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Les Capacités Dynamiques : une nouvelle perspective de recherche pour le

Management Stratégique ?

Conference Paper · January 2012

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Gulsun Altintas
Université Polytechnique Hauts-de-France IAE de Valenciennes
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 Les Capacités Dynamiques : une nouvelle perspective de
recherche pour le Management Stratégique ?
Gulsun Altintas

Article présenté à l’AIMS 2012

Résumé

L’approche basée sur les capacités dynamiques a été développée dans la lignée de l’approche
ressources pour expliquer la performance des organisations et la notion d’avantage
concurrentiel durable. Toutefois, certains auteurs questionnent l’utilité du concept de capacité
dynamique et notamment son apport au management stratégique. En effet, selon certains
auteurs les capacités dynamiques expliquent des phénomènes qui peuvent l’être en mobilisant
des concepts qui existent déjà dans la littérature. Les critiques avancées aux capacités
dynamiques sont essentiellement dues au fait qu’il s’agit d’un concept en plein
développement : ce qui explique le manque de clarté ainsi que le manque
d’opérationnalisation du concept. Par conséquent, nous tentons dans ce papier de clarifier le
concept de capacité dynamique et de proposer un modèle d’opérationnalisation avant de
présenter les apports du concept pour le management stratégique. Ainsi, nous montrons que
les capacités dynamiques développent une approche dynamique de la stratégie à travers la
dynamisation des capacités ordinaires. Les capacités dynamiques constituent également un
cadre intégrateur des approches ressources, compétences et connaissances. Les capacités
dynamiques mobilisent plusieurs courants de pensée et constituent de ce fait un méta concept.

Mots clés : Capacités Dynamiques, Opérationnalisation, Clarification, Apports,

Management Stratégique

1
 Les Capacités Dynamiques : une nouvelle perspective de
recherche pour le Management Stratégique ?
Introduction

Depuis le développement de l’approche basée sur les capacités dynamiques, de nombreuses

limites ont été avancées. Une des limites met clairement en cause les apports des capacités
dynamiques au management stratégique. En effet, certains auteurs avancent l’idée qu’il s’agit
d’un concept à la mode cherchant à expliquer comment les organisations s’adaptent à un
contexte changeant dans une optique de performance (Rigaud, 2007 qui rapporte les idées de
Levinthal1). Or selon ces auteurs, ce phénomène peut être expliqué en mobilisant d’autres
concepts qui existent déjà dans la littérature. Par conséquent, cette limite conduit les auteurs à
se demander s’il faut poursuivre ou abandonner les recherches sur les capacités dynamiques.
Alors que certains auteurs indiquent que l’approche basée sur les capacités dynamiques
constitue une voie de recherche prometteuse (Eisenhardt dans Rigaud, 2007) d’autres en
revanche proposent d’abandonner ce concept qui selon eux reste flou et n’apporte rien à la
littérature (Ocasio et Levinthal dans Rigaud, 2007). Ces auteurs proposent de se focaliser sur
les stratégies d’adaptation des firmes.
D’autres auteurs qui soulignent surtout le manque de fondement théorique des capacités
dynamiques (Arend et Bromiley, 2009) avancent une alternative moins radicale. En effet, les
auteurs préconisent d’abandonner l’étude des capacités dynamiques uniquement si un
fondement théorique ne devait pas se développer rapidement : les capacités dynamiques
devraient alors être abandonnées au profit de l’approche du changement stratégique.
Helfat et Peteraf (2009) rappellent quant à elles la jeunesse du concept de capacités
dynamiques et soulignent que le développement d’une théorie nécessite plusieurs années :
elles citent notamment l’exemple de la théorie des coûts de transaction, de l’évolution des
firmes et même celle de la rationalité limitée. Par conséquent, les auteures indiquent que
comme le concept de capacité dynamique est en plein développement, les travaux ont
forcément tendance à avancer des limites relatives au concept et au fondement théorique.
Ce débat sur l’utilité du concept de capacité dynamique fait clairement apparaître une
opposition entre les défenseurs et les opposants du concept. Nous nous positionnons en tant

1
Dans un numéro spécial du Libellio d’AEGIS consacré aux capacités dynamiques, Emmanuelle Rigaud (2007)
rapporte les propos tenus dans le cadre d’un débat autour de l’apport des capacités dynamiques lors d’une
conférence organisée par la Copenhagen Business School.

2
que défenseur du concept et cherchons à expliquer en quoi les capacités dynamiques
constituent une nouvelle perspective de recherche pour le management stratégique ?
Nous pensons que le débat qui existe sur les apports des capacités dynamiques au
management stratégique est inhérent à un manque de clarté du concept et de ses frontières
ainsi qu’à un manque d’opérationnalisation du concept. Par conséquent, nous proposons dans
la première partie de ce papier une tentative de clarification du concept de capacité
dynamique. Nous proposons dans une deuxième partie un modèle d’opérationnalisation du
concept. La troisième partie est consacrée aux apports des capacités dynamiques au
management stratégique.

1. CLARIFICATION DU CONCEPT DE CAPACITE DYNAMIQUE

La jeunesse de l’approche basée sur les capacités dynamiques est à l’origine d’une diversité
de définitions et de conceptions (Helfat et Peteraf, 2009). L’objectif de cette partie est de
clarifier le concept de capacité dynamique. Pour ce faire, nous présentons les différentes
définitions des capacités dynamiques avant de montrer qu’elles convergent vers une idée
commune qui consiste à souligner la récurrence des capacités dynamiques (1.1). Nous
présentons ensuite les différentes conceptions des capacités dynamiques et montrons qu’elles
cherchent à expliquer un même mécanisme à savoir la mise en œuvre d’activité
organisationnelle (1.2).

1.1 Définitions des capacités dynamiques

Depuis la publication de l’article de Teece et Pisano (1994), la littérature a été très

foisonnante marquée par une prolifération d’articles sur les capacités dynamiques. L’intérêt
croissant des chercheurs en stratégie pour ce concept s’accompagne toutefois d’une
prolifération de définitions (voir tableau 1). A cet égard, William Ocasio dans Rigaud (20072)
indique qu’: « il n’existe pas en effet de définition précise et chaque chercheur en exprime une
vision différente ».

2
Dans un numéro spécial du Libellio d’AEGIS consacré aux capacités dynamiques, Emmanuelle Rigaud (2007)
rapporte les propos tenus dans le cadre d’un débat autour de l’apport des capacités dynamiques lors d’une
conférence organisée par la Copenhagen Business School.

3
Le terme de capacité dynamique apparaît pour la première fois dans l’article de Teece et
Pisano (1994) qui en donnent la définition suivante « le sous-ensemble des compétences /
capacités qui permet à la firme de créer de nouveaux produits et process et de répondre aux
circonstances changeantes du marché ». Cette définition s’avère réductrice dans la mesure où
les auteurs n’identifient que deux exemples de capacités dynamiques en l’occurrence la
capacité dynamique de développement de nouveaux produits et la capacité dynamique de
développement de nouveaux processus.

En 1997, Teece et Pisano accompagnés de Shuen adoptent une définition plus large. En effet,
les auteurs définissent les capacités dynamiques comme « l’aptitude d’une firme à intégrer,
construire et reconfigurer des compétences internes et externes en réponse aux
environnements en évolution constante ». (p.516). Dans cet article, comme dans le précédent
les auteurs précisent ce à quoi ils font référence avec l’emploi des terminologies « capacités »
et « dynamiques ». Ainsi, les auteurs indiquent que le terme de « capacités » met l’accent sur
le rôle clé du management stratégique à adapter, intégrer et reconfigurer, de manière
appropriée, les compétences et ressources organisationnelles ainsi que les compétences
fonctionnelles en réponse aux changements de l’environnement. Le terme « dynamique » fait,
quant à lui, référence à la capacité à renouveler les compétences de manière à être en phase
avec l’environnement, dans la mesure où des réponses créatives sont nécessaires dans
certaines circonstances notamment lorsque le temps de mise sur le marché est critique, le taux
de changement technologique est élevé et la nature de la concurrence et des marchés est
difficile à déterminer.

Dans la lignée, Tripsas (1997) propose une définition similaire à celle de Teece et al. (1997)
en faisant clairement apparaître l’idée que les capacités dynamiques sont sources d’avantage
concurrentiel. En effet, Tripsas (1997) définit les capacités dynamiques comme « l’aptitude
d’une firme à développer de nouvelles compétences en réponse aux changements de
l’environnement externe comme une source significative d’avantage concurrentiel. » (p.341).

Une capacité dynamique est donc une capacité qui agit sur les compétences ordinaires de
l’organisation (Winter, 2003 ; Augier et Teece, 2008). Ceci conduit d’ailleurs certains auteurs
à définir les capacités dynamiques comme « des compétences à construire de nouvelles
compétences » (Danneels, 2008). Cette caractéristique est importante à souligner pour
indiquer que le terme « dynamique » est employé pour désigner une capacité organisationnelle

4
induisant des reconfigurations et non pas pour désigner le fait qu’une capacité
organisationnelle doit évoluer dans le temps pour être dynamique même si les capacités
dynamiques peuvent évoluer dans le temps (Eisenhardt et Martin, 2000). Ce n’est donc pas la
possibilité d’évolution d’une capacité qui la rend dynamique.

Teece et al. (1997) identifient trois composantes des capacités dynamiques : (1) les processus,
(2) les actifs et (3) la dépendance de sentier. Selon Teece et al. (1997) les processus
organisationnels constituent l’essence des capacités dynamiques et ont trois rôles : (1) la
coordination / l’intégration, (2) l’apprentissage, (3) la reconfiguration.
Le contenu de ces processus ainsi que les opportunités qu’ils offrent pour obtenir un avantage
concurrentiel sont déterminés par les actifs de la firme et par sa dépendance de sentier. Parmi
les actifs énoncés par les auteurs, on note les actifs technologiques, complémentaires,
financiers, de réputation, structurels ainsi que les actifs institutionnels. La dépendance de
sentier est relative à l’idée que les investissements antérieurs et le répertoire de routines d’une
firme la contraint dans ses choix futurs.

Alors que l’objectif central de l’article de Teece et al. (1997) consiste à apporter une meilleure
compréhension de la notion de performance et de fournir un cadre théorique applicable pour
les praticiens3, certains auteurs mettent en avant l’aspect peu opératoire de l’article (Depeyre
et Mirc, 2007). Par ailleurs, Easterby et al. (2009) indiquent que la définition de Teece et al.
(1997) laisse sans réponse certaines questions telles que « Qu’est-ce qui constitue les
capacités dynamiques ? Quels sont leurs attributs ? Comment peuvent-elles être identifiées ?
D’où viennent-elles ? ».

Selon Depeyre et Mirc (2007), l’article d’Eisenhardt et Martin (2000) apporte une vision
beaucoup plus opérationnelle. En effet, Eisenhardt et Martin (2000) considèrent les capacités
dynamiques comme des routines spécifiques et identifiables et s’écartent ainsi d’une vision
trop vague et tautologique. De manière plus précise, les auteurs définissent les capacités
dynamiques comme « les processus d’une firme qui utilisent des ressources – spécifiquement
les processus qui intègrent, reconfigurent, ajoutent ou suppriment des ressources – pour
répondre au marché ou créer des changements sur le marché. Les capacités dynamiques sont

3
« We are interested in both building a better theory of firm performance, as well as informing managerial
practice » (Teece, Pisano et Shuen, 1997, p.509).

5
de ce fait des routines organisationnelles et stratégiques à travers lesquelles les firmes
atteignent de nouvelles configurations de ressources lorsque les marchés émergent, entrent en
collision, évoluent ou meurent » (p.1107).

L’approche d’Eisenhardt et Martin (2000) qui associe les capacités dynamiques à des
processus ou des routines est également partagée par Zollo et Winter (2002) dont l’article se
base davantage sur la notion de connaissances soulignant ainsi l’idée que les capacités
dynamiques se forment à travers des mécanismes de l’apprentissage. Selon ces auteurs, une
capacité dynamique est « un pattern appris et stable d’une activité collective à travers
laquelle l’organisation génère et modifie systématiquement ses routines en quête de
l’amélioration de son efficience » (p.340). La contribution majeure de Zollo et Winter (2002)
se situe dans l’emploi des mots « pattern appris et stable » et « systématiquement » qui
soulignent l’idée que les capacités dynamiques sont structurées et persistantes. Par
conséquent, le fait qu’une organisation s’adapte d’une manière créative mais non structurée à
une succession de crises ne relève pas d’une capacité dynamique.

L’idée que les capacités dynamiques ne relèvent pas de l’improvisation est reprise dans un
court article de Winter (2003) qui définit les capacités dynamiques comme « des capacités qui
étendent, modifient ou créent des capacités ordinaires ». La principale contribution de Winter
est de faire la distinction entre les capacités dynamiques et les autres sources de changement
qu’il appelle notamment la « résolution de problèmes ad hoc ». En effet, l’auteur indique que
l’organisation peut faire des changements sans avoir recours à des capacités dynamiques. Par
conséquent, une organisation peut avoir recours à la résolution de problème ad hoc lorsqu’elle
est confrontée à un cas de force majeure émanant de l’environnement et sans être préparée au
changement. La résolution de problème ad hoc constitue donc une source de changements qui
est non répétitive et relève plus d’un comportement réactif et passif.
L’idée que les capacités dynamiques sont structurées (Zollo et Winter, 2002) ou qu’elles
relèvent d’un comportement schématisé se recoupe avec l’idée d’intentionnalité introduite par
Helfat et al. (2007). En effet, les auteurs qui définissent les capacités dynamiques comme « la
capacité d’une organisation à créer, étendre ou modifier de manière intentionnelle sa base de
ressources » (p.4) soulignent que les capacités dynamiques ne relèvent pas d’un accident ou
de la chance.

6
Face à ces travaux qui considèrent les capacités dynamiques comme une aptitude
organisationnelle, Adner et Helfat (2003) transposent ce concept au niveau managérial en
introduisant la notion de « capacités dynamiques managériales » qu’ils définissent comme
« les capacités par lesquelles les managers construisent, intègrent, et reconfigurent les
ressources et compétences organisationnelles » (p. 1012). La contribution de ces auteurs est
de mettre l’accent sur des micro processus (tels que la cognition managériale) qui n’ont pas
été envisagés dans les travaux précédents.
Dans la lignée de ces travaux, Zahra et al. (2006) mettent également l’accent sur les acteurs de
l’organisation pour expliquer les capacités dynamiques. Selon les auteurs, les capacités
dynamiques constituent « l’aptitude d’une firme à reconfigurer ses ressources et routines tel
qu’il a été imaginé et jugé approprié par les principaux décideurs » (p.918).

D’autres travaux ont quant à eux étudié les composantes des capacités dynamiques. Ainsi,
selon Marcus et Anderson (2006) les capacités dynamiques se composent des activités de
recherche de nouvelles idées et méthodes, de comparaison des pratiques de la firme avec les
meilleures pratiques de l’industrie, d’évaluation des pratiques d’autres industries et
l’expérimentation.
Pour Teece (1998 et 2007a) mais également pour Augier et Teece (2008) les capacités
dynamiques sont constituées de trois capacités : la capacité à (1) identifier des opportunités,
(2) à saisir ces opportunités et (3) à reconfigurer les actifs organisationnels.

Wang et Ahmed (2007) qui associent les capacités dynamiques à « l’orientation

comportementale d’une firme à constamment intégrer, reconfigurer et recréer ses ressources
et compétences et, de manière plus importante, à améliorer et reconstruire ses compétences
cœur en réponse aux changements de l’environnement afin d’atteindre et préserver un
avantage concurrentiel », identifient trois autres composantes. Celles-ci sont relatives à la
capacité (1) adaptative, (2) d’absorption, et (3) d’innovation. La capacité adaptative se
rapproche de la capacité à identifier les opportunités (Teece, 1998 ; Teece, 2007a ; Augier et
Teece, 2008). La capacité d’absorption consiste à identifier et intégrer des informations
émanant de l’environnement pour s’en servir à des fins commerciales (Wang et Ahmed,
2007). Enfin, la capacité d’innovation constitue l’aptitude à développer de nouveaux produits
à travers une orientation stratégique fondée sur l’innovation.

7
Dans un article plus récent, Barreto (2010) souligne les limites avancées aux définitions
précédentes. Il indique ainsi que la définition des capacités dynamiques n’est pas encore
consolidée et en propose donc une nouvelle. En se basant sur les travaux précédents, l’auteur
énonce quatre dimensions qui doivent se rencontrer pour former des capacités dynamiques.
Ces quatre dimensions sont intégrées dans la définition de l’auteur qui considère les capacités
dynamiques comme le « potentiel d’une firme à résoudre systématiquement des problèmes,
constitué par sa propension à identifier les opportunités et les menaces, à prendre de manière
opportune des décisions orientées vers le marché, et à changer sa base de ressources » (p.
271).
Tableau 1: Les différentes définitions des capacités dynamiques
ETUDE DEFINITION

Teece et Pisano (1994) “Le sous-ensemble des compétences / capacités qui permet à la firme de
Industrial and Corporate créer de nouveaux produits et processus et de répondre aux circonstances
Change changeantes du marché.” (p.541).
Teece, Pisano et Shuen (1997) “L’aptitude d’une firme à intégrer, construire et reconfigurer des
Strategic Management Journal compétences internes et externes en réponse aux environnements en
évolution constante.” (p. 516).
Tripsas (1997) « L’aptitude d’une firme à développer de nouvelles compétences en réponse
Industrial and Corporate aux changements de l’environnement externe comme une source significative
Change d’avantage concurrentiel. » (p.341).
Teece (1998) “L’aptitude à identifier et à saisir des opportunités et à reconfigure et
California Management Review protéger les actifs basés sur la connaissance, les compétences, et les actifs
complémentaires ainsi que les technologies pour obtenir un avantage
concurrentiel durable.” (p. 72).
Eisenhardt et Martin (2000) “Les processus d’une firme qui utilisent des ressources – spécifiquement les
Strategic Management Journal processus qui intègrent, reconfigurent, ajoutent ou suppriment des
ressources – pour répondre au marché ou créer des changements sur le
marché. Les capacités dynamiques sont de ce fait des routines
organisationnelles et stratégiques à travers lesquelles les firmes atteignent
de nouvelles configurations de ressources lorsque les marchés émergent,
entrent en collision, évoluent ou meurent.” (p. 1107).
Zollo et Winter (2002) “Un pattern appris et stable d’une activité collective à travers laquelle
Organization Science l’organisation génère et modifie systématiquement ses routines en quête de
l’amélioration de son efficience. » (p. 340).
Winter (2003) “Des capacités qui étendent, modifient ou créent des capacités ordinaires.”
Strategic Management Journal (p.991).
Zahra et al. (2006) “L’aptitude d’une firme à reconfigurer ses ressources et routines tel qu’il l’a
Journal of Management Studies été imaginé et jugé approprié par les principaux décideurs.” (p. 918).
Helfat et al. (2007) « La capacité d’une organisation à créer, étendre ou modifier de manière
Blackwell publishing intentionnelle sa base de ressources.” (p. 4).
Wang et Ahmed (2007) « L’orientation comportementale d’une firme à constamment intégrer,
International Journal of reconfigurer et recréer ses ressources et compétences et, de manière plus
Management Reviews importante, à améliorer et reconstruire ses compétences cœur en réponse
aux changements de l’environnement afin d’atteindre et préserver un
avantage concurrentiel.” (p. 35).

8
Teece (2007a) « La capacité à (1) identifier et créer une opportunité, (2) à saisir
Strategic Management Journal l’opportunité et (3) à maintenir la compétitivité à travers l’amélioration, la
reconfiguration des actifs tangibles et intangibles de l’entreprise. » (p.1319).
Augier et Teece (2008) “L’aptitude d’une entreprise à identifier, saisir et adapter, afin de générer et
Organization Studies exploiter des compétences internes et externes et pour répondre aux
changements de l’environnement. » (p.1190).
Barreto (2010) “Le potentiel d’une firme à résoudre systématiquement des problèmes,
Journal of Management constitué par sa propension à identifier les opportunités et les menaces, à
prendre de manière opportune des décisions orientées vers le marché, et à
changer sa base de ressources ”. (p.271).
Dynamic managerial « Les capacités par lesquelles les managers construisent, intègrent, et
capabilities reconfigurent les ressources et compétences organisationnelles.” (p. 1012).
Adner et Helfat (2003)
Strategic Management Journal
First form of dynamic “La compétence à construire de nouvelles compétences.” (p.519).
capability
Danneels (2008)
Strategic Management Journal

En définitive, on remarque que les définitions du concept de capacité dynamique englobent

deux éléments : la nature des capacités dynamiques et leurs résultats (ou conséquences). Les
travaux convergent concernant les résultats en avançant que les capacités dynamiques agissent
sur les actifs organisationnels en induisant leur modification. En revanche, les opinions
divergent quant à la nature des capacités dynamiques. Les capacités dynamiques sont ainsi
associées :
- au sous-ensemble des compétences et des capacités (Teece et Pisano, 1994),
- à une aptitude (Teece et al., 1997 ; Teece, 1998 ; Zahra et al., 2006 ; Augier et Teece ,
2008),
- à une capacité (Helfat et al., 2007 ; Teece, 2007 a),
- à une compétence (Danneels, 2008),
- à des processus ou des routines (Eisenhardt et Martin, 2000),
- à un schéma appris et stable (Zollo et Winter, 2002),
- à une orientation comportementale (Wang et Ahmed, 2007),
- au potentiel de la firme (Barreto, 2010).

Nous proposons de considérer les capacités dynamiques comme des routines

organisationnelles dans la mesure où la récurrence des capacités dynamiques est énoncée dans
la littérature de manière explicite ou implicite. En effet, l’idée de récurrence est énoncée
explicitement en associant les capacités dynamiques à des processus ou routines (Eisenhardt
et Martin, 2000 ; Winter, 2003). La récurrence est présente implicitement en indiquant que les

9
capacités dynamiques sont une réponse aux changements de l’environnement et elles
interviennent dans un environnement dynamique (Teece et al., 1997 ; Teece, 2007a). Une
capacité systématique de réponse à des changements dans un environnement dynamique
conduit à la récurrence des capacités dynamiques.
Outre la diversité des définitions, on note également une diversité des conceptions des
capacités dynamiques.

1.2 Conceptions des capacités dynamiques

Il existe trois conceptions différentes des capacités dynamiques. En effet, certains auteurs
considèrent les capacités dynamiques comme des capacités organisationnelles (Danneels,
2002 ; 2010 ; March et Stock, 2006 ; McKelvie et Davidson, 2009), d’autres les considèrent
comme des mécanismes de l’apprentissage (Pablo et al., 2007), d’autres encore les
considèrent comme des fonctions organisationnelles (Bruni et Verona, 2009).
La conception qui considère les capacités dynamiques comme des capacités
organisationnelles met en avant des capacités telles que le développement de produits, la
capacité de diversification ou encore la capacité à identifier ou saisir des opportunités.
Le développement de nouveaux produits est la capacité dynamique la plus citée dans la
littérature. En effet, les articles fondateurs (Teece et Pisano, 1994 ; Eisenhardt et Martin,
2000 ; Winter, 2003) ainsi que des travaux plus récents considèrent le développement de
nouveaux produits comme une capacité dynamique (Danneels, 2002 ; 2010 ; March et Stock,
2006 ; McKelvie et Davidson, 2009). Cette capacité dynamique a été étudiée dans différents
secteurs tels que l’industrie du film ou encore l’industrie pharmaceutique mettant ainsi en
avant le développement de nouveaux films (Shamsie et al., 2009) ou le développement de
nouvelles molécules (Narayanan et al., 2009 ; Hoang et Rothaermel ; 2009).

Certains auteurs considèrent les mécanismes de l’apprentissage comme des capacités

dynamiques. Par exemple, pour Pablo et al. (2007) l’apprentissage par expérimentation
constitue une capacité dynamique. Les auteurs indiquent que le but de l’apprentissage par
expérimentation est de développer de nouvelles et meilleures façons de fournir des services.
Kale et Singh (2007) considèrent également l’apprentissage comme une capacité dynamique,
notamment l’apprentissage consécutif à des opérations d’alliance. Selon les auteurs, les
mécanismes de l’apprentissage tels que l’articulation, la codification, la formation et

10
l’internalisation des connaissances consécutives à une opération d’alliance favorisent la
capacité à faire des opérations d’alliance.
La conception qui considère les mécanismes de l’apprentissage comme des capacités
dynamiques montre que l’apprentissage a pour rôle la mise en œuvre d’activités telles que le
développement de nouveaux services (Pablo et al., 2007) ou encore la réalisation d’opérations
d’alliance (Kale et Singh, 2007).

Certains travaux considèrent les fonctions organisationnelles comme des capacités

dynamiques. Il s’agit notamment de deux fonctions organisationnelles : la Recherche &
Développement et le marketing. Helfat (1997) par exemple, indique que la Recherche &
Développement est essentielle pour accumuler des connaissances afin de développer des
produits de substitution en réponse à l’évolution de l’environnement. Kale (2010) considère
également la Recherche & Développement comme une capacité dynamique qui se développe
à travers un processus d’apprentissage technologique et organisationnel. L’auteur montre que
la Recherche & Développement a pour fonction la découverte et le développement de
nouvelles molécules.
Outre la Recherche & Développement, le marketing est également considéré comme une
capacité dynamique. Ainsi, Bruni et Verona (2009) introduisent le concept de capacité
dynamique marketing et soulignent son importance dans le processus de développement de
nouveaux produits à travers la création, la communication et l’intégration de connaissances
émanant du marché.

On remarque toutefois que les trois conceptions cherchent à étudier le même mécanisme c'est-
à-dire le développement d’activités organisationnelles. Les différentes conceptions émanent
d’une perspective d’analyse différente : certains auteurs cherchent à mettre en avant le rôle
des mécanismes de l’apprentissage d’autres le rôle des fonctions organisationnelles dans le
développement de nouvelles activités. Par conséquent, afin d’homogénéiser la littérature, nous
proposons de considérer les capacités dynamiques comme des capacités organisationnelles.
Outre la définition et la conception des capacités dynamiques, l’opérationnalisation du
concept reste également un élément flou dans la littérature.

2. OPERATIONNALISATION DU CONCEPT DE CAPACITE DYNAMIQUE

11
L’une des faiblesses de l’approche basée sur les capacités dynamiques est le manque
d’opérationnalisation du concept. En effet, dans les articles empiriques, les auteurs ne
cherchent pas à opérationnaliser le concept mais postulent que le phénomène qu’ils étudient
constitue une capacité dynamique. Par conséquent, nous proposons de tenter de pallier cette
faiblesse en identifiant les caractéristiques des capacités dynamiques (2.1) avant de proposer
un modèle d’opérationnalisation (2.2).

2.1 Les caractéristiques des capacités dynamiques

L’identification des caractéristiques des capacités dynamiques requiert de faire la distinction

entre les capacités traditionnelles4, dynamiques et la résolution de problème ad hoc. Pour ce
faire, nous avons identifié huit critères (voir tableau 2): (1) la composition des capacités, (2)
l’aptitude à induire un changement, (3) la nature du changement induit, (4) l’aptitude à
procurer un avantage concurrentiel, (5) l’aptitude à procurer un avantage concurrentiel
durable, (6) processus structuré, (7) processus récurrent, (8) une idée de continuité entre les
changements.

Tableau 2 : Les différences entre capacité traditionnelle, capacité dynamique et

résolution de problème ad hoc
Capacité Capacité Résolution de problème
traditionnelle dynamique ad hoc
Composition Ressources et Ressources et Ressources et
compétences compétences compétences
Aptitude à induire un Oui Oui Oui
changement
Nature du changement Changements de nature Changements de nature Changements de nature
moins importante que plus importante que ceux moins importante que
ceux induits par les induits par les capacités ceux induits par les
capacités dynamiques traditionnelles capacités dynamiques
Aptitude à procurer un Si les ressources et Oui N’est pas la vocation
avantage concurrentiel compétences répondent principale
aux conditions du modèle
VRIN
Aptitude à procurer un Insuffisante pour Vocation première mais N’est pas la vocation
avantage concurrentiel maintenir un avantage divergence quant à cette principale
durable concurrentiel aptitude
Processus structuré Oui Oui Relève de l’improvisation
Processus récurrent Capacité définie comme Condition sine qua non Non
une routine

4
Ce terme emprunté de Vergne et Durand (2011) regroupe les compétences ordinaires et les compétences cœur.

12
Idée de continuité entre Non Oui Non
les changements

Afin de mettre en évidence les différences entre les capacités traditionnelles, dynamiques et
ad hoc, nous proposons tout d’abord de présenter les points communs entre ces trois types de
capacités. Nous présentons ensuite les points communs et les différences entre les capacités
traditionnelles et les capacités dynamiques. Enfin, nous présentons les points communs et les
différences entre les capacités dynamiques et les capacités ad hoc.

 Les points communs entre capacités traditionnelles, capacités dynamiques et capacités

ad hoc
Ces trois types de capacité ont des points communs en ce qui concerne leur composition. En
effet, une capacité organisationnelle quelque soit sa nature (résolution de problème ad hoc,
traditionnelle ou dynamique) est constituée de ressources et compétences (Tarondeau et
Huttin, 2006).
Les capacités traditionnelles, dynamiques et ad hoc ont également l’aptitude à induire des
changements. En effet, les capacités traditionnelles sont souvent décrites comme des routines
(Winter, 2003) et les routines ont l’aptitude à induire des changements (Miner, 1990). En ce
qui concerne les capacités dynamiques, elles sont clairement définies comme des capacités à
faire du changement (Winter, 2003). La résolution de problème ad hoc constitue également
une source de changement (Winter, 2003).

 Les points communs et différences entre capacités dynamiques et capacités

traditionnelles
Les capacités dynamiques et traditionnelles ont des points communs. Elles s’apparentent
toutes les deux à des processus structurés et récurrents. En effet, une capacité traditionnelle
est par essence récurrente dans la mesure où elle est associée à une routine de haut niveau
(Winter, 2000 ; 2003). La récurrence constitue l’essence même des capacités dynamiques
étant donné qu’elles sont aussi définies comme des routines organisationnelles (Eisenhardt et
Martin, 2000).
Outre ce point commun, on note également une convergence en ce qui concerne la notion
d’avantage concurrentiel. En effet, les capacités traditionnelles et dynamiques ont toutes les
deux l’aptitude à induire un avantage concurrentiel. Les compétences cœur sont décrites
comme des compétences susceptibles de générer un avantage concurrentiel (Prahalad et

13
Hamel, 1990). Les capacités dynamiques peuvent également être sources d’avantage
concurrentiel (Teece et al., 1997).

Face à ces points communs, il existe également des différences entre les capacités
traditionnelles et les capacités dynamiques. Tout d’abord, ces deux types de capacités
diffèrent en ce qui concerne la nature des changements qu’ils peuvent induire. Vergne et
Durand (2011) indiquent que les capacités dynamiques ont l’aptitude à induire des
changements plus importants que les capacités traditionnelles. Ensuite, les capacités
dynamiques se distinguent des capacités traditionnelles par leur aptitude à maintenir un
avantage concurrentiel. En effet, certains auteurs indiquent que les capacités dynamiques sont
sources d’avantage concurrentiel durable (Teece et al., 1997) même si cette idée n’est pas
partagée par tous les auteurs et en l’occurrence par Eisenhardt et Martin (2000).
Enfin, les capacités dynamiques ont l’aptitude à maintenir un processus en mouvement c’est-
à-dire l’aptitude à générer plusieurs changements successifs ayant un lien entre eux (Pablo et
al., 2007)5.

 Les points communs et différences entre capacités dynamiques et capacité ad hoc

Le seul point commun entre les capacités dynamiques et les capacités ad hoc est le fait
qu’elles induisent toutes les deux des changements. On remarque que pour tous les autres
critères, les capacités ad hoc sont clairement différentes des capacités dynamiques. En effet, la
résolution de problème ad hoc n’a pour vocation ni d’induire un avantage concurrentiel ni le
maintien de celui-ci. De plus, la résolution de problème ad hoc ne se caractérise pas par sa
récurrence dans la mesure où elle intervient dans des situations exceptionnelles (Winter,
2003). La résolution de problème ad hoc relevant de l’improvisation (Winter, 2003), elle ne se
caractérise pas par un processus structuré et elle induit des changements moins importants que
les capacités dynamiques (Vergne et Durand, 2011).

Au total, il ressort qu’il n’existe qu’un point commun entre les capacités dynamiques et la
résolution de problème ad hoc : leur aptitude à induire du changement.
Il existe trois différences entre les capacités traditionnelles et les capacités dynamiques. Tout
d’abord, les capacités dynamiques ont l’aptitude à procurer un avantage concurrentiel durable
alors que les capacités traditionnelles s’avèrent insuffisantes pour obtenir un tel avantage.

5
“(…) how important it was to get things started and keep the process moving” Pablo et al. (2007, p.700).

14
Ensuite, les capacités dynamiques induisent des changements plus importants que les
capacités traditionnelles. Enfin, les capacités dynamiques ont l’aptitude à induire des
changements successifs ayant un lien entre eux.
Pour opérationnaliser le concept de capacité dynamique, nous ne retenons pas la
caractéristique relative à l’avantage concurrentiel durable dans la mesure où le fait que les
capacités dynamiques peuvent être sources d’avantage concurrentiel durable ne fait pas
consensus dans la littérature. Par ailleurs, cette caractéristique exclut les démarches reposant
sur une étude de cas unique. Or, nous pensons que les démarches de cette nature sont à
privilégier dans un premier temps afin de fournir une explication plus complète et plus
satisfaisante du déploiement des capacités dynamiques. En revanche, nous retenons la
caractéristique relative à la nature routinière des capacités dynamiques même si cette
caractéristique est également avancée pour les capacités ordinaires dans la mesure où nous
avons défini les capacités dynamiques comme des routines.
Les caractéristiques des capacités dynamiques ainsi que les critères associés à ces
caractéristiques sont résumés dans le tableau 3.

Tableau 3: Les critères associés aux capacités dynamiques

Caractéristiques ou rôle des capacités Critères associés
dynamiques
Nature des capacités dynamiques : routines Récurrence du processus de déploiement des capacités
organisationnelles dynamiques
Similarité des processus de mise en œuvre des différents
changements associés à une capacité dynamique
Finalité des capacités dynamiques : mise en Modification des ressources à chaque déploiement d’une
œuvre de changements induisant la capacité dynamique
modification des ressources
Lien des capacités dynamiques avec la Processus induisant des changements successifs ayant un lien
dépendance de sentier entre eux

Au total, quatre critères permettent de différencier les capacités dynamiques des autres
capacités organisationnelles. Il s’agit de la récurrence d’un processus, de la similarité (ou la
quasi similarité) du processus, de la modification des ressources à chaque mise en œuvre du
processus et l’aptitude du processus à induire des changements liés entre eux.

2.2 Proposition d’un modèle d’opérationnalisation des capacités dynamiques

L’opérationnalisation des capacités dynamiques requiert d’étudier des changements qui

modifient les ressources de l’organisation dans la mesure où les auteurs s’accordent pour

15
indiquer que le déploiement des capacités dynamiques induit des changements de cette nature
(Eisenhardt et Martin, 2000 ; Winter, 2003 ; Arend et Bromiley, 2009). Dans la mesure où
nous avons montré dans la partie précédente qu’une capacité dynamique se caractérise par sa
récurrence, plusieurs changements doivent être mis en œuvre dans le cadre du déploiement
d’une capacité dynamique. Le fait qu’un processus se répète à deux reprises est suffisant pour
caractériser une capacité dynamique dans la mesure où la deuxième mise en œuvre d’un
processus montre que celui-ci ne relève pas d’une résolution de problème ad hoc : il prend
désormais un aspect structuré et ne relève donc pas de l’improvisation. Nous avons vu dans la
partie précédente que la conception des capacités dynamiques consiste à les considérer
comme des capacités organisationnelles c'est-à-dire des processus permettant de mettre en
œuvre des activités organisationnelles. Par conséquent, une même capacité dynamique induit
des changements de même nature. Par exemple, une capacité dynamique de développement
de nouveaux produits se caractérise par le développement successif de plusieurs produits. Il
convient donc d’étudier des changements de même nature pour caractériser une même
capacité dynamique.
Ainsi, pour identifier une capacité dynamique, il convient de retracer des processus de
changement de même nature en faisant apparaître les différentes phases du processus. Il
convient ensuite de comparer les processus de changement. La comparaison doit porter sur la
chronologie ainsi que sur le contenu des phases qui doivent être similaires ou quasi similaires
pour caractériser une routine. Outre la récurrence et la similarité du processus, chaque
changement doit induire la modification des ressources. Enfin, la mise en œuvre d’un
changement doit favoriser ou induire la mise en œuvre d’un nouveau changement.
Au total, comme le montre la figure 1, une capacité dynamique se caractérise par la mise en
œuvre d’au moins deux changements. Le processus de mise en œuvre des changements doit
être similaire ou quasi similaire. Chaque changement doit induire la modification des
ressources organisationnelles. Enfin, les changements doivent être liés c'est-à-dire que la mise
en œuvre du premier changement doit favoriser ou induire la mise en œuvre du deuxième
changement.

16
 CAPACITE DYNAMIQUE

Changement 1 induisant la modification des ressources

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Changement 2 induisant la modification des ressources

Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4

Figure 1 : Modèle d’opérationnalisation du concept de capacité dynamique

Après avoir tenté de clarifier le concept de capacité dynamique et de proposer un modèle
d’opérationnalisation, nous expliquons dans la partie suivante en quoi l’approche basée sur les
capacités dynamiques constitue une nouvelle perspective de recherche pour le management
stratégique.

3. APPORTS DES CAPACITES DYNAMIQUES AU MANAGEMENT

STRATEGIQUE

Comme indiqué précédemment, certains auteurs mettent clairement en cause les apports des
capacités dynamiques au management stratégique. Ceux-ci avancent l’idée qu’il s’agit d’un
concept à la mode cherchant à expliquer un phénomène qui peut l’être en mobilisant des
concepts qui existent déjà dans la littérature : en l’occurrence comment les organisations
s’adaptent à un contexte changeant dans une optique de performance (Levinthal dans Rigaud,
2007). Pensant que cette vision des capacités dynamiques est réductrice et considérant comme
Eisenhardt (dans Rigaud, 2007) que le concept de capacité dynamique constitue une voie de
recherche prometteuse, nous montrons dans cette partie qu’il s’agit d’un concept qui va au-
delà des concepts existants.
Pour ce faire, nous montrons que les capacités dynamiques développent une approche
dynamique de la stratégie à travers la dynamisation des capacités ordinaires (3.1). Les
capacités dynamiques constituent également un cadre intégrateur des approches ressources,
compétences et connaissances (3.2). On indique également que les capacités dynamiques
mobilisent plusieurs courants de pensée (3.3) et constituent de ce fait un méta concept (3.4).

17
3.1 Les capacités dynamiques : facteur de dynamisation des capacités ordinaires

Les capacités dynamiques ont pour objectif de développer une approche dynamique de la
stratégie à travers la dynamisation des capacités ordinaires. Or, cette vocation des capacités
dynamiques est contrecarrée par Schreyögg et Kliesch-Eberl (2007) qui indiquent que les
capacités dynamiques telles qu’énoncées dans les travaux fondateurs (Teece et al., 1997 ;
Eisenhardt et Martin, 2000 ; Zollo et Winter, 2002) ne sont pas aptes à dynamiser les
capacités ordinaires. Un des arguments des auteurs est relatif à l’idée que les capacités
dynamiques sont composées de routines d’innovation et le mode de fonctionnement de celles-
ci est identique à celui des routines opératoires : elles se répliquent et finissent par se stabiliser
en un pattern d’activités. En d’autres termes, selon Schreyögg et Kliesch-Eberl (2007), les
routines ne peuvent pas être sources de changement. Par conséquent, les capacités
dynamiques ne sont pas aptes à dynamiser les capacités ordinaires. Cette critique des
capacités dynamiques repose sur une vision réductrice du concept de routine. En effet, même
si certains travaux indiquent que les routines sont sources d’inertie, il existe un courant de
pensée qui souligne l’idée que les routines peuvent être sources de changement. Au sein de ce
courant de pensée, il existe en fait deux approches. Une première approche qui montre que les
routines peuvent induire une flexibilité (Adler et al., 1999) ou des changements
organisationnels (Miner, 1990) et une deuxième approche plus récente qui souligne que les
routines peuvent elles-mêmes changer ou évoluer (Feldman, 2000 ; Feldman et Pentland,
2003). Ainsi, l’idée que les routines peuvent induire des changements était déjà présente dans
le livre de March et Simon (1958) dans lequel les auteurs associent les routines à des
programmes d’actions. Les auteurs indiquent que les programmes d’actions induisent des
innovations ou des changements en raison de deux facteurs : une modification du niveau
d’aspiration et le fait que les changements de l’environnement rendent les procédures
organisationnelles insatisfaisantes.
Des études plus récentes soulignent également l’aptitude des routines à induire des
changements organisationnels tels que les travaux de Hackman et Wageman (1995) ou encore
de Miner (1990).

Par la suite, la littérature a vu émerger les notions de méta routines ou routines dynamiques
pour caractériser les routines qui induisent des changements. Ainsi, les méta routines sont
définies comme « des procédures standardisées pour changer les routines existantes et pour
en créer de nouvelles » (Adler et al., 1999) afin de s’adapter aux changements de

18
l’environnement (Knott, 2001). Le fait que les méta routines sont à l’origine de changements
est montré à travers l’idée qu’elles favorisent l’innovation (Adler et al., 1999 ; Barki et
Pinsonneault, 2005), la création de nouvelles compétences (Transfield et Smith, 1998 ; Miner
et al., 2001) et le changement des règles organisationnelles (Beck et Brüderl, 2008).

La deuxième approche soutient l’idée que les routines peuvent elles-mêmes évoluer
(Feldman, 2000 ; Feldman et Pentland, 2003). En effet, Feldman et Pentland (2003) indiquent
que les routines se composent d’un aspect ostensif et d’un aspect performatif. L’aspect
ostensif constitue la forme de référence qui est par exemple retranscrite à travers des
procédures tandis que l’aspect performatif constitue l’application de la routine dans l’action.
Les auteurs indiquent que c’est l’aspect performatif de la routine qui crée, maintient et
modifie l’aspect ostensif. En effet, selon Feldman et Pentland (2003), lors de l’application
d’une routine les individus peuvent soit maintenir l’aspect ostensif ou soit choisir de la dévier.
Une déviation peut induire des variations au niveau de la routine. L’évolution de la routine a
lieu lorsque la déviation est incorporée dans la partie ostensive.
Les nombreux travaux sur les routines associées au changement indiquent la pertinence des
routines dans le cadre des capacités dynamiques.

3.2 Les capacités dynamiques : un cadre intégrateur des approches ressources,

connaissances et compétences

Les capacités dynamiques constituent également un cadre intégrateur des approches

ressources, connaissances et compétences. En effet, les capacités dynamiques intègrent les
travaux de ces différentes approches qui ont été menés dans une perspective dynamique. Nous
présentons dans cette section les travaux des approches ressources, connaissances et
compétences qui ont été menés dans une perspective dynamique avant de montrer que ces
travaux sont intégrés ensemble dans les capacités dynamiques.

Certains travaux issus de la RBV ainsi que de sa première extension avec le développement
de la théorie basée sur la connaissance à savoir la KBV et la théorie basée sur les
compétences, c'est-à-dire la CBV comportent une approche dynamique.

 Les travaux de la RBV qui adoptent une approche dynamique

19
Certains travaux de la RBV ont été menés dans une approche dynamique. En effet, dans
certains travaux issus de la RBV, les auteurs cherchent à expliquer le niveau de profit
(Penrose, 19956) ou l’avantage concurrentiel (Amit et Schoemaker, 1993 ; Rindova et
Fombrun, 1999) en intégrant les facteurs émanant de l’environnement. Par exemple, Amit et
Schoemaker (1993) ont avancé certaines caractéristiques des ressources et compétences
pouvant générer des rentes. Les auteurs citent notamment les caractéristiques relatives à
l’applicabilité et la durabilité des ressources qui soulignent donc une approche dynamique de
l’étude. L’applicabilité concerne l’adéquation des ressources et compétences de la firme avec
les facteurs stratégiques de l’industrie. La durabilité des ressources et compétences est une
caractéristique importante pour réduire l’investissement nécessaire pour compenser leur
dépréciation. Penrose (1995), de son côté, qui propose une théorie de la croissance des firmes
montre que les opportunités de croissance résultent non seulement des facteurs internes mais
également des facteurs externes à la firme. Ainsi, l’auteure indique que pour garantir sa
croissance la firme doit prendre en considération la concurrence mais également la demande
émanant des clients afin d’adapter constamment son offre aux conditions du marché. Dans
cette optique, Rindova et Fombrun (1999) précisent que l’obtention d’un avantage
concurrentiel requiert que la firme ajuste ses ressources afin de se conformer aux critères de
l’environnement.

Parallèlement à la prise en compte des facteurs émanant de l’environnement comme des

éléments pouvant impacter l’avantage concurrentiel, les travaux mettent également en avant la
modification des ressources. La modification des ressources est un mécanisme dynamique et
est un élément central de l’approche des capacités dynamiques. Dans cette optique, Dierickx
et Cool (1989) soulignent l’idée que le maintien d’un avantage concurrentiel ne peut être
assuré que par le déploiement d’actifs non échangeables sur le marché et avancent que les
stocks d’actifs stratégiques résultent d’un processus d’accumulation. La modification des
ressources est également présente dans les travaux de Penrose (1995) qui montre que la
croissance des firmes est également inhérente à des facteurs internes. L’auteure indique que
l’exploitation des ressources par les managers est un moyen d’assurer la croissance de la
firme. Cette exploitation peut résulter soit de la combinaison de ressources déjà existantes
mais sous exploitées au sein de la firme soit de l’acquisition de nouvelles ressources

6
Il s’agit de la troisième édition du livre édité la première fois en 1959.

20
consécutives par exemple à des fusions acquisitions. Ce système étant régi par un processus
dynamique d’apprentissage inhérent à l’acquisition de nouvelles connaissances.
La modification des ressources à travers des fusions acquisitions est également abordée par
Wernerfelt (1984). En effet, l’auteur indique que les fusions acquisitions fournissent une
opportunité pour acquérir des ressources qui ne pourraient l’être par d’autres moyens et pour
acheter ou vendre un ensemble de ressources. Par ailleurs, en se fondant sur les travaux de
Penrose (1995), Wernerfelt (1984) indique qu’une croissance optimale implique un équilibre
entre l’exploitation des ressources existantes et le développement de nouvelles ressources
notamment lorsque l’entrée sur un nouveau marché le requiert.

D’autres auteurs ont étudié le mécanisme relatif à la modification des ressources sous l’angle
des capacités. Ainsi, Amit et Schoemaker (1993) indiquent que pour pouvoir combiner ses
ressources organisationnelles entre elles, la firme doit construire des capacités induisant des
services hautement fiables, des processus répétitifs ou d’innovation de produits, une flexibilité
de la production, une réactivité aux tendances du marché et des cycles de développement
courts. Dans cette même optique, Collis (1994) met en avant la capacité relative à
l’amélioration dynamique des activités de la firme.

 Les travaux de la KBV et la CBV qui adoptent une approche dynamique

Certains travaux de la KBV et la CBV adoptent une approche dynamique. Dans la KBV et la
CBV, la notion de connaissances est au centre de la dynamique organisationnelle. En effet, les
auteurs soulignent que la connaissance constitue la ressource la plus importante
stratégiquement. Dans cette optique, Grant (1996, a) avance que l’intégration de la
connaissance constitue une source d’avantage concurrentiel. Certains auteurs accordent à cette
source le terme de compétence architecturale (Henderson et Cockburn, 1994). D’autres
auteurs étendent cette source à la notion de compétence combinative qui consiste à combiner
des connaissances nouvelles avec celles dont dispose la firme.
Henderson et Cockburn (1994) introduisent la notion de compétence architecturale pour
désigner l’aptitude de la firme à intégrer d’une manière nouvelle et flexible les compétences
ordinaires (qu’ils nomment de component competence) afin de construire de nouvelles
compétences architecturales et ordinaires tel qu’il est requis. Les auteurs identifient ainsi deux
formes de compétence architecturale. La première forme est relative à l’aptitude à accéder à

21
de nouvelles connaissances issues de l’environnement, tandis que la deuxième forme
concerne l’aptitude à intégrer ces connaissances au sein de l’organisation.
L’intégration de la connaissance organisationnelle fait l’objet de l’article de Grant (1996, a)
qui se focalise plus sur les connaissances spécifiques détenues par les membres individuels de
l’organisation. L’auteur précise que l’intégration de la connaissance peut être source
d’avantage concurrentiel si elle répond à trois critères :
- L’aptitude à accéder et exploiter les connaissances spécifiques de ses membres dans la
mesure où l’efficience de l’intégration concerne l’utilisation de la connaissance
individuelle par la firme,
- Le champ de l’intégration : l’idée soutenue ici est que la combinaison de différents
types de connaissances spécifiques permet d’augmenter l’ambiguïté causale,
- La flexibilité de l’intégration doit permettre de renouveler l’avantage concurrentiel à
travers l’innovation et le développement de nouvelles compétences. L’auteur indique
deux dimensions pour le renouvellement : (1) étendre les compétences existantes afin
d’englober des types de connaissances additionnels, (2) reconfigurer la connaissance
existante en de nouveaux types de compétences.

Kogut et Zander (1992) de leur côté introduisent le terme de compétences combinatives.

Selon les auteurs, la création de nouvelles connaissances n’implique pas la suppression de la
connaissance existante. La construction de nouvelles compétences est le résultat de la
combinaison des compétences existantes.

Cette revue de la littérature des approches ressources, compétences et connaissances fait

ressortir trois dimensions qui caractérisent la perspective dynamique des travaux :
- La prise en compte des facteurs de l’environnement,
- La modification des ressources,
- L’intégration des connaissances.

Ces trois facteurs sont mobilisés dans l’approche basée sur les capacités dynamiques.
L’importance accordée aux facteurs de l’environnement est visible dans les travaux
fondateurs des capacités dynamiques. Teece et al. (1997) indiquent très clairement que les
capacités dynamiques constituent l’aptitude de la firme à modifier les compétences internes et
externes en réponse aux changements de l’environnement. Eisenhardt et Martin (2000) ainsi
que Winter (2003) soulignent l’importance des capacités dynamiques dans des

22
environnements turbulents. Ambrosini et al. (2009) vont même jusqu’à énoncer trois niveaux
de capacités dynamiques en fonction du degré de turbulence de l’environnement.

La modification des ressources est la condition sine qua non pour observer des capacités
dynamiques. En effet, la vocation principale des capacités dynamiques est la modification des
ressources organisationnelles. C’est la modification récurrente des ressources qui doit assurer
le maintien de l’avantage concurrentiel (Teece et al., 1997; Teece, 2007a). Certains auteurs
énoncent les mécanismes à travers lesquels les ressources peuvent être recombinées.
Eisenhardt et Martin (2000) par exemple énoncent les mécanismes de reconfiguration,
d’intégration, d’ajout ou de suppression.

L’approche basée sur les capacités dynamiques met également en avant l’importance de
l’intégration de la connaissance. L’article théorique de Zollo et Winter (2002) soulignent
l’importance des connaissances pour la formation des capacités dynamiques. Par ailleurs, des
travaux empiriques mettent en évidence l’importance des mécanismes de l’apprentissage tels
que l’articulation, la codification, la formation et l’internalisation des connaissances
consécutifs à une opération d’alliance dans la capacité dynamique à développer des opérations
d’alliance (Kale et Singh, 2007 ; Singh et al., 2007).

3.3 Les capacités dynamiques : une approche qui combine plusieurs courants de pensée

Contrairement à la RBV, les capacités dynamiques mobilisent plusieurs théories (Teece,

2007a ; Helfat et Peteraf, 2009 ; Augier et Teece, 20087). Teece et Pisano (1994), par
exemple, indiquent que le concept de capacité dynamique s’appuie sur différents fondements
théoriques, notamment ceux avancés par Schumpeter (1934), Penrose (1995), Williamson
(1975 ; 1985), Barney (1986), Nelson et Winter (1982) ou encore Teece et Pisano (1994).

Helfat et Peteraf (2009), de leur côté, indiquent que les capacités dynamiques reposent sur des
fondements théoriques clairement identifiables parmi lesquels on note notamment la théorie
de l’évolution des firmes de Nelson et Winter (1982) de laquelle dérive l’attention portée aux
routines et à la dépendance de sentier. Les auteures ajoutent que les capacités dynamiques
mobilisent également la théorie comportementale, incluant la croissance organisationnelle,

7
« The dynamic capabilities framework draws from many intellectual streams, including entrepreneurship, the
behavioral theory of the firm and behavorial decision theory, organization theory, transaction cost economics,
and some extent evolutionary economics. » (Augier et Teece, 2008, p.1187).

23
l’apprentissage organisationnel ainsi que la prise de décision managériale. A ces deux
théories, Augier et Teece (2008) ajoutent la théorie des coûts de transaction.

Par conséquent, la multiplication des théories dans l’approche basée sur les capacités
dynamiques ne peut être niée. Ceci conduit Arend et Bromiley (2009) à avancer que les
capacités dynamiques souffrent d’un manque de clarté dans les fondements théoriques et les
théories mobilisées ont tendance à varier d’un auteur à l’autre. Selon Arend et Bromiley
(2009) le manque de clarté dans les fondements théoriques peut amener les chercheurs à
combiner les modèles théoriques de manière incohérente.
Contrairement à ce qu’avancent Arend et Bromiley (2009), la mobilisation de plusieurs
théories peut être considérée comme une richesse et une force pour fournir une explication
plus complète des phénomènes étudiés. D’autant plus que les théories mobilisées ne sont pas
incompatibles entre elles. A cet égard, Teece et Pisano (1994) indiquent que l’intégration et la
combinaison des connaissances empiriques et théoriques déjà existantes fournit un cadre
théorique plus cohérent que les travaux antérieurs et peut ainsi faciliter les recommandations
pour les praticiens.
De manière plus précise, l’article d’Augier et Teece (2008) montre que les capacités
dynamiques se basent sur la théorie comportementale, la théorie de l’évolution des firmes et la
théorie des coûts de transaction. En effet, les capacités dynamiques reposent sur des éléments
qu’on retrouve dans les trois théories précédemment citées tels que l’hétérogénéité des firmes,
l’identification d’opportunité, la recherche d’information, l’apprentissage, l’importance des
managers ou encore la gouvernance de l’entreprise.
Il existe trois éléments communs à l’approche basée sur les capacités dynamiques et à la
théorie comportementale : l’hétérogénéité des firmes, la dynamique organisationnelle et la
recherche d’information. L’approche basée sur les capacités dynamiques avance que
l’hétérogénéité des firmes constitue une caractéristique fondamentale pour obtenir un
avantage concurrentiel (Eisenhardt et Martin, 2000). En effet, selon Teece et al. (1997) c’est
le caractère idiosyncrasique des capacités dynamiques qui peut permettre aux firmes d’obtenir
un avantage concurrentiel durable. L’importance de l’hétérogénéité des ressources des firmes
pour l’obtention d’un avantage concurrentiel a également été avancée par la RBV (Barney,
1991 ; Peteraf, 1993). Toutefois, l’idée relative à l’hétérogénéité des firmes trouve ses
origines dans la théorie comportementale de la firme qui souligne que les firmes ainsi que les
acteurs organisationnels diffèrent en fonction de leurs aspirations, leurs connaissances et leurs
décisions.

24
L’objectif de l’approche basée sur les capacités dynamiques est de développer une approche
dynamique de l’organisation. La conception dynamique de l’organisation repose sur le
mécanisme de modification des ressources qui résulte de l’identification ou la création
d’opportunité. La conception dynamique de la firme à travers la création d’opportunité est
clairement visible dans la théorie comportementale de la firme. En effet, dans cette théorie, la
conception dynamique de la firme apparaît à travers la notion d’aspiration qui reflète les
objectifs des membres. La nature dynamique des aspirations se caractérise par le fait que les
comportements des membres changent. Cette dynamique permet de générer de nouvelles
décisions alternatives et conduit la firme à une recherche active afin de créer des opportunités
stratégiques durables.
Un troisième mécanisme commun à l’approche basée sur les capacités dynamique et à la
théorie comportementale des firmes est relatif à la recherche d’information. L’importance de
la recherche d’information dans l’identification ou la création d’opportunité est largement
soulignée par Teece (2007a). Cette activité est également énoncée dans la théorie
comportementale des firmes. En effet, cette théorie considère la firme comme une entité qui
doit rechercher des informations pertinentes afin de résoudre des problèmes.

Outre la théorie comportementale des firmes, les capacités dynamiques empruntent également
des éléments aux théories économiques de l’évolution des firmes (Nelson et Winter, 1982 ;
Penrose, 1995). Selon Augier et Teece (2008) les capacités dynamiques se basent sur deux
dimensions présentées dans ces théories : les mécanismes de l’apprentissage et le rôle des
managers et entrepreneurs. En effet, de nombreux auteurs se fondent sur les mécanismes de
l’apprentissage pour expliquer la formation ou le déploiement des capacités dynamiques.
Zollo et Winter (2002), par exemple, mettent en avant le rôle de trois mécanismes de
l’apprentissage dans la formation des capacités dynamiques : l’accumulation de l’expérience,
l’intégration et la codification des connaissances. Augier et Teece (2008) soulignent
l’importance accordée aux mécanismes de l’apprentissage dans les travaux de Nelson et
Winter (1982) et Penrose (1995). En effet, les premiers considèrent la firme « comme une
entité qui cherche à faire du profit dont les activités primaires consistent à construire (à
travers des processus d’apprentissage organisationnel) et à exploiter des actifs
(principalement les connaissances) créateurs de valeur » (Augier et Teece, 2008, p.1194).
Penrose (1995) de son côté considère « la firme comme un répertoire de capacités et de
connaissances dont la croissance est fortement liée à l’apprentissage » (Augier et Teece,
2008, p.1194-1195).

25
L’importance des managers est également soulignée dans l’approche basée sur les capacités
dynamiques. A cet égard, Augier et Teece (2008) considèrent les capacités dynamiques
comme une théorie du management entrepreneurial dans la mesure où « l’intégration, la
construction et la reconfiguration des compétences internes et externes en réponse aux
changements de l’environnement » est une activité qui incombe aux managers et
entrepreneurs. L’importance du rôle des managers et entrepreneurs était également mise en
avant dans les travaux de Penrose (1995) qui souligne l’importance de la capacité
entrepreneuriale pour l’identification des opportunités.

Les capacités dynamiques empruntent également des éléments à la théorie des coûts de
transaction (Augier et Teece, 2008). Il s’agit notamment de l’idée que les choix doivent être
en adéquation avec la gouvernance de l’entreprise. Augier et Teece (2008) soulignent que la
modification récurrente des ressources requiert de faire les bons choix d’investissement, de
sélectionner les actifs appropriés et d’élaborer les business modèles appropriés. Les auteurs
ajoutent que les choix doivent s’aligner à la gouvernance de l’entreprise. Cet argument est
également présent dans les travaux de Williamson (1985, cité par Augier et Teece, 2008) qui
indique que les choix en matière de sélection des frontières organisationnelles et d’accords
contractuels doivent être en adéquation avec la gouvernance de l’entreprise.

3.4 Les capacités dynamiques : un méta concept

Le concept de capacité dynamique constitue un méta concept. Nous entendons par méta
concept un concept qui va au-delà des concepts existants dans le même sens que Collis (1994)
qui appelle une méta capacité une capacité dont les effets sont supérieurs aux capacités
ordinaires. Ainsi, les capacités dynamiques vont au-delà des concepts existants dans
l’explication des phénomènes d’une part et dans ce qu’englobe le concept d’autre part.
Tout d’abord, le concept de capacité dynamique fournit une compréhension plus complète de
la notion de performance. En effet, malgré les critiques relatives au fait que les capacités
dynamiques expliquent des phénomènes qui peuvent l’être avec des concepts qui existent déjà
(Levinthal dans Rigaud, 2007), les capacités dynamiques constituent un apport au
management stratégique au regard de l’avancée qu’elles offrent pour la compréhension des
mécanismes qui expliquent la performance. En effet, Gautan Ahuja (dans Rigaud, 2007)
indique que les capacités dynamiques permettent d’étudier la variation de la performance

26
entre les firmes de manière plus globale en se focalisant notamment sur les mécanismes
internes de redéploiement des ressources c'est-à-dire les processus organisationnels et les
routines, tandis que les théories précédentes n’expliquent qu’une partie du phénomène.
Ensuite, Ahuja indique que le concept de capacité dynamique va plus loin que l’adaptation
organisationnelle. En effet, les capacités dynamiques mettent en avant que les changements
peuvent être aussi bien réactifs que proactifs. Elles permettent d’étudier la façon dont le
changement s’effectue : qu’il soit ad hoc ou systématique. Enfin, les capacités dynamiques
au-delà de l’adaptation, étudient également comment la firme peut être compétitive sur le
marché. Ce point de vue est également partagé par Kathleen Eisenhardt (dans Rigaud, 2007)
qui considère l’adaptation organisationnelle comme un concept passif. En effet, les capacités
dynamiques peuvent être sources de changements de nature proactive.

Outre l’explication plus complète de la notion de performance, on note également que le

contenu du concept de capacité dynamique est plus large que les concepts déjà existants. En
effet, comme nous l’avons vu dans les sections précédentes, les capacités dynamiques
constituent d’une part un cadre qui combine plusieurs courants de pensée et d’autre part un
cadre intégrateur des approches ressources, compétences et connaissances.

Le fait d’intégrer ces approches permet aux capacités dynamiques d’aller au-delà de
l’approche ressources en considérant notamment la modification des ressources comme une
capacité à part entière et au-delà de l’approche compétences et connaissances en considérant
d’autres ressources que la connaissance organisationnelle. En effet, dans la RBV, la
modification des ressources n’est pas réellement considérée comme une capacité à part
entière. Seuls deux travaux, ceux d’Amit et Schoemaker (1993) et de Collis (1994) associent
la modification des ressources à une capacité organisationnelle. Contrairement à la RBV, dans
la KBV et la CBV, certains auteurs ont associé l’orchestration des actifs à une compétence
organisationnelle. Toutefois, ces travaux se limitent uniquement à l’étude de la ressource
particulière qu’est la connaissance pour expliquer l’avantage concurrentiel. Or, dans la RBV,
les auteurs montrent que d’autres ressources peuvent également être source d’avantage
concurrentiel.

En considérant la modification des ressources comme une capacité à part entière, et en ne se

limitant pas qu’à l’étude d’un type de ressources, les capacités dynamiques favorisent une
approche plus intégratrice et systémique de l’organisation.

27
Conclusion

Pour conclure, l’objectif de ce papier était de montrer que l’approche basée sur les capacités
dynamiques constitue une nouvelle perspective de recherche. Pour ce faire, nous avons tenté
d’homogénéiser la littérature. Ainsi, nous avons proposé de considérer les capacités
dynamiques comme des routines organisationnelles dans la mesure où la notion de récurrence
constitue l’essence même des capacités dynamiques. En ce qui concerne la conception des
capacités dynamiques, nous avons proposé de les considérer comme des capacités
organisationnelles dans la mesure où les différentes conceptions convergent pour montrer un
mécanisme identique à savoir la mise en œuvre d’activité organisationnelle.

Un des apports des capacités dynamiques au management stratégique est de développer une
approche dynamique de l’organisation : nous avons montré que les capacités dynamiques
constituent un facteur de dynamisation des capacités ordinaires. Le concept de capacités
dynamiques fournit également une vision systémique de l’organisation en intégrant les
travaux des approches ressources, compétences et connaissances qui ont été menés dans une
approche dynamique. Aussi, les capacités dynamiques combinent plusieurs courants de
pensée afin de fournir une explication plus complète de la performance organisationnelle. Les
capacités dynamiques vont au-delà des concepts existants : elles constituent donc un méta-
concept.
Les capacités dynamiques constituent une nouvelle perspective de recherche aussi parce
qu’elles se distinguent des autres capacités organisationnelles. Les capacités dynamiques se
caractérisent par leur aptitude à induire des changements de nature plus importante, à
maintenir un avantage concurrentiel et à maintenir un processus en mouvement c'est-à-dire un
processus qui induit des changements successifs ayant un lien entre eux.

En définitive, les capacités dynamiques offrent la perspective d’apporter une explication plus
complète et plus satisfaisante de la notion d’avantage concurrentiel durable. A cet égard, les
auteurs convergent pour indiquer que seule la modification récurrente des ressources peut
permettre le maintien d’un avantage concurrentiel (Teece et al., 1997 : Augier et Teece,
2008).

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