REPUBLIQUE DU NIGER

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Fraternité- Travail- Progrès

MINISTERE DE LA SANTE PUBLIQUE

SECRETARIAT GENERAL

DIRECTION GENERALE DES RESSOURCES

DIRECTION DES RESSOURCES HUMAINES

Centre de perfectionnement des Agents du District Sanitaire (CPADS)

FORMATION DES EQUIPES CADRES DES DISTRICTS SANITAIRES DE LA

REPUBLIQUE DU NIGER
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MODULE : SUPERVISION

Module du Participant

Ce module a été révisé avec l’appui technique du Cabinet « YONS Associates » et financier de la Coopération
Technique Belge
(Projet PFAS/D-RS – NER 08 024 11)

Janvier 2014

Formation au profit du Centre de Perfectionnement des Agents des Districts Sanitaires (CPADS)-Supervision--Janvier 2014 1 /37
 Membre du Comité de révision et élaboration des modules du CPADS – Novembre 2013
Noms et Prénoms Structures / Fonction
Dr Adamou Boubacar Directeur Centre de Perfectionnement des Agents du District Sanitaire (CPADS)
de Ouallam
Dr Adrien M. Kisi MD, MPH, Assistant Technique International/CTB
Projet d’Appui à la Formation Continue des agents de santé œuvrant dans les
districts et régions Sanitaires (PFAS/D-RS)
Dr Aïda MOUNKAILA MD/MPH, Direction des Statistiques
Dr Ballé Boubakar Programme National de Lutte contre la Tuberculose (PNLT)
Dr Daou Mamane Hôpital National de Niamey
Dr Diogou Adamou Pédagogue des sciences de la santé,
Dr Djibo Y. Hamadou Enseignant/chercheur, Chef du Département santé Publique FSS/UAM
Dr Elh Ibrahim Tassiou MD, CCD, MPH : Chef service Etudes et recherche - CPADS
Dr Gagara Magagi Président du Comité Consultatif National d’Ethique
Dr Issa Moussa Hama MD, MPH, Assistant Technique National PAI/MSP
Dr Kainé Abdoul Aziz MD, MPH, Directeur Général de la Santé Publique (DGSP)/P.I.
Dr Kiari Kairo Kaka MD/MPH, Consultant
Dr Maman Elhadj Maty Hôpital National de Niamey
Dr Ranaou ABACHÉ Directeur de la Surveillance et de la Riposte aux épidémies (DSRE)
Dr Saley Zakari MD, MPH : Conseiller technique en Assurance de Qualité, URC
Dr Sani Issa Direction Régionale de la Santé Publique (DRSP)/Niamey
Elhadji Maman Issaka Directeur Général Adjoint de l’Office National des Produits Pharmaceutiques
Chimiques
M. Aboubacar ADAKAL Directeur des Statistiques (MSP)
M. Boubacar Thiombiano Institut de Santé Publique (ISP)
M. Kalla Habibou Gestionnaire des Ressources Humaines - Maternité Issaka Gazoby (MIG)
M. Malam Alpha Laouali Chef du Service Administratif et Financier du CPADS de Ouallam
M. Ousmane Oumarou Directeur des Etudes et de la Programmation (DEP)
M. Ousmane SANDA Direction de la Surveillance et de la Riposte aux épidémies (DSRE)
M. Zakari Amadou Chef Division Santé Communautaire
Mme Abdoulaye Amina Ecole Nationale de Santé Publique (ENSP)
Mme Belkissa Moumouni Conseillère du fonds commun/SG/MSP
Mme Boubacar Tidder Direction des Ressources Humaines/Ministère de la Santé Publique
Mme Moudi Hamsatou Communicatrice, Direction des Archives, de l’Information, de la
Documentation et des Relations Publiques
Mme Rakia Kindo Direction des Etudes et de la Programmation (DEP/MSP)

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 TABLE DES MATIERES
SIGLES ET ABREVIATIONS.....................................................................................................................6

AVANT-PROPOS........................................................................................................................................7

INTRODUCTION........................................................................................................................................8

OBJECTIFS ET MÉTHODES......................................................................................................................9

Objectifs....................................................................................................................................................9

Méthodes d’enseignement.......................................................................................................................9

CHAPITRE I : NOTIONS ET DEFINITIONS DES CONCEPTS DE BASE............................................11

1.1 Définitions.......................................................................................................................................11

1.2 Objectifs de la supervision..............................................................................................................12

1.2.1 Pour le superviseur..............................................................................................................12

1.2.2 Pour le supervisé..................................................................................................................13

1.2.3 Pour le service......................................................................................................................13

1.3 La supervision et les fonctions interférées.......................................................................................13

1.3.1 Définition des différentes fonctions interférées...................................................................13

1.3.2 Lien entre la supervision et les autres fonctions..................................................................14

1.4 Supervision et qualité des soins et services.....................................................................................14

1.5 Politique de supervision..................................................................................................................17

1.5.1 La supervision hiérarchisée et périodique............................................................................17

1.5.2 Supervision intégrée et formative........................................................................................19

1.5.3 Supervision faite par des superviseurs polyvalents..............................................................19

CHAPITRE II : PLACE DE LA SUPERVISION DANS LE MANAGEMENT GLOBAL DU DISTRICT

....................................................................................................................................................................20

2.1. Définition du management..............................................................................................................21

2.2. Processus de prise de décision.........................................................................................................21

2.3. L’obligation de décision..................................................................................................................21

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2.4. Le droit de réinterprétation des normes du MSP.............................................................................22

2.5. Liens entre la décision et la supervision..........................................................................................22

2.6. Personnalisation de la supervision (structures et activités)..............................................................23

2.7. Les relations entre la supervision et le coaching des cercles de qualité..........................................24

2.8. Travail pratique d’une équipe cadre de district fonctionnel.............................................................25

CERCLES DE QUALITE..................................................................................................................................25

CHAPITRE III : PLANIFICATION DE LA SUPERVISION....................................................................26

3.1. Pourquoi Planifier la supervision ?..................................................................................................28

3.2. Etude de la documentation disponible.............................................................................................28

3.3. Établissement d’un calendrier et d’un circuit de supervision...........................................................29

3.4. Répartition des tâches entre superviseurs........................................................................................29

3.5. Préparation de la logistique.............................................................................................................29

3.6. Approvisionnement en médicaments, matériel et fournitures..........................................................29

4.1 Concepts clés..................................................................................................................................30

4.1.1. Observation.........................................................................................................................30

4.1.2. Analyse documentaire.........................................................................................................30

4.1.3. L’interview...........................................................................................................................30

4.2 Visite de supervision et prise de contact......................................................................................31

4.3 Technique de supervision..............................................................................................................31

4.4 Restitution et discussions..............................................................................................................32

4.5 Critères de qualité d’une supervision..........................................................................................32

4.6 Sanction de la supervision.............................................................................................................33

4.7 Les erreurs les plus fréquentes.....................................................................................................33

4.8 Exécution pratique d’une supervision intégrée...........................................................................33

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CHAPITRE V : SUIVI DES DECISIONS ISSUES DE LA SUPERVISION.............................................35

5.1. Préparation d’un rapport de supervision....................................................................................35

5.2. Elaboration d’un PRP...................................................................................................................36

5.3. Mécanisme de suivi de la mise en œuvre du PRP :.....................................................................36

5.4. Retro-information.........................................................................................................................36

5.5. Visite de suivi.................................................................................................................................37

CONCLUSION...........................................................................................................................................37

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 SIGLES ET ABREVIATIONS
ASV : Agent de santé villageois

CM : Centre médical
CSI : Centre de Santé Intégré
CSMI : Centre de santé maternelle et infantile

DS : District sanitaire
DRSP : Direction régionale de la santé publique
DR : Directeur Régional

DQ : Direction de la Qualité

ECD : Equipe cadre de district

HD : Hôpital de district
MCD : Médecin chef de district
MSP : Ministère de la santé publique
PF : Planification familiale
PMA : Paquet minimum d’activités
PMI : Protection maternelle et infantile

PRP : Plan de Résolution des Problèmes

PV : Procès-verbal
THA : Technicien d’Hygiène et Assainissement

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AVANT-PROPOS
Le suivi et la supervision sont des activités étroitement liées qui visent à améliorer la qualité et
l'efficacité de la mise en œuvre des activités. Alors que le suivi est essentiellement un processus
d'évaluation interne continue (en cours), la supervision est surtout une activité externe. Le suivi
peut être quotidien, hebdomadaire, mensuelle ou trimestrielle, tandis que la supervision se fait à
des intervalles plus longs, souvent chaque trimestre ou semestre.

Dans l’ordre d’animation des sessions, le module Supervision doit être animé après celui de la
Planification, contrôle et évaluation.
Le module Supervision a été révisé par :

Dr Hama Issa Moussa, MD, MPH, Assistant Technique National PAI/MSP

Dr Abdoul-Aziz Kainé, MD, MPH, Directeur Général de la Santé Publique (DGSP)/P.I.

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INTRODUCTION
La supervision, fonction capitale de gestion, est un vrai catalyseur pour la prestation des services
efficaces et de qualité. La supervision motive le personnel et améliore sa performance. C’est une
occasion d'apprentissage et d'encouragement. Trop souvent, lorsque la supervision est menée, elle
est punitive ou corrective. Mais les changements d'attitudes et de perception peuvent transformer
ce processus en une expérience fructueuse et agréable pour le superviseur et les supervisés.

La supervision consiste à aider les supervisés à accomplir leur tâche de manière efficace en
utilisant des moyens et des instructions normalisées pour le pays.

Le présent module a pour but de doter les agents de santé périphériques des compétences requises
pour effectuer une supervision efficace. Nombre des compétences proposées dans ce module sont
génériques et le personnel ne devrait avoir aucun problème à les adapter aux besoins spécifiques
des situations.

Les objectifs de la supervision sont, avant tout, d’identifier, analyser et apporter des solutions aux
problèmes rencontrés dans les Centres de Santé Intégrés (CSI) et d’améliorer les performances de
chaque supervisé.

La méthode de supervision retenue par le Niger est la supervision intégrée et hiérarchisée.

Ce module comporte cinq chapitres qui sont : Notions et définitions des concepts de base, rôle de
la supervision dans le management du district sanitaire (DS), la planification de la supervision, la
conduite d’une visite de supervision et le suivi de la supervision.

Formation au profit du Centre de Perfectionnement des Agents des Districts Sanitaires (CPADS)-Supervision--Janvier 2014 8 /37
OBJECTIFS ET MÉTHODES

Objectifs
Objectif général
Renforcer les capacités des participants en supervision intégrée de l’hôpital de district (HD) et des
Centres de Santé intégrés (CSI).

Objectifs spécifiques

A la fin de la formation, le participant sera capable de :

a) expliquer les concepts de supervision d’un CSI et d’un HD ;
b) expliquer la place de la supervision dans le management global du district sanitaire ;
c) planifier une supervision d’un CSI et d’une unité hospitalière ;
d) conduire une supervision des CSI et de l’HD ;
e) rédiger un rapport de supervision comprenant un plan de résolution des problèmes ;

Méthodes d’enseignement
L’animation et la facilitation du cours sont basées sur une approche participative et interactive.
Les principales techniques et activités pédagogiques sont essentiellement :
 des exposés illustrés avec des diapositives
 des exercices de groupe
 des discussions en plénière
 des études de cas
 Jeux de rôles
 et une supervision pratique sur le terrain

Matériels pédagogiques
- Supports didactiques :
 Vidéo projecteur ;
 Ordinateur portable;
 Tableau chavalet ;
 Flip shart (grand papier) ;

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  Marqueurs ;
 Pointeur laser.

- Le porte-document du facilitateur :
 Une copie du Module participant;
 Le guide ou « note au facilitateur » ;
 les diapositives préparées;
 l’agenda de travail;
 les exercices.

- le porte-document de l’apprenant :
 Une copie du Module du participant ;
 l’agenda de travail;
 les exercices.

Méthode d’évaluation

- Pré-test
- Post-test
- Evaluation de l’enseignement
- Evaluation de l’apprenant
Durée du Cours : …… Heures dont …. Heures Facilitateur, …..Heures Apprenant.

(A compléter)

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CHAPITRE I : NOTIONS ET DEFINITIONS DES CONCEPTS DE BASE
Objectif du chapitre :

Maitriser les concepts de supervision, suivi, évaluation

Objectif pédagogique :

A la fin du chapitre, le participant sera capable de définir les concepts de supervision, les objectifs
de la supervision, la supervision et les fonctions interférées, la supervision et qualité des soins et
services, la politique de supervision au Niger.

1.1 Définitions

Pour effectuer une bonne supervision, le responsable de programme doit maîtriser les similitudes
et les différences entre certains concepts clés, à savoir :
 La supervision
 Le suivi
 L'évaluation
 La supervision
Il existe plusieurs définitions de la supervision :
 La supervision est un processus visant à aider le personnel à améliorer sa prestation au
moyen de l'évaluation par les pairs, l'auto-évaluation et le travail d'équipe.
En fonction des approches utilisées pendant la supervision, on peut avoir :
 La supervision formative qui crée des compétences. Elle met l'accent sur l'amélioration des
compétences du personnel afin de s'assurer qu'il fournit des services de qualité. Elle
nécessite une évaluation de la performance et du personnel qui y est assigné, et la rétro
information. Elle inclut habituellement la formation en cours d'emploi.
 La supervision intégrée. En tant que produit direct du processus de réforme des soins de
santé, ce type de supervision lie le programme d’activités à d'autres priorités du secteur de
la santé. Elle doit s'effectuer par une équipe polyvalente (intégrée) bien formée utilisant
des outils de supervision, ce qui inclut les questions clés des programmes essentiels
conformément à la stratégie des SSP.
 La supervision est un processus continu qui consiste à guider, former, soutenir et
encourager les initiatives du personnel de sorte qu’il puisse exécuter son travail avec
efficience et efficacité.

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  La supervision est un processus continu qui consiste à aider le personnel à accomplir ses
tâches de manière efficace et efficiente à partir des instructions normalisées. L’existence
de ces instructions permet au superviseur d’être objectif dans son observation et permet au
supervisé d’accepter les erreurs en accord avec le contrat qu’il a établi avec le superviseur.

 La supervision est un processus continu et intense de communication (négociation

d’instructions opérationnelles) et d’observation : constante recherche d’information rapide
et de culture orale du management.
Eléments clés pour définir la supervision: processus continus, efficacité, qualité, améliorer,
soutenir, aider, former, mesurer, standards, normes, identification des problèmes, guider,
corriger, encourager, communiquer

Exercice : Rappeler les notions de suivi et d’évaluation tels que définis dans le module
« Planification, Contrôle et Evaluation »

1.2 Objectifs de la supervision

1.2.1 Pour le superviseur

- se rendre compte de la manière dont les tâches déléguées sont exécutées ;

- aider à trouver des solutions aux problèmes complexes ;
- s’assurer de l’exécution correcte des tâches sans contraintes de la présence hiérarchique ;
- comprendre pourquoi certaines tâches ne sont pas exécutées correctement ;
- améliorer la gestion managériale du district sanitaire ;
- développer des relations de confiance avec le supervisé, ce qui donnerait du poids aux
décisions prises par le superviseur aux yeux du supervisé ;
- ajouter les instructions opérationnelles ;
- corriger les déficiences.

Formation au profit du Centre de Perfectionnement des Agents des Districts Sanitaires (CPADS)-Supervision--Janvier 2014 12 /37
1.2.2 Pour le supervisé

- améliorer ses performances ;

- trouver des solutions à ses problèmes avec l’aide du superviseur ;
- se sentir à l’aise dans l’accomplissement de son travail (être confiant) ;
- avoir la possibilité de promotion ;
- développer des relations de confiance avec le superviseur ;
- augmenter sa crédibilité ;
- identifier les besoins en formation.

1.2.3 Pour le service

- améliorer la qualité des services et des activités ;

- rationaliser l’utilisation des ressources ;
- permettre une meilleure organisation du service ;
- améliorer l’accessibilité des services (crédibilité du service améliorée) ;
- réaliser une évaluation opérationnelle dans la mise en œuvre des instructions opérationnelles.

1.3 La supervision et les fonctions interférées

1.3.1 Définition des différentes fonctions interférées

Exercice : Rappeler les notions d’Evaluation, Inspection, Monitoring, Supervision ; expliquer les
liens entre la Supervision et les autres fonctions

Définition des fonctions interférées

Fonctions Définitions
Evaluation : (A compléter)

Inspection : (A compléter)

Monitoring : (A compléter)

Contrôle : (A compléter)

Coordination : (A compléter)

Formation au profit du Centre de Perfectionnement des Agents des Districts Sanitaires (CPADS)-Supervision--Janvier 2014 13 /37
Supervision : (A compléter)

1.3.2 Lien entre la supervision et les autres fonctions

Evaluation : (A compléter)

Inspection : (A compléter)

Monitoring : (A compléter)

Contrôle : (A compléter)
Supervision
Coordination : (A compléter)

Evaluation : (A compléter)

1.4 Supervision et qualité des soins et services

 Concepts de qualité en prestation de services :

- critères de qualité des services : la permanence, la disponibilité, l’utilisation des
services, l’accessibilité, l’acceptabilité, la polyvalence.

- critères de qualité des activités : la continuité, la compétence des agents,

l’efficacité, l’efficience, l’accueil, l’intégration, la globalité, la satisfaction des
utilisateurs.

 Rôle de la supervision dans l’amélioration de la qualité

La supervision permet d’améliorer la qualité des services et des activités à travers une
meilleure organisation et un soutien au personnel de santé.

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Parmi les éléments qui contribuent à la qualité des services et des activités et sur lesquels la
supervision a une emprise on retient :

 L’amélioration des compétences professionnelles :

La supervision améliore les aptitudes techniques, interpersonnelles et gestionnaires des
agents. Elle permet notamment de :
- augmenter la polyvalence des agents (leur capacité à exécuter l’ensemble des
activités du PMA des CSI) ;

- accroître l’accessibilité aux soins ;

- assurer des soins globaux c’est-à-dire qui tiennent compte des aspects
psychologiques et des réalités socioculturelles des individus et des communautés ;
- permettre l’établissement d’une relation de confiance entre le personnel et les
utilisateurs des services ;
- assurer une plus grande acceptabilité des services ;
- garantir une bonne utilisation des ressources (rationalisation des ressources) ;
 L’intégration des activités
L’intégration suppose que tout contact avec la formation sanitaire est utilisé pour assurer
l’ensemble des soins dont a besoin un utilisateur, en l’orientant vers les différentes prestations
offertes par le même service ou par un autre service. L’intégration améliore la disponibilité
des services et par conséquent leur accessibilité et acceptabilité. En effet, elle peut :

- aider le personnel dans l’organisation des activités, ce qui permet une meilleure
intégration ;
- aider le personnel dans l’élaboration d’un calendrier d’activités de façon à
coupler des activités qui doivent l’être. Exemple : faire la vaccination toutes les
fois où on effectue des consultations nourrissons ou prénatales, tenir une séance
de PF tous les jours de consultation nourrissons pour faciliter le recrutement et
l’accès à la PF pour les femmes qui amènent leurs enfants ;
- attirer l’attention du personnel sur l’intégration d’une activité dans une autre ;
Exemple : faire le dépistage des malnutris à la consultation curative et les
référer au centre de récupération nutritionnelle ambulatoire pour la prise en
charge, parler de la PF aux mères pendant la séance de consultation des

Formation au profit du Centre de Perfectionnement des Agents des Districts Sanitaires (CPADS)-Supervision--Janvier 2014 15 /37
 nourrissons et leur offrir la PF acceptée si possible, envoyer les enfants malades
lors de la consultation nourrissons au curatif pour les traiter, vérifier l’état
vaccinal des enfants et des mères au curatif et à la consultation nourrissons et
les référer pour la vaccination quand c’est nécessaire..

 La Rationalisation des ressources

L’utilisation judicieuse des ressources disponibles et mobilisables conditionne l’efficacité et
l’efficience des services et des prestations.

L’efficacité a trait aux résultats des activités en termes de réalisation. Elle mesure le degré
d’atteinte des objectifs visés ; par exemple le taux de guérison des malnutris, le taux de
couverture prénatale ou de PF réalisés par rapport aux résultats espérés.

L’efficience compare les résultats obtenus par rapport aux ressources engagées. L’efficience
exige que les agents de santé s’abstiennent de fournir des soins inutiles ou irrationnels. D’où
par exemple l’utilisation des stratégies plainte- traitement pour rationaliser la prescription des
médicaments et éviter les gaspillages. L’efficience c’est l’efficacité à moindre coût.

 La continuité des soins

La continuité des soins signifie qu’ils sont conduits à leurs termes utiles : guérison chez un
malade par exemple, fin d’épisode de risque pour une femme enceinte etc. La continuité
conditionne l’efficacité du traitement ou de la prise en charge.

La supervision permet d’améliorer la continuité des prestations à travers :

- la mise en place d’un système de récupération des perdus de vue (fichier à jour, visites à
domicile etc.) ;
- une disponibilité des services par l’intégration ;
- une meilleure gestion des stocks de produits pharmaceutiques et matériels ;
- la mise en place d’un système de référence et contre référence organisé.
Conclusion

Lorsqu’on améliore la qualité des services et des activités de façon à répondre aux critères ci-
dessus, on peut espérer satisfaire les utilisateurs des services.

Formation au profit du Centre de Perfectionnement des Agents des Districts Sanitaires (CPADS)-Supervision--Janvier 2014 16 /37
1.5 Politique de supervision

La supervision au Niger doit être :

- une supervision hiérarchisée avec une périodicité bien définie (supervision régulière) ;
- une supervision intégrée et formative ;
- Une supervision faite par des superviseurs polyvalents.

1.5.1 La supervision hiérarchisée et périodique

Il s’agit d’une supervision qui respecte les différents niveaux hiérarchiques du système de santé.
Ainsi le niveau central supervise le niveau régional (DRSP) une fois l’an, le niveau régional
supervise le niveau sous-régional (DS) une fois par semestre, le niveau sous-régional (DS)
supervise le niveau opérationnel (CSI) une fois par trimestre et le CSI supervise la case de santé
une fois par mois.

Les avantages d’une telle supervision hiérarchisée et décentralisée sont multiples :

- Simple ;
- Efficace ;
- Efficiente ;
- évite les instructions opérationnelles confuses et contradictoires données par plusieurs
superviseurs de différents niveaux et en même temps ;
- Responsabilisation et motivation des agents (superviseur et supervisé).

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Modèles de Supervision au Niger

ANCIEN MODELE NOUVEAU MODELE

NIVEAU CENTRAL

Une fois par An

DDS Une fois par Semestre DRSP

Une fois par trimestre

CM District S

Une fois par Mois

DR PMI CSMI DQ CSI CSI CSI CSI

ASV ASV ASV Case de Santé

Case de Santé

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1.5.2 Supervision intégrée et formative
Cela ne veut pas dire qu’il faut superviser chaque activité pendant une visite de supervision, mais
pour des problèmes spécifiques, l’équipe de supervision peut être composée de plusieurs
disciplines pour des raisons de complémentarité et de résolution efficace et ponctuelle des
problèmes.

Cette méthode est différente de l’ancien modèle de supervision où des équipes composées de
plusieurs personnes venant souvent des niveaux différents se présentent en même temps dans une
formation sanitaire. Dans ce cas chacun cherche son information pour lui auprès de la même
équipe du CSI, donne des instructions concernant son programme sans qu’il n’y ait un lien entre
les différentes instructions que chacun aura formulées pour son programme. Ceci a pour
conséquences pour le système une importante augmentation des coûts récurrents (hormis les coûts
de transport) alors que l’efficacité (la valeur ajoutée) n’est pas proportionnelle (la loi des
rendements décroissants). Aussi, sur le terrain une grande équipe fait peur aux supervisés
(inquisiteurs), elle empêche « l’observation directe dans l’action » ce qui peut entraîner une
interprétation de l’application des normes et des instructions, sans oublier qu’elle peut constituer
une charge en terme d’accueil pour les supervisés et diminuer la qualité du dialogue parce que le
nombre de relations entre superviseurs et supervisés a augmenté. Donc, plus le nombre de
superviseurs augmente, plus le nombre de relations entre supervisés et superviseurs augmente et
moins la qualité du dialogue est assurée.

1.5.3 Supervision faite par des superviseurs polyvalents

Un superviseur polyvalent doit être capable de superviser toutes les activités du PMA au niveau
du CSI et de l’unité hospitalière. Tel n’est pas le cas aujourd’hui avec nos équipes cadres de
district vu leur composition. De toutes les façons, il est très difficile d’être polyvalent à 100%,
c’est pourquoi de manière ponctuelle on peut faire appel à une ou plusieurs disciplines pour
effectuer une supervision intégrée (supervision sans délégation des tâches où le rapport est
transmis à l’ECD qui prend des décisions). Donc l’idéal serait d’avoir un superviseur polyvalent
et unique superviseur responsable d’une ou de plusieurs formations sanitaires pour des raisons de
continuité et d’efficacité dans le suivi de décisions.

Formation au profit du Centre de Perfectionnement des Agents des Districts Sanitaires (CPADS)-Supervision--Janvier 2014 19 /37
CHAPITRE II : PLACE DE LA SUPERVISION DANS LE MANAGEMENT GLOBAL DU
DISTRICT

Objectif du chapitre

Développer le rôle de la supervision dans le management du district

Objectifs pédagogiques

A la fin de ce chapitre, le participant sera capable de :

– Rappeler les éléments clé du management ;

– Maitriser le rôle de la supervision dans l’amélioration du management

Exercice : Rappel de quelques notions de management (fixer les idées sur Flip Shart)

– Définition du management

– Processus de prise de décision

– L’obligation de décision ;

– Le droit de réinterprétation des normes du MSP ;

– Des liens qui doivent exister entre la décision et la supervision ;

– La personnalisation de la supervision (structures et activités) ;

– Les relations entre la supervision et le coaching des cercles de qualité.

– Travail pratique d’une équipe cadre de district fonctionnel.

Formation au profit du Centre de Perfectionnement des Agents des Districts Sanitaires (CPADS)-Supervision--Janvier 2014 20 /37
2.1. Définition du management

Le management peut être défini comme un processus cyclique d’identification des problèmes, de

prise de décision pour résoudre des problèmes ou faire des propositions de solutions, de mise en

œuvre de décisions et d’évaluation des résultats dans le contexte d’un système.

2.2. Processus de prise de décision

La décision est le pilier principal du management. Le processus de prise de décision peut être
scindé en plusieurs étapes : l’identification du problème, la définition du problème, l’analyse du
problème, la formulation des solutions possibles, le choix de la solution préconisée, la
formulation et la mise en œuvre de la solution proposée. Ce processus est basé sur des principes à
savoir :

- L’obligation de décision ;
- Le droit de réinterprétation des normes du MSP ;
- Des liens qui doivent exister entre la décision et la supervision ;
- La personnalisation de la supervision (structures et activités) ;
- Les relations entre la supervision et le coaching des cercles de qualité.

2.3. L’obligation de décision

Le management du district nécessite une certaine autonomie relative par rapport à la prise
de décision au niveau du district ; mais faut-il que ces décisions soient reconnues et acceptées par
le niveau supérieur. Ceci implique la décentralisation du pouvoir à travers une allocation
décentralisée des ressources avec des budgets bien définis pour chaque district, une gestion
décentralisée du personnel et une participation communautaire moins dirigée et également
décentralisée. Ceci signifie une prise en compte des réalités locales dans le processus de prise de
décisions. Cette approche participative et ascendante permettra de sortir de la logique des
programmes verticaux où les décisions descendent du haut en bas.

Formation au profit du Centre de Perfectionnement des Agents des Districts Sanitaires (CPADS)-Supervision--Janvier 2014 21 /37
2.4. Le droit de réinterprétation des normes du MSP

Selon l’option de politique de santé retenue par le pays, le MSP formule des normes pour la mise
en œuvre de cette politique au niveau opérationnel. Malheureusement, ces normes ne sont
toujours pas adaptées à l’environnement local, elles ne sont toujours pas comprises de la même
manière par les différents niveaux et souvent elles ne prennent pas en compte l’importance
relative d’une activité par rapport à une autre. Et c’est seulement au niveau du district qu’une
interprétation opérationnelle de ces normes peut se réaliser en élaborant des instructions
opérationnelles. Aussi faudrait-il que ces instructions opérationnelles soient claires, les plus
explicites possibles pour rendre plus facile l’application de ces normes.

Le droit de ré interprétation impose un certain nombre de conditions à savoir :

- L’existence des normes pré-établies (normes élaborées par le niveau central) ;

- Une même compréhension des normes à tous les niveaux ;
- L’existence d’un mécanisme de prise de décision, de suivi et de l’évaluation des
décisions (supervision, cercles de qualité, réunion hebdomadaire de l’ECD, réunion de
coordination).

2.5. Liens entre la décision et la supervision

La supervision permet d’affiner la connaissance du terrain (un des facteurs influents dans la prise
de décision) à travers des observations et des discussions au niveau opérationnel en vue d’obtenir
des arguments pour prendre les décisions. Les décisions ainsi prises doivent être traduites de
façon précise sur le terrain en instructions opérationnelles qui vont être discutées entre le
superviseur et les agents opérationnels. L’instruction devient en ce moment une sorte de
« contrat » entre le manageur (superviseur) et l’agent d’exécution, ce qui constitue alors une
référence de qualité au cours de la supervision pour les deux parties. On peut donc interpréter les
visites de supervision comme un processus de négociation d’instructions opérationnelles.

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Alors, l’objet de la supervision devient la vérification de la qualité des activités et des instructions
sur le terrain en vue de réajuster le travail du personnel opérationnel à travers un processus
continu d’apprentissage. La supervision devient donc un processus circulaire de formulation, de
négociation et d’évaluation des instructions opérationnelles sur le terrain.

Les rapports de supervision doivent nécessairement être analysés et discutés au cours des réunions
de l’ECD pour prendre des nouvelles décisions et des instructions, ou reformuler des anciennes
instructions inadaptées et/ou imprécises. Au cours d’une visite de supervision, l’objectivité du
superviseur dans son observation est fortement liée à l’existence des instructions opérationnelles
bien établies.

Mais la supervision en elle-même n’est pas suffisante pour apporter un changement dans le
processus managérial; elle n’est qu’un élément dans l’ensemble du processus de management. Il y
a nécessité de disposer d’un système global de management fonctionnel pour que les supervisions
et les cercles de qualité aient un impact mesurable.

2.6. Personnalisation de la supervision (structures et activités)

La personnalisation de la supervision signifie une certaine répartition des tâches entre les
différents superviseurs de telle sorte que les structures comme entités opérationnelles (ex : CSI ou
Unités hospitalières) sont reparties avec chacune un responsable pendant une période assez longue
pour ainsi permettre au superviseur d’assurer la continuité dans le suivi. C’est la division
horizontale des tâches entre les superviseurs; Ce qui aura comme conséquences :

- une meilleure connaissance de la structure ;

- une crédibilité du superviseur dans la prise de décision ;
- une réduction de risque de confusions dans les instructions opérationnelles (éviter les
formulations des instructions contradictoires par plusieurs personnes superviseurs) ;
- une augmentation de l’efficacité ;
- le développement d’un dialogue continu entre le superviseur et l’équipe du CSI ou de l’unité
hospitalière.

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Par rapport aux activités, le superviseur qui a la charge d’une ou de plusieurs activités devient
alors le répondant et le coordonnateur au sein de l’équipe cadre de district par rapport
précisément à telle ou telle activité dont il a la charge. Il doit veiller à une bonne application des
instructions en rapport aux activités dont il a la responsabilité. Il est le « spécialiste » de ces
activités dans l’équipe cadre de district ; C’est la division verticale des tâches de l’ECD. La
conséquence sera aussi une amélioration de la qualité des activités.

2.7. Les relations entre la supervision et le coaching des cercles de qualité

La supervision et le coaching sont toutes des techniques pour augmenter la qualité des activités.
Souvent des confusions sont créées entre les deux techniques (vues comme des concepts
différents) et on assiste à une multiplication des visites dans une même structure opérationnelle
par un superviseur et un coach différents, alors qu’ils sont sensés tous mener les mêmes activités à
savoir l’encadrement des équipes du niveau opérationnel pour leur permettre de mieux assurer
leur fonction. Il est clair que de la même manière qu’un coach peut aider l’équipe (cercle de
qualité) du CSI dans la résolution des problèmes, de cette même manière un superviseur peut
aussi le faire.

De la même manière aussi qu’un coach peut être empathique avec l’équipe, le superviseur le peut
aussi. Donc, pour des raisons d’efficacité et d’efficience, il faut éviter la compétition ou le double
emploi entre la supervision et le coaching de cercles de qualité car ça devient contre-productif et
faible coût efficacité avec des sorties et rapports séparés. Il faut donc un superviseur coach qui
transmet, négocie les instructions nouvellement ajustées par l’ECD au niveau du cercle de qualité
du centre. Cela nécessite un changement dans les attitudes des superviseurs notamment une
communication de bonne qualité avec le supervisé et un esprit de discernement entre l’exécution
d’une instruction et la qualité même de l’instruction qui doit être claire et réaliste. C’est pourquoi
les exigences les plus importantes et les plus difficiles d’un superviseur sont l’attitude d’empathie,
flexibilité et volonté dans les négociations (perte de pouvoir) et la vision globale.

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Ceci aura comme conséquences :

 la diminution de la résistance au changement dans la mise en œuvre des instructions

opérationnelles ;
 Les solutions proposées réalistes (émanent du niveau opérationnel) ;
 La contribution des cercles de qualité à la motivation du personnel ;
 L’adaptation de la décision à l’environnement local.
Le coaching n’est pas une activité en soi, c’est une technique de communication et une attitude.
Ainsi, le coaching n’est pas une technique qui peut être appliquée ponctuellement, mais doit
s’inscrire dans un comportement continu d’écoute active, de respect et de négociation. Il est
appliqué non seulement pendant l’encadrement des cercles de qualité, mais aussi pendant la
supervision, les réunions de coordination, les réunions du personnel, etc.

2.8. Travail pratique d’une équipe cadre de district fonctionnel

REUNIONS

SUPERVISION
FORMATION / RECYCLAGE ESPRIT D’EQUIPE

DU PERSONNEL AU NIVEAU
DISTRICT

DIVISION DES
REUNIONS DE COORDINATION
TACHES

REUNIONS DE PLANIFICATION

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CHAPITRE III : PLANIFICATION DE LA SUPERVISION

Objectif du chapitre

Renforcer les capacités des participants à la préparation d’une supervision intégrée des CSI et HD

Objectifs pédagogiques

A la fin de ce chapitre, le participant sera capable de :

– Expliquer les principales étapes de la préparation d’une supervision intégrée des CSI et
HD ;

– Maitriser l’importance de la préparation d’une supervision dans la conduite d’une

supervision ;

– Connaitre les principes fondamentaux de l’exécution d’une supervision ;

Etude de cas suivi de discussion en plénière :

Le district sanitaire de SABON DAJI est l’un des 5 districts sanitaires que compte la région de
TABTCHIN KOURA. Il est situé à 150 Km de la région dans sa partie sud et à 75 Km de la
Capitale du pays. Cette année, sa population est estimée à 150 000 habitants dont 30 000 vivent
au chef-lieu du district et le reste réparti dans de plus petites agglomérations disséminées dans le
territoire du district. L’infrastructure sanitaire du district se compose de 15 cases de santé (CS),
5 Centres de Santé Intégrés (CSI) dont le dernier (une case de santé transformée) vient d’être
inauguré il y a de cela deux mois et d’un Hôpital de district (HD) sans bloc opératoire mais
disposant des services suivants :
 Médecine ;
 Pédiatrie ;
 Laboratoire ;

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Le district est géré par une équipe cadre de district (ECD) de 5 membres dont le Responsable et
son adjoint sont des Médecins. Les autres membres de l’équipe cadre sont le gestionnaire qui est
un infirmier de formation, l’épidémiologiste et le communicateur qui sont des anciens
Techniciens d’Hygiène et Assainissement (THA). Outre les membres de l’ECD, l’HD dispose de 3
infirmiers, 2 sages-femmes, 1 THA, 2 laborantins dont 1 femme et 1 homme, un chauffeur, un
manœuvre et un gardien.
Le district sanitaire dispose également d’une ambulance en bon état, d’un véhicule 4X4 de
supervision en bon état et de deux motos cross 125 en état passable. Ce qui fait la particularité de
ce district, c’est que tous les CSI sont situés presque sur le même axe.
Nous sommes un lundi 5 du mois d’août et l’ECD qui a déjà réalisé au 1 er trimestre de cette
année, une supervision de trois CSI sur les 5, a informé 3 CSI de l’arrivée d’une mission de
supervision de 3 jours à compter du mercredi 14 août prochain. A cet effet, le MCD a convoqué
une réunion de l’ECD pour le vendredi 9 août à 9h00 spécialement pour préparer la mission de
supervision. Le mercredi 7 août, l’épidémiologiste et le gestionnaire ont préparé et mis à la
disposition des participants à la réunion de l’ECD, les données et informations suivantes :

- (A compléter)

-(A compléter)

Cependant, au matin du mardi 13 août, le MCD a reçu, une lettre venant du Ministère de la Santé
le conviant à un séminaire national de formation des médecins chef de district en « Approche
genre » qui aura lieu du 14 au 16 août. L’atelier prévoit de prendre en charge le médecin chef,
son chauffeur et le carburant pour le véhicule de mission. Le MCD a quitté SABON DAJI dans
l’après-midi du 13 août avec le chauffeur et le véhicule de supervision.

Travail de groupe :

En lieu et place des membres de l’ECD du district de SABON DAJI, vous êtes amené à préparer
la mission de supervision ci-dessus décidée. En vous aidant des documents mis à votre
disposition, répondez aux questions suivantes :

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QUESTIONS :

1. Quelle sera la composition de votre équipe de superviseur ? expliquez votre choix ;

2. Quels CSI déciderez-vous de superviser ? expliquez votre choix ;
3. Formuler l’objectif de la supervision pour chacun des CSI retenu ;
4. Quelles dispositions allez-vous prendre pour que la mission de supervision soit réalisée
malgré l’absence du MCD ;
5. Quelles techniques vous comptez utilisées pour conduire la supervision une fois arrivée
sur les lieux ;

3.1. Pourquoi Planifier la supervision ?

Il y a cinq raisons à l’organisation d’une visite de supervision :

 s’assurer que les objectifs du centre sont appropriés ;

 identifier ce qui est bien fait ;
 aider le personnel à identifier et résoudre les problèmes ;
 motiver le personnel ;
 enfin, améliorer les compétences du personnel.

3.2. Etude de la documentation disponible

La préparation d’une visite de supervision doit se baser sur l’analyse documentaire disponible
(rapports trimestriels, correspondances, rapports de supervisions antérieures) afin d’identifier les
instructions opérationnelles formulées à l’issue des précédentes supervisions, les engagements
pris par le superviseur et le supervisé. Cette analyse permettra également d’avoir un aperçu sur les
indicateurs de performances de la structure à visiter. L’analyse documentaire peut déjà constituer
le point de départ pour la fixation des objectifs de la supervision parce que ça permet d’identifier
les problèmes potentiels et donne des pistes pour les activités à superviser. Donc, elle permet de
donner un contenu à la supervision.

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3.3. Établissement d’un calendrier et d’un circuit de supervision

De l’analyse des rapports de supervision antérieures, de l’urgence de certains problèmes discutés

au cours de la réunion de l’équipe cadre de district, du calendrier des activités du CSI surtout en
matière des activités foraines, des priorités doivent être définies dans l’établissement du calendrier
des sorties. Ce calendrier doit aussi être fait de manière à ce que les structures soient visitées selon
un axe ou un circuit qui permettrait une rationalisation des ressources.

3.4. Répartition des tâches entre superviseurs

Dans le souci d’assurer une continuité et une personnalisation de la supervision, les structures
doivent être réparties entre les différents superviseurs. Ce qui développerait les relations
interpersonnelles entre le supervisé et le superviseur et rendrait les supervisions plus efficaces.

3.5. Préparation de la logistique

La supervision ne peut se dérouler sans logistique disponible (véhicule et carburant). Donc la

logistique doit être planifiée pour pouvoir exécuter la supervision.

3.6. Approvisionnement en médicaments, matériel et fournitures

Les sorties de supervision constituent des occasions pour assurer l’approvisionnement des CSI en
matériels techniques, fournitures de fonctionnement (bureautique, entretien, gaz, etc.), les
médicaments essentiels génériques et vaccins au besoin en dehors du rythme ordinaire des
commandes.

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CHAPITRE IV : LA CONDUITE D’UNE VISITE DE SUPERVISION

Objectif du Chapitre

Renforcer les capacités des participants à l’exécution d’une supervision intégrée des CSI et HD

Objectifs pédagogiques

A la fin du chapitre, le participant sera capable de :

– Conduire une mission de supervision intégrée des CSI et de l’HD, conformément aux
normes et standards ;

– Restituer efficacement les résultats d’une supervision intégrée à une équipe de CSI et HD
supervisée ;

Jeux de rôle :
– Simulation d’exécution d’une supervision dans un CSI
– Restitution et discussion au personnel du CSI
– Après le jeu de rôle, discussions en plénière

4.1 Concepts clés

(A compléter)
4.1.1. Observation

4.1.2. Analyse documentaire

4.1.3. L’interview

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4.2 Visite de supervision et prise de contact
Au cours d’une visite de supervision, la première des choses que le superviseur doit faire après les
salutations d’usage c’est de présenter les objectifs de la visite et de se mettre d’accord sur un plan
de travail selon la disponibilité du personnel. Il faut essayer dès le départ de mettre les agents en
confiance.

Le contenu de la supervision d’un CSI ou d’une unité hospitalière a été au préalable défini avant
même de se rendre sur le lieu de supervision. Il peut s’agir de:

- l’analyse de la qualité des soins (observation des activités : curatif et préventif, analyse
documentaire et entretien avec les utilisateurs) ;
- l’analyse de l’organisation administrative du CSI ;
- l’organisation des activités : élaboration, exécution et suivi du micro plan calendrier des
activités ;
- l’encadrement de la participation communautaire ;
- l’animation du cercle de qualité ;
- la gestion des médicaments, matériel et maintenance (locaux, moto et chaîne de froid) ;
- l’hygiène des locaux ;
- la synthèse : discussions avec l’équipe du CSI (restitution ou feedback à la fin de la
supervision).
NB : toutes les activités ne doivent pas forcement être faites au cours d’une même visite, sinon la
qualité de la supervision souffrira.

4.3 Technique de supervision

La technique centrale de la supervision est l’observation de l’exécution des activités par les
agents. Elle consiste à étudier les conditions de travail des agents, leur rapport avec les patients et
la qualité de la prise en charge des cas. C’est le moment de constater l’applicabilité des
instructions opérationnelles anciennes et nouvelles.

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4.4 Restitution et discussions
Avant de mettre fin à la visite de supervision, le superviseur est tenu de réunir le staff du CSI ou
de l’unité hospitalière visitée pour un feed-back des résultats des observations et des analyses
documentaires effectuées.

Au cours de ces discussions, le superviseur doit mettre en exergue, les points positifs et les points
qui méritent d’être améliorés tout en félicitant le personnel des efforts qu’il est entrain de
déployer pour offrir des soins de qualité à la population dont il a la responsabilité.

C’est au cours de ces discussions que des éclaircissements sont demandés sur des anciennes
instructions, et c’est aussi le lieu de procéder à l’adaptation et à l’interprétation des instructions
d’application difficile ou mal formulées.

Les visites de supervision c’est aussi les opportunités d’appui aux comités de santé des CSI et à la
communication de l’infirmier avec sa population en présence de l’ECD. C’est l’occasion
d’analyser les PV de réunion des comités de santé et de leur faire des propositions si ces sujets
n’ont jamais été abordés par le comité et leur suggérer un appui aux prochaines visites si des
difficultés ont été constatées.

4.5 Critères de qualité d’une supervision

 effectuer des supervisions régulières et fréquentes,
 faire une supervision personnalisée,
 faire la supervision avec un nombre réduit des superviseurs (taille réduite de l’équipe de
supervision),
 éviter des supervisions maximalistes (supervision exhaustive) qui consomment beaucoup de
temps qui pourrait être investi dans la communication et dans la recherche participative de
certaines solutions : management participatif
 planifier les supervisions pour éviter le « syndrome de la semaine de supervision » en
concentrant la supervision de l’ensemble des CSI et unités hospitalières dans une semaine. La
supervision devient en ce moment un « but en soi ».

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4.6 Sanction de la supervision
A la fin de la supervision, le superviseur est tenu de remplir le cahier de supervision dans lequel il
va consigner les engagements pris par chacune des parties (le superviseur et le supervisé) et
surtout les instructions opérationnelles les plus urgentes à exécuter en attendant l’envoi au CSI de
la copie du rapport de supervision. Le cahier de supervision devient en ce moment un aide-
mémoire pour les agents en vue de leur faciliter l’exécution des instructions les plus pressées.

Un rapport de supervision doit toujours sanctionner la supervision en ne mentionnant que

l’essentiel pour une amélioration des activités avec un accent particulier sur la reconnaissance des
efforts fournis par l’équipe du CSI ou de l’unité hospitalière.

Enfin, le rapport de supervision doit faire l’objet de discussions au cours de la réunion de

l’équipe cadre de district qui doit prendre des décisions devant des problèmes que le superviseur
n’a pas pu solutionner sur place avec l’équipe du CSI supervisé.*

4.7 Les erreurs les plus fréquentes

- Non intégration de la supervision dans un management global de district,
- Manque de flexibilité et / ou de compétences dans l’interprétation des normes,
- Approche ou style autoritaire du superviseur,
- Chercher à être exhaustif,
- Manque de continuité,
- Manque d’engagement du superviseur.

4.8 Exécution pratique d’une supervision intégrée

Mettre en place des binômes de participants qui s’exerceront à :

- La préparation de la supervision intégrée des CSI et de l’HD :

A chaque binôme, sera attribué un CSI ou l’HD du district de formation ;
La documentation nécessaire sera rassemblée par les facilitateurs pour chaque structure à
superviser ;
Les documents seront remis aux binômes (équipe de supervision) pour analyse en vue de la
préparation de la supervision intégrée

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- L’exécution d’une supervision intégrée :
Après la phase de préparation, chaque binôme exécutera la supervision ;
Chaque binôme sera encadré par un facilitateur.
- Restitution des résultats de la supervision, suivie de discussions
Chaque binôme aura à rédiger son rapport de supervision, contenant un PRP ;
Chaque binôme présentera, à partir d’un canevas Power Point, les résultats de la supervision ;
Des échanges entre participants fera la critique des présentations une à la fois.

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CHAPITRE V : SUIVI DES DECISIONS ISSUES DE LA SUPERVISION

Même si la supervision est bien effectuée, les décisions ne sont pas souvent suivies, d’où une
perte d’une grande partie de leur impact. La présente section se focalise sur les moyens d’assurer
le suivi de chaque visite.

Objectif du Chapitre

Renforcer les capacités des apprenants dans la rédaction d’un rapport de supervision comprenant
un plan de résolution des problèmes en vue d’un meilleur suivi des décisions issues de la
supervision

Objectifs pédagogiques

A la fin du chapitre, l’apprenant est capable de :

– décrire les éléments essentiels d’un rapport de supervision de CSI et HD ;

– rédiger un Plan de Résolution des Problèmes (PRP) ;

– mettre en place un mécanisme de suivi de la mise en œuvre d’un PRP.

5.1. Préparation d’un rapport de supervision

Le rapport de supervision doit :

 Identifier qui est supervisé ;

 Enumérer les tâches et responsabilités du supervisé et comment leur exécution est perçue
par le superviseur ;

 Evaluer la performance de l'agent de santé (assiduité, ponctualité, esprit d'initiative,

créativité et capacité de travailler de manière indépendante) ;

 Discuter de chaque point de la liste de contrôle ;

 Discuter de la manière dont s'est déroulée la supervision ;

 Décrire les mesures correctives immédiates prises pendant la visite ;

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  Recommander des améliorations de la performance des activités entre les visites de
supervision.

5.2. Elaboration d’un PRP

Exercice : Les participants seront répartis en deux groupes de travail et répondront aux
questions suivantes :

– Qu’est ce qu’un plan de Résolution des Problèmes (PRP) et quel est son contenu ?

– Comment utiliser un PRP dans la résolution des problèmes identifiés lors d’une
supervision intégrée de CSI et HD ?

5.3. Mécanisme de suivi de la mise en œuvre du PRP :

– Point d’ordre du jour de toutes les réunions ECD ;

– Discussion lors des réunions des comités techniques ;

– Suivi lors de toutes missions terrain ;

5.4. Retro-information
Bien que l'une des justifications de la collecte et de l'analyse des données soit d'informer les
gestionnaires de programme et de leur permettre d'envisager des mesures correctives, il est aussi
important d'informer d'autres de la situation dans le centre de santé et des conclusions de la visite.
Ce peut être le Directeur des Services médicaux/de santé, les chefs de départements, les autres
intervenants, les chefs communautaires, les partenaires et les agents de santé, en particulier ceux
qui ont fourni des informations à la base de données. Première chose à faire, rétro informer le
fournisseur d'informations. Il est poli et utile de le faire.

Le moyen le plus facile d'assurer la rétro information consisterait à publier un bulletin

d'informations. Celui-ci ne doit pas nécessairement être sophistiqué ou coûteux. Il suffit d'une ou
de deux pages accompagnées d'illustrations rendant le document plus agréable à lire. Des récits
personnels ou de cas de réussite permettront au personnel de se reconnaître dans le processus
pourvu que ces récits soit présentés sous un jour positif. La distribution du bulletin d'informations
devrait être aussi large que possible. L'autre méthode de rétro information consiste à préparer une
lettre circulaire ou d'organiser un séminaire pour discuter des résultats des visites de supervision.

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Cette dernière méthode aboutit à des discussions intéressantes, à l'échange d'idées et à des
propositions de résolutions de problèmes faites sur place.

5.5. Visite de suivi

Lors d'une visite subséquente, il faut toujours partir des informations recueillies lors de la visite
précédente. Si vous n'étiez pas personnellement présent lors de la dernière visite, alors lisez le
rapport du superviseur afin de continuer là où il/elle s'est arrêté(e). Informez le personnel que
vous en avez pris connaissance, afin qu'ils sachent qu'ils n'ont pas besoin de se répéter. Dressez
une liste des attitudes anormales qui avaient été constatées lors de la visite précédente. Observez
le personnel pour voir si celles-ci ont été corrigées et félicitez-le si tel est le cas. Dans le cas
contraire, renforcez les observations faites la dernière fois et notez que ce point nécessite encore
un suivi. Vérifiez si le manque d'amélioration est dû à des problèmes cachés auxquels il faut
s'attaquer. Si des articles/fournitures avaient été promis lors de la dernière visite, veillez à ce que
cette promesse se concrétise.

CONCLUSION
Ce module est particulièrement important à maîtriser par les membres de l’ECD. En effet la
supervision est une fonction principale de l’ECD et ce module vous prépare à superviser avec
efficacité les personnels de l’hôpital de district, des centres de santé intégrés et des cases de santé.
La supervision exige du superviseur une compétence technique dans le domaine supervisé.

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