Le traçage collectif du flux matière + information

Quand on fait un MIFA, on ne “dessine pas un process” — on retrace la réalité physique du flux, pas ce que les gens
croient qu’il est.

But

Faire apparaître la vérité physique et cognitive du flux : comment les pièces bougent, où elles attendent, qui les pilote,
et quand les décisions se déclenchent.

Méthode Sensei

• On part du client (interne ou final), on remonte à contre-flux jusqu’à la source.

• On avance sur le terrain, crayon à la main, avec opérateurs, superviseurs et ingénieurs.

• À chaque pas :

o on trace la trajectoire réelle du produit,

o on note la distance, la manutention, le stockage, l’information déclencheuse.

Exemple terrain :

Sur une ligne de fabrication de faisceaux électriques, on découvre que le flux “linéaire” du PowerPoint fait en réalité 3
tours d’atelier à cause de contraintes de manutention.
Le MIFA révèle 320 mètres de déplacement pour une valeur ajoutée de 15 secondes.

Résultat : on voit le flux, on voit le gaspillage.

Et surtout, on voit ce que la VSM ne montre pas : le rapport entre l’espace, l’énergie et la décision.

Identification des loops, stocks dormants, points de rigidité

C’est la partie où le MIFA devient un outil de diagnostic systémique.

Loops (boucles)

Ce sont les retours physiques ou informationnels inutiles :

• un produit qui repasse par le même poste,

• un ordre d’achat qui fait deux validations,

• un chariot qui revient vide.

Chaque boucle signale une rupture de flux : le système a besoin d’un retour car il n’est pas fluide.

Stocks dormants

Ce ne sont pas les stocks planifiés, mais les stocks “oubliés”, ceux qui ne répondent plus à une logique de flux.
Leur localisation sur le MIFA raconte une histoire :

• “ici on attend la décision du planning”,

• “ici la machine amont est trop rapide”,

• “ici on a peur de manquer”.

Le stock dormant n’est pas un problème matériel — c’est une symptôme de peur organisationnelle.

Points de rigidité

Ce sont les zones où le flux perd sa liberté :

• Machines monumentales qui imposent un chemin,

 • ERP rigide,

• Espace saturé empêchant toute reconfiguration,

• Processus de décision trop centralisé.

Le MIFA, par la spatialisation, rend visible la rigidité structurelle.

Une VSM, linéaire et symbolique, ne le peut pas.

“Qu’est-ce que ce MIFA raconte sur notre flexibilité ?”

Le Sensei pose cette question à la fin du traçage, devant le mur.

Ce n’est pas une question technique, mais stratégique.

Les indicateurs visibles sur le MIFA

• Plus le flux est long et sinueux, moins l’entreprise est flexible.

• Plus il y a de buffers entre opérations, plus la réactivité est lente.

• Plus le flux traverse de zones de management différentes, plus la coordination est coûteuse.

Le MIFA, lu à ce niveau, raconte l’histoire de la rigidité industrielle :

• les décisions centralisées,

• la peur du manque,

• la surcapitalisation,

• l’absence de confiance dans le juste-à-temps.

Le MIFA devient alors un miroir de la culture industrielle, pas seulement du flux physique.

Comment le MIFA aide à :

a) Ajuster la politique de stocks et de buffers

Le MIFA montre où et pourquoi les stocks apparaissent :

• Surproduction amont,

• Attente de décision,

• Goulot mal équilibré,

• Mauvaise séquence de postes.

En observant leur emplacement, on peut :

• déplacer les buffers vers les vrais points d’incertitude,

• supprimer les doublons,

• réduire les encours en travaillant la synchronisation.

Exemple réel :
Une usine automobile a réduit ses encours de 40 % après MIFA, simplement en déplaçant les zones tampons de 5
mètres — du mauvais côté du goulot.

b) Repenser la structure de layout et d’investissement

Le MIFA montre la distance cumulée par pièce et le coût d’immobilisation spatiale.
Cela devient un outil d’investissement rationnel :

• avant d’acheter une machine, on comprend son impact sur le flux,

• avant de construire un bâtiment, on vérifie la cohérence du parcours.

Le MIFA transforme la discussion : on passe de “quelle machine acheter” à “quel flux voulons-nous favoriser”.

Un Sensei utilise souvent le MIFA pour démontrer que la flexibilité ne se gagne pas par la technologie, mais par la
configuration du flux.

c) Aligner la vision stratégique avec la réalité Gemba

Souvent, les dirigeants parlent de “flux agile”, de “digitalisation du supply chain”…

Mais tant qu’ils n’ont pas vu le flux réel, leurs décisions flottent dans l’abstraction.

Le MIFA reconnecte la stratégie à la réalité :

• Le directeur industriel comprend visuellement où son capital est bloqué.

• Le directeur financier voit le retour sur espace investi.

• Le Lean manager voit où la culture bloque le flux.

C’est ce moment où la direction dit :

“Je comprends enfin pourquoi nos stocks ne baissent pas malgré tous nos chantiers.”

MIFA et Gemba Walks de direction : comment le rendre vivant

Un MIFA ne doit pas rester un poster mort sur un mur.

Le Sensei s’en sert comme support vivant de discussion managériale.

Méthode pour une Gemba Walk MIFA

1. Démarrer au mur du MIFA : rappeler le flux complet.

2. Choisir un segment clé (ex. entre deux gros stocks).

3. Marcher ce segment en posant trois questions :

o Qu’est-ce qui empêche le flux ici ?

o Pourquoi ce stock est-il nécessaire ?

o Quelle décision faudrait-il rapprocher du terrain ?

4. Revenir au MIFA et relier les observations.

Chaque Gemba Walk devient une lecture dynamique du MIFA.

Les managers comprennent que la flexibilité se joue dans la circulation des décisions, pas dans les équipements.

Sensei phrase typique :

“Marchez votre flux avant de vouloir l’améliorer. Le sol sait des choses que vos chiffres ignorent.”

En synthèse
Dimension Ce que la VSM montre Ce que le MIFA révèle

Processus Séquence d’activités Mouvement physique réel

Gaspillage Temps d’attente Rigidité spatiale et culturelle

Management Flux d’information planifié Flux de décision réel

Capital Coût direct Immobilisation silencieuse

Apprentissage Compréhension analytique Compréhension systémique et sensorielle

Souhaites-tu que je te prépare la fiche Sensei visuelle de cette partie (le module “Lecture stratégique du MIFA”) avec :

• les symboles clés,

• un exemple d’interprétation d’un vrai flux,

• et les 5 questions que les dirigeants doivent se poser devant un MIFA ?

Ce serait le cœur d’un module de 45 minutes d’une MasterClass avancée.

Monojo ou MIFA, un outil du TPS qui fait toujours débat… vous voulez dire VSM ?

Sensei Hajime Ohba San, disciple d’Ohno, a fondé en 1992 le TSSC, le Toyota Supplier Support Center (TSSC), à l’image
de l’OMCD, une organisation américaine ayant pour rôle de soutenir certains fournisseurs du Groupe Toyota.

Hajime Ohba San mettait en garde les consultants américains : « Attention, ne commencez pas par une VSM. »

La VSM est souvent présentée comme un outil de base du Lean, et presque tout le monde suppose que cela signifie
qu'elle a été développée au sein de Toyota et qu'elle est largement utilisée dans ses opérations. Mais la VSM telle qu'on
la connaît aujourd’hui n’existe pas dans les usines Toyota. Les premiers MIFA/MIFD (Material and Information Flow
Analysis/Diagram) ont été développés par les organisations internes de Toyota, l’OMCD puis le TSSC. Sous l’impulsion
de Jim Womack, les consultants et gurus Lean américains l'ont transformé en Cartographie des Flux de Valeur (VSM).
Depuis, la VSM est promue comme élément fondamental du Lean avec le formalisme très précis que l’on connaît.

Hajime Ohba San reprochait à la VSM d’être un outil macro, utile quand on a déjà développé des compétences au niveau
micro, c’est-à-dire l’observation sur le terrain des opérateurs, par exemple. Puis remonter les flux.
Le MIFA chez Toyota arrive parfois… mais bien plus tard, et jamais comme une étape obligée.

Mais quelle différence entre MIFA (Monojo en japonais) et VSM ? La VSM suit un seul produit en simplifiant les flux
d’informations, là où le MIFA intègre l’ensemble de la gamme produite et est plus exhaustif dans les flux d’instructions.
La formalisation est bien différente, comme on peut le constater sur les photos de Monojo entre les équipes de
développement de DENSO et de TOYOTA.

En quoi le MIFA est-il un outil stratégique puissant pour aider le dirigeant à prendre de meilleures décisions ?
Comment reconnaît-on un « bon » MIFA ?
La réponse de Cyril :

Le MIFA (Material & Information Flow Analysis) est probablement l’une des pratiques les moins étudiées & pratiqués par
les « Lean Officers », pourtant c’est à mon avis celle qui mérite le plus d’attention puisqu’elle permet de faire passer le
Lean d’une belle boîte à outil d’optimisation de processus à une approche stratégique de transformation connectée
avec les enjeux business et financiers d’une entreprise.

Pour une raison que j’ignore l’outil initiatique d’un parcours Lean en usine reste très certainement la VSM, et la
découverte du MIFA se fait souvent très (ou trop) tard.

En quelques mots, quelles sont les différences entre VSM et MIFA ?

– La VSM consiste à cartographier un flux de production dans une tendance de simplification pour en faciliter sa
compréhension (« on s’assoit » sur le High Runner et on cartographie ses grandes étapes de travail). Une attention
particulière est apportée au recueil de multiples données sur l’activité (étapes, contenu de travail, rendement, temps de
changement de série, etc). Il en découle souvent une « chasse au gaspillage » (NVA) afin de viser une amélioration de la
productivité et de la vitesse de défilement.

– Le MIFA cherche à accepter la complexité de l’usine en cartographiant nominativement l’ensemble des postes de
travail & machines et en focalisant sur un panier produit le plus large possible. Il apporte une attention forte aux causes
de non-flexibilité (qu’est-ce qui empêche de garantir un bon écoulement aux différents Takt-Time du panier produit ?) et
cherche à évaluer la juste utilisation du Capital (surface, postes de travail, machines). Il vise à identifier ce qu’il faut faire
pour augmenter la variété produit pour les clients au moindre coût & avec la meilleure utilisation/orientation du capital
(les fameux CAPEX).

Plutôt que de vous lister en détail les différences entre VSM & MIFA, laissez-moi mettre en avant quelques
caractéristiques qui me font apprécier ce qui me semble être un « bon » MIFA. Un « bon » MIFA (au sens utile pour celui
qui l’a réalisé et pour ceux qui le reçoivent) est un MIFA qui :

1. Apporte une attention toute particulière au flux d’information du point de vue de l’opérateur « qu’est-ce qui
fait que vous allez choisir telle pièce plutôt qu’une autre ? / qu’est-ce qui fait que la pièce bouge vers le suivant ?
« . Souvent c’est un choc de constater l’extrême ambiguïté (et solitude) que nous faisons porter aux opérateurs et
qui sont visibles au travers des contradictions entre les priorités ERP ou MES, les listings papier des urgences, et
les consignes orales des uns & des autres. La cartographie de ce flux d’information intégrée pleinement au MIFA
est fréquemment un révélateur de l’absence de volonté structurelle de développer l’autonomie de l’opérateur en
l’obligeant systématiquement à demander à son chef ou à son ordonnanceur logistique quelle est la pièce
suivante qu’il devra travailler.

2. Catégorise clairement les pièces qui sont gérées en « tas » (accumulation variable de pièces) et celles gérées
sous forme de stock contrôlé (Min/Max, FIFO) ou en mode flux tiré (Bord de ligne / Pied de Ligne / Kanban).
Chaque « tas » devient une opportunité d’utiliser la puissance des mécanismes de flux tiré et les kanbans
comme révélateur de problème et comme développeur d’autonomie sur le terrain.

3. Analyse les Lead Time (temps de traversée) de manière très détaillée, non pas en traduisant le stock en
temps théorique de consommation client (stock divisé par le Takt-Time) comme peut le proposer la VSM, mais
bien en allant chercher des mesures sur les Lead Time réels : soit via l’ERP ou le MES, soit en repartant des
fiches suiveuses papier, soit encore mieux quand cela existe en se nourrissant des tracking de Kanban de
production et logistique (un Kanban non tracké perd une grande partie de son intérêt). Ces analyses, souvent
ardues, permettent de découvrir des variabilités fortes de LT entre différents produits, qui révèlent avec surprise
une non-flexibilité que nous n’avions pas vu/compris par exemple « l’opérateur du matin sait faire les produits
A/B/C alors que celui de l’après-midi se focalise sur les produits C/D ce qui fait fluctuer les LT en dehors de toute
logique de charge » ou « il est d’usage de ne pas changer d’outil sur cette machine et donc tous les OF attendent
leur tour, alors qu’une autre machine possiblement compatible serait disponible ».

4. Met en lumière tout le chemin qu’il reste à parcourir sur les sujets logistique & planification en permettant
d’évaluer la présence ou la maturité : des Zones Préparation Camion (ou « Truck Preparation Area »), Petit Train
Logistique qui rythme la circulation des pièces à une fréquence élévé (au moins toutes les heures), Servis/Kitting
en petit lot, Pacification du signal client par une action de lissage/stabilité (PIC->PDP lissé->Boîte de Lissage).
Comme l’a récemment évoqué Pierre SCHILL, le chef d’état-major de l’armée de Terre [CEMAT] : « Si la tactique
 gagne les batailles, la logistique remporte les campagnes ». Ma conviction c’est que l’usine se rapproche
vraiment du monde militaire concernant cet aspect.

5. Montre la présence & maturité de « Points de Contrôle ». Un point de contrôle est un endroit du flux qui
permet à la fois : 1. de comprendre visuellement et intuitivement si le flux de valeur est dans le rythme du Client ;
2. de savoir précisément où creuser afin de découvrir pourquoi ce n’est pas le cas (est-ce le processus
fournisseur qui ne délivre pas ou le processus producteur qui a un problème ou le processus client qui ne
consomme pas ?). Ces points de contrôle sont clefs dans le but que nous recherchons : rendre l’usine toujours
plus visuelle et intuitive pour que chacun ait facilement conscience du rythme client (du rythme des clients
d’ailleurs) et puisse à la fois appeler à l’aide si ce n’est pas le cas ou apporter des idées pour s’en rapprocher. Il
en existe de plusieurs types qu’ils soit physique (stock Bord de Ligne / Pied de Ligne / emplacement Min-Max /
…), relatifs aux mécanismes de flux tiré (Lanceur kanban / boite de lissage / cartes rouges / …), sous forme de
panneaux (Plan de marche-compteur / Panneau Andon / …), ou simplement via du management visuel au sens
large.

6. Détecte et illustre au moins une amélioration pour chaque brique du TPS : Satisfaction Client, Just In Time,
JIDOKA, Lissage, Standard, Résolution de Problème en équipe, 5S, Kaizen/Suggestion, TPM. En effet, Le MIFA
offre une vision d’ensemble de l’usine et de son fonctionnement, c’est donc assez naturel qu’il mette en avant
les prochains pas à effectuer dans la progression du TPS sur le terrain.

7. Détecte de la surcapacité structurelle (trop de postes de travail et/ou trop de machines et/ou trop de surface)
en réalisant des analyses capacitaires au Takt-Time. Cette surcapacité installée est presque systématique dans
nos entreprises culturellement stimulées par « l’investissement pour l’investissement » : se doter de la dernière
machine, migrer à tout prix vers l’automatisation ou le 4.0, être en mesure d’absorber le pic d’activité sans
toutefois chercher à lisser la charge, etc. Cette surcapacité reste utile dans une transformation Lean, et se
révèlera être une opportunité facilitant la re-spécialisation sans achat de postes/matériels, chemin souvent
nécessaire avant d’aller vers un flux physique mixant les produits et consignant le matériel inutile.

8. Décrypte les « misconceptions » de l’entreprise (erreurs de calcul) qui font des flux physiques ou des
méthodes de management en place ce qu’ils sont. Le MIFA est assez remarquable par sa capacité à matérialiser
visuellement l’impact de ces « erreurs de calcul » telle un scanner/IRM révélant le (dys)fonctionnement
d’organes internes. Ces « misconceptions » sont souvent historique ou culturelle, elles sont principalement le
résultat de tabous/dadas/convictions de certains grands leaders passés ou présents. Arriver à mettre le doigt sur
ces erreurs de calcul, et les verbaliser au plus haut niveau, reste une des seules possibilités de pouvoir les
surmonter pour progresser. Voici quelques exemples réels pour illustrer :

o « plus nous gonflerons les encours, plus nous produirons » : Le flux tiré montre que qu’il vaut mieux
travailler au même rythme et s’intéresser au processus goulot. Rien ne sert d’avoir un encours surchargé
qui va avoir des effets collatéraux très négatifs, mieux vaut avec les justes pièces en juste quantité au
juste endroit (bord de ligne, pied de ligne, stock de lissage ,…),

o « la Productivité est généré par une ‘belle’ taille de lot (répétabilité) » : C’est une pensée extrêmement
répandue qui retarde souvent l’arrivée du One Piece Flow mais qui disparait ensuite assez vite face aux
impacts concrets observés sur la qualité/productivité,

o « Le lissage sera la conséquence de notre bon travail et de celui de l’ERP » : Le lissage n’est pas une
conséquence d’un bon travail, cela en ait la source ; quand à l’ERP, malgré tout le respect que je lui dois,
il ne sera jamais aussi bon qu’un bon Master Planner/Planificateur pour décider de la manière de
découpler/lisser l’activité,

o « L’amélioration de la qualité viendra par encore plus de rigueur et d’appropriation des applications
permettant de déclarer non-conformité ou problème de production (MES ou application métier
spécifique) et par encore plus d’analyse de données (Pareto and Co) : A ce jour, même s’il convient de
conserver des applications de déclaration dans les systèmes qualité actuels, je n’ai jamais plus efficace
que les « Andons/Team Leader + Bacs rouge + Cliniques Qualité physique » pour réduire le nombre de
défaut en production et l’amélioration de la qualité au poste de travail.

9. Engage une discussion de 2h/3h avec le dirigeant/directeur pour décrypter le MIFA en faisant le lien avec
des décisions stratégiques ou d’investissement (CAPEX) à prendre, et se projeter sur ce que sera l’usine dans
 2-3-4 ans. J’ai constaté à plusieurs reprises la puissance de ces discussions ce que je ne constatais que très peu
avec une cartographie VSM qui va intéresser plus naturellement les chefs de ligne / chefs d’atelier. Je trouve que
cela donne vraiment du corps aux choix qui sont pris et qui reposent de ce fait beaucoup moins sur des
convictions ou croyances individuelles mais plus sur des hypothèses communes en se projetant tout de suite
sur l’impact que cela aurait sur le look futur du MIFA.

10. Utiliser le MIFA pour pratiquer la « vision hélicoptère » comme nous le rappelait Freddy BALLE dans la vidéo
de son intervention à la conférence Lean en France en 2016. C’est-à-dire à la fois d’utiliser le MIFA en salle
comme un outil de lecture stratégique de l’usine et être capable un autre jour de le sortir lors d’un Gemba afin de
regarder/comprendre un point très spécifique du flux. Le MIFA répond bien à ses 2 objectifs à la fois : une
utilisation permettant de regarder le prochain pas à faire dans un atelier et une autre comme outil stratégique
afin de regarder loin et influencer les décisions structurantes forcément en présence de l’équipe dirigeante.
Cette vision hélicoptère reste vraiment un différenciant de l’approche Lean/TPS : se nourrir d’un détail pour
décrypter la stratégie à adopter ou inversement confronter nos choix stratégiques à la vérité du terrain et voir très
tôt les ajustements à effectuer.

Pour avoir des discussions pleines d’émotion avec d’autres experts Lean sur l’intérêt de la VSM et du MIFA, je reste
convaincu que les deux pratiques ont du sens dans des contextes spécifiques : la VSM est très pertinente pour préparer
la transformation flux tirée d’un flux de production ; le MIFA trouve son sens dans la transformation globale d’une usine
ou d’une Supply Chain. Il permet de regarder l’usine globalement et de se questionner sur la flexibilité de son outil de
production et sur l’utilisation adéquate du capital afin d’aller viser la possibilité d’offrir une très grande variété aux
Clients au moindre coût (faire de la personnalisation dans un processus le plus
standard/efficient/résilient/adaptatif/dimensionné pour répondre à l’ensemble des Takt-Time).

Chères/chers « Lean Officers », j’espère que ces quelques lignes illustrent la puissance et l’intérêt du MIFA qui reste, je
dois être transparent, une pratique extrêmement exigeante mais tellement enrichissante. Intégrer la pratique MIFA dans
votre parcours initiatique Lean/TPS ne vous rendra que plus impactant et plus écouté par les directeurs/dirigeants que
vous accompagnez. Pour mettre le pied à l’étrier, oubliez tout ce que j’ai écrit avant, un « bon » MIFA c’est avant tout un
MIFA qui existe (aussi restreint soit-il au départ) et qui progressera par itérations suite à vos découvertes terrain.

Value stream mapping, or VSM, is a widely spread analytical technique to chart the material flow and the way it is
managed, including some key data about the process. In an interesting blog post by Michel Baudin from 2013 (“Where do
Value Stream Maps come from?”) he researches the question of where these maps originate from. I recommend you
read his post.

In the early eighties of the previous century, however, an interesting parallel development took place in the Netherlands
which is worthwhile mentioning as well. At Royal Philips, as part of a global initiative aiming at creating improved integral
logistics, teams developed a method of analysis referred to as Goods Flow Analysis (GFA) which is very similar to (and
even somewhat more extensive than) VSM and MIFA. This post details Philips’ approach known as Goods Flow Analysis
(GFA) at the time.

Personal experience

My own experience with VSM, or rather Material and Information Flow Analysis (MIFA) as I prefer to call it, stems from my
time at Valeo. As a supplier to Toyota, we had to map the Toyota-relevant processes once a year as a requirement. But we
also used it very regularly for internal purposes. And I still use it intensively in problem-solving and Just-in-Time (JIT)
related initiatives.
But my exposure to these types of maps even goes further back in time, as Dutch conglomerate Royal Philips used to
work with very similar charts in the early eighties of the previous century. They referred to it as Goods Flow Analysis
(GFA). And since then, GFA became an integral part of the industrial engineering curriculum in the Netherlands.

In another way, I ran into Goods Flow Analysis while working at KPMG Consulting in the nineties of the previous century.
KPMG took over Lighthouse Consulting Group in 1993, and the group became KPMG’s industrial consulting practice.
Lighthouse Consulting Group was a demerged part of Philips, previously known as Corporate O&E (Organization &
Efficiency), Philips’ famous corporate staff department that was instrumental in developing Philips’ industrial
infrastructure and world-class plants after World War II. This brought a wealth of industrial engineering knowledge and
experience to KPMG, including on Goods Flow Analysis (GFA).

Goods Flow Analysis (GFA) originated at Philips in the early 1980’s.

Background to Goods Flow Analysis

In a Dutch book from 1985 (later translated into English), Sjoerd Hoekstra and Jac Romme brought together the
experience gained in a global initiative to improve the integral control of goods flows at Philips. Triggered by increased
competitive pressures from Japanese companies such as Sony, and because of the changes brought about by the EEC,
Philips was under severe pressure to drastically improve delivery reliability, shorten lead times, and become more
flexible.

At the same time, because of the historical development of Philips as a company, the multinational had a very
fragmented organizational structure, with many national organizations spanning both sales offices and distribution and
production sites, multiple global product divisions, and several centralized staff departments.

It was clear to Philips that a more integral approach to the management of goods flows (or material flows) would be key
to maintaining and improving the competitiveness of the company. As part of the initiative to create integral goods flow
control, a method of analysis was developed, which was documented in the 1985 book.

Structure of Goods Flow Analysis (GFA)

Phlips’ GFA in fact consisted of several elements, which I will detail in this post. These elements are:

1. Material Flow
2. Product Structure
3. Control Structure
4. Organizational Structure
5. Lead Times
6. Key Data

In this post, I will describe these elements and have included some examples from the English translation of the 1985
book. I have included the book sources at the bottom of the post, if you wish to read more about Philips’ approach.

1. Material Flow

In depicting the goods flow, Philips proposed to use different symbols for processes (rectangles), stock points (inverted
triangles), and for transport (open arrows) between processes and between stock points and processes. Additionally, the
approach paid specific attention to demarcation lines and shared resources.

Demarcation lines are the lines that subdivide the material flow by organizational (sub-)entity. Demarcation lines enable
the identification of the manufacturer, the supplier, the subcontractor, and a distributor, for instance. At a more detailed
level, demarcation lines indicate the different departments that are responsible for parts of the material flow.
Demarcation lines are seen as barriers to flow, and a reason why companies strive for more process-oriented
organizational designs. They are indicated by dotted lines in the goods flow map.

Shared resources or common resources are resources used for multiple products or product groups, leading to mixed
flows. Mixing material flows typically lead to delays as priorities must be set about the sequence and/or parallelism of
products to be processed on the shared resource, and items typically have to be grouped into batches. Shared
resources, therefore, lead to increased lead times and reduced flexibility. Shared resources are indicated by using a
rectangle (for a process) with a black, vertical, up-down arrow in the rectangle (⇳).

Flow is hampered by demarcation lines, stock points and shared resources, and therefore are of special interest in GFA.
2. Product Structure

The basic material flow is then used as a kind of projection screen for additional aspects that were analyzed. First, GFA
suggests an analysis of the product structure, or more specifically, the number of part numbers at different stock points
in the material flow.

This analysis indicates the complexity of the material flow through the number of parts, the type of material flow
(convergent, divergent), and where the minimum number of items exist in the material flow (the “wasp waist”, leading to
a material flow in the form of an hourglass).

The position of the customer order decoupling point (DP), the material flow’s main stock point, preferably coincides with
the location of the “waist” or narrowest point in the material flow, and before parts start proliferating again downstream
of that stock point. Additionally, the items stocked at that point in the material flow ideally are also still generally usable,
and not yet specific. You can read more on this DP here: “Pushing and Pulling in the Supply Chain”.

An example of the projection of the product structure onto a basic material flow structure is depicted below:

VSM MIFA GFA Product Structure

3. Control Structure

Secondly, Philips added the control structure on top of the basic material flow map. This aims at charting the way in
which the material flow is planned and controlled at different levels of detail and horizons, how certain decisions
regarding the material flow are made (e.g., priorities, sequence, etc.), how work and orders are released, and how
performance is monitored (lead times, reliability, inventory, etc.).

This control aspect of GFA is very similar to the information flow analysis that is part of a VSM (Value Stream Mapping)
exercise or a MIFA (Material and Information Flow Analysis).

An example of the control structure projected onto the material flow, similar to the information flow analysis in VSM or
MIFA is shown below:
VSM MIFA GFA Control Structure

4. Organizational Structure

A third aspect added by Philips is the organizational structure. Responsibilities for the various processes and stock
points are indicated through the visualization of reporting lines and the organizational hierarchy.

Key in this analysis is to look not only for demarcation lines, but also for the level in the hierarchy where integral decision-
making concerning the entire material flow can take place. Too often, this analysis will reveal that this common decision-
making point lies too far away (too high up) from the actual material flow leading to slow decision-making, unclear
priorities, contradictory decision-making at lower levels of the organization, and below-par performance.

5. Lead Times

A fourth aspect that Philips added is the lead time (or throughput time) of the material flow. In VSM, this is referred to as
the lead-time ladder. Adding lead times to the material flow provides insight into the speed of the material flow, and the
challenges of meeting the market-required lead time. It provides some initial indications of where to decouple the
material flow from a lead time perspective.

An example of the lead-time analysis in GFA, similar to VSM’s lead-time ladder:

VSM MIFA GFA Lead Time Ladder

6. Key Data

Lastly, in GFA, other relevant data can be added to the goods flow diagram using “data boxes” related to the processes
and stock points. These data boxes may show data such as capacity, stock levels, surface, number of employees, etc.
Such data boxes are again also used in VSM.

The example below shows the data boxes added to the basic material flow structure:

VSM MIFA GFA Key Data

Goods Flow Analysis and VSM

It is interesting to see the similarities between Value Stream Mapping (VSM), Material & Information Flow Analysis (MIFA)
and Philips’ Goods Flow Analysis (GFA). It is also interesting to note the fact that Philips’ GFA originated somewhere in
the early eighties, if not already at the end of the seventies of the previous century, thereby apparently predating
approaches such as VSM and MIFA (at least in the public domain).

Philips’ Goods Flow Analysis (GFA) resembles Lean’s Value Stream Mapping (VSM) and Toyota’s Material & Information
Analysis (MIFA).
I don’t know to what extent Philips was influenced and exposed to Japanese management methods, but chances are
realistic, possibly through its links with Sony.

However, given the strong industrial footprint in the south of the Netherlands at the time – with Philips, its supply base,
and Eindhoven University of Technology – and the historical orientation on logistics in the country, traditionally the field
of production control and logistics has always been of particular interest. So, it could also well be that some aspects of
GFA really originated at Philips itself.

Personally, I often make use of the projection of the product structure onto the material flow, to gain more insight into the
material flow and the approach to be followed to possibly decouple the material flow, and to discuss alternative
production control strategies. Maybe Philips’ GFA will also inspire you to further improve upon the way in which you
analyze material and information flows.

Maximiser la satisfaction client grâce au MIFA (Material & Information Flow Analysis)
Dans la quête permanente d'optimisation des processus, le MIFA se révèle être un outil stratégique particulièrement
puissant. Contrairement à la VSM, qui simplifie les flux de production, le MIFA va plus loin en cartographiant de manière
détaillée tous les postes administratifs, de travail et machines. Il rend visible les flux de matériaux et d'informations avec
une précision nominative.
En focalisant sur l'amélioration de la satisfaction client, le MIFA permet non seulement d'identifier les sources de non-
valeur ajoutée, mais aussi de renforcer la flexibilité opérationnelle. Cela signifie une meilleure capacité à répondre aux
variations de la demande et à adapter rapidement les processus pour servir au mieux nos clients et à accélérer le lead
time.
De plus, en mettant en lumière les inefficacités dans la gestion des informations et les flux de travail, le MIFA favorise
l'autonomie des équipes de terrain. Cela permet à nos collaborateurs de prendre des décisions plus éclairées et
d'améliorer la réactivité aux besoins changeants de nos clients.
En intégrant le MIFA dans notre stratégie d'amélioration continue, nous nous engageons à aligner nos efforts avec une
vision à long terme, en prenant des décisions informées sur les investissements et les réorganisations nécessaires pour
assurer une excellence opérationnelle durable.
La VSM - Value Stream Mapping,
de l’état actuel non satisfaisant vers un état futur au plus juste !

VSM : Définition

Également connu sous le nom de MIFA (Material and Information Flow Analysis) ou MIFM (Material and Inforamation Flow Mapping), La Value
Stream Mapping (ou VSM) se traduit littéralement par "Cartographie du flux de la valeur" ou en bien par "Cartographie de la chaîne de création
de valeur" ou encore, plus simplement, par « Analyse de la chaine de la valeur ».
C'est, de fait, un outil dont la vocation est de cartographier (dans l’esprit « Management Visuel »), à un instant "T", les flux physiques et
d'informations d'une entreprise ou d'une organisation.

De manière plus succincte, on peut dire que la Value Stream Mapping, qui a été très utilisée par TOYOTA dans les années 1980, correspond à une
méthode du Lean Manufacturing de cartographie d'un processus. Elle s'avère un outil fondamental dans une démarche du Lean. Ajoutons que,
dans une démarche de transformation Lean, la Value Stream Mapping sera la première étape à mettre en œuvre.
En effet, sa particularité et son intérêt majeur résident dans le fait qu'elle repose sur l'image (Management visuel), la vision globale de l'ensemble
d'un processus ou d'un produit et non sur une seule partie. Cette dimension globale permettra d'avoir une représentation du temps de défilement,
ou Lead Time, du processus ou du produit concerné.
Elle favorise aussi la prise de conscience et le partage d'une vision commune, réaliste et empirique d'une situation.

Partant d'une cartographie claire et précise, une analyse approfondie sera alors conduite afin de mettre en œuvre des améliorations en fonction
de la globalité du processus et non sur une ou deux étapes au cours de ce processus.

Préambule avant de construire une VSM

Deux questions essentielles à se poser avant de construire sa propre cartographie.

1 Sur quel produit, ou famille de produit, je veux travailler et quelles sont les attentes de mes clients afin que je les satisfasse au mieux ?
Pour un gage de réussite garanti, n'oublions pas de réaliser une cartographie par produit ou par famille de produits, ceci dans un but à la fois de
clarté et aussi d'efficacité. Ce travail en amont ne peut être réalisé que sur le terrain (Le genba), muni d'un chronomètre, d'un téléphone
portable avec une application mesurant les distannces parcourues. Tout ceci en étant dans une posture d'observation très attentive et
concentrée. Cette étape incontournable permettra de reproduire le processus ensuite sous forme de cartographie que nous verrons à la fin de
cette page.
Une autre étape préliminaire, après le choix du produit ou du processus sur lequel va se focaliser la création de cette cartographie, réside dans
l'identification et dans l'engrangement des informations nécessaires à la Value Stream Mapping.

2 Quelles sont les opérations constituant le processus étudié ?

En fonction de la nature du produit ou du processus, cette liste inclura les notions suivantes :
- les différentes tâches,
- les flux d'informations et de matières,
- l'approvisionnement,
- les temps de cycle de changement,
- les temps d'attente,
- les capacités des machines
- les différents stock
- les en-cours.

En réalisant cette liste, il est primordial de garder en mémoire, comme nous l'avons évoqué précédemment, la notion d'image globale
(Management Visuel) du processus ou du produit, mais aussi leur temps de défilement.
En effet, cette cartographie va permettre d'identifier de manière claire, factuelle et évidente, les temps à valeur ajoutée et ceux à valeur non ajoutée
(Muda).
L'entreprise pourra alors être en mesure d'optimiser ces sources de valeur ajoutée.

Comment construire cette VSM ?

Vous pouvez construire votre VSM de A à Z d’une seule passe mais l’exercice peut être difficile si vous ne maitrisez pas cet outil ou si c’est votre
1ère Value Stream Mapping.
Nous vous proposons de construire votre VSM en 9 étapes à l'aide de symboles propres à la VSM (voir les pictogrammes proposés dans notre
boutique "Outils pour Animations VSM").

Symboles VSM

Désignations Symboles en noir Symboles en 4 couleurs

 Usine :
(Clients, Fournisseurs,
plate-forme logistique, MAF, ...)
lot 25 pictos repositionnables: VSM-P01
lot 25 pictos repositionnables: VSM-P01

Camion :
lot 25 pictos repositionnables: VSM-P02
lot 25 pictos repositionnables: VSM-P02

Flux matière :

Chariot élévateur :
lot 25 pictos repositionnables: VSM-P04

lot 25 pictos repositionnables: VSM-P04

Transpalette :

lot 25 pictos repositionnables: VSM-P03

lot 25 pictos repositionnables: VSM-P03

Petit train :
lot 25 pictos repositionnables: VSM-P05
lot 25 pictos repositionnables: VSM-P05

Manutention manuelle :
lot 25 pictos repositionnables: VSM-P06

lot 25 pictos repositionnables: VSM-P06

Opération à VA :

(Valeur Ajoutée)
lot 25 pictos repositionnables: VSM-P08

lot 25 pictos repositionnables: VSM-P08

Stock contrôlé :

(FIFO, Kanban, Flux tiré, séquenceur)

lot 25 pictos repositionnables: VSM-P07

lot 25 pictos repositionnables: VSM-P07

Stock non-controlé :
ot 25 pictos repositionnables: VSM-P09

lot 25 pictos repositionnables: VSM-P09

Expédition :

lot 25 pictos repositionnables: VSM-P10

lot 25 pictos repositionnables: VSM-P10

Flux d'information :

Documents :
lot 25 pictos repositionnables: VSM-P11

lot 25 pictos repositionnables: VSM-P11

Information orale :
lot 25 pictos repositionnables: VSM-P12

lot 25 pictos repositionnables: VSM-P12

Information Visuelle :
lot 25 pictos repositionnables: VSM-P13

lot 25 pictos repositionnables: VSM-P13

Séquenceur :
lot 25 pictos repositionnables: VSM-P14

lot 25 pictos repositionnables: VSM-P14

 Boite de constitution de lots :

Lanceurs de lots :
lot 25 pictos repositionnables: VSM-P15
lot 25 pictos repositionnables: VSM-P15

Kanban de Prélèvement :
lot 25 pictos repositionnables: VSM-P16

lot 25 pictos repositionnables: VSM-P16

Kanban de Fabrication :
lot 25 pictos repositionnables: VSM-P16

lot 25 pictos repositionnables: VSM-P16

Les 9 étapes de construction d'une VSM

VSM 1 1ère étape : Construire le cadre (sur la base du SIPOC)

Cette étape consiste à positionner :

- le(s) fournisseur(s) en haut à gauche
- le(s) client(s) en haut à droite
- La logistique, l'ERP en haut et au centre
- Le processus retenu en bas et au centre
- Des flèches pour relier le tout

VSM 2 2e étape : Description du processus retenu

Cette étape consiste à décrire le processus retenu avec les différentes étapes le constituant, ainsi que les flux physiques entrants et sortants
VSM 3 3e étape : Construire une pré-VSM.

Cette étape consiste à rassembler le cadre de l'étape 1 et la description du processus de l'étape 2

VSM 4 4e étape : Description des flux d'information

Cette étape consiste à faire apparaitre les flux d'information entre le bloc logistique/ERP et SIPOC (Fournisseurs-Processus-Clients)

VSM 5 5e étape : Collecte des données du processus

Cette étape consiste à collecter et décrire précisément chaque étape du processus de fabrication avec :
- les fournisseurs (Taille de lot, Réactivité, Nombre et fréquence de livraison, ...)
- les stocks (Nombre de dossiers, de pièces, durée moyen du stock, ...)
- les flux physiques (Fréquence, durée, distance, coût, ...)
- les données du processus (Tps d'exécution, délai d'exécution moyen, tps de changement de série, défauts, TRS, ...)
- les clients (Temps de takt, taille de lot, Variation, ...)
VSM 6 6e étape : Ajouter les valeurs des temps et délai d'exécution

Cette étape consiste à dessiner une ligne de temps sous les processus et stocks afin d'y inscrire les temps de chaque étape. C'est à partir de ces
constats qu'un temps de défilement va émerger et que des améliorations vont pouvoir être mises en oeuvre.

VSM 7 7e étape :Faire apparaitre les gaspillages

Cette étape consiste à mettre en avant les Muda dans notre organisation

VSM 8 8e étape : Définir un processus idéal

"Si nous étions dans un monde idéal, comme pourrions-nous procéder ?". Imaginez une situation idéale et décrivez-la
VSM 9 9e étape : Mettre en place un plan d'action

Cette étape consiste à mettre en place un plan d'action afin de tendre vers la situation idéale décrite dans l'étape 8

On devine alors l'intérêt économique que représente la Value Stream Mapping.

L'analyse minutieuse de cette cartographie met, en effet, en lumière tous les dysfonctionnements du processus ou du produit. Elle permet de
savoir précisément où concentrer les efforts afin de résoudre les problèmes et les retards, ceci afin d'optimiser la production.

Ainsi, une observation précise de cette cartographie va permettre de faire le lien entre les flux physiques et les flux d'informations.

De plus, elle va favoriser une action efficace sur la réduction des stocks, des en-cours et donc, réduire le Lead Time.

Toujours dans cet objectif d'efficacité et de rentabilité, vous pourrez avoir recours aux outils du Lean afin de diminuer, voire de supprimer les
différents gaspillages constatés. Il est également important de préciser, qu'autour de toute cette démarche de VSM, les collaborateurs et les
opérateurs doivent être intégrés et impliqués. Les autres intérêts qu'offre la Value Stream Mapping se situent à d'autres niveaux, qui sont eux
aussi, fondamentaux pour la croissance et la pérénnité de votre entreprise.

Il s'agit d'une forme d'innovation au niveau de la relation avec les fournisseurs, de la mise en relation avec les clients ainsi que
de l'organisation des étapes de conception du produit ou de la ligne de production.

Ces différents paramètres et leur ajustement par une utilisation ciblée et adéquate de la Value Stream Mapping vous permettra d'intensifier vos
efforts afin de réduire notamment les gaspillages sur 7 axes :

- la surproduction
- les stocks,
- les déplacements, le transport,
- l'attente,
- les opérations inutiles, la surqualité,
- les mouvements inutiles,
- la non-qualité, les rebuts,

Précisons que lorsque vous souhaitez adapter la VSM à une famille de produits et non à un seul produit, il est alors pertinent d'utiliser une matrice
d'analyse.
Intérêts et bénéfices de la VSM

La VSM offre de nombreux avantages :

1- Vision globale et systémique

Contrairement à un simple chronométrage, elle relie toutes les étapes et met en lumière les interdépendances.

2- Identification des Muda

Elle révèle factuellement les 7 gaspillages

3- Réduction du Lead Time

En agissant sur les en-cours et les attentes, on réduit drastiquement le temps de traversée.

4- Outil de communication et de pédagogie

Elle fédère les équipes autour d’une vision partagée et simplifie les échanges entre fonctions.

5- Support de planification stratégique

Elle permet de bâtir une roadmap de transformation réaliste et priorisée.

Cas concrets d’application de la VSM

Exemple 1 : Industrie automobile

Une entreprise de pièces plastiques constate un Lead Time de 15 jours pour un produit dont la VA réelle est de 30 minutes. Grâce à la VSM, elle
met en évidence :

• 8 jours de stocks intermédiaires,

• des transports multiples,

• des contrôles redondants.

Actions mises en place :

• Kanban pour réduire les stocks,

• regroupement des contrôles,

• flux en U pour limiter les déplacements.

Résultat : Lead Time réduit à 5 jours, avec un gain financier significatif.

 Exemple 2 : Services administratifs

Dans une banque, le traitement d’un dossier client prend 25 jours. La VSM montre que le temps réel de traitement est de 2 heures. Le reste est de
l’attente entre services.
En supprimant les transferts inutiles et en digitalisant certains flux, le délai client est divisé par 4 !!

Limites et précautions

• La VSM n’est pas une fin en soi : elle doit déboucher sur un plan d’action concret.
 • Elle peut être mal perçue si elle est vécue comme un contrôle plutôt qu’un outil collectif.

• Elle doit être faite sur le terrain, pas dans un bureau. Une VSM construite uniquement à partir de données ERP sera fausse.

La VSM et les autres outils Lean

La VSM est un point de départ. Elle s’articule avec :

• le Kaizen (amélioration continue pas à pas),

• le 5S (organisation des postes),

• le Kanban (flux tirés),

• le SMED (réduction des changements de série),

• la VSM future (vision cible).

C’est un outil stratégique, qui oriente l’usage des autres méthodes.

VSM pour un produit vs famille de produits

Lorsque plusieurs produits passent par le même flux, il est utile d’utiliser une matrice d’analyse pour sélectionner la famille la plus représentative.
Cette approche repose souvent sur la règle des 20/80 de Pareto et permet d’éviter des cartographies trop complexes.

Qu'est-ce que la Matrice d'analyse ?

Dans cette démarche, le principe de Pareto ou la règle des 20/80 vous sera d'une utilité précieuse. Elle vous permettra, entre autres, de calculer
la corrélation entre les produits tout simplement à l'aide d'un tableau Excel. Cette matrice d'analyse favorisera également l'analyse des flux de
matières premières et de l'information.

Elle requiert les mêmes conditions et règles qu'une cartographie pour un seul produit, à savoir une photo à l'instant T.

Conclusion sur la VSM

En conclusion, la démarche VSM, utilisée comme nous l'avons précisé, pour chaque outil ou chaque processus opérationnel dans vos entreprises
et vos organisations vous assure une fiabilité et une rentabilité décuplées.

Les fondements de cette méthode peuvent être résumés dans l'expression suivante : "On peut améliorer ce que l'on observe et que l'on mesure".

Sur le plan économique, la VSM s'inscrit dans une démarche d'amélioration continue grâce à la vision globale que lui apporte la cartographie de
la chaîne de valeur.

Elle favorise une vision stratégique ainsi qu'un meilleur service auprès de la clientèle grâce à une réflexion approfondie et structurée.

Cette dernière dimension qui ancre les qualités et avantages fondamentaux de la VSM ont été mis en exergue dans un livre écrit par Mike
Rother et John Shook intitulé "Bien voir pour mieux gérer."

Le titre à lui seul reflète la stratégie intelligente sur laquelle repose la Value Stream