CTD_L1TC_Fév 2025

INTRODUCTION A LA
NORMALISATION

Modou THIAM
Doctorant en Chimie-physique appliquée à l’énergie
Ingénieur en Génie Chimique et Industries Alimentaires
Auditeur International en Qualité Certifié (AFAQ) 1
Chef du service QSE de la SONES
 Selon vous, pourquoi
élaborer des normes ?
thumb_pourquoi

2
 Enjeux
➢ Réglementer un secteur d’activités
➢ Harmoniser les bonnes pratiques
➢ Faciliter les échanges commerciaux

3
 Bénéfices
➢ Amélioration des performances d’une entreprise
➢ Certification à des standards nationaux ou internationaux

4
 Etendu
➢ Normes Nationales (valables dans chaque Pays)
➢ Normes Internationales (Universelle)

5
 Normes Nationales
➢ NF : Norme Française
➢ NG : Norme Gabonaise
➢ NS : Norme Sénégalaise

Exemples
▪ NS 05-061 Rejets liquides
▪ NS 05-062 Rejets atmosphériques

6
 Normes Internationales
➢ Qualité - Famille ISO 9000
ISO 9000 Principes et vocabulaires SMQ
ISO 9001 SMQ - Exigences

➢ Environnement – Famille ISO 14000

ISO 14000 Principes et vocabulaires SME
ISO 14001 SME – Exigences

7
 Normes Internationales
➢ Santé/Sécurité – Famille ISO 45000
ISO 45000 Principes et vocabulaires SMSST
ISO 45001 SMSST - Exigences

➢ Sécurité des Aliments - Famille ISO 22000

ISO 22000 SMSDA
ISO 22003
ISO 22004

8
 Normes Internationales
➢ Responsabilité Sociétale– Famille ISO 26000
ISO 26000 RSE

9
NORMALISATION
QUALITE

10
 1ière Partie :

ORIGINES

11
Origines de la qualité

• Origine américaine
• La qualité au Japon

12
 Origine américaine
Equipe d’ingénieurs: Dodge, Romig, Shewhart, Juran,
Deming (stagiaire)

Etude:
• Interprétation des résultats obtenus sur des
échantillons pris au hasard.
• Contrôle statistique (Shewhart)

13
 Origine américaine
• Date: 1924

Société Bell Téléphone Laboratoire

Création d’un département d’assurance qualité

Objectif: Optimiser la production des usines en

veillant à satisfaire les besoins des consommateurs

14
 Origine américaine
1931: publication par Shewhart d’un ouvrage 500
pages.

Economic Control of Quality of Manufactured

Product

Les opérations de conception, de production et de

contrôle qualité sont interdépendantes.

Progrès considérables grâce aux méthodes de

Shewhart.

15
 Origine américaine
- Diminution des coûts des contrôles et des
réparations,
- Elimination des défauts en recherchant les causes,
- Augmentation de la production.

• 1936: Série de conférences de Shewhart sur

invitation de Deming

• 1947: Création de American Society For Quality

Control

16
 La qualité au Japon
• 1945: Création de la JUSE (Japanese Union of
Scientist and Engineers).

➢ Aider l’industrie Japonaise à se relever de ses

ruines.

• 1948: Création d’un groupe de travail pour voir les

applications industrielles de l’analyse statistique.

17
 La qualité au Japon
• 1950:
- Conférences animées par Deming sur Quality Control.
- Édition d’un livre à plusieurs milliers d’exemplaires à
partir des notes d’Ishikawa et Mizuna.
• 1951:
Série de conférences de Juran. Il aide les ingénieurs de
la Juse à définir des méthodes plus accessibles à un
plus grand nombre.
• 1956:
Kaoru Ishikawa lance un cours de TQC à la Radio

18
 La qualité au Japon
• 1962 - 1970: Création des cercles de qualité
➢ Regrouper les ouvriers volontaires pour étudier les
méthodes de contrôle de la qualité.

Le mouvement est contrôlé par la JUSE

• 1975: Arrivée massive des produits japonais sur le

marché international.

19
 2ième Partie
EVOLUTION

20
 EVOLUTION
• Evolution du contexte
• Evolution du concept
• Evolution des normes

21
 Evolution du Contexte

Offre < demande Offre > demande

Concurrence faible Concurrence forte
Production > qualité Qualité > Production
D’abord la production Production et qualité

Hier Aujourd’hui

22
 Evolution du Contexte
Déceler les fautes Prévenir les erreurs
Chercher les coupables Chercher les défauts
Accuser Aider
Punir Motiver
Gestion ponctuelle Gestion systématique
Passé De nos jours

23
 Evolution du Concept
• 2ème Guerre Mondiale : contrôle qualité produite

• 1950 : Mise en place SPC (MSP)

• 1973 : Choc Pétrolier Assurance Qualité

• 1980 : Essor des Systèmes Qualité

• 1987 : Normes ISO SAQ - SMQ – TQM

24
 Evolution du Concept
• 1987: Première série des Normes ISO 9000

• 1994: Révision

• 2000: Révision

• 2008 : Révision

• 2015 : Révision

25
 Evolution des normes
Normes de conseils
➢ Version 1994
• ISO 9000-1, 9000-2, 9000-3 Conseils généraux
d’application du management de la qualité.
➢ Version 2000
• ISO 9004
Systèmes de management de la qualité
Lignes directrices pour l’amélioration des performances.

26
 Evolution des normes
Normes contractuelles

➢ Version 1994
• ISO 9001, 9002, 9003
➢ Version 2000 / 2008 / 2015
• ISO 9001
Systèmes de management de la qualité - Exigences

27
3ième Partie:

ENJEUX

28
Pourquoi la qualité à
votre avis ?
thumb_pourquoi

29
 Enjeux
• Le contexte actuel
• Les avantages de la qualité
• Philosophie du zéro défaut

30
 Le contexte actuel
• Abondance des sociétés
• Offre supérieure à la demande
• Concurrence de plus en plus atroce
• Client rare et infidèle
• Mondialisation et globalisation des marchés
• Rythme des changements accélérés
• Abondance de l’information
• Client inconstant et toujours plus exigeant
• Loyauté du client, ponctuelle, fragile et fluctuante
• Loyauté du client tributaire du service offert

31
Les avantages de la qualité
La Qualité :
• diminue les variations dans les processus
• permet d’avoir des produits efficaces avec
constance
• réduit le nombre de produits à reprendre
• prévient l’apparition d’anomalies
• améliore le produit par des contrôles objectifs
• réduit les coûts liés aux défauts et aux erreurs
• permet d’avoir des produits fiables
• donne confiance dans l’organisation
• Permet de fidéliser les clients
• permet d’obtenir la motivation du personnel

32
La qualité ! un moyen pour
fidéliser les clients
• 1 client mécontent en parle à 7.
• 15% des réclamations client sont liées au
produit.
• 70% liées aux services associés.
• 90% de clients satisfaits restent fidèles.
• Ça coute 10 fois plus cher de conquérir un
nouveau client que de le garder.

33
 La qualité ! un outil de
gestion interne efficace
Juran a développé la notion de coûts d’obtention de la qualité (COQ).
Ils sont classés en quatre catégories
Coûts de Défaillances Dépenses encourues lorsque le produit ne satisfait pas aux
Internes (CDI) exigences de qualité avant d’avoir quitté l’entreprise

Coûts de Défaillances Dépenses encourues lorsque le produit ne satisfait pas aux

Externes(CDE) exigences de qualité après avoir quitté l’entreprise

Coûts de Dépenses engagées pour vérifier la conformité des produits

Détection(CD) aux exigences qualité

Coûts de
Investissements engagés pour vérifier et réduire les anomalies
Prévention(CP)

COQ = CDI + CDE + CD + CP

34
 La qualité ! un enjeu
économique considérable
 Enquête sur 500 entreprises aux USA et Japon
USA Les entreprises JAPON USA JAPON
20
% du C.A % du C.A
japonaises en faisant 3
15 fois plus de prévention
ont divisé par 2 leurs
10
défaillances internes et
5 externes

0
1 2 3 4 5 6 7

I
COQ
II
I
COQ
II
A C.A équivalent, les
Défaillances Evaluation Prévention entreprises japonaises
(Editions des organisations: Réussir la Qualité Totale) génèrent 8% de marge
supplémentaire à travers
35
leur politique Qualité
 La qualité ! Un enjeu
économique considérable
 LA NON-QUALITE représente un manque à
gagner pour l’économie française
 de 6% du PIB
 soit entre 1 500 000 et 1 800 000 Francs
CFA par an et par salarié
 LA MAJORITE des entreprises ont un COQ (Coût
d’obtention de la Qualité) comprise entre :
 10 et 30% du C.A pour l’industrie
 20 et 40% de la V.A. pour les services

36
 Les ratios des COQ (coûts d’obtention de la qualité)

Coût de prévention
Coût de détection

Coût des défaillances

Coût d’obtention
de la qualité
C.O.Q

1ère phase 2ème phase 3ème phase

Une meilleure détection La prévention se généralise, son poids
Le coût des défaillances de la non-qualité per- devient important mais permet de faire
est important la met : considérablement baisser le coût des
détection est marginale, -défaillances
de diminuer le coût des défaillances et donc le coût de la non-
la prévention inexistante - de mettre en place des qualité, le coût de la détection se
stabilise 37
mesures préventives
 La qualité ! Un moyen pour
assurer la survie de l’entreprise
Liste des 12 plus grandes compagnies au monde le 1er janvier 1900 (selon
le wall street journal)

◼ American Cotton Oil Company ◼ National Lead

◼ American Steel Company ◼ Pacific Mail
◼ American Sugar Refining ◼ People’s Gas
◼ Continental Tabacco Company ◼ Tennesee Coal and Iron
◼ Federal Steel ◼ US Leather
◼ General Electric ◼ US Rubber

Seule General Electric existe encore aujourd’hui !

38
 et la pérennité de
l’entreprise

la croissance

la survie
Le dinosaure a disparu parce
qu’il n’a pas su s’adapter
39
Philosophie du zéro défaut
Avec 0,1% de défaut:
• 16000 envois postaux perdus par jour.
• 20000 médicaments distribués par erreur
quotidiennement.
• 500 interventions chirurgicales non
réussies par semaine.
• 22000 comptes bancaires débités par
erreur, par heure.

40
 4ième Partie:

DEMARCHE QUALITE

41
 DEMARCHE QUALITE
• Qu’est-ce qu’une démarche qualité ?
• Pyramide de MASLOV
• Les 3 démarches qualité
• Les 7 Principes de l’ISO
• Quelques outils de Management
• Structure de la norme ISO 9001/2015

42
qu’est-ce qu’une démarche
qualité ?
Utilisation des capacités de l’entreprise à en même
temps :
➢ Satisfaire les besoins des clients
➢ Satisfaire l’entreprise en :
- mobilisant son intelligence
- augmentant sa rentabilité par la diminution des
coûts de non-qualité
- augmentant ses performances
- diminuant ses dysfonctionnements
➢ Satisfaire les travailleurs
En prenant en compte leurs propres attentes.

43
Pyramide de Maslov

accomplissement

reconnaissance

appartenance

sécurité
physiologique
44
Les 3 démarches qualité

❑ L’Assurance qualité
❑ Le Management de la qualité
❑ Le Management Total de la Qualité

45
 L’Assurance Qualité

Organisation qualité qui permet de donner confiance à nos clients

sur notre capacité à fournir des produits ou service conformes aux
exigences et à répéter notre niveau de qualité.

Prévoir - Faire - Prouver

46
 Comment l’on va
Situation prévoir Procéder
initiale objectifs
(procédures)

faire Conformément à
Ce qui est prévu

Que l’on fait l’action

prouver réellement comme
Cela est prévu
(enregistrement)

Faire la correction de
La manière de faire ou
47
Des procédures
 Management de la
Qualité
ECRIRE (Plan)

Préparer (Plan)
FAIRE (Do)
AMELIORER
CORRIGER
(Act)
PROUVER
(Check)

48
 Application du cycle PDCA

Act
PDCAPlan
Tirer les enseignements Politique
Prévenir les récurrences Objectifs
Trouver les causes origi- Plan de mise en œuvre
nelles des problèmes Indicateurs

check Do
Mesurer Mise en œuvre des moyens
Vérifier Formation du personnel
S’assurer des résultats Application de la planification
Remèdes provisoires

49
 Management Total de la
Qualité

Recherche de l’amélioration continue à tous les niveaux :

* Clients internes
* Clients externes
* Actionnaires
* Extérieur

50
 Les 7 principes de l’ISO
L’ISO (International standard organisation) propose à travers sa famille de
normes ISO 9000, des méthodes de gestion rationnelle de la qualité. Ces
méthodes sont basées sur sept principes :

1. Orientation client
2. Leadership
3. Implication du personnel
4. Approche processus
5. Amélioration
6. Prise de décision fondée sur des preuves
7. Gestion des relations avec les parties intéressées

51
 Les 7 Principes de l’ISO
1 . Orientation Client

✓ Les activités et la politique de l’entreprise doivent être

orientées vers les attentes du client

52
 Les 7 Principes de l’ISO
2 . Leadership

✓ Pour conduire la mission de la qualité dans l’entreprise, il

faut nécessairement un leader qui coordonne les activités
du système

53
 Les 7 Principes de l’ISO
3 . Implication du personnel

✓ Aucun membre du personnel ne doit être laissé en rade

dans cette démarche si nous voulons réussir le pari

54
 Les 7 Principes de l’ISO
4 . Approche processus

Service clientèle DEX Client Douane Client

Mise à
disposition
des wagons
CLIENT / Besoins et

Satisfaction
Prise de commande

CLIENT/
attentes

client
Vérification de la Taxation Acheminement Déchargement
disponibilité des
wagons

Chargement
des wagons
DAM DMR DIF

55
Les 7 Principes de l’ISO
5 . Amélioration D

P C

A
ISO

Roue de Deming (cycle PDCA)

56
 Les 7 Principes de l’ISO
6 . Prise de décision fondée sur des preuves

✓ Unedécision ne doit jamais être prise à partir de

suppositions(je crois que…, je pense que... Il faut partir du
concret(étude, sondage etc..)

57
 Les 7 Principes de l’ISO
7 . Gestion des relations avec les parties intéressées

✓ Avec le système de management de la qualité, il existe un

partenariat « gagnant- gagnant » entre l’entreprise et les
autres parties intéressés(fournisseurs, bailleurs,
actionnaires etc.)

58
 Les principaux outils de
management de la Qualité
• Le BRAINSTORMING
• La Méthode des « 5S »
• Le Diagramme de PARETO
• Le Diagramme d’ISHIKAWA
• L’AMDEC
• Le Diagramme de GANTT
• Le PDCA
• Le QQOQCP

59
 LE BRAINSTORMING

AUTRES APPELATIONS
• Remue-méninges

60
 LE BRAINSTORMING
C’est un outil très efficace d’analyse
Il permet de rechercher les causes ou les solutions
d’un problème quelle que soit sa complexité
C’est une démarche participative qui réunit une
bonne frange du personnel.
Il précède en général tous les autres outils
(Ishikawa, Pareto etc.)

61
 LE BRAINSTORMING
PRINCIPE

• Identifier le problème à analyser

• Réunir tous les acteurs autour d’une table
• Poser le problème
• Laisser les acteurs s’exprimer librement

62
 LE BRAINSTORMING

RECHERCHE DES CAUSES

• Recenser toutes les causes sans discrimination
• Reporter toutes les causes sur un tableau
• Passer en revue les causes pour voir les recoupements
• Supprimer les répétitions
• Numéroter les causes retenues
• Classer les causes par famille (si possible)

63
 LE BRAINSTORMING
RECHERCHE DES SOLUTIONS
• Prendre chaque cause ou famille de cause
• Rechercher toutes les solutions possibles
• Reporter toutes les solutions sur un tableau
• Passer en revue les solutions pour voir les recoupements
• Supprimer les répétitions
• Numéroter les solutions retenues
• Classer les solutions par famille (si possible)
• Etudier la faisabilité de chaque solution ou famille de
solution(délai, ressources, impact etc.)

64
 LE BRAINSTORMING
APPLICATION
• Appliquer le Brainstorming pour la recherche des causes
et des solutions par rapport à la recrudescence des
absences dans l’Administration

65
 LA METHODE DES 5S

1- SEIRI
2- SEITON
3- SEISO
4- SEIKETSU
5- SHITSUKE

66
 LA METHODE DES 5S
1- SEIRI : ELIMINER
Ne garder que ce qui est nécessaire

Objectifs
- gagner du temps
- Dépanner rapidement
- Bien gérer les outillages et les procédures

67
 LA METHODE DES 5S
2- SEITON : RANGER
Une place pour chaque chose – chaque chose à sa place

Objectifs
- Rangement et délimitation visuelle
- Structuration de l’espace de travail
- Amélioration de l’ergonomie de poste

68
 LA METHODE DES 5S

3- SEISO : NETTOYER
Nettoyer et en profiter pour inspecter

Objectifs
- Inspecter la machine
- Localiser les accès difficiles
- Établir les gammes de nettoyage

69
 LA METHODE DES 5S
4- SEIKETSU : STANDARDISER
Améliorer l’information relative aux règles et aux
tâches à effectuer

Objectifs
- Faciliter la détection des fuites
- Diminuer le risque d’accidents
- Supprimer les pertes et les micro-arrêts

70
 LA METHODE DES 5S

5-SHITSUKE : RESPECTER
Développer une discipline collective

Objectifs
- S’appliquer et appliquer les règles définies
- Résoudre en groupe, les problèmes majeurs
- Impliquer le personnel dans la démarche
- Organiser le travail en équipes

71
 LA METHODE DES 5S
AVANTAGES
- Moins de temps perdu pour retrouver les produits
ou outils
- Moins de risque d’accidents
- Moins de pannes sur des équipements
régulièrement nettoyés et contrôlés
- Meilleure motivation du personnel
- Responsabilisation
- Renforcer l’appropriation des projets

72
 LA METHODE DES 5S
LES ECUEILS A EVITER
- Un projet non pris au sérieux: la banalité
apparente du thème risque d’inciter la Direction à
lui donner une priorité secondaire
- Les opérateurs non-partie prenante: la réussite
n’est possible que si le personnel s’implique dans la
définition des objectifs, la détermination des
ressources humaines, l’établissement des
procédures et check-lists
- Laisser les bureaux de côté : il est intéressant de
démarrer par les ateliers pour le coté visuel, puis
d’étendre au service technique

73
 LA METHODE DES 5S

APPLICATION
Appliquer la méthode des 5S à SOGEPAL (Biscuiterie)

74
 LE DIAGRAMME DE PARETO

Il est le résultat des recherches de l'économiste italien

Vilfredo Frédérico Damaso surnommé par ses étudiants :
"Marquis de Pareto".

75
 LE DIAGRAMME DE PARETO
AUTRES APPELATIONS
• Règle des 20/80 ou 80/20
• Méthode « ABC »

76
 LE DIAGRAMME DE PARETO

Il observa au début du XXème siècle, que 20% des

voies ferrées occupent 80% du trafic (d'où le nom de
la loi 80-20 ou 20-80)

77
 LE DIAGRAMME DE PARETO

Il permet de mettre en évidence l’importance des

défauts et leurs coûts et elle détourne du travers qui
consisterait à s’attaquer à un aspect secondaire en
négligeant ce qui est primordial

78
 LE DIAGRAMME DE PARETO
Une faible proportion de 20 à 30 % du nombre des
produits défectueux ou du nombre de défauts d’une
même production est souvent responsable de la
majeure partie (60 à 80 %) du coût global de la
malfaçon.

79
 LE DIAGRAMME DE PARETO
Il faut donc rechercher, en premier lieu, les causes
de malfaçon concernant ces 20 à 30% des produits
défectueux.
L’élimination de ces causes de malfaçon aboutit à une
amélioration majeure de la qualité, ainsi qu’à une
réduction de l’ordre de 60 à 80% du coût considéré

80
 LE DIAGRAMME DE PARETO
Le diagramme de Pareto est généralement
représenté sous forme de diagrammes en bande et
d’une courbe construite à partir des pourcentages et
des pourcentages cumulés.

Le diagramme de Pareto permet d’identifier l’ordre

et l’importance des causes, de visualiser leur ordre
de grandeur en vue de choisir celles sur lesquelles
des actions doivent être entreprises.

81
 LE DIAGRAMME DE PARETO
Le diagramme de Pareto est un graphique à colonnes qui
présente les informations par ordre décroissant et fait
ainsi ressortir le ou les éléments les plus importants qui
expliquent un phénomène ou une situation.

Autrement dit, le diagramme de Pareto fait apparaître

les causes les plus importantes qui sont à l'origine du plus
grand nombre d'effets.

82
 LE DIAGRAMME DE PARETO
La popularité du diagramme de Pareto provient d'une part
parce que de nombreux phénomènes observés obéissent à la
loi des 20/80, et que d'autre part si 20% des causes
produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces
20% pour influencer fortement le phénomène.

83
 LE DIAGRAMME DE PARETO
PRINCIPE
• Déterminer le problème à résoudre;
• Faire une collecte des données;
• Classer les données en catégories;
• Classer les données dans l’ordre décroissant;
• Faire le total des données de chaque catégorie;
• Déterminer les pourcentages par rapport au total;

84
 LE DIAGRAMME DE PARETO

• Calculer les pourcentages cumulés;

• Déterminer une échelle adaptée pour tracer le
graphique;
• Placer les bandes sur le graphique, en commençant par
la plus grande à gauche;
• Tracer la courbe des pourcentages cumulés;
• Distinguer trois classes A, B et C :
– Classe A : Les items accumulant 80% de l'effet
– Classe B : Les items accumulant les 15% suivants
– Classe C : Les items accumulant les 5% restants

85
LE DIAGRAMME DE PARETO

86
 LE DIAGRAMME DE PARETO
RECHERCHE DE SOLUTIONS
La recherche de la meilleure solution passe par des
votes suivies d’une matrice de compatibilité en vue
d’évaluer la compatibilité des différentes solutions à
la situation réelle.
• Le vote simple
• Le vote pondéré

87
 LE DIAGRAMME DE PARETO

A l’issus du Brainstorming et de l’enquête, les remèdes

proposés sont recensés et évalués.

L’évaluation est faite sur la base de la concordance

entre les remèdes proposés et les causes à éradiquer.

88
 LE DIAGRAMME DE PARETO

LE VOTE SIMPLE

Son objectif est de trier parmi les idées celles qui

retiennent en priorité l’attention du groupe.

Il est conseillé d’avoir un échantillon représentatif

pour ce vote.

89
 LE DIAGRAMME DE PARETO
LE VOTE PONDERE

➢ La méthode du vote pondéré permet de choisir en

groupe les options qui recueillent le plus de voix.

90
 LE DIAGRAMME DE PARETO
LA MATRICE DE COMPATIBILITE

➢ La matrice de compatibilité est un outil d’analyse et

de présentation qui permet de juger la compatibilité
entre les solutions et les critères de choix.
Critères Efficacité Réalisable coût
Paramètre 1 Très efficace réalisable Moins cher
3
Paramètre 2 efficace Peu réalisable cher
2
Paramètre 3 Peu efficace doute Très cher
1

91
 LE DIAGRAMME DE PARETO
CHOIX DE LA SOLUTION

➢Par consensus, la solution qui a le plus de points est

celle qui doit être mise en œuvre.

92
 LE DIAGRAMME DE PARETO
APPLICATIONS

• Etudes de cas N°3 et N°3’ en annexe

93
 LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA

Kaoru Ishikawa (1915 ,1989), ingénieur chimiste

japonais, précurseur et un des théoriciens pour la
gestion de la qualité.

On lui doit la première utilisation des cercles de

qualité au début des années soixante

94
 LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA

AUTRES APPELATIONS
• Diagramme en arrêtes de poisson
• Règle des 5, 6 ou 7M
• Diagramme Causes-Effets

95
5 M , 6 M ou 7 M…..

MANAGEMENT

MOYENS FINANCIERS

96
 LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA

C’est une visualisation graphique simple.

Elle identifie en termes pratiques le problème c’est-
à-dire l’effet ou le défaut constaté et l’ensemble
des causes potentielles détectées par les
participants

97
 LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA
Cet outil vise à donner les moyens:
- d’analyser clairement un problème
- de mettre en évidence l’essentiel
- de structurer logiquement l’information afin de
pouvoir l’exploiter

98
 LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA

Avec la participation de tous les niveaux d’exécution,

toutes les idées doivent au départ être prises en
compte.
C’est une recherche systématique de toutes les causes
possibles d’un défaut avec classement des causes par
famille.

99
 LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA

Il permet de déterminer les vraies causes en

classant de façon structurée les points de vue des
différents spécialistes

100
 LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA
PRINCIPE
• Identifier l’effet ou le défaut constaté
• Recenser toutes les causes potentielles
• Regrouper les causes en famille
• Bâtir le diagramme sur la base des familles identifiées
• Définir les actions correctives
• Suivre leur application
• Mesurer leur efficacité

101
 LE DIAGRAMME D’ISHIKAWA
APPLICATION

• Etude de cas N°4 en annexe

102
 L’AMDEC
Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets
et de leur Criticité.

Cette méthode a été développée par l’armée

américaine vers la fin des années 40 en tant que
procédure militaire (MIL-P-1629).

103
 L’AMDEC

INTERETS:
• Déterminer les points faibles du système et y
remédier
• Préciser les moyens de se prémunir contre
certaines défaillances
• Etudier les conséquences des défaillances vis-à-
vis des différentes composantes
• Classer les défaillances selon certains critères
• fournir une optimisation du plan de contrôle
• Choix judicieux des tests pour solliciter toutes les
fonctions système
• Prendre des décisions de « rétro-conception »

104
 L’AMDEC
C’est une méthode pour:
• Détecter les défaillances et leurs effets
• Définir les actions à entreprendre pour éliminer
ces défaillances, prédire leurs effets, détecter
leurs causes
• Documenter le processus de développement

105
 L’AMDEC
Il existe plusieurs sorte d’AMDEC:
• AMDEC du concept
• AMDEC du produit
• AMDEC du procédé

106
 L’AMDEC
Criticité C = G x F x D
Avec :
G : la Gravité
F : la Fréquence
D : la détectabilité

107
 L’AMDEC
Valeurs de G Critère
1 Défaillance mineure ne provoquant qu’un arrêt de production faible et aucune
dégradation notable (arrêt de production inférieur à 1 heure)

2 Défaillance moyenne nécessitant une remise en état ou une petite réparation et

provoquant (arrêt de production de 1 à 8 heures)

3 Défaillance critique nécessitant un changement du matériel défectueux et

provoquant (arrêt de production de 8 à 48 heures)

4 Défaillance très critique nécessitant une grande intervention et provoquant (arrêt

de production de 2 à 7 jours)

5 Défaillance catastrophique impliquant des problèmes de sécurité et/ou une

production non-conforme et provoquant (arrêt de production supérieur à 7
jours)

108
 L’AMDEC
Valeurs de F Probabilité d’apparition de la défaillance
1 Défaillance inexistante sur matériel similaire (1 arrêt max. tous les 2 ans)

2 Défaillance occasionnelle déjà apparue sur matériel similaire (1 arrêt max. tous les ans)

3 Défaillance occasionnelle posant plus souvent des problèmes (1 arrêt max. tous les 6
mois)

4 Défaillance certaine sur ce type de matériel (1 arrêt max. par mois)

5 Défaillance systématique sur ce type de matériel (1 arrêt max. par semaine)

109
 L’AMDEC
Valeurs de D Critère

1 Signe avant coureur de la défaillance que l’opérateur pourra éviter par une action préventive ou
alerte automatique d’incident

2 Il existe un signe avant coureur de la défaillance mais il y a un risque que ce signe ne soit pas
perçu par l’opérateur

3 Le signe avant coureur de la défaillance n’est pas facilement décelable

4 Il n’existe aucun signe avant coureur de la défaillance

110
 L’AMDEC
APPLICATION
Etude de cas N°5 en annexe

111
 LE DIAGRAMME DE GANTT

C’est une représentation des différentes actions à

faire dans le temps.
Il permet d’éviter les pertes de temps.
C’est un outil très pratique qui permet de synthétiser
l’ensemble des actions sur un tableau.
Il est considéré comme l’arme des qualiticiens
Il est fortement recommandé lors de la mise en place
d’un système qualité dans une société

112
 LE DIAGRAMME DE GANTT

PRINCIPE
• Faire l’inventaire des actions à faire
• Dégager les priorités
• Fixer un timing pour chaque action
• Mettre les mois en lignes
• Mettre les actions en colonnes
• Faire une représentation en bande des actions sur
toute la période de réalisation

113
 LE DIAGRAMME DE GANTT

Janv Fév Mars Avril

Action 1

Action 2

Action 3

Action 4

Action 5

114
 LE DIAGRAMME DE GANTT

ETUDE DE CAS N°6

Etablir le diagramme de GANTT pour la mise en
place d’une démarche qualité dans une société
quelconque.

115
 LE PDCA

(*) William Edwards Deming:

Statisticien américain dont les travaux dans les

années 50 ont permis à l'industrie japonaise d'adopter
de nouveaux principes de gestion et ont révolutionné la
qualité et la productivité de celle-ci.

116
 LE PDCA

AUTRES APPELATIONS
• Roue de Deming

117
 LE PDCA

La roue de Deming, est une illustration de la

méthode qualité PDCA (Plan-Do-Check-Act), son nom
vient du statisticien [Link] (*)

118
 LE PDCA
La méthode comporte quatre étapes, chacune
entraînant l'autre, et vise à établir un cercle
vertueux. Sa mise en place doit permettre
d'améliorer sans cesse la qualité d'un produit, d'une
œuvre, d'un service...
• Plan: ce que l'on va faire
• Do: production
• Check: mesure, vérification
• Act: décision amélioratrice, corrective
•

119
 LE PDCA

• La première étape, Plan, consiste à planifier la

réalisation, par exemple l'écriture du cahier des
charges et l'établissement d'un planning.
• L'étape Do (de l'anglais "faire") est la
construction, la réalisation, de l'œuvre.

120
 LE PDCA

• Une fois achevée, on entame l'étape Check (de

l'anglais "vérifier) qui consiste à contrôler que le
travail (Do) correspond bien à ce qui était prévu
(Plan). Cette étape utilise des moyens de contrôle
divers, tels qu'indicateurs de performance...

121
 LE PDCA

• Puis l'étape Act, consiste à rechercher des points

d'améliorations.
• L'étape Act amènera un nouveau projet à réaliser,
donc une nouvelle planification à établir. Il s'agit
donc d'un cycle que l'on représente à l'aide d'une
roue.

122
 LE PDCA

• De plus, pour éviter de "revenir en arrière", on

représente une cale sous la roue qui l'empêche de
redescendre et qui symbolise par exemple un
système d'audits réguliers, ou un système
documentaire qui capitalise les pratiques ou les
décisions.

123
 LE PDCA

Roue de Deming (cycle PDCA) D

P C

A
ISO

124
 Application du PDCA

Act
PDCAPlan
Tirer les enseignements Politique
Prévenir les récurrences Objectifs
Trouver les causes origi- Plan de mise en œuvre
nelles des problèmes Indicateurs

check Do
Mesurer Mise en œuvre des moyens
Vérifier Formation du personnel
S’assurer des résultats Application de la planification
Remèdes provisoires

125
 LE PDCA
APPLICATION
la procédure de recrutement de votre société
prévoit de lancer un appel d’offres à la presse si
toutefois les compétences recherchées ne peuvent
être obtenues en interne et sur la base des données.
Le DG de la société propose le fils de son ex-
conseiller et le RRH le recrute pour le poste de RCM
en en dérogeant à la procédure.
En tant que RQ comment vous réagissez face à cette
situation

126
 QQOQCP
La méthode QQOQCP permet d'avoir sur toutes les
dimensions d’un problème, des informations élémentaires
suffisantes pour identifier ses aspects essentiels.

Elle adopte une démarche d'analyse critique constructive

basée sur le questionnement systématique.

127
 QQOQCP
QQOQCP :

Quoi?
Qui?
Où?
Quand?
Comment?
Pourquoi?

128
 QQOQCP
Quoi? Description de l’activité ou de la tâche ou du
problème:

Questions :
De Quoi s'agit-il ?
Quel est l'état de la situation?
Quelles sont les caractéristiques?
Quelles sont les conséquences?
Quel est le risque ?
Cibles :
Actions, procédés, Objet, méthode, opération...

129
 QQOQCP
Qui? description des exécutants, acteurs ou personnes
concernées

Questions :
Qui est concerné ?
Qui a le problème?
Qui est intéressé par le résultat?
Qui est concerné par la mise en œuvre?

Cibles :
Responsable, victime, acteur......
Unités de production, services, clients, opérateurs,
fournisseurs,
compétence, qualification …

130
 QQOQCP
Où? description des lieux

Questions :
Où cela se produit-il et s'applique-t-il ?
Où le problème apparaît-il?
Dans quel lieu?
Sur quelle machine?

Cibles :
Lieux, local, distance, service, atelier, poste, machine…

131
 QQOQCP
Quand? description des temps

Questions :
Depuis quand vous avez ce problème?
Quand cela apparaît-il ?
Quand le problème a-t-il été découvert?
Quelle est sa fréquence? ?
Quand se produit le risque ?

Cibles :
Mois, jour, heure,
Moments, périodicité, fréquence, prévisibilité
Durée, planning... délais, ...

132
 QQOQCP
Comment? description de la manière ou de la méthode

Questions :
Comment se produit le problème?
De quelle manière?
Dans quelles conditions ou circonstances?
Comment procède-t-on ?
Avec quelles méthodes, quels moyens, ... ?
Comment mettre en œuvre les moyennes nécessaires?
Avec quelles procédures?

Cibles :
méthode, modes opératoires, Organisation du travail,
procédures, règlements, consignes,
équipements, matière première

133
 QQOQCP
Pourquoi?
Cette question peut se poser à la suite des
autres questions mais il convient aussi de la poser pour
toutes les questions Quoi ? Qui ? Ou ? Quand ?

Comment ?

Pour mener une analyse critique, à chaque question se

demander Pourquoi ?

134
 QQOQCP
APPLICATION

Appliquer le QQOQCP pour analyser les problèmes liés à

votre formation à BEM

135
1. Domaine d'application
2. Références normatives
3. Termes et définitions
4. Contexte de l'organisme
5. Leadership
6. Planification
7. Support
8. Réalisation des activités opérationnelles
9. Évaluation des performances
10. Amélioration

Modou THIAM/ Chargé QSE 136

SONES
MERCI DE VOTRE ATTENTION !!!

137