L’optimisation des achats par la méthode des piliers logistiques est une approche

d’optimisation des coûts d’acquisition fondée sur une meilleure gestion des 4 piliers du
projet logistique. Elle se traduit par une décomposition méthodique de chaque pilier, et
une sélection des objets logistiques pouvant encore subir une compression et une
réorganisation. A ces objets logistiques, seront ensuite appliquées des règles particulières
d’optimisation, en se rassurant que les gains soient bien mesurables pour chaque pilier.

Optimisation du pilier n°1 : les moyens logistiques

D’après la théorie des piliers logistiques, le pilier N°1 (Moyens) renvoie essentiellement à
la gestion des ressources humaines, matérielles et technologiques. L’optimisation de ce
pilier consiste donc à assurer un meilleur emploi de ces ressources.

Données de base pour les achats

Celui qui détient la bonne information possède aussi les meilleurs arguments et peut
mettre en place les stratégies les plus efficaces. Ce pouvoir s’obtient par le maintien une
base de données bien structurée, et suffisamment enrichie. Qui puisse renseigner aussi
bien sur la nature des produits ou des prestations achetés, la nature des offres des
fournisseurs, la fiabilité et le niveau de service des prestataires logistiques, que sur
l’historique des coûts…. Les données de base pour les achats paraissent donc comme
l’un des moyens fondamentaux sur lesquels s’appuie une gestion optimisée des achats.

Centralisation et Spécialisation de la fonction achat

Lorsque l’entreprise dispose de plusieurs infrastructures logistiques (des entrepôts de

distribution ou des sites de production dispersés sur le territoire national), il convient de
centraliser et de spécialiser la fonction achats. Pour acheter efficacement, il est
recommandé de recenser les besoins de tous les sites et les centraliser auprès d’un seul
et unique interlocuteur (le service Achats), qui sera chargé de la négociation des prix, de
la commande et de l’acquisition des produits (biens et services) demandés.

Lorsqu’il s’agit d’achats de biens ou services qui exigent des compétences techniques
particulières, la partie négociation des prix peut être concédée à une fonction technique
unique, qui une fois sa mission accomplie passe le relais à la fonction achat pour la
passation de la commande et la gestion de l’acquisition.

La centralisation et spécialisation de la fonction achat permet d’augmenter sensiblement

les gains en matière de négociation, et de logistique (optimisation des emballages, des
manutentions et transports, des formalités de douanes…).

Optimisation du pilier n°2 : les coûts logistiques

L’optimisation des coûts logistiques exige pour tout logisticien de bien connaître la nature
de ses produits, pour appliquer ensuite à chacun les meilleures conditions de prix (coûts
annexes à l’achat). La démarche à ce niveau se résume en trois points essentiels : la
gestion des achats par type ; l’externalisation de certains achats et la mise en place de
contrats.

Différenciation des achats

La différenciation des achats est une démarche qui consiste distinguer les produits par
famille selon différentes caractéristiques liées aux spécifications de ces produits. Cette
démarche s’étend aussi à la définition des types d’achats (achat de production, achat
généraux, achat de prestations industrielles, achats de prestations logistiques…).
Spécialiser les acheteurs par famille de produit ou par type d’achat leur procure une
meilleure connaissance des produits. Un acheteur qui maîtrise les spécifications de ses
produits, les tendances du marché et les contraintes liés à leur acheminement est plus
apte à négocier de bonnes offres.

Externalisation de certains achats

Pour des raisons économiques (quantité ou lots de commandes bas), techniques

(spécification des produits), logistiques (manque de moyens), l’entreprise peut
externaliser toute ou partie de ses achats. On peut passer par un intermédiaire qui
achète en grande quantité (ex : une centrale d’achat) et bénéficier ainsi des prix bas qui
lui sont apposés.

L’externalisation est importante aussi pour les achats dits techniques, qui nécessitent
d’être spécialisé dans un domaine parfois inconnu de l’entreprise. Cette démarche est
une garantie pour la qualité des produits

Mise en place des contrats

En matière d’optimisation des coûts, le contrat a pour but de prévenir les hausses de prix
et d’offrir à l’entreprise les conditions les plus avantageuses pour les achats de matériel
et de prestations de services. Il résulte d’une négociation des prix d’achat qui elle-même
est précédée par un lancement des appels d’offre à différents fournisseurs ; l’étude des
prix et la sélection des offres les plus attractives.

Les prix contractuels sont révisés périodiquement (un an) et peuvent faire l’objet de la
consultation de nouveaux fournisseurs lors de cette révision. La mise en place de contrats
a aussi un impact sur le pilier n°3 (les temps) car le traitement des demandes de produits
sous contrat se fait dans des délais relativement très courts.

Optimisation du pilier n°3 : les délais ou temps logistiques

Optimiser le pilier n°3 revient en mettre en œuvre toute opération ou action dont la plus-
value se traduit par un gain de temps mesurable. Cela demande de bien circonscrire son
périmètre de travail, de réduire la dispersion des intervenants et des sources
d’approvisionnement ; d’éviter autant que l’on peut de multiplier les pôles d’opération en
appliquant des techniques de gestion adéquates tels que le cross-docking, le groupage,
l’utilisation des unités de transport intermodales …;

Apport des nouvelles technologies de communication

L’utilisation de l’internet et de l’EDI (Echange de données informatisées) avec son

fournisseur et les prestataires logistiques permet d’accélérer la transmission des
commandes d’achat et des documents annexes (documents dématérialisés, délais de
transmission raccourcis). Le déploiement de portails logistiques vient conforter les temps
relatifs au suivi des acheminements.

Répartition des quotas

En cas de grosse commande, selon la capacité de production des fournisseurs et de leur

fiabilité, il peut être nécessaire de recourir à une répartition des quotas. Ceci revient à
définir pour une période, un nombre fixe de sources d’approvisionnement (fournisseurs)
et de mettre en place des règles de répartition des quantités de commandes entre ces
dernières. Les avantages sont alors divers : la capacité de production n’étant pas illimitée
chez ces fournisseurs, chacun reçoit une commande avec des quantités raisonnables ; le
délai global de livraison est réduit
Optimisation du pilier n°4 : la qualité de service

En logistique, la qualité de service regroupe toutes les opérations mises en œuvre pour
assurer une circulation fluide des flux et dans un souci ferme de respect du cahier des
charges ou du contrat (contrôle des files d’attentes, contrôle de toutes les formes de
gaspillages, définition de stratégies logistiques). Parmi les solutions possibles, nous avons
retenu : un regroupement efficace des besoins dans les bons de commandes ; la
définition d’un système d’alerte et la définition d’un système de gestion des incidents.

Meilleur regroupement des besoins

Il est nécessaire de réduire le nombre de commandes en regroupant suffisamment les

besoins (selon la nature des produits, selon les fournisseurs, selon les moyens de
transport, selon les conditions d’emballage…). Sachant qu’un bon de commande entraîne
généralement la production d’une suite de documents après la livraison (un ou plusieurs
bons de livraison, listes de colisage, documents de transport, dossiers de transit,
factures…), la réduction du nombre de bon de commande se traduit sur le reste de la
chaîne d’approvisionnement par une réduction du nombre d’opérations et/ou formalités.

Définition d’un système d’alerte

Le processus de contrôle se résume en une succession d’alertes tout au long de la chaîne

d’approvisionnement. Ce dispositif veille particulièrement sur les flux informationnels (les
documents) et les flux physiques (les stocks) avec un but « repérer les situations
anormales » et une finalité «aider à remonter vers les causes réelle et à les éliminer ».

Des indicateurs particuliers sur le respect des délais, des quantités et des coûts sont
aussi nécessaires pour une évaluation plus vaste de système piloté.

Définition d’un système de gestion des incidents

La gestion efficace des incidents consiste à mettre en place des stratégies logistiques,
soit sous formes de procédures, soit sous forme de table des stratégies. Ces stratégies
définissent en fonction des évènements, les actions correctives ou des solutions à mettre
en œuvre afin de renouer avec les bonnes pratiques et rejoindre la trajectoire fixée.

LA FONCTION ACHAT
La rentabilité de l’entreprise dépend en grande partie des choix réalisés lors de
l’acquisition des matières premières, des produits semi-finis ou des marchandises
nécessaires à son fonctionnement.

En raison de ce poids, la recherche d’économies externes à travers les achats s’est vite
avérée plus efficace que des gains internes de productivité ou une augmentation du
chiffre d’affaires. La fonction d’approvisionnement, qui a longtemps servi d’appui à la
production, prend de plus en plus les traits d’une véritable stratégie d’achats. Cette
reconnaissance au niveau de la direction générale, s’applique également à la logistique.
Cette dernière ne se limite plus à la gestion des flux de marchandises et des stocks de
produits. Le principe de la supply chain ou de la logistique globale, concerne l’ensemble
de la chaîne d’approvisionnement des matières premières venant des fournisseurs à la
livraison de produits finis aux clients.

Qu’est-ce qu’un achat ?

L’achat est un acte par lequel une personne physique ou morale obtient un bien ou un
service grâce au paiement d’une contrepartie financière. En d’autres termes l’achat est le
fait d’acquérir un bien ou un service contre paiement

Les missions de la fonction achat

La fonction achat agit en véritable fournisseur des différents demandeurs de l’entreprise

avec la même obligation de résultat qu’un fournisseur externe. Elle doit anticiper les
besoins et les faire évoluer en fonction des informations disponibles. Elle doit aussi
négocier en trouvant le prix le plus bas pour le niveau de qualité requis. La négociation
achat est très importante car si les coûts d’achats baissent la rentabilité globale de
l’entreprise augmente.

La fonction achat a donc en charge :

– D’apporter des réponses à un besoin exprimé ;

– D’assurer la consultation et la sélection les fournisseurs ;

– D’assurer la négociation des conditions d’achats (prix, conditions de paiement…).

La fonction achats joue un rôle d’interface dans l’entreprise. Elle est le fournisseur attitré
de l’entreprise dans le sens où elle doit répondre au mieux et au plus vite aux besoins de
ses clients internes. Elle est également le client de ses nombreux fournisseurs externes.

L’organisation de la fonction achats

La fonction achats a pour objet l’acquisition des matières premières, des produits semi-
finis ou finis et des services dont l’entreprise a besoin. Elle conditionne de ce fait la
rentabilité de l’entreprise, la qualité et le prix des produits vendus, les délais de
fabrication et de livraison. Il est vrai que plusieurs

entreprises ont conservé à la fonction achats un caractère purement administratif, les

directions générales tendent de plus en plus à intégrer les activités d’achat dans une
réflexion plus globale de l’entreprise. Cette nouvelle conception de la fonction achats
n’est pas sans conséquence sur le métier même de l’acheteur. L’acheteur moderne
intervient très en amont de l’acte d’achat, au niveau de la définition des besoins et plus
seulement pour la négociation. L’élargissement de son champ d’intervention l’amène à
faire preuve de polyvalence, surtout dans l’industrie. Outre des qualités de négociateur, il
doit disposer de compétences techniques pour prendre en compte les impératifs de
production ou d’assurance qualité ; de notions juridiques pour maîtriser les appels
d’offres ; de qualités commerciales pour attirer les meilleurs fournisseurs et anticiper les
évolutions en amont ; linguistiques pour trouver les meilleurs d’approvisionnement à
l’échelle mondiale ; humaines pour travailler en équipe (l’acheteur s’appuie à chaque
étape du processus d’achat sur les différents services de l’entreprises). L’acheteur est
également plus mobile, il passe du temps chez ses fournisseurs, se penche sur leurs
procédés de fabrication, contrôle et simule la qualité de leurs produits. L’acheteur est
enfin tourné vers l’extérieur de l’entreprise, ce qui lui confère un rôle important en
termes d’intelligence économique, il doit apporter des informations sur les évolutions des
marchés des fournisseurs tout en étant digne de confiance (il s’agit de protéger
l’entreprise contre toute indiscrétion). Dans la distribution (industrie), les « category
managers » (« commodity managers ») remplacent les acheteurs traditionnels. Ils
sont capables de gérer aussi bien l’approche logistique que le marchandisage ou le
marketing vente.

Quelques entreprises ont développé une véritable décentralisation des

approvisionnements, chaque service réalisant ses propres achats. A l’opposé, certaines
d’entre elles confient la gestion de leur approvisionnement à des centrales d’achats.

L’approche traditionnelle de la Gestion des Achats

La fonction achats est rarement placée sous la responsabilité d’un service achats «
autonome ». La gestion des relations avec les fournisseurs est ici fréquemment confiée à
la Direction technique (ou commerciale) notamment dans les PME. Même lorsqu’un
service achats indépendant existe, celui-ci est généralement subordonné aux décisions
issues de la fonction production, commerciale ou financière.

L’approche traditionnelle de la gestion des achats consiste à mettre en concurrence les

différents fournisseurs potentiels et de sélectionner ceux qui offrent les meilleurs
produits, les conditions de vente les plus intéressantes…Cette approche repose sur une
série de 7 points :

– Il s’agit de prendre connaissance du marché en amont. Le service achats procède à une

étude permanente et approfondie du marché en amont. L’acheteur recense les
fournisseurs potentiels, leur capacité, leur taille…; analyse l’évolution de produits et
matières premières. Les techniques sont multiples (études de marché, analyse de la
documentation commerciale, technique ou économique, consultation de fichiers).

– A moyen et long terme, la détermination des besoins incombe au système de

planification de l’entreprise. A court terme cependant, les besoins peuvent être non
répétitifs (traités au coup par coup) ou répétitif (on passe à la gestion de stocks).

– L’acheteur doit ensuite faire appel aux fournisseurs actuels et négocier une
amélioration de leurs conditions. Le service achats peut également dans le cas de
marchés importants, effectuer un appel d’offres (l’Etat utilise beaucoup cette pratique). Il
s’agit ici de provoquer l’offre.

– L’acheteur devra évaluer et sélectionner les fournisseurs. Les techniques d‘évaluation

sont multiples (grilles d’analyse, tableaux de comparaison, analyse financière des
fournisseurs…). Mais le choix définitif tient compte de trois critères (rapport qualité-prix,
relations commerciales avec le fournisseur, volonté de privilégier les partenaires locaux).

– La phase de négociation consiste à entreprendre une série de démarches, d’entretiens,

d’échanges pour parvenir à un accord avec le fournisseur sur le prix, la qualité… La
négociation conduit généralement à l’élaboration d’un compromis entre les deux parties.
– La commande est le contrat qui résulte de la sélection des fournisseurs et de la
négociation commerciale. Elle engage l’acheteur vis à vis du fournisseur et obéit de ce
fait à de nombreuses règles juridiques (contrat de vente).

– Il convient enfin d’assurer le suivi et la réception de la commande.

L’acheteur doit contrôler le respect par le fournisseur des conditions de vente précisées
sur le contrat. En cas de difficultés, l’acheteur adresse une relance au fournisseur
défaillant et peut éventuellement le mettre en demeure d’exécuter ses engagements au
moyen d’une lettre recommandée avec accusé de réception. Dès la réception de la
commande, les magasins effectuent un double contrôle de qualité et de conformité.

. La Gestion-Fournisseurs : une approche moderne

Le rôle stratégique des approvisionnements n’a souvent été reconnu que depuis peu par
les dirigeants de l’entreprise. Le terme de Gestion fournisseurs est plus ambitieux que
celui de gestionnaire des achats. Il signifie que l’entreprise cherche à obtenir un avantage
concurrentiel par l’établissement de relations d’ordre stratégique avec ses fournisseurs.
Les stratégies d’achat associent de plus en plus les fournisseurs très en amont.

Des partenariats qui se révèlent souvent plus bénéfiques qu’une simple négociation
conduite en aval. Cette négociation dépasse en effet les critères quantitatifs pour
s’orienter vers des objectifs qualitatifs, en incitant les fournisseurs à se faire certifier, en
soutenant leurs efforts d’innovation et d’amélioration de la qualité, en les aidants à
devenir plus performants.

C’est au stade de la conception du produit que l’entreprise peut faire le plus d’économies.
Pour bien acheter, l’entreprise doit être capable de remettre en cause ses habitudes de
travail, et ses besoins, puis de supprimer toutes les contraintes inutiles qui pourraient
peser sur les fournisseurs et qui leur coûtent chères. Cette démarche en amont requiert
de la fonction achats une excellente coordination avec les autres services de l’entreprise
(bureau d’études, qualité, production, marketing…) et l’association des fournisseurs à la
réflexion sur le produit.

Au lieu de se focaliser sur le prix de vente, l’acheteur se penche sur les méthodes et les
coûts de production de son fournisseur afin de voir quelles économies pourraient être
obtenues. Il sera même amené à examiner le livre de compte de son fournisseur. Pour ce
dernier, l’effort de transparence peut déboucher sur un partenariat durable. Ce modèle
implique la mise en œuvre de relations suivies avec un nombre limité de fournisseurs (la
sélection s’effectuera généralement au profit de ceux qui ont le plus gros potentiel
d’amélioration), une interaction étroite entre les services de production, d’ingénierie et
de conception des acheteurs et fournisseurs, la proximité géographique du fournisseur.

La gestion des achats et les nouvelles technologies

Depuis quelques années, la gestion des achats fait également « peau neuve » en ayant
recours aux nouvelles technologies de l’information.

Les technologies Internet lui permettent de faciliter le travail quotidien de ces employés
mais également de réduire les coûts, d’augmenter la productivité et l’efficacité du service
achats (gain de temps, meilleures conditions d’achats négociées, diminution du travail
administratif…).

Dans la droite lignée du e-commerce, on parle d’e-procurement. On distingue

généralement les sites de sourcing, les places de marchés et les centrales d’achats on
line (Tertiaire, 2000).
Les sites de « Sourcing » permettent de gagner du temps dans le processus de
consultation. Ils offrent un accès à une base de données qui regroupe de nombreuses
adresses de fournisseurs répertoriés par secteurs ou familles de produits. Ces sites
proposent également des services supplémentaires comme la possibilité de réaliser des
appels d’offres en ligne (les propositions sont directement adressées aux fournisseurs qui
prennent contact par e-mail). Les places de marché permettent de réaliser des gains
considérables (40 à 70%) sur les coûts administratifs et de traitement des commandes.
Elles s’appuient sur une logique de rapprochement entre les fournisseurs et les acheteurs
afin de faciliter leurs transactions. Leur principale valeur ajoutée consiste donc à créer et
à maintenir des catalogues en ligne. En allant sur Internet, l’acheteur a la possibilité de
consulter un produit dans le catalogue électronique du fournisseur (fiche technique,
photographie du produit) et de passer commande. Les places peuvent également offrir
des services supplémentaires tels que les enchères ou les offres de déstockage. Il existe
deux types de places de marchés.

 Les places de marché horizontales

Elles s’adressent à des sociétés de tous secteurs. Elles sont gérées par un opérateur,
généralement une banque ou un opérateur téléphonique.

 Les places de marché verticales

Elles sont à rapprocher d’un secteur, d’un organisme ou d’une société donneuse
d’ordres.

Face aux insuffisances des sites de sourcing (pas de conseil dans l’élaboration des appels
d’offres, des gains en productivité très limités) et des places de marché (coûts de mise en
place importants, difficulté à maintenir des catalogues électroniques actualisés, pas de
garantie sur le prix d’achat), de nouveaux prestataires de services spécialisés dans les
achats sont apparus :

 les centrales d’achats online.

Ces dernières proposent de sous-traiter totalement l’acte d’achat, du marketing amont à

la passation de commandes. Elles visent en priorité les achats hors production, ceux qui
ne font pas partie du cœur de métier des clients. La force de frappe de la centrale d’achat
réside principalement dans sa capacité à négocier les prix d’achat (globalisation des
achats), à simplifier l’acte d’achat (elle remplace une multitude de petits fournisseurs), à
définir les besoins des utilisateurs (système interactif de formulation des besoins), à offrir
une solution logicielle souple (pas de gros investissements, juste une connexion Internet
et un logiciel de navigation) et une facturation au forfait (marge sur le prix d’achat).

Les différents types d’achats (classification par famille)

Les achats peuvent être classés de plusieurs manières dans le cadre cet article, nous
utilisons la classification par famille de produits.

Ils peuvent donc ainsi être répartis de la manière suivante :

Achats de production

Dans cette catégorie on retrouve les matières premières, les composants (pièces et
sous-ensembles) entrants dans la composition des produits finis. Ils sont incorporés aux
coûts directs de la fabrication vendue.
– Les achats de matières premières : Il s’agit des achats des matières qui entrent dans le
cycle de production d’un produit par exemple les consommables, les ingrédients,
l’énergie etc…

– Les achats manufacturés : il s’agit des composants qui entrent dans le cycle de
production d’un produit mais qui ont déjà subi une transformation au préalable par
exemple les pièces métalliques, les composants électroniques, les éléments du packaging

Les achats indirects (appelés aussi hors production ou frais généraux)

Ils sont constitués des approvisionnements utilisés dans le fonctionnement quotidien des
organisations, mais n’entrant pas dans le processus de production.

 Achats d’investissement

Les achats d’investissement : achats de locaux, de machines nécessaires à la production,

achats d’outillage

 Les achats de négoce

Les achats de négoce : achats de marchandises pour les revendre directement sans
transformation (pratique utilisée principalement par les centrales d’achats) : denrées
alimentaires, vêtements etc…

 Achats de frais généraux

Les achats de frais généraux : achats nécessaires au bon fonctionnement des activités de
l’entreprise : achats des fournitures de bureau, équipement informatique, frais de
télécommunication etc…

 Achat de service

Les achats de service : il s’agit d’achat de prestations industrielles (maintenance,

nettoyage etc.), de prestations intellectuelles (études de marché, audit, formation), de
prestation de sous-traitance (production ou service), de prestation logistique (transport,
déplacement et voyage etc.) ou de prestations d’intérim

La typologie des achats.

Il existe deux sortes d’achats, les achats stratégiques et les achats non stratégiques.

Les achats stratégiques sont en relation avec le processus productif et concernant des
produits répétitifs à livrer à échéance prévisible. Ils sont stratégiques car une rupture de
l’approvisionnement menace directement la production. L’acheteur ne traite qu’un petit
nombre de fournisseurs et toujours sur une base contractuelle. Les négociations sont
difficiles mais l’accord débouche sur une relation gagnant- gagnant sur du long terme.

Les achats non stratégiques concernent aussi bien l’entretien de l’outil de production que
la fourniture d’articles de papeteries. Ils signifient un nombre élevé de fournisseurs et
leur gestion suppose des coûts importants à cause du nombre élevé de commandes.
L’acheteur se focalise sur le caractère prédictif de la livraison pour anticiper les
négociations.

Le processus d’achat.
Le processus d’achat se définit comme l’ensemble des actions ordonnées qui permettent
à partir d’un besoin exprimé, de fournir un produit apte à satisfaire les besoins de
l’utilisateur. Un cercle réduit de fournisseurs est alors choisi, avec lequel des négociations
sont menées pour choisir celui qui correspond le mieux à la demande. Le choix final
dépend de la qualité du fournisseur. L’acheteur doit donc vérifier que tous les paramètres
sont respectés pour alimenter sa base de données, affaire par affaire, et noter chaque
performance, tout en laissant une possibilité aux nouveaux entrants de pouvoir
candidater selon le principe de la roue de Deming.

1-Plan : Cette étape définit le diagnostic (état des lieux) l’objectif (les besoins, les coûts,
les moyens et le planning) et le plan d’action

2- Do: C’est l’étape chantier qui correspond à la construction (mise en œuvre).

3- Check: C’est ici que l’on vérifie si le travail réalisé correspond aux besoins exprimés
(atteinte des objectifs, plan d’action)

4- Act: On recherche les améliorations à apporter au projet (réagir, ajuster, actions

nécessaires si nécessaire)

Quels sont les moyens utilisés par un acheteur pour être efficacité ?

La mise en concurrence.

L’objectif est de créer les conditions d’une réelle compétition entre les fournisseurs en
intégrant de nouveaux fournisseurs lors des appels d’offre. Cela se traduit par une
connaissance du marché, une homologation des nouveaux fournisseurs et d’une
comparaison objective et méthodique des offres. Le but de cette opération est de
sélectionner le fournisseur le plus performant, l’obtention d’une baisse du prix d’achat et
l’adéquation optimale entre les besoins et les marchés.

La massification.

L’objectif est d’accroître les masses à l’achat afin de tirer parti des économies d’échelle.
Pour cela il faut faire un regroupement des produits sur un même fournisseur, mettre en
place des commandes ouvertes et des partenariats. Les résultats sont l’obtention d’une
baisse du prix du fait de l’effet volume, la réduction du coût de passation des commandes
et la réduction du coût de la gestion avec la diminution du nombre de fournisseurs.

La standardisation des produits.

L’objectif est d’acheter des produits existant sur le marché plutôt que des produits faits
sur mesure. Il faut donc faire une expression fonctionnelle des besoins, simplifier ou
standardiser les produits spécifiques et analyser la valeur. Les résultats obtenus sont la
sécurité des approvisionnements, la réduction de la dépendance vis-à-vis des
fournisseurs et l’adéquation optimale entre les besoins et l’offre.

LA FONCTION D’APPROVISIONNEMENT

Tout responsable des approvisionnements doit identifier les multiples objectifs de la

politique d’approvisionnements et les hiérarchisés conformément aux grandes
orientations stratégiques de l’entreprise.

Les objectifs de la fonction d’approvisionnement

Toute politique d’approvisionnement repose sur la réalisation d’objectifs, qui sont
également vus sous l’angle de la contrainte. Six variables clés sont souvent mentionnées
dans la plupart des documents relatifs à la planification des approvisionnements, et
systématiquement discutés lors des négociations. Les prix et les coûts (mise en
concurrence des fournisseurs potentiels, achats en quantité importante, standardisation,
minimisation des coûts d’acquisition et possession des stocks), la continuité (prévision
des besoins, analyse de la santé financière des fournisseurs, relations de partenariat avec
les fournisseurs), la flexibilité (choix des fournisseurs pouvant s’adapter rapidement à
l’évolution des besoins, amélioration des relations clients/fournisseurs), la qualité
(intervention du client dans la conception et la fabrication des fournitures, recherche
d’une régularité des fournitures, choix des méthodes de contrôle), la sécurité (continuité
des livraisons, sécurité des entrepôts, solidité des fournisseurs), les délais (régularité des
livraisons, recherche d’une diminution des délais, fiabilité du fournisseur).

Dans le cadre des achats, l’objectif consiste à créer et entretenir des relations avec les
fournisseurs afin de fournir à l’entreprise les biens et services dont elle a besoin.

Qu’est-ce qu’un approvisionnement ?

L’approvisionnement est une technique ou méthode qui consiste, pour une entreprise, à
acheter et livrer des produits ou des services qui sont nécessaires à son fonctionnement.
L’approvisionnement doit être régulier (gestion des stocks) et maîtriser les prix (politique
d’achats). La fonction d’approvisionnement se positionne comme un élément clé de la
compétitivité d’une entreprise par les incidences qu’elle peut avoir sur ses coûts de
production.

Les missions de la fonction approvisionnement

L’approvisionnement a pour mission de répondre à toutes contraintes environnantes. La

règle première est de livrer de la marchandise, au bon moment, au bon prix, et au
meilleur coût selon le choix du demandeur.

L’approvisionnement se pencher sur la logistique matérielle et administrative des achats

(combien de pièces, quand et comment gérer le transport) ainsi que sur la gestion des
stocks (où et comment stocker les achats).

L’approvisionnement a alors en charge :

 Le calcul de la quantité à commander

 La planification des commandes de réapprovisionnement (fréquence et dates
d’approvisionnement) ;
 La passation des commandes en fonction des demandes d’achats ou ordres
d’approvisionnements fermes
 Le suivi de livraison,
 La gestion des stocks.

L’intégration de la fonction approvisionnement dans l’entreprise

Cette fonction approvisionnement n’est pas autonome, au contraire, elle est étroitement
liée aux autres fonctions de l’entreprise et conditionne leur performance. L’efficacité des
activités d’approvisionnements conditionne l’efficacité de la production (respect de la
qualité, absence d’arrêt dans la production, réduction du taux de déchets, amélioration
de la productivité), de l’activité commerciale ( respect des délais de livraison, conception
commune entreprise/fournisseur, meilleure satisfaction des besoins de la clientèle), du
système financier (réduction des capitaux investis dans les stocks, réduction du coût des
produits achetés, économies réalisées grâce à une meilleure définition des besoins)…
Les modèles ou types d’approvisionnements.

Il est question de définir la base sur laquelle seront déclenché les différentes commandes
(fréquence, moment) et la quantité. Les modèles sont appliqués en fonction de la nature
des produits stockés, de la demande et de la vitesse de consommation des produits.

Il est donc nécessaire de définir une politique d’approvisionnement. Celle-ci consistera à

identifier les produits à réapprovisionner, planifier la passation des commandes par
l’établissement des calendriers et déterminer les quantités réelles à commander.

Le choix d’une politique d’approvisionnement repose sur deux éléments essentiels qui
sont les dates et les quantités. Suivant ces deux éléments, plusieurs combinaisons
peuvent-être effectuées.