PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL PERÚ

ÉCOLE DE COMMERCE

Programme d' spécialisation en gestion de la chaîne d'approvisionnement

Travail Intégrateur Final

Planification de l'offre, de la demande et de la gestion des stocks

Professeur :
José Luis Matos Carrasco
Alumni :
Adrián Sevillano
Neisser Aguilar

Jorge Pantigoso

Lima, 26 février 2021

1. L'ENTREPRISE

1.1 RUBRO
Entreprise automobile dédiée à la vente de véhicules à moteur, de lubrifiants, et
pièces de rechange et service après-vente.

1.2 ACTIVITÉ PRINCIPALE

Commercialisation de véhicules, lubrifiants, pièces de rechange et service après-vente
offrant des maintenances préventives et correctives ; tous ces services sont fournis en
les différentes marques commerciales avec lesquelles il a un accord.

1.3 MISIÓN
Nous sommes une organisation dynamique et en croissance, axée sur la satisfaction de
nuestros clientes y a la creación de valor para nuestros accionistas, colaboradores y
communauté.

1.4 VISIÓN
Créer des expériences supérieures pour tous.

2. ORGANIGRAME
Voici l'organigramme actuel de l'entreprise et celui du secteur de
logística:

2.1 Organigramme de l'entreprise

L'organigramme montré dans l'illustration 1 nous donne une vue d'ensemble de ce qu'est le
magnitude de l'entreprise et où se situe le secteur logistique.
 L'organigramme de l'entreprise montre que l'entreprise a une organisation
hiérarchique vertical, ayant à charge dans chaque domaine commercial une direction qui se
se responsabilise de la performance de celle-ci.

2.2 Organigramme de la zone logistique

L'organigramme montré dans l'illustration 2 nous aide à apprécier que l'entreprise
dispose d'une petite zone logistique.

LOGÍSTICA

Cela reflète que dans le domaine logistique, il y a peu de personnel, constitué par une
jefatura, un assistant et du personnel d'entrepôt, ce que cela peut signifier selon ce
étude, que le personnel dans ce domaine doit être plus nombreux pour une meilleure performance,
tant dans la planification que dans les opérations qu'elle réalise.

3. ANALYSE DES PROCESSUS

Pour pouvoir appliquer l'outil d'analyse, il est nécessaire de comprendre la situation actuelle.
de l'entreprise ; des aspects tels que le temps d'attente des importations, les
les formalités documentaires impliquées, la distribution des achats en fonction des commandes,
les ventes perdues et les coûts supplémentaires, entre autres.
Dans l'illustration 3, on peut observer une carte des processus de la zone logistique :
Le processus logistique commence par l'achat des produits, qui se fait chaque
première semaine du mois, cet achat est une importation et prend 60 jours
environ à atteindre le port final. La cargaison arrive dans la ville d'Arica et
ensuite elle est transférée à la ville de Tacna, où elle est dédouanée, et ensuite
transportée au magasin central d'Arequipa d'où la distribution est effectuée aux
distributeurs situés dans le sud du Pérou.

3.1 PROCESSUS DE GESTION D'ACHAT ET DE STOCKAGE DE

LUBRIFIANTS

3.1.1 DESCRIPTION DU PROCESSUS

Ce processus indiqué dans l'Illustration 6 commence chaque première semaine de
mais lorsque les commandes sont saisies dans le système du fournisseur, cette charge
est expédiée environ 30 jours après sa commande, et a un
transit maritime pendant 30 jours de plus, cela en raison de deux transbordements,
un est dans les Caraïbes (Panama ou République Dominicaine) et l'autre dans le port
du Callao. Une fois que la cargaison arrive au port, l'Agent des Douanes-
Opérateur Logistique, réceptionne et dédouane la cargaison, tout cela selon les
indications de l'assistant logistique, en tenant compte de la disponibilité de
les montants nécessaires au paiement des impôts.
Toute la cargaison part vers Arequipa, à l'exception des marchandises qui ont
sido asignada previamente al distribuidor de Tacna. Lo que llega a Arequipa,
se prépare et est envoyé par camions vers les autres distributeurs du sud
pays.

3.1.2 DIAGRAME
Dans l'illustration 8, on observe le processus actuel d'achat et de stockage.
de lubrifiants, de cette manière on peut mieux comprendre les responsabilités
de chaque participant au processus et ainsi identifier les améliorations à proposer :
 En observant ce processus, on voit que la marchandise une fois facturée
et envoyée depuis le port d'origine, doit avoir un suivi, lequel
réalise l'Assistant Logistique, en vérifiant que l'information que le
proveedor le otorga en los documentos es la correcta. También es muy
il est important de s'assurer que la charge soit à temps et avec celle-ci déjà émise, tous
les documents sont envoyés à l'Agent des Douanes, où tout doit être
préparé pour la réception des conteneurs, sinon on occasionne un grand
surcharge.
De la même manière, l'entreprise a dû prévoir avec gestion, les
montants et dates d'arrivée de la cargaison pour pouvoir payer les impôts
nécessaires pour la disposition de cette marchandise à temps.
L'Agent des Douanes - Opérateur Logistique joue un rôle important, déjà
que, en représentation de l'entreprise, il prend les mesures nécessaires
pour pouvoir disposer de la marchandise, en plus de le faire dans les
conditions optimales pour la distribution et la vente de celle-ci.
Avec ce processus, l'entreprise cherche à maintenir le bon flux de
activités pour l'achat et le stockage de ses produits, on définit les
responsabilités et fonctions de chaque travailleur.

3.2 PROCESSUS DE PRISE EN CHARGE ET D'EXPÉDITION DES COMMANDES

3.2.1 DESCRIPTION DU PROCESSUS

Ce processus a pour but de réapprovisionner les distributeurs du sud du
pays, et il est dû à une mauvaise planification de la distribution initiale, car
les quantités projetées qui ont été livrées n'ont pas suffi à la vente.
Consiste en la facturation de marchandises supplémentaires tout au long ou à la fin du
mes, celle qui est envoyée depuis notre entrepôt d'Arequipa vers l'un de
les distributeurs, ou si nécessaire, facturation d'un distributeur à un autre.
Le transport utilisé est externe et est à la charge de l'entreprise, ce qui
occasione des coûts supplémentaires, car ces envois doivent être exceptionnels,
originés par des ventes extraordinaires que les distributeurs peuvent avoir dans
casos très ponctuels. Le processus commence par la commande du distributeur
par le biais d'un e-mail à la zone commerciale dans les bureaux de la
entreprise, le stock est confirmé et demandé à l'entrepôt indiqué pour qu'il
faites l'envoi, en outre communiquer au responsable pour qu'il soit fait le
facturation correspondante de la marchandise ; une fois arrivée à destination, on
confirme la réception par le distributeur.

3.2.2 DIAGRAMA
Dans l'illustration 4, on peut observer le processus actuel de prise en charge de
commandes aux distributeurs de l'entreprise.
Avec ce processus, l'entreprise cherche à maintenir le bon flux de
activités pour la prise en charge et l'expédition des commandes, sont définies les
responsabilités et les fonctions de chaque travailleur. On peut observer
qui prévoient des activités pour une possible redistribution des
produits en cas de non disponibilité en stock au siège pour répondre aux
clients.
 4. ANALYSE SCOR

4.1 PLANIFICATION
On peut observer que les sous-processus 1.1.6 Exécution des Ordres et 1.1.7 Plan de
Les retours, obtiennent 3 de note, ce qui est un résultat optimal.

SOUS-PROCESSUS PROBLÈME PROPOSITION

L'entreprise dispose d'un personnel chargé du processus de planification de la demande, cependant cette planification est
1.1.1
en se basant sur les historiques et sans prendre en compte l'intelligence de marché et la situation actuelle de celui-ci.
L'entreprise met à jour les prévisions mensuelles avec les ventes réelles, cependant, cela n'est pas suffisant car elle ne dispose pas d'une Il est recommandé
1.1.2 informations précises sur les ventes perdues (juste une estimation) et n'utilise pas l'intelligence du marché et les écarts pour acquérir un logiciel
affiner les prévisions. par exemple Prévision
L'entreprise obtient le score le plus bas dans ce sous-processus car elle organise des réunions fonctionnelles mensuelles pour générer Pro.
1.1.3 un pronostic d'opérations, cependant, toutes les zones fonctionnelles ne sont pas impliquées dans l'élaboration de celui-ci
prévisions.
L'entreprise n'a pas une communication fluide avec le service des finances, de nombreux facteurs financiers ne sont pas pris en compte lors de
1.1.4 moment de réaliser le pronostic des ventes et il n'existe pas d'approbation de la part de la direction pour soutenir les Il est recommandé de créer
stratégies de vente.
un nouveau domaine
Intelligence Commerciale.
L'entreprise effectue effectivement une planification des ventes basée sur l'incorporation de nouveaux clients, cependant, elle n'a pas une
1.1.5
stratégie de gestion de nouveaux produits et vous êtes à disposition du fournisseur principal.

On peut conclure que le processus de planification de la chaîne d'approvisionnement a

un taux de conformité de 57,3 % selon le modèle SCOR.
On peut observer qu'aucun des sous-processus n'atteint la qualification.
minimum établie par le CSCMP.
SOUS-PROCESSUS PROBLÈME PROPOTIONS
L'entreprise ne dispose pas de techniques spécifiques pour analyser les changements dans la demande, le personnel effectue une analyse de
historiques, sans tenir compte des facteurs actuels.
Il est recommandé
acquérir un logiciel
L'entreprise ne réalise pas d'étude des scénarios en tenant compte d'une possible augmentation des ventes des produits, ce qui
1.2.1, 1.2.3 et par exemple Prévisions
cela entraîne un retard dans le traitement des commandes des clients.
1.2.4 Pro y créer une nouvelle
zone Intelligence
Dans des conditions normales, l'entreprise réalise une planification correcte de ses opérations de distribution en fonction des
Commercial.
commandes passées, cependant, les écarts de vente ou les ajustements nécessaires ne sont pas appliqués à la demande
projetée et ne sont pas non plus communiqués au personnel.
Il est recommandé
homologuer comme
fournisseurs
L'entreprise ne partage pas son plan de demande annuel ou mensuel avec le fournisseur, elle passe simplement les commandes en fonction de
1.2.2 stratégiques à certains
les exigences qui vont surgir.
fournisseurs clés
à l'intérieur de la

opération.

On peut conclure que le processus d'Alignement de l'Offre et de la Demande a un

respect de 37,7 % selon le modèle SCOR.
On peut observer qu'aucun des sous-processus n'atteint la qualification.
minimum établit par le CSCMP.
 4.2 PROCESSUS D'APPROVISIONNEMENT

SOUS-PROCESSUS PROBLÈME PROPOSITION

Il est recommandé
implémenter le
analyse de
2.1.2, 2.1.5 Y
Les fournisseurs ne sont pas homologués, c'est pourquoi aucune information n'est partagée. fournisseurs par
2.2.7
la Matrice de Kraljic et la
homologation des
mêmes.
Il est recommandé de réaliser
analyse par Pareto en
base à volume et
2.3.3 Il n'existe pas d'équipes multifonctionnelles pour l'évaluation des achats par contrats. Monto, et d'accord
à l'analyse négocier
contrats cadre avec
prix différenciés.

4.3 PROCESSUS DE GESTION DES COMMANDES

SOUS-PROCESSUS PROBLÈME PROPOSITION

Il est recommandé
générer une base de
Données de manière
chronologique de tel
4.1.1 Y 4.1.4 L'entreprise dispose d'un système assez limité pour la gestion des commandes, il ne permet que de faire des coûts. forme que se porte un
contrôle des
Services. Aussi
je devrais inclure le
estatus del servicio.

Se recomienda
implémenter la
prise de rendez-vous
4.2.1 Il n'y a pas de processus de rendez-vous mis en place. Les produits non conformes ne sont pas envoyés à temps.
par le développement
d'une APP.

Il est recommandé
4.2.2 Il ne maintient pas un bon ordre et une bonne propreté dans les zones de travail.
implémenter les 5S.

Il est recommandé
implémenter le
analyse de rotation de
4.2.3 L'entreprise n'a pas mis en place de stratégies de stockage. produits par ABC
pour améliorer le
mouvement et contrôle
de los mismos.

Mettre en œuvre le KPI de

L'entreprise ne réalise pas de révisions annuelles pour améliorer la distribution de ses produits en stock. rotation de
inventaires et la
4.2.4
Elle n'a pas d'espaces différenciés et restreints pour les marchandises ayant des caractéristiques spéciales telles que méthodologie des 5S
inflammabilité, odeurs désagréables, entre autres. axé sur le sujet de
sécurité industrielle.

Mise en œuvre de
un code-barres
4.2.5 Il n'a pas mis en place l'étiquetage des produits pour leur identification.
par des étiquettes et
pistolet laser.
 Implémenter des KPI pour
mesurer la performance
Il n'existe pas de méthodes de mesure de la productivité du personnel pour pouvoir évaluer ses progrès et son accomplissement des fonctions.
4.3.1 des travailleurs,
assignées. par l'intermédiaire d'ERI et d'erreur

de bureaux.
Mettre en œuvre la
rotation du personnel
en différents
4.3.3 Il n'existe pas de formation du personnel pour qu'il puisse exercer différentes fonctions et/ou postes. postes de travail
formation préalable de la
réalisation des
fonctions.
Mettre en œuvre un
indicateur de climat
travail et un journal
4.3.4 Les stations de travail ne sont pas intégrées et les mesures de performance ne sont pas visibles et publiées.
murale où se
publie-le
performance du domaine.

Mettre en place une base

Il n'existe pas de système qui montre l'achèvement des services en temps réel et pas non plus un de données où se
4.4.1
département qui peut anticiper les pics de services. mettez à jour l'état de
les commandes.

Mise en œuvre d'un

Il n'existe pas de procédure de marquage et de classification des produits, pour leur identification et recherche facilitées. code-barres
4.4.3 par le biais d'étiquettes et
Los materiales de alta rotación para la operación no cuentan con reposición automática. pistolet laser. Aussi
développer le MRP.

Il est recommandé de
4.5.2 Un processus de réponse aux réclamations des clients n'est pas mis en œuvre et standardisé. mise en œuvre du
service après-vente.

Il est recommandé
mettre en œuvre un KPI
Il n'a pas établi d'indicateur pour mesurer la performance du service client. par le biais de sondages à
les clients, pour
4.7.1, 4.7.5 Y
Ne réalise pas d'audits basés sur la satisfaction client, pour trouver des points d'amélioration. mesurer le niveau de
4.7.7
satisfaction. Aussi
Ne communique pas les améliorations mises en œuvre aux clients. implémenter un
département de
service après-vente.

Il est recommandé de créer

4.7.3 Il n'existe pas de recherche de marché qui se concentre sur les activités de la concurrence directe. une nouvelle zone
Intelligence Commerciale.

Il est recommandé
mettre en place des comités
départementaux de
4.7.9 Y 4.7.10 L'entreprise ne réalise pas de rapports trimestriels de résultats.
manière mensuelle pour
la présentation de
résultats.
 4.4 PROCESSUS DE RETOURS

SOUS-PROCESSES PROBLÈME PROPOSITION

5.1.2, 5.1.3, et Créer une zone de publication
Il n'existe pas de stratégie de gestion des retours.
5.1.4 vente
Implémenter des codes
5.2.2 On n'a pas d'étiquette de suivi pour les retours
de barres
Élaborer un
flujogramme pour les
devoluiones, où se
Il n'existe pas de processus automatisé de retours. Il n'y a pas de séquence d'activités à développer devant une indique clairement les
5.4.1 et 5.5.1
proceso de devolución. étapes à suivre depuis
les clients jusqu'à ce que
le produit arrive au
zone respective.

Implémenter dans la
plateforme web de la
Les clients ne peuvent pas voir le statut de leurs retours via le site Web, s'ils ont besoin de savoir, ils devraient appeler le service client. entreprise un lien de
5.5.2
centre y passer par un processus d'attente. accès pour, par le biais de
un code voir le statut
de ses retours.

Élaborer une politique

pour que les notes de
crédito sean
5.5.3 Les processus de note de crédit sont lourds, il n'y a pas de contrôle et cela génère également des différences d'inventaire. traitées au maximum
dans un délai de 48
heures, pour ainsi éviter
le désordre.
5. INDICATEURS

5.1 Différences d'inventaire

Dans le tableau suivant, nous voyons la différence d'inventaires, en résumé, celle qui a été
présenté tout au long de l'année en ce qui concerne ce que l'on a physiquement par rapport à ce que
le système indiquait.

5.2 Coût des marchandises endommagées

Dans le tableau ci-dessous, on observe la quantité d'unités endommagées sur toute la période.
2018:
6. CONCLUSIONS
Se identificó mediante la aplicación del SCOR que gran parte de los problemas
ont été générés par une mauvaise distribution, en arrivant à comprendre que la
la planification est une pièce fondamentale pour que la quantité de litres redistribués
le réapprovisionnement actuel représente 4,57 % des litres totaux
distribués, avec un minimum de 3,27 % et un maximum de 10,09 % ; l'objectif est
atteindre un 0 % sur cet indicateur.
Il est recommandé de réaliser une analyse hebdomadaire de la situation actuelle de la zone.
mettant l'accent sur les indicateurs qui ont montré la plus grande criticité
Cette étude permet d'identifier des problèmes futurs et de les envisager.
solutions à temps.
Il est recommandé d'évaluer les points faibles dans la gestion quotidienne, et lesquels s'en vont.
rendant vulnérables ou continuant des problèmes, de sorte que les procédures
les générals doivent être révisés en continu pour évaluer que
les modifications aident à l'amélioration continue.
Il est recommandé que l'analyse coût-bénéfice soit faite tous les semestres ou comme
minimum chaque année, ainsi se propose de nouvelles façons de diminuer les pertes et de générer
ganancias.