Chapitre 1

Introduction

1. LES ENJEUX DE LA GESTION DE PRODUCTION

1.1. La gestion de production, source de compétitivité
Depuis toujours, les entreprises ont eu besoin de gérer leurs productions
pour imposer leur efficacité. Ainsi le rôle de la gestion de production est-il
aussi ancien que l’entreprise elle-même. On peut dater les premières réelles
expériences en matière de gestion de la production au moment de la réalisa-
tion des premières pyramides égyptiennes. Ces grands chantiers ont permis
les premières réflexions dans le domaine des approvisionnements, des res-
sources humaines mais aussi de la standardisation des tâches.
D’un point de vue très global, on s’aperçoit vite que pour être capable de four-
nir un produit ou un service à un client, l’entreprise doit être capable de
mobiliser de nombreuses ressources (moyens de production, moyens de trans-
port…), de nombreux intervenants internes ou externes à l’entreprise, des
matières premières, des produits à acheter ou à fabriquer. Il faut mettre en
œuvre un savoir-faire, dans un environnement souvent instable où l’on doit
jongler avec les évolutions des monnaies, des législations, des variations clima-
tiques… et tout ceci avec des contraintes de temps, de qualité et financières.
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Pour être capable de produire sereinement un produit ou un service, il faut

donc un minimum d’organisation et de gestion. L’objectif de la gestion de pro-
duction est de gérer cette complexité, et un bon moyen de gérer la complexité
consiste déjà à simplifier toute la complexité inutile.
2 Gestion de production

La gestion de production est une source considérable de compétitivité. C’est

ce qu’ont compris, sans doute avant d’autres, les meilleurs industriels de
l’automobile tels que Toyota. Si fabriquer des produits de qualité est une
condition nécessaire de compétitivité, ce n’est pas une condition suffisante. Il
faut être capable de produire dans des délais très courts une grande variété
de produits capables de satisfaire les clients. Pour être compétitif, il faut fabri-
quer le juste nécessaire, ne pas ajouter d’opérations inutiles, se focaliser sur
ce qui apporte de la valeur ajoutée pour le client.
Et pourtant, dans une entreprise, avec la complexité des flux de produits et des
flux d’informations, il se crée chaque jour des opérations, des stockages, un
allongement des délais qui nuit à la compétitivité. Citons quelques éléments de
compétitivité sur lesquels la gestion de production aura une influence consi-
dérable :
• le niveau des stocks. Ils représentent une masse financière immobilisée
très importante, avec parfois des obsolescences, des péremptions, des
déchets. Ils nécessitent des entrepôts qui coûtent cher. Nous chercherons à
les diminuer, voire à les supprimer ;
• les transports. Transporter un produit n’apporte pas de valeur ajoutée au
client. Cela induit des délais, des coûts car il faut investir dans des moyens
de transport. Là encore, l’objectif de la gestion de production sera de trou-
ver une organisation capable d’optimiser, de diminuer voire de supprimer
certains transports ;
• les informations et les documents. Pour fournir un service ou un produit, il
est nécessaire de disposer d’une masse d’informations souvent très impor-
tante qui se traduit par des documents ou des enregistrements informati-
ques. Cette quantité d’informations, si elle n’est pas gérée avec attention va
conduire à des erreurs, des doublons qui vont inévitablement aboutir à des
erreurs sur les produits ou services. Là encore, la gestion de production
aura comme objectif de bien gérer les flux d’informations pour accroître la
compétitivité.
Les enjeux de la gestion de production sont donc bien sûr financiers, mais
aussi organisationnels. Ces enjeux ont beaucoup évolué au cours de ces der-
nières décennies.

1.2. Évolution des enjeux de la gestion de production

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dans l’histoire
La perception de la gestion de production a beaucoup évolué au cours de
l’histoire. Aujourd’hui, la gestion de la production se place au cœur de la stra-
tégie de l’entreprise. Pourquoi ? La réponse à cette question réside dans l’évo-
lution des conditions de la compétitivité économique.
 Introduction 3

Depuis un passé récent (le milieu du XXe siècle pour fixer les idées), on peut
distinguer trois phases d’évolution dans l’environnement de l’entreprise.
Selon son secteur d’activité, l’enchaînement de ces trois phases dans le temps
peut être différent.
La phase initiale représente une période de forte croissance avec un marché
porteur, des marges confortables et une offre de biens inférieure à la
demande. Il s’agit pour l’entreprise d’une période de sérénité où les fonctions
essentielles sont techniques et industrielles. Il faut alors produire puis ven-
dre. Les principales caractéristiques de la production sont les suivantes : quan-
tités économiques de production, stocks tampons entre les postes de travail,
fabrication en série, délais fixés par le cycle de production, gestion simple et
souvent manuelle.
Lorsque l’offre et la demande s’équilibrent, nous atteignons une deuxième
phase où le client a le choix du fournisseur. Pour l’entreprise, il faut alors
produire ce qui sera vendu. Il devient dans ce cas nécessaire de faire des
prévisions commerciales, de maîtriser l’activité de production, d’organiser les
approvisionnements, de réguler les stocks et de fixer les échéances.
Très rapidement, on passe à la phase suivante où l’offre excédentaire crée une
concurrence sévère entre les entreprises face à un client devenu exigeant.
Cette compétitivité oblige l’entreprise à :
• la maîtrise des coûts ;
• une qualité irréprochable ;
• des délais de livraison courts et fiables ;
• de petites séries de produits personnalisés ;
• un renouvellement des produits dont la durée de vie s’est raccourcie ;
• l’adaptabilité à l’évolution de la conception des produits et aux techniques
de fabrication…
L’entreprise tend désormais à produire ce qui est déjà vendu. Nous voyons
apparaître des soucis de stratégie industrielle et de contrôle précis de la ges-
tion. De plus, on y décèle des contradictions (prix-qualité, prix-petites
séries…) qui nécessiteront des arbitrages pour obtenir une cohérence globale.
La phase que nous venons de décrire, dans laquelle se reconnaissent encore
beaucoup d’entreprises, est sur le point d’être dépassée pour de nombreuses
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raisons.
Le challenge des prochaines décennies s’oriente vers des logiques beaucoup
plus globales de réflexion interentreprises, voire même intergroupes. En effet,
4 Gestion de production

face à la situation actuelle qui impose une qualité encore meilleure, des
délais toujours plus courts, une fiabilité accentuée, des coûts toujours plus
bas, un temps de réponse au marché sans cesse amélioré, les entreprises se
sont interrogées sur les progrès qu’elles pouvaient encore réaliser. Les démar-
ches juste-à-temps, qualité totale et Lean Production permettent aux entre-
prises d’améliorer leurs processus de production internes, parfois leurs
processus d’approvisionnements directs et leurs processus de distribution
directs. La mise en place et la pratique généralisée de ces démarches ne vont
plus suffire. Il faudra aller encore plus loin.
Demain, la problématique va s’orienter vers une amélioration globale, du
fournisseur du fournisseur du fournisseur… jusqu’au client du client du
client… en d’autres termes, du premier fournisseur dans le processus de réa-
lisation du produit jusqu’au client ultime : le consommateur du produit. C’est
ce que l’on appelle la logique supply chain ou plutôt : chaîne logistique inté-
grée, chaîne logistique étendue.
Cette démarche a pour objectif de travailler non seulement au niveau des
maillons de la chaîne mais aussi et surtout au niveau des connexions entre
ces divers maillons, pour optimiser la chaîne logistique.

1.3. Les enjeux financiers de la gestion de production

La compétitivité se mesure d’abord par la capacité d’une entreprise à fournir
un produit avec des coûts maîtrisés. En règle générale, chaque société pos-
sède des fournisseurs, des clients et crée une valeur ajoutée au niveau de
ses produits.

€ € € €
Achat Production de valeur Vente
ajoutée

Figure 1.1 – La production de valeur ajoutée

La valeur ajoutée est le moteur économique de la société, car elle permet :

• la fourniture de produits utiles aux clients ;
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• la création de richesses économiques ;

• la distribution de ces richesses au personnel (salaires, intéressement aux
résultats), aux fournisseurs (achats), aux collectivités (locales, régionales
ou État, sous forme d’impôts, de taxes) et aux actionnaires (dividendes) ;
 Introduction 5

• le financement du futur de l’entreprise (investissements, recherches et

développements…), et la possibilité de faire face à des aléas conjoncturels
extérieurs politiques ou économiques (comme un krach boursier).
Quels que soient le système politique et les opinions de chacun, la recherche
de la pérennité condamne l’entreprise à rechercher un niveau de rentabilité
suffisant, compte tenu à la fois de la compétitivité internationale de plus en
plus agressive et des exigences croissantes du client.
Au lieu de considérer la relation classique :
Coût de revient + marge bénéficiaire = prix de vente

Il est préférable de s’appuyer sur la relation suivante :

Prix de vente – coût de revient = marge bénéficiaire

Voire même :
Prix de vente – marge souhaitée = coût de revient cible

Si ces trois relations sont équivalentes d’un point de vue mathématique, il en

va tout autrement du point de vue de la philosophie de l’entreprise et de sa
gestion de production.
La troisième équation fait référence à une méthode qui nous vient du Japon
et qui s’appelle le target costing ou coût de revient cible. Cette méthode pro-
pose la réflexion suivante : l’entreprise a une marge de manœuvre très limitée
au niveau de la fixation de son prix de vente produit, celui-ci étant quasiment
imposé par le marché. Par ailleurs, si l’entreprise veut assurer sa pérennité,
elle se doit de réaliser une certaine marge sur le produit pour pouvoir assurer
ses investissements futurs, son développement.
Cela signifie donc que si l’entreprise veut continuer d’exister, elle doit suppor-
ter un coût de revient au maximum égal au coût de revient cible. Si ce n’est
pas le cas, elle se doit de réfléchir à toutes les améliorations qu’elle peut réali-
ser pour rester dans l’enveloppe définie par le coût de revient cible. Toutes les
améliorations, c’est-à-dire tout ce qui est possible à tous les niveaux : concep-
tion, industrialisation, approvisionnement, distribution, production, logistique,
qualité…
Au niveau de la gestion de la production, où peut-elle intervenir ?
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Illustrons notre propos par une petite histoire : un inventeur génial veut créer
une entreprise pour exploiter son brevet révolutionnaire. Il convainc son ban-
quier de lui fournir un capital de départ afin d’acheter machines et matières
6 Gestion de production

premières nécessaires à la fabrication de ses premiers produits. Avant de réa-

liser les premières ventes, il s’écoule un certain temps… les intérêts de la
somme empruntée courent ! Bientôt tout de même, ses produits sont vendus
mais le client paye « 60 jours fin de mois »… les intérêts courent toujours ! La
fin peut être tragique car les intérêts ont mangé une grosse part des bénéfices
escomptés.
Cette histoire caricaturale montre que l’aspect financier est un problème à
deux dimensions. En effet, la situation financière dépend de :
• la quantité des moyens mis en place pour assurer la production (investis-
sements, fonds de roulement) ;
• la durée du cycle de fabrication et d’utilisation des moyens (facteur temps).
Nous schématiserons ainsi le flux financier de l’entreprise :

Quantité de moyens

Achat Vente

Cycle de fabrication

Figure 1.2 – Les deux composantes des moyens financiers

La gestion de production va agir sur ces deux paramètres par :

• la diminution des stocks et en-cours, par différents moyens (fiabilisation
de la demande et des approvisionnements, recherche d’une meilleure fia-
bilité des moyens de production, responsabilisation des personnes…) et
différentes méthodes de gestion (MRP, Kanban…) ;
• l’enchaînement des opérations par une meilleure implantation des moyens
de production et un meilleur ordonnancement lancement-suivi de pro-
duction ;
• la diminution des tailles de lots de fabrication et des temps de changement
de séries ;
• l’amélioration de la chaîne logistique qui part des fournisseurs pour aller
jusqu’à la livraison aux clients.
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Afin de réduire la surface « quantité multipliée par durée », il est souhaitable

de ne commander les produits nécessaires qu’au moment où l’on en a besoin
(figure 1.3).
 Introduction 7

Gain

Quantité de
moyens

Temps de production

Figure 1.3 – Approvisionnement selon le besoin

Mais cette solution n’est pas sans risque car dans le cas d’un manquant, c’est
l’ensemble de la production qui sera retardée. Ainsi, commander au plus tard
est un jeu délicat qui peut être dangereux pour l’entreprise parce que l’espé-
rance d’un petit gain peut générer une perte bien plus importante si l’on ne
maîtrise pas totalement les paramètres de production.
Quoi qu’il en soit, tous ces éléments d’amélioration vont permettre à l’entre-
prise de diminuer son coût de revient et d’entrer dans l’enveloppe du coût de
revient cible. Si ce n’est pas le cas, le produit concerné ne verra pas le jour,
sauf pour des raisons stratégiques qui donnent la possibilité à l’entreprise de
perdre de l’argent sur certains produits de sa gamme.

1.4. Les enjeux organisationnels de la gestion de production

Que l’on soit intégré dans un projet de type supply chain ou non, l’objectif
« produire ce qui est déjà vendu » reste l’objectif dominant. Pour y parvenir,
l’entreprise se doit d’être au moins réactive voire proactive.
• Être réactive, cela signifie être capable de s’adapter très vite et en perma-
nence aux besoins en produits de plus en plus variés, d’un marché mondial
et fortement concurrentiel.
• Être proactive, cela signifie avoir la capacité d’influencer l’évolution du
marché, donc d’y introduire des produits nouveaux avant les concurrents.
À cet effet, l’entreprise doit organiser sa production de manière à fabriquer
des produits de qualité, avec une grande diversité et au plus juste coût. C’est
l’enjeu organisationnel de la gestion de production, l’organisation doit donner
de l’agilité à l’entreprise, lui fournir les capacités de réaction, d’adaptation en
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temps réel aux fluctuations du marché.

Dans ce contexte, le temps a une importance fondamentale. Il faut chercher à
réduire tous les délais : d’approvisionnement, de fabrication et de livraison.
8 Gestion de production

Mais cela n’est pas suffisant ; il faut aussi diminuer les temps de conception-
mise à disposition du produit par utilisation de l’ingénierie simultanée, dimi-
nuer les temps de circulation et de mise à disposition de l’information, rac-
courcir les délais de prise de décisions…
Si l’organisation de l’entreprise nécessite un délai de conception de plusieurs
années associé à un délai de production lui-même dépassant l’année, il est
difficile d’imaginer que l’entreprise soit capable de s’adapter rapidement à
une situation changeante. L’organisation de la production est fondamentale.
L’entreprise doit chercher dans le cadre de sa gestion de production à passer
d’une logique de charges à une logique de flux. Il faut que les produits
s’écoulent très rapidement pour parcourir l’ensemble du processus dans un
temps très réduit. C’est vrai dans l’entreprise, mais également sur l’ensemble
de la supply chain.
Nous verrons dans cet ouvrage comment des logiques d’organisation comme
les flux tendus, le Kanban, le Lean contribuent à accélérer les flux des pro-
duits. Suivant la façon dont sont organisés les moyens de production au tra-
vers de l’implantation, le stockage des produits, des en-cours, la circulation
de l’information, on obtient des résultats très différents en termes de délai.
Dans un environnement changeant, il faut aussi être adaptatif. Pour cela, il est
nécessaire de mettre en œuvre un processus continu d’améliorations qui
consiste à induire une mobilisation constante de l’ensemble des forces de
l’entreprise dans un but d’évolutions et de transformations à petits pas.
Ce sont là les enjeux organisationnels de la gestion de production. Organiser
les flux de production, les flux d’informations pour que s’écoulent le plus
rapidement possible les produits. Organiser la production pour être capable
de s’adapter sans cesse aux perturbations du marché. Organiser les hommes
qui sont les seuls capables d’apporter de la créativité, de l’innovation, pour
soutenir l’amélioration continue.

2. DIFFÉRENTES DIMENSIONS DE LA GESTION DE PRODUCTION

Dans le terme « gestion de production », il faut entendre toutes les dimensions
de l’entreprise qui participent à la production. Ainsi, gérer une production
c’est :
• gérer des matières ;
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• gérer des ressources ;

• gérer des flux de produits et d’informations ;
• gérer des hommes.
 Introduction 9

2.1. Gérer des matières

Pour être capable de livrer un produit fini, il faut disposer de matières pre-
mières, de pièces, de sous-ensembles, mais aussi de tous les produits néces-
saires à la fabrication ou à l’assemblage et tous les éléments d’emballage. La
liste de l’ensemble des éléments qu’il est nécessaire d’approvisionner pour
fabriquer un produit fini est généralement donnée par la nomenclature. La
gestion de production de l’entreprise devra être capable de rendre les pro-
duits disponibles au moment où on en aura besoin. Elle devra être capable
de stocker ce qui n’est pas nécessaire immédiatement. Gérer les matières c’est
donc s’intéresser à la gestion des approvisionnements, à la gestion des stocks
et à la gestion des données techniques. Ces différents éléments seront abor-
dés dans les chapitres 2, 3 et 4 de cet ouvrage.

2.2. Gérer des ressources

Un produit fini est fabriqué à l’aide de ressources qui peuvent être des
moyens de production mais aussi des ressources humaines. Pour que ces res-
sources soient disponibles au moment prévu, il faut les gérer. Cette gestion
des ressources a pour objectif d’équilibrer si possible les charges de travail
avec les capacités des ressources. Cette gestion des ressources doit se faire à
différents horizons avec des conséquences différentes.
Sur le court terme, il faudra affecter les ressources disponibles et ordonnancer
le travail à réaliser. Sur le moyen terme, on s’intéressera davantage à équili-
brer les charges en prenant des décisions d’anticipation et de répartition du
travail. Sur le long terme, on prendra des décisions plus stratégiques d’inves-
tissement ou d’embauche et de formation de personnel. Ces trois termes
feront l’objet des trois chapitres 5, 6 et 7. Le chapitre 9 aborde cette notion de
gestion des ressources dans le cadre d’une gestion de projet.

2.3. Gérer des flux de produits et d’informations

Quand on parle de gestion de production dans les entreprises, on fait
constamment référence à des notions de flux : implantation en flux, flux pous-
sés, flux tirés, flux tendus, flux logistiques… La notion de flux est synonyme
de mouvement, de circulation, d’évolution, de rapidité et donc d’efficacité.
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En gestion de production, on s’intéresse plus particulièrement aux :

• flux physiques : approvisionnement, entrée et circulation des matières
premières, des composants, des pièces de rechange, des sous-ensembles ;
circulation, sortie et distribution des produits finis ;
10 Gestion de production

• flux d’informations : suivi des commandes, des ordres de fabrication,

des données techniques, des heures de main-d’œuvre, des heures machi-
nes, des consommations de matières, des rebuts…
Les flux physiques sont souvent la conséquence de l’organisation des postes de
production. Nous aborderons dans le chapitre 14 les différentes méthodes et
approches permettant d’optimiser l’implantation des ressources de production.
Les flux d’informations sont eux la conséquence de l’organisation du système
d’information. Mais aussi de la façon dont on décide de gérer les flux physi-
ques. Plusieurs chapitres seront consacrés à ce point, notamment le chapitre 10
sur le système d’information. Mais également le chapitre 13 consacré aux flux
tirés.
La préoccupation majeure de la gestion de production étant la satisfaction des
clients, celle-ci se doit de chercher à maîtriser ses flux. À cette fin, elle doit :
• simplifier les flux physiques en supprimant les opérations non génératrices
de valeur vendable au sens valeur utile pour le client (par réimplantation
des moyens de production) ;
• fluidifier et accélérer les flux physiques en évitant les pannes machines, en
diminuant les temps de changements de série, en améliorant la qualité des
pièces, en développant la polyvalence des hommes, en développant le
partenariat avec les fournisseurs et les distributeurs, en maîtrisant les flux
de transports externes des produits…
• simplifier et synchroniser les flux d’informations avec les flux physiques.
Cette simplification passe par une réflexion globale sur le système de produc-
tion. Le Lean Manufacturing qui sera abordé aux chapitres 11 et 12 va dans
le sens de cette recherche de simplification.
Maîtriser ses flux physiques et informationnels, et plus encore, les améliorer
est, pour une entreprise, l’un des challenges déterminants des prochaines
années.

2.4. Gérer des hommes

L’influence technologique est dominante dans la fonction production mais le
facteur humain dont dépendra toute la réussite du projet d’entreprise reste
fondamental. Il intéresse au premier chef le gestionnaire de production, au
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carrefour de multiples informations et instructions, qu’il reçoit et qu’il commu-

nique à de nombreux utilisateurs.
Le système de production ne fonctionnera correctement qu’avec des informa-
tions rapides et fiables, un respect rigoureux des consignes et procédures,
 Introduction 11

des initiatives et réactions individuelles en cas d’anomalie ou d’écart par rap-

port à la prévision. En d’autres termes, la gestion de la production ne peut
jamais être l’affaire exclusive de quelques experts, mais au contraire, elle a
besoin de la participation active de nombreuses personnes placées dans la
plupart des secteurs de l’entreprise.
Cette collaboration effective ne peut pas être obtenue dans un contexte de
mauvais fonctionnement des relations de travail, quelles qu’en soient les
causes : climat social, ambiance, structure et organisation du travail. Aussi, la
gestion de production doit-elle impérativement être mise en œuvre par des
personnes motivées, réactives, responsabilisées et formées. C’est aujourd’hui
une nécessité pour toutes les entreprises à la recherche de l’excellence indus-
trielle face à la vive compétition internationale.
L’organisation classique de la production était fondée sur la division du travail,
la spécialisation des tâches, la centralisation des responsabilités et la hiérarchi-
sation des compétences. Cette production de masse parcellisée fait place,
chaque jour davantage, à des structures plus souples en petites équipes, ou à
des individus, réalisant des tâches plus complexes et moins répétitives. Cette
restructuration du travail implique une polyvalence et une polytechnicité
accrue nécessitant la formation du personnel. Le rôle de la hiérarchie tend à
évoluer vers plus d’animation et de conseil, dans le but d’accroître la motiva-
tion de l’ensemble du personnel, améliorant productivité, qualité, sécurité…

3. LES PRINCIPALES ORGANISATIONS DE PRODUCTION

Chaque entreprise est unique par son organisation et par la spécificité des
produits qu’elle fabrique. Cependant, on peut réaliser une classification des
entreprises en fonction des critères suivants :
• quantités fabriquées et répétitivité ;
• organisation des flux de production ;
• relation avec les clients.
Ces critères ne sont bien sûr pas exhaustifs, mais ils permettent de bien cerner
le type d’une entreprise. Une typologie de production est fondamentale, car
elle conditionne le choix des méthodes de gestion de production les plus
adaptées. Cette analyse est donc un préalable indispensable à tout projet de
© Groupe Eyrolles

mise en place ou de restructuration d’une gestion de production. Remarquons

qu’en fait, toute entreprise est une juxtaposition des différents types que nous
décrirons et qu’elle sera par conséquent amenée à mettre en place diverses
approches.
12 Gestion de production

3.1. Classification en fonction de l’importance des séries

et de la répétitivité
La première différence notable entre les entreprises concerne bien sûr l’im-
portance des productions. Les quantités lancées peuvent être :
• en production unitaire ;
• en production par petites séries ;
• en production par moyennes séries ;
• en production par grandes séries.
Notons que les nombres liés aux notions de petit, moyen et grand sont sensi-
blement différents suivant le produit concerné. Pour fixer les idées, indiquons
un ordre de grandeur moyen : 100 pour les petites séries, 1 000 pour les
moyennes séries et 100 000 pour les grandes séries.
Pour chacune de ces quantités, les lancements peuvent être répétitifs ou non,
ce qui interviendra également sur la typologie de l’entreprise. On peut donc
établir le tableau croisé suivant :

Lancements répétitifs Lancements non répétitifs

• Moteur de fusée • Travaux publics

Production unitaire • Pompes destinées au nucléaire • Moules pour presses
• Paquebots

• Outillage • Sous-traitance (mécanique

Petites et moyennes séries • Machines-outils électronique)
• Préséries

• Électroménager • Journaux
Grandes séries
• Automobile • Articles de mode

Figure 1.4 – Classification quantité/répétitivité

Chacun de ces types de production nécessite une approche de gestions parti-

culières et une implantation des moyens de production adaptée.

3.2. Classification selon le type d’implantation

Les entreprises sont organisées de façon très différente selon les choix d’orga-
© Groupe Eyrolles

nisation qui ont été faits et le type de produit réalisé. Nous reviendrons en
détail sur ces différents types d’organisation dans le chapitre 14 qui porte sur
l’implantation d’atelier.
 Introduction 13

Citons cependant les trois grands types d’implantation :

• l’implantation en continu. Dans ce type d’implantation, les ressources sont
implantées les unes à proximité des autres dans l’ordre du besoin pour la
réalisation du produit. Ce type d’implantation est parfaitement adapté aux
grandes séries pour lesquelles la diversité des produits est maîtrisée ou
aux entreprises de process comme la chimie, les cimenteries…
• l’implantation par atelier, discontinu. Dans ce type d’implantation, les
moyens sont regroupés par ateliers souvent rassemblés autour d’un métier.
Les produits sont transportés d’un atelier à l’autre, entraînant des flux
complexes. En revanche, ce type d’implantation est extrêmement flexible
sur la variété des produits que l’on peut réaliser ;
• l’implantation par projet. Dans ce cas, le produit est en général fixe et ce sont
les moyens qui sont transportés vers le projet. C’est le cas de la construction
d’un bâtiment ou d’un avion.
Bien sûr, chacune de ces implantations a ses avantages et ses inconvénients.
Des mixtes entre ces différentes approches peuvent être envisagés, et il
reviendra au gestionnaire de production de faire le meilleur choix pour satis-
faire les contraintes de flexibilité et de délai.

3.3. Classification selon la relation avec le client

Dans la classification selon la relation avec le client, on distingue trois types
de production et de vente :
• la production puis vente sur stock ;
• la production à la commande ;
• l’assemblage à la commande.

3.3.1. Production puis vente sur stock

Le client achète des produits existant dans le stock créé par l’entreprise. On
retient ce type de production pour deux raisons principales :
• lorsque le délai de fabrication est supérieur au délai de livraison réclamé
ou accepté par le client (poste de radio, vêtement de confection…). Il faut
alors produire à l’avance pour satisfaire le client en s’appuyant sur des
prévisions ;
© Groupe Eyrolles

• pour produire en grande quantité et ainsi diminuer les coûts (tirage d’un livre
en 5000 exemplaires).
14 Gestion de production

Commande
Approvisionnement et production sur la base de prévisions

Livraison

Fournisseur COA Production COF Assemblage PF Client

+ MP + SE

Composants achetés Composants fabriqués Produits finis

et matières premières et sous-ensembles

Délai de production (production + assemblage) Délai client

Figure 1.5 – Production puis vente sur stock

3.3.2. Production à la commande

La production à la commande n’est commencée que si l’on dispose d’un
engagement ferme du client. On évite alors (sauf cas d’annulation), le stock
de produits finis. Ce type de production est préférable au type « vente sur
stock », car il conduit à une diminution des stocks, donc des frais financiers.
Ainsi aura-t-on tout intérêt à choisir ce type de production lorsque cela sera
possible, c’est-à-dire lorsque le délai de mise à disposition correspondant au
délai de production est accepté par le client. Cette organisation est obligatoire
pour les produits non standards.
Appro. sur la base
Commande
de prévisions

Livraison

Fournisseur COA Production Assemblage Client

+ MP

Composants achetés Composants fabriqués Produits finis

et matières premières et sous-ensembles

Délai de production (production + assemblage) Délai client

Figure 1.6 – Production à la commande

3.3.3. Assemblage à la commande

Ce type de production se situe entre les deux premiers. On fabrique sur stock
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des sous-ensembles standards. Ces sous-ensembles sont assemblés en fonction

des commandes clients. Cette organisation donne la possibilité de réduire de
façon importante le délai entre la commande et la livraison d’un produit. En
 Introduction 15

effet, le délai apparent est réduit à l’assemblage des sous-ensembles. Cette

organisation réduit la valeur des stocks et permet de personnaliser les pro-
duits finis en fonction des commandes clients (personnalisation au plus tard).
Appro. et production sur la base de prévisions Commande

Livraison

Fournisseur COA Production COF Assemblage Client

+ MP + SE

Composants achetés Composants fabriqués Produits finis

et matières premières et sous-ensembles

Délai de production (production + assemblage) Délai client

Figure 1.7 – Assemblage à la commande

3.3.4. Comparaison sur stock/à la commande

Il est évident qu’une entreprise a tout intérêt à ne produire que ce qui lui est
commandé. Pour cela, il faut que son délai de production soit inférieur au
délai acceptable par le client. Si le délai client est trop court pour pouvoir pro-
duire à la commande, alors on s’orientera vers l’assemblage à la commande
ou, en dernier ressort, vers la production puis vente sur stock.
Exemples de délai acceptable :
• boîte de petits pois, délai 0 semaine ;
• cuisine équipée, délai 6 semaines ;
• automobile, délai 8 semaines.

L’entreprise iTechMedia
L’entreprise iTechMedia est une entreprise (créée de toutes pièces pour les besoins
pédagogiques de cet ouvrage) qui fabrique trois modèles de baladeurs multimédias
le modèle 120 Go, le modèle 250 Go et le modèle 500 Go. Lors de la conception, le
bureau d’études a standardisé au maximum les composants constitutifs des bala-
deurs, ainsi le boîtier inférieur, le couvercle supérieur, l’écran tactile, les écouteurs,
la documentation et l’emballage sont-ils identiques pour les trois modèles.
Les disques durs, les cartes électroniques, les écrans, les écouteurs, la matière plas-
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tique, les emballages ainsi que les documentations sont achetés auprès de diffé-
rents fournisseurs. La figure 1.8 présente la composition des baladeurs et les
fournisseurs de l’entreprise.
16 Gestion de production

disque dur carte écran matière écouteurs emballage documentation

électronique tactile plastique

ELECTRE TOUCH PLASTIC ELECTRE

HITACHI EMBAL PRINT+
SA SYSTEM SA SA

Figure 1.8 – Composition des baladeurs multimédias iTechMedia

En termes de processus de fabrication, l’entreprise réalise le boîtier inférieur ainsi

que le couvercle supérieur par injection de matière plastique. Les couvercles supé-
rieurs sont ensuite envoyés chez un sous-traitant pour le marquage (décoration).
Après assemblage des baladeurs, ceux-ci sont emballés dans un carton avec une
documentation.
La figure 1.9 présente le schéma opératoire qui résume l’ensemble des opérations
élémentaires liées à la fabrication des baladeurs multimédias.

Décor en
sous-traitance
Rebuts
= Opération = En-cours
= Stockage
= Transfert
= Contrôle
Bon Bon

Injection Contrôle Couvercle Couvercle

couvercle décoré
Matière Contrôle
Bon
plastique

Injection boîtier Boîtier

Rebuts
Rebuts
Assemblage En-cours Emballage
Bon
Broyage Disque dur

Contrôle final Baladeur

emballé
Carte
© Groupe Eyrolles

électronique

Écran tactile Visserie Écouteurs Documentation Carton

Figure 1.9 – Schéma opératoire iTechMedia

 Introduction 17

L’entreprise est structurée actuellement de façon plutôt traditionnelle. Elle possède

un atelier d’injection plastique, un atelier d’assemblage, un laboratoire de contrôle
et un atelier de conditionnement.
L’atelier d’injection fabrique le boîtier inférieur et le couvercle supérieur des bala-
deurs à partir de matière plastique.
L’atelier d’assemblage réalise les baladeurs à partir des différents composants
approvisionnés (disque dur, carte électronique, écran tactile) et des composants
fabriqués (boîtier inférieur, couvercle supérieur décoré). Un test des baladeurs est
ensuite réalisé dans le laboratoire de contrôle. L’atelier de conditionnement
emballe les baladeurs dans un carton avec une documentation, et deux paires
d’écouteurs.
La figure 1.10 montre la disposition des locaux.

Atelier
d’injection
Atelier de
conditionnement

Magasin
composants

Atelier
d’assemblage

Laboratoire Magasin
de contrôle produits finis

Figure 1.10 – Usine iTechMedia

© Groupe Eyrolles

Le lecteur retrouvera l’usine iTechMedia dans de nombreux chapitres. Le chapitre 2

(Données techniques) abordera la codification des articles gérés par l’entreprise
iTechMedia ainsi que les nomenclatures, les postes de charge et les gammes de
fabrication.
18 Gestion de production

Le chapitre 3 (Gestion des stocks) abordera la gestion des consommables de cette

entreprise. Le chapitre 5 (Planification détaillée) montrera le processus de planifi-
cation des approvisionnements et de la fabrication de tous les articles de l’entre-
prise. Le chapitre 7 (Planification globale) illustrera la mise en place d’un plan
industriel et commercial chez iTechMedia. Le chapitre 8 (Chaîne logistique glo-
bale) montrera comment iTechMedia souhaite s’organiser pour distribuer ces
baladeurs dans toute l’Europe. Le chapitre 9 (Gestion de projet) illustrera l’utilisa-
tion de la gestion de projet dans le cas de la mise au point d’un nouveau baladeur.
Le chapitre 12 (Les principaux outils du Lean) permettra de voir comment l’entre-
prise iTechMedia a cartographié son organisation actuelle, et quels chantiers
d’amélioration elle propose de mener afin d’accélérer ses flux de production et sa
réactivité pour rester dans ce marché très concurrentiel des produits électroniques
grand public.

4. CONCLUSION
Quel que soit son secteur d’activité (mécanique, plastique, alimentaire, bois…),
l’entreprise a besoin d’une gestion de production résolument moderne et effi-
cace qui se traduit par la mise en œuvre de nouveaux principes de gestion de
production, l’implication, la formation des acteurs de l’entreprise et la mise en
œuvre de technologies.
Si l’on cherche à hiérarchiser la démarche d’évolution de la gestion de pro-
duction, on peut dire que l’on doit :
• se fixer une stratégie d’excellence industrielle ;
• en déduire les principes de gestion (tension des flux, qualité totale, plani-
fication) ;
• définir les méthodes appropriées (MRP2, Kanban…) ;
• définir les outils appropriés (SMED, SPC, ERP…).
Ces quatre axes de travail doivent découler les uns des autres et être cohérents
entre eux, ce qui n’est pas simple à réaliser.
Ils doivent par ailleurs s’intégrer dans la stratégie globale de l’entreprise qui
impose généralement avant tout la satisfaction des clients, clients intermédiai-
res et client final. Cela se traduit par :
• de bons produits ;
© Groupe Eyrolles

• une bonne organisation de la production ;

• un bon système de fabrication ;
• une bonne gestion ;
• une bonne fonction commerciale.
 Introduction 19

Nous venons de définir les points clés du fonctionnement de l’entreprise.

N’en restons pas au temps où les commerciaux pestaient contre l’incompé-
tence des techniciens qui eux-mêmes accusaient les mauvais fournisseurs et
les mauvais commerciaux, qui eux-mêmes parlaient d’exigences excessives
au niveau des clients…
L’objectif de cet ouvrage est de donner une idée générale ainsi que les bases
des méthodes et techniques actuelles rencontrées dans la fonction gestion de
production, et surtout de faire prendre conscience au lecteur de la philoso-
phie générale de l’organisation de la production qui, plus que de techniques
ou de recettes, a besoin d’un esprit…
Nous avons fait le choix de séparer l’ouvrage en deux grandes parties :
• la première, constituée des chapitres 2 à 10, nous permet d’aborder les
méthodes de base en gestion de la production (gestion des stocks, planifi-
cation, pilotage, logistique globale), méthodes qui reposent toutes, peu ou
prou, sur la mise en place d’outils informatiques ;
• la seconde, constituée des chapitres 11 à 14, nous permet d’aborder l’amé-
lioration industrielle avec la philosophie du Lean Manufacturing et ses
différents outils (SMED, 5S, VSM, etc.).
Il est bien évident aujourd’hui que les logisticiens industriels doivent connaî-
tre, appliquer et maîtriser les deux approches pour aider leur entreprise à
rester dans la compétition mondiale.
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