dinformations.

Cas pratique
Votre entreprise de produits laitiers a dvelopp ses activits en France comme lexport, autour de trois offres : basique, luxe et famille. Comme chaque trimestre, vous avez regroup les informations concernant vos ventes et leurs pourcentages dvolution par zones sur un tableur. Vous constatez quExcel montre vite ses limites quand il sagit de visualisation de donnes. Impossible dinteragir avec les donnes, dappliquer des tris ou de changer rapidement de visualisation. Or pour le prochain trimestre, vous aimeriez faire apparaitre plus clairement les perspectives et enjeux de vos produits sur diffrentes sous-zones compares. Vous allez donc recourir Tableau Public, logiciel gratuit et trs facile dutilisation tlchargeable cette adresse : [Link] Pour importer les donnes de votre tableur, vous pouvez utiliser les fonctions dimport de Tableau Software
1 [Link] 2 [Link] 3 YUILLE Jeremy, MACDONALD Hugh, The social life of visualization - 2009, [Link] 4 [Link] 5 [Link]

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ou effectuer un simple copier-coller des plages que vous souhaitez utiliser. En cas dimport, veillez ce que le format de votre tableur soit valide (titres des colonnes et des lignes respectivement inscrits sur la premire colonne et ligne du tableur) pour que Tableau Software reconnaisse les titres. Notez que loutil reconnait galement les donnes Access et traitement de texte. Un copi-coll de tableur a t effectu en figure 3, et les donnes du tableur ont t fidlement reproduites.

Figure 3 - plan de travail Tableau Software Public Notons que le plan de travail est trs simple, il comporte le dtail des donnes et les options dimport, la fentre de visualisation ainsi que les palettes doutils actives. Loutil permet galement de faire des recherches sur les donnes et dappliquer des tris (afficher seulement les donnes de volution ventes Allemagne entre 4 et 8 par exemple). En outre, son utilisation repose largement sur le glisser-dposer de cadres et savre donc assez instinctif. Au sein de toutes les fonctionnalits, cest surtout le fait de pouvoir interagir efficacement avec les donnes qui nous intresse. Sur le tableau, vous allez donc slectionner uniquement les plages volution et les pays Allemagne, Espagne et Etats-Unis. (Slection des lments garder, puis clic droit et keep only , ou enlever les lments inutiles avec un glisser-dposer en dehors du tableau) Il est galement envisageable de crer de filtres, puis simplement de cocher les lments que lon souhaite voir apparatre. Ces filtres peuvent porter sur les titres des cellules comme sur les valeurs. Une fois ceci fait, vous cliquez sur le bouton show me . Le logiciel vous propose diverses visualisations de donnes envisageables. Dans notre cas, on opte pour une classique vue par tableau.

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Figure 4 donnes isoles, visualises et annotes rapidement. Avec le clic droit puis Annotate , il sera trs rapide de rajouter vos commentaires destination de vos collaborateurs. Vous tes maintenant en mesure de changer en quelques clics le contenu et lapparence de vos visualisations partir des donnes importes et deffectuer des recherches. Une fois familiaris avec loutil, vous en tirerez dautant plus profit que vous pourrez naviguer dans des bases de donnes plus complexes et manipuler vos informations avec aisance. (Galerie de rsultats possibles obtenus avec TableauSoftware : [Link] gallery).

Liens et outils parcourir : [Link] - ALLOING Camille, Recherches visuelles : 7 outils 2010, http:// [Link]/[Link] [Link] [Link]

Complments

[Link], Outils Cartographie DInformation - DESCHAMPS Christophe, [Link] texts/OutilsCartographieD-Information WILSON Chris, News Dots: The Days Events as a Social Network - 2010, [Link] news_dots/[Link] [Link] [Link] [Link] [Link] [Link]

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Catalogue doutils : [Link] related_types)_software

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Crdits

Directeur de projet Christophe Deschamps [Link] Coordination Julien Levque, Adrien Vincent Conception graphique et mise en page Julien Levque [Link] Relecture Karen Mondragon, Clment Morin, Adrien Vincent Rdaction ICOMTEC P14 2009-2010 [Link] Master 2 Intelligence conomique et communication stratgique Andriamiamina Hasina, Archambaud Benoit, Baret Catherine, Besnard Marion, Blanchet Antoine , Bouakaz Amel , Boudaud Baptiste , De La Rue Can Benjamin , Esteve Mathieu, Garderon Julien, Grosjean Nicolas, Labrousse Ccile, Levque Julien, Mandra Ramona, Millot Camille, Mondragon Karen, Morin Clment, Ramelet Carine, Roux Herv, Souesme Julien, Touz Mathieu, Vincent Adrien, Vincent Lauriane ICOMTEC - Universit de Poitiers

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2 rue Ren Cassin - BP 60164 86 962 Futuroscope Cedex France