BUSINESS MODEL

Objectifs
Les objectifs visés :

 Initier les apprenants au concept de modélisation d’affaires.

 Comprendre les enjeux du Business Model à travers la formulation de la proposition de
valeur et l’optimisation des revenus de l’entreprise.
 Connaître les différents types de Business Models les plus usuels.
 Comprendre la démarche de construction du Business Model Canvas.

Business Model
1. LES DEFINITIONS DU BUSINESS MODEL

« Comment l’entreprise va gagner sa vie ? »

La notion de business model est loin de faire consensus et plusieurs définitions existent dans
la littérature actuelle, en voici quelques-unes qu’on peut retenir :

« Le business model ou modèle d’affaires est un concept abstrait qui décrit comment
l’entreprise gagne sa vie. » (BELLMAN R., C. CLARK et al, 2005)

« L’objectif principal d’un business model ou modèle d’affaires est de répondre à la

question : qui offre quoi à qui et à quoi s’attendre en retour. Par conséquent, la notion centrale
dans tout modèle d’affaires devrait être le concept de valeur. » (GORDIJN, AKKERMANS
et VAN VLIET, 2000)

« Un modèle économique (ou business model) décrit les principes selon lesquels une
organisation crée, délivre et capture de la valeur. » (OSTERWALDER A., PIGNEUR Y.,
Business Model Generation, Wiley, 2010)

Pour Leger (2016), le Business Model décrit les mécanismes qui permettent à une entreprise
de gagner de l’argent. Cette modélisation permet de comprendre (Leger, Jarniou, Cathérine,
2016):

 ce que propose l’entreprise en termes de création de valeur et différence par rapport

aux concurrents ;
 à quel segment de marché elle adresse son offre ;
 comment elle le fait : au travers de quelles activités et à l’aide de quelles ressources ;
 comment elle génère du profit compte tenu des sources de revenu et de la structure des
coûts (interne et externe via la sous-traitance).

1.1. L’entrepreneur : un créateur de valeur

L’entrepreneur est le chef d’une entreprise, c’est-à-dire l’acteur principal de ce qu’il se

propose d’entreprendre. Le résultat de l’acte entrepreneurial est la création de valeur : valeur

1
d’utilité par la création d’un produit, d’un service ou d’une organisation répondant à un besoin
et/ou valeur nouvelle par la mise en œuvre d’une innovation (produit, service, organisation,
etc.).

La création de valeur peut s’inscrire dans le secteur marchand (entreprise) ou non marchand
(association). Elle prend corps dans une organisation tout à fait nouvelle (création ex nihilo)
ou dans une organisation déjà existante (reprise d’entreprise, intrapreneuriat, franchise, etc.)

1.2. Propositions de valeur

Elément central du business model. Il s’agit de présenter l’offre (produit/service) créatrice de

valeur pour un ou des segments de clientèle donnés.

o Les questions que l’on peut se poser sont :

o Quels problèmes allez-vous résoudre pour vos clients ?
o Quels besoins de vos clients allez-vous satisfaire ?
o Quels produits et services allez-vous offrir pour chaque segment de clientèle visé ?
o Quelle valeur ajoutée allez-vous apporter à vos clients ? (Nouveauté, performance,
personnalisation, Accompagner, design, prix, marque, etc.)
o Pourquoi les clients choisiront ils votre produit ou votre entreprise ?
o Quels sont vos points forts par rapport à la concurrence ?

Pour répondre à ces questions, il est possible de poser le problème sous forme de tableau :

PROBLEME BESOIN SOLUTION

Exemple de proposition de valeur:

- une innovation de rupture qui n’existe pas sur le marché,

- une valeur ajoutée à une solution déjà existante comme une offre de produits élargie,
un service supplémentaire, un canal de distribution innovant, une nouvelle expérience
client, un prix inférieur…

2. LES DIFFERENTS TYPES DE BUSINESS MODEL

Voici un recensement des principaux modèles économiques utilisés, distingués et classés

selon l’origine des revenus : qu’ils proviennent directement des utilisateurs, de tiers ou encore
sont obtenus via d’autres modèles (participatifs, collaboratifs…).

2.1. Sources de revenus provenant de l’utilisateur

2
Les sources de revenus les plus « classiques » pour un Business Model proviennent des
paiements effectués par l’utilisateur, que ce soit en fonction de l’usage, par abonnement, sous
forme de « package » ou avec une approche « freemium ».

2.1.1. BM selon l’usage

Plusieurs modèles reposent sur une rémunération de l’usage du produit/service :

 Transaction sur les ventes : l’entreprise génère son revenu en prenant une
commission sur les ventes qu’elle organise.

 Utilisation : l’utilisateur paye un prix unique pour chaque utilisation du service.

 Temps passé : le consommateur ne paye que le temps d’utilisation du produit ou

service.

 Licensing : vente d’un droit d’utilisation d’un certain savoir (propriété intellectuelle).
En règle générale, il s’agit du paiement d’une somme au départ, à laquelle s’ajoutent
le plus souvent des redevances variables.

 Adaptation du « yield management » : optimisation des ventes en proposant un

produit ou un service non vendu. Les prix varient en fonction de la demande et des
habitudes de consommation des clients (« heures creuses » et « heures pleines »). Il est
nécessaire de disposer d’un bon outil de prévision pour proposer des tarifs attractifs au
bon moment.

 Low cost : utilisation d’un Business Model existant en proposant le minimum

essentiel pour offrir des prix attractifs. Cela permet de réduire l’ensemble des frais,
donc le prix de vente, en supprimant certains services peu utilisés par la majorité des
clients. Le client devient, de ce fait, un peu plus autonome en réalisant lui-même une
partie du service.

2.1.2. BM « forfait ou abonnement »

Ce modèle repose sur le paiement d’une inscription qui permet un accès à un produit pour une
durée déterminée. Exemples : presse online et offline (Le Figaro, Les Echos, Le Monde, etc.),
Netflix, Canal+…

L’entreprise peut aussi facturer en fonction de la consommation sur la base d’une partie fixe
à laquelle s’ajoute une partie variable : offre « forfait + hors forfait ». Exemples : téléphonie
mobile.

2.1.3. BM « package »

La proposition comprend un produit et des services associés (par exemple : voiture +

financement + assurance + entretien)

3
Ce modèle peut se décliner sous la forme du modèle dit « de l’imprimante » qui est composé
d’un couple « produit + consommable » ou « produit + maintenance ».

Il fonctionne en deux étapes : vendre un produit de base avec une marge faible, voire nulle,
puis commercialiser des consommables à marge élevée nécessaires à l’utilisation de ce
produit.

Exemples : téléphone mobile/forfait téléphonique, rasoir/lames, imprimante/cartouches

d’encre.

2.1.4. BM « freemium »

Le nom de ce modèle provient de la contraction de free (« gratuit ») et premium (« haut de

gamme »). Il s’inspire du précédent modèle dit « de l’imprimante ». Il propose un produit ou,
le plus souvent, un service gratuit destiné à attirer un grand nombre d’utilisateurs.

Il cherche ensuite à convertir ces utilisateurs en clients pour une version du service plus
évoluée (premium) qui, elle, est payante ou pour des services complémentaires également
payants. Cette approche nécessite de bien estimer ce qui sera offert gratuitement et ce qui peut
être payé par l’utilisateur.

Trop de services gratuits et l’utilisateur ne verra pas l’intérêt de payer les services
complémentaires qu’il va estimer trop chers pour son usage. Trop peu de fonctions gratuites et
l’utilisateur n’essaiera pas le service car l’offre est trop réduite par rapport à ses besoins et il
aura du mal à appréhender l’intérêt des services payants. Exemples : LinkedIn, Viadeo,
Skype.

2.2. Sources de revenus provenant d’un tiers

D’autres modèles font rémunérer l’utilisation du produit ou service par un tiers.

Il existe plusieurs façons de « facturer » une tierce personne ou structure qui n’intervient pas
directement dans la consommation du produit ou service.

2.2.1. BM « tout gratuit »

Ce Business Model est financé par la publicité faite par des annonceurs ou des sponsors qui
en retirent notoriété et visibilité sur des bannières, rubriques, sites Internet ou dans des
journaux. Le succès de ce modèle tient à sa capacité à cibler les utilisateurs susceptibles d’être
intéressés par les publicités proposées. Le succès du système de référencement payant de
Google repose sur sa capacité à mettre en place des algorithmes permettant de faire de la
publicité ciblée en fonction des recherches des internautes. Néanmoins, ce modèle n’est pas
simple à mettre en œuvre.

2.2.2. BM « freemium + publicité »

4
Une variante de ce modèle se rapproche fortement du modèle « freemium ». Le revenu
principal provient alors souvent de la publicité. Un revenu supplémentaire est généré en
faisant payer l’annonceur pour que son annonce bénéficie d’une visibilité supplémentaire, par
exemple en restant en tête de page du site Web pour être vue en priorité (si la publication des
annonces se fait de façon chronologique).

2.2.3. BM « contribution marginale de l’utilisateur »

Dans ce modèle, l’utilisateur ne paie qu’une petite partie de la prestation ou du produit dont le
complément est financé par une autre source. C’est le cas, par exemple, pour les actes
médicaux et les médicaments payés par la Sécurité Sociale et les assurances complémentaires
ou pour la formation professionnelle financée par des organismes tiers (entreprises,
organismes collecteurs).

2.3. Autres modèles

Ces modèles sont hybrides.

2.3.1. BM à revenus variables

Les revenus proviennent de dons peu prévisibles par principe ou d’enchères dont les montants
dépendent de la relation entre offre et demande pour le produit ou service. Ils sont donc
variables.

Le modèle basé sur la donation volontaire et la bienfaisance est très risqué et difficile à
pérenniser car il n’est pas simple de prévoir des plans de développement sur plusieurs années.
De plus, cela nécessite une importante chaîne de communication et d’appel aux dons ainsi
qu’une activité « commerciale » intense.

Exemples : Wikipédia, les Restos du cœur…

Le modèle des enchères et celui des enchères inversées dégagent des revenus qui dépendent
du nombre de participants et de leur intérêt pour le produit, dans la mesure où les clients
fixent eux-mêmes le prix du produit ou du service.

2.3.2. BM de regroupement

Ce modèle repose sur le nombre d’acheteurs et leur pouvoir de négociation ou sur

l’enrichissement de l’offre grâce au regroupement d’entreprises en général non concurrentes.

- Ventes flash et couponing : ce modèle repose sur le rassemblement d’un nombre

minimal d’acheteurs potentiels pour obtenir un prix intéressant, en général pour des
offres locales limitées dans le temps.

- Mise en place de partenariats complémentaires : il s’applique quand une entreprise

s’associe avec une ou plusieurs autres, non concurrentes mais complémentaires au
niveau de la chaîne de services (soit en amont, soit en aval de l’offre). Les entreprises

5
 peuvent mutualiser leurs actions de vente et de communication auprès d’un public plus
important avec de ce fait un budget global plus conséquent et une meilleure efficacité.
Exemples : SNCF (offre train + hôtel + location de voitures), Air France (offre avion
+ hôtel + location de voitures), offre salon de coiffure + esthéticienne …

2.3.3. Les 32 types de BM

Il s'agit de 32 façons de concevoir le modèle de revenus d'une entreprise.

Les modèles de revenus sont ici représentés de manières individuelles et sous leur plus simple
appareil mais sachez qu'il vous est possible (et même conseillé) d'associer plusieurs modèles
de revenus afin de sécuriser votre activité car aujourd'hui afin d'être plus compétitives, les
entreprises n'hésitent plus à s'appuyer sur des business modèles combinés. Et c'est une
stratégie judicieuse car vous connaissez ce vieil adage qui dit "qu'il ne faut jamais mettre tous
ses œufs dans le même panier".

Type de modèle Exemples Déscription

1 Enchères (et enchères Ebay, Sotheby’s, Les clients donnent leurs prix pour les produits et services
inversées) Doyouclic proposés et la meilleure offre remporte l’objet. Pour les
clients pressés et souhaitant acquérir immédiatement le
produit, vous devez mettre en place la possibilité d’un achat
immédiat du produit.

2 Pure player type Amazon, Overstock Amazon génère des profits colossaux grâce à un fond de
Amazon roulement positif (c’est à dire beaucoup de trésorerie) qui
est dû au fait que la structure à très peu de stocks et
bénéficie de délais longs de paiement de ses fournisseurs.
La gratuité des frais de port et les évaluations clients sont
des arguments qui contribuent également au succès de
l’entreprise.

3 Omniprésence online et Home Depot, Tesco, Il s’agit de vendre ses produits depuis son magasin
offline REI, Delaveine, Kiabi physique avec la possibilité d’une livraison à domicile et
également de proposer ses produits sur internet. Cela
permet de toucher une clientèle plus large mais cela
nécessite de réfléchir à 2 stratégies distinctes de
développement car les facteurs clés de succès online et
offline ne sont pas les mêmes.

4 Bundle (package de Console de jeu vendu

produits vendus avec 2 jeux, sac à dos Faciliter l’acte d’achat en la rendant plus complète. La
ensemble) vendu avec un pack de stratégie pour cela et de packager plusieurs produits
survie, carte graphique complémentaires.
vendu avec le câble
TV, etc. Vous pouvez rechercher des partenaires ayant des produits
qui s’accordent avec les vôtres afin de réaliser des ventes
conjointes.

5 Paiement pour l’accès Angie’s list, Faites grossir une communauté d’utilisateurs autour d’un
Tripadvisor thème (les voyages, le gain d’argent, la santé, le bien être,
l’emploi, etc.) puis lorsque le nombre d’utilisateurs sera
suffisamment important, demandez une participation

6
 financière aux annonceurs et autres professionnels pour
pouvoir faire de la publicité ciblée et autres actions de
marketing auprès des membres de la communauté.

6 Téléphonie mobile,
Modèle « imprimante » Rasoirs, imprimantes, Créer un produit et sa recharge.
Nespresso, Airwick
(= couple produit + Vendre votre produit à un prix « sacrifié » puis vous faire
consommable ou produit de grosses marges sur le prix des recharges (lames de
+ maintenance) rasoirs, capsules de café, cartouches d’ancres, recharges de
désodorisants, etc.)

Par exemple vendre un téléphone portable pour un prix très

faible et engranger beaucoup de bénéfices grâce à des
marges élevées en vendant le forfait plus cher est la
stratégie adoptée par les opérateurs mobiles.

7 Vente par l’essai Tryvertising

Les clients vont en magasin et repartent avec les produits
et/ou échantillons ou les reçoivent chez eux. Les clients
testent ensuite les produits et donne un avis sincère à travers
un questionnaire complet. Les entreprises souhaitant que
leurs produits soient directement testés par les
consommateurs paieront pour cette opération.

On peut comparer cela à de l’externalisation de la prise en

charge du panels de consommateurs et des focus groups.

Pour en savoir plus sur le tryvertising :

[Link]
[Link]
8 L’approche old school Motophone
(retour aux fonctions de Consiste à cibler une niche de consommateurs qui
base) recherchent des produits ou des services qui ne sont pas
forcément des usines à gaz ultra high tech mais simplement
des produits adaptés, simples et commodes.

Par exemple, les réfractaires aux smartphones dont la prise

en main est complexes pour certaines personnes et qui n’ont
pas forcément besoin de tous les gadgets qui y sont intégrés.

9 UPS, NIKE, Domino’s

Le Brand Butler pizza, IKEA, GAP, Toutes les applications téléphoniques des marques : UPS
Nivea sun (thermomètre et capteurs de pression dans les colis),
(Optimiser votre service Domino’s Pizza (suivre la progression de sa commande),
clientèle en entourant Nike (coach sportif virtuel), Nivea sun (suggère l’indice de
votre offre de services protection de la crème à utiliser en fonction de
complémentaires et l’ensoleillement et en faisant des alertes lorsque la crème
généralement gratuits) doit être réappliquée), etc.

Mais aussi l’organisation d’évènements : portes ouvertes,

tests de produits en avant-première, conférences, réceptions,

7
 etc.

En savoir plus sur la conciergerie de

marque : [Link]
[Link]/2012/03/comment-devenir-une-brand-butler-en-
[Link]

10 Dell
Dé-intermédiation Fournir vos produits ou services directement aux
consommateurs sans passer par la grande distribution et
(Supprimer tous les autres réseaux de revendeurs.
intermédiaires)
Que votre structure soit votre propre magasin physique ou
une structure online, vous devrez concevoir une approche
commerciale directement auprès de vos clients.

11 Gratuit (freemium) LinkedIn, Viadeo, Offrir un service de base gratuit et un service payant pour
Skype pouvoir utiliser les fonctions avancées ou premium.

12 Leasing CTI Lease, France

Lease Permettre au client de louer à moindre coût des biens et
services avec une option d’achat au terme du contrat.

Selon les termes du contrat, le loueur aura la possibilité

d’acquérir le bien sur la base d’un prix prédéfini. En
général, il s’agit de véhicules ou de matériels industriels.

13 Michel et Augustin,
Distributeur Unilever, Bongrain, Modèle classique du commerce physique ou électronique, il
etc. s’agit d’acheter vos produits à un prix raisonnable et de les
(Utiliser un réseau de revendre à un prix plus élevé.
revendeurs pour vendre
son produit) Ou de faire vendre vos produits par d’autres contre un
pourcentage des ventes.

Revendeurs sur internet = affiliation

Revendeurs physiques = distributeurs (petits magasins de

quartier, grandes surfaces, magasins spécialisés, etc.)

14 Le Modèle Low touch Usineadesign,

3Suisses, Domyjeans Offrir une version de base de votre produit avec une
offre sur mesure comprenant de nombreuses
possibilités de personnalisation.

(ex : meubles classiques et sur-mesure, habits

personnalisables, etc.)

15 Le marketing multi- Amway, Avon, Vente à distance de vos produits directement aux
niveaux NuSkin consommateurs en occultant les réseaux de distributeurs
avec mise en place un système de fidélisation, de parrainage
et d’ambassadeurs. L’ambassadeur devient ensuite vendeur

8
 (prescripteur) pour votre marque en échange d’avantages
divers (financier ou en nature).

16 Le modèle à Magazines online et Le client paie l’inscription pour avoir accès à un produit :
l’abonnement offline (Le Figaro, Les magazine en ligne ou en version papier, TV en ligne,
Echos, etc.), Netflix, produits divers.
BabyPlays
17 Cashback (miles, points Maximiles, Carrefour, Remboursement effectué au consommateur sous forme de
de fidélisation, Auchan, etc. points de fidélité, remise sur un futur achat ou d’argent sur
compensation le compte en ligne du consommateur qui est situé sur le site
financière) web de la société de cashback. Après l’achat d’un produit
sur internet chez un partenaire (par exemple : Delaveine, La
redoute, Yves Rocher, SNCF, etc.) ou directement en
grande surface (voir les cartes de fidélités), le client est
récompensé pour sa fidélité.

18 Le modèle de Diffusion par des

l’affiliation bloggeurs d’Ebooks ou En tant que e-commercant vous diffusez votre catalogue de
de programmes de produits sur des sites web affiliés.
formation, ventes de
produits en ligne Les sites web affiliés sont rémunérés par des commissions
que vous leur donnez au prorata des ventes réalisées.

19 La franchise Mc Donald, Starbucks,

Foncia, Biocoop, Vous payez « des droits d’entrée » pour pouvoir utiliser le
Class’croute, Jennyfer, nom de marque ainsi que le réseau d’une franchise. Le
Mim risque pour vous est minimal car le franchiseur vous
transfère son business modèle, son savoir-faire ainsi qu’une
assistance technique et commerciale pendant toute la durée
du contrat.

Liste des franchises ainsi que leurs droits d’entrée :

[Link]

20 Ventes flash et Groupon, KGB deal, Ce modèle s’appuie sur le rassemblement d’un nombre
couponing Letrader, Lookingo minimal d’acheteurs potentiels pour obtenir un prix
intéressant et fonctionne généralement sur des offres locales
et souvent limitées à la journée.

21 Le modèle conseil / Consultant Proposer votre expertise sur une problématique donnée.
coaching indépendant, cabinet Évidemment, vous maitrisez votre sujet sous tous ses
de conseil, coach en aspects. L’avantage de ce modèle est qu’il demande très
tout genre peu d’investissement en cash pour démarrer son activité. La
véritable difficulté est au début de l’activité, lorsqu’il faut
vous construire un carnet d’adresses solide de clients.

22 Vente en réunion ou à Tupperware, vendeurs

domicile indépendants à Modèle basé dans un 1er temps sur des ventes réalisées
domicile, marchands auprès de votre cercle d’ami et réseau. Le développement
de tapis de l’activité se fait ensuite essentiellement par le bouche à
oreille et la recommandation.

9
 Demande beaucoup d’énergie et de convictions pour
développer votre activité au delà de votre 1er cercle de
connaissances.

23 La ré-intermédiation et Ventes privées, Réaliser des partenariats avec des marques afin de revendre
le destokage Showroom privée, leurs stocks d’invendus ou les produits des saisons
Lefaillitaire, précédentes. La revente se fait en générale à prix cassés.
(ex : vêtements, meubles, électroniques, etc.)

24 Le modèle Low cost Easy jet, Ryanair,

hôtellerie, Reprendre un business modèle existant et proposer des
supermarché hard prix attractifs en proposant le minimum essentiel. Il
discount, salles de s’agit de réduire l’ensemble des frais en supprimant certains
sports services haut de gamme et certains services moyen de
gamme comme le matériel peu utilisé par la majorité des
personnes ou en raccourcissant les délais.

Puis faire supporter une partie du service par le client, de ce

fait, celui-ci devient un peu plus autonome.

Il s’agit donc de supprimer les services dont le client est

prêt à se passer afin de réduire sa facture.

Exemple des salles de sports low cost : suppression du

jacuzzi et du Hamann utilisés par seulement 5% des
personnes ; pas de coach personnel mais des séances de
groupes, etc.

25 Le modèle adaptatif SNCF, compagnies

(yield management) aériennes, hôtellerie S’applique uniquement aux activités où les produits non
vendus sont perdus : (billets de trains ou d’avions,
réservations d’hôtels, réservation de spectacles, restaurants,
etc.).

Cela consiste à moduler vos prix en fonction de la demande

et des habitudes des clients.

En générale, on introduit la notion des « heures creuses »

qui ont des prix avantageux et des « heures pleines » qui ont
des prix assez élevés.

La capacité à pouvoir prévoir votre activité (grâce par

exemple aux réservations ou aux statistiques des ventes
passées) est indispensable pour pouvoir proposer des tarifs
permettant de faire affluer les clients lors des périodes
creuses.
26 Le modèle des dons Wikipedia, les
fondations Modèle basé sur la donation volontaire et la bienfaisance
des gens. Les gens donnent ce qu’ils veulent.

Ce modèle est très risqué et difficile à pérenniser car il est

presque impossible de prévoir vos plans de développement

10
 sur plusieurs années. De plus, cela nécessite une importante
chaîne de communication et d’appel aux dons ainsi qu’une
activité « commerciale » intense.

En général cela se passe de la manière suivante : un don très

important est octroyé à une structure pour une période
déterminée (par exemple 1, 2 ou 5 ans) et quand les fonds
sont épuisés, soit votre structure s’écroule soit vous avez
trouvé un autre moyen de faire rentrer du cash et de
pérenniser votre activité. Mais à long terme ce modèle de
revenus n’est pas viable.

27 Photocopieuses, Vous payez un prix unique à chaque utilisation du service.

Modèle à l’utilisation machines à cafés, Ce prix unique est souvent faible afin d’inciter la répétition.
laveries automatiques,
(payer à l’utilisation) certains sites
pornographiques, etc.
28 Modèle au temps passé Cybercafés, location Il s’agit de proposer un tarif à la minute, à l’heure ou encore
de vélos, cours un forfait à la journée pour utiliser un produit.
particuliers, location
de voitures, location
de ski
29 Contracter des SNCF (offre train + Il s’agit de s’associer avec une entreprise non concurrente
partenariats hôtel) ou Air France mais complémentaire à la votre au niveau de la chaîne de
complémentaires (offre avion + hôtel), service (soit en amont ou soit en aval de votre offre). Ainsi
offre salon de coiffure vous et votre partenaire pourrez mutualiser vos actions de
+ salon de beauté ventes et de communication auprès d’un public plus
important avec un budget plus conséquent et donc des
possibilités plus large.

30 La transaction Le bon coin, Se loger,

achat/vente de type PAP, Kijiji Votre revenu est généré en faisant payer l'annonceur pour
annonces que son annonce bénéficie d'une visibilité supplémentaire,
en restant en tête de page de votre site web comme si elle
était la plus récente.

Vous devez également proposer une offre tarifée pour par

exemple un outil d'import automatique et de suivi
statistique des annonces.

Enfin, vos autres sources de revenus seront la publicité.

31 Le tout gratuit financé 20 minutes, Direct Les supports (magazines, journaux, feuilles blanches,
par la pub Matin, Copy campus carnets, etc.) sont financés par l’annonceur. A cela vous
(photocopie gratuite rajoutez vos frais de gestion et éventuellement une
pour étudiant) marge pour le développement de votre activité.
32 Les modèles « Buy one » Tom shoes, Warby
Parker, Jimmy Fairly, Il s’agit de techniques marketing permettant de vendre plus.
Roma provisions, Le registre adopté est celui des offres promotionnelles.
Happy blankie
Plusieurs déclinaisons possibles :

- Buy one, get one free

11
 - Buy one, get the 2nd one 50% off
- Buy one, give one

Quelques exemples de stratégies promotionnelles :

[Link]
[Link]

Le modèle buy one, give one :

[Link]
[Link]

Sachez également qu’il vous est tout à fait possible de combiner de manière cohérente 2 ou 3 modèles de revenus.
Source: 32 types de business model pour les entreprises | Entreprise sans fautes (entreprise-sans-
[Link])

2.4. Le business model GRP

Selon les auteurs (Verstraete, Jouison-Laffitte, 2012), le Business Model est une
représentation partagée relative à la Génération de la valeur, à la Rémunération de la valeur et
au Partage de la valeur. Chaque dimension comporte 3 composantes et le BM GRP est ainsi
un système (chaque composante est liée aux autres) à 9 composantes.

Les dimensions et les composantes du BM GRP se présentent comme suit :

2.4.1. Les composantes du BM par le modèle GRP

Le modèle GRP se décline de la façon suivante :

 GENERATION DE LA VALEUR

1. Porteur(s)
12
- Expérience et parcours antérieur
- Fiche d’identité du ou des porteurs de projet
- Parcours scolaire / universitaire
- Expérience professionnelle
- Profil
- Capacités entrepreneuriales
- Compétences
- Motivations (Facteurs favorisant la motivation / Facteurs freinant la motivation)
- Entourage familial et amical (Entourage familial / Entourage amical)
- Equipe entrepreneuriale (Histoire de l’équipe / Objectif de l’équipe / Compétences et
rôles de l’équipe)

2. Propositions de valeur

- Idée d’affaires (Origine et nature de l’idée / Mise au point de l’idée / Protection de

l’idée / Transformation de l’idée en offre)
- Opportunité d’affaires (Attractivité du marché / Cible / Concurrence / Ambition)

3. Fabrication de la valeur

- Identifier les ressources (Types de ressources / Origine des ressources)

- Agencer les ressources (Processus de fabrication de l’offre / Système de gestion)
- Délivrer la valeur (Logistique et distribution / Communication / Contrôle de la valeur
perçue)

 REMUNERATION DE LA VALEUR

1. Sources de revenus (Sources par catégorie de canal / Sources par catégorie de

produits, ou de services, ou d’activités / Sources par catégorie client)

2. Volume des revenus (CA retenu / CA par source de rémunération / Capacité à

produire le CA / Part de marché / Subventions)

3. Performances (Performance financière / Rentabilité de l’exploitation / Rentabilité des

capitaux investis / La performance sectorielle / Performance non financière)

 PARTAGE DE LA VALEUR

1. Parties prenantes

- Identification des parties prenantes

- Attentes des parties prenantes
- Apport des parties prenantes
- Attitude des parties prenantes
- Pouvoir des parties prenantes

13
 2. Conventions

- Les conventions relatives à la situation

- Les conventions relatives au secteur
- Les conventions relatives au métier des partenaires
- Les conventions relatives à la zone géographique
- Les conventions relatives aux contrats (et des normes)

3. Ecosystème

- Architecture de la valeur

Quelques dimensions de l’écosystème

La dimension politique
La dimension économique
La dimension sociale
La dimension écologique
La dimension technologique
La dimension légale

Le business model GRP peut être utilisé pour tous les types de projets entrepreneuriaux, qu’ils
soient à but lucratif ou non.

2.4.2. Exemple de modèle GRP

 BM de Château Cormélie, Haut-Médoc

14
  BM des établissements Thunevin

2.4.3. La rédaction du BM

Le BM est une convention que le créateur gagne à formaliser par écrit afin d’ajuster la
représentation qu’il en a. Les créateurs formés ou accompagnés rédigent alors un document de
8 ou 9 pages a comportant :

 1 page de garde (nom du projet, de l’équipe, date…) ;

 1 page synthétisant par écrit le BM :

- un paragraphe sur l’idée ;

- deux paragraphes sur l’opportunité ;
- trois paragraphes sur le BM (génération, rémunération, partage) ;

 2 pages sur la génération de la valeur ;

 2 pages sur la rémunération de la valeur ;

 2 pages sur le partage de la valeur ;

 1 page pour la matrice des parties prenantes.

Les 9 pages correspondent à la mise en forme équivalente suivante : police Times New
Roman, corps 12, interlignage simple, marge de 2 cm (haut, bas, gauche, droite).

15
2.5. Le « Business Model Canvas »

Mise au point par Alexander Osterwalder et Yves Pigneur , cette méthode très visuelle
permet de construire et de décrire le Business Model d’une entreprise. Il est représenté par
neuf blocs qui décrivent la façon dont une entreprise peut gagner de l’argent.

Le BMC comporte 9 blocs, et ces neuf blocs couvrent les quatre grandes dimensions de la
nouvelle entreprise :

1. Quoi ? = l’offre. Ce que l’entreprise veut offrir qui apporte de la valeur au client
(produit ou service), soit le bloc « proposition de valeur ».

2. Qui ? = les clients. Les clients à atteindre et la stratégie commerciale pour y arriver,
soit les blocs : « Segment de clientèle » - « Relations clients » et « Canaux de
communication, de distribution et de vente ».

3. Comment ? = l’infrastructure. Les activités clés, les ressources clés et les partenaires
clés à mobiliser pour y parvenir, soit les blocs « Activités clés », « Ressources clés » et
« Partenaires clés ».

4. Combien ? = Les revenus et les coûts. Combien cela va coûter ? Quels revenus cela va
générer ? Soit les blocs « Flux des coûts » et «Flux de revenus».

16
BUSINESS MODEL CA NVAS

NOM DE L’ENTREPRISE : DATE :

Partenaires clés Activités clés Offre (proposition Relation client Segments de

de valeur) clientèle
Qui sont vos partenaires Quelles sont les activités Quel type de relation
clés ? clés nécessaires pour Quelle proposition de chaque segment de Quels sont les segments
produire l’offre ? valeur pour les clients ? clientèle attend-il de de clientèle cibles ?
(logistique, marketing, l’entreprise ?
Qui sont vos production…)
fournisseurs clés ? Quelles solutions Pour qui crée-t-on de la
concrètes l’offre apporte- Lister les types de valeur ?
Quel lien avec les t-elle aux clients ? relations client.
Quelles sont les canaux de distribution ?
ressources clés que vos
partenaires proposent ? Quelles solutions l’offre Comment la relation
Quel lien avec la relation apporte-t-elle à chacun client s’intègre-t-elle au
client ? des segments de reste du modèle
Quelles sont les économique ?
clientèle ?
ressources dans
lesquelles vos Quel coût, et pour
partenaires excellent ? quelles sources de Quelle réponse l’offre Quel en est le coût ?
revenus ? apporte-t-elle aux
besoins concrets des
clients ?
Ressources clés Canaux de
distribution
Quelles ressources clés
la production de l’offre A travers quels canaux
requiert-elle ? de distribution souhaite-
t-on atteindre les
différents segments de
Quelles ressources sont
clientèle ?
nécessaires en fonction
des canaux de
distribution choisis, et du Comment les différents
type de relation client canaux s’intègrent-ils ?
visé ?

Quel est le canal

privilégié ?

Quels sont les canaux les

plus adaptés aux
habitudes des clients ?

Structure des coûts Sources de revenus

Quels sont les coûts (dépenses) les plus importants générés par le Pour quelle proposition de valeur les consommateurs sont-ils prêts
modèle économique ? à payer ? Combien sont-ils prêts à payer ?

Quelles ressources-clés sont les plus coûteuses ? Quel est le mode de paiement préféré des consommateurs ?

Quelles sont les activités clés les plus coûteuses ? Quelle est la part de chaque source de revenus sur le total des
revenus ?

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Voir ci-dessous le détail de chaque bloc:

LE BLOC CENTRAL

La « proposition de valeur » (quel besoin rencontrez-vous ?) : c’est le bloc central du

canevas. Il décrit la combinaison de produits/services qui crée de la valeur pour un segment
de clientèle donné, en répondant à un besoin spécifique de celui-ci. Au centre du canevas, ce
bloc essentiel assure la jonction entre la partie droite liée au client et la partie gauche liée à
l’organisation interne.

LA PARTIE DROITE DU CANEVAS

 Les segments de clientèle (à qui vendez-vous?) : ce bloc définit les différents

groupes d’individus ou d’organisations que cible votre entreprise.
 Les relations avec le client (comment fidélisez-vous ?) : ce bloc décrit les types
de relations que votre entreprise établit avec des segments de clientèle donnés.
Cela peut se traduire aussi par la proximité que vous entretenez avec vos clients.
 Les canaux (comment communiquez-vous ? Comment livrez-vous ?) : ce bloc
explique comment votre entreprise communique et entre en contact avec ses
segments de clientèle pour leur délivrer produits et services créateurs de valeur.
Cela concerne donc à la fois les canaux de communication et de distribution.
 Le flux de revenus (qu’est-ce que cela rapporte ?) : ce bloc représente le cash que
l’entreprise génère auprès des différents segments de clientèle. Pour en déduire le
résultat de l’entreprise, il convient d’en soustraire les coûts

LA PARTIE GAUCHE DU CANEVAS

 Les ressources clés (quels sont vos atouts ?) : ce bloc recense les ressources les
plus importantes dont dispose votre entreprise et qui sont nécessaires pour la faire
fonctionner. Ces ressources sont de quatre ordres : physiques, intellectuelles,
humaines et financières.

Ex: site de fabrication, infrastructure logistique, marques, droit d’auteurs, chercheurs de labo,
emprunt d’argent.

 Les activités clés (qu’est-ce qu’il faut faire ?) : ce bloc présente les tâches
essentielles réalisées par l’entreprise, qu’il s’agisse, de manière immédiate,
d’acheter des matières premières, de produire, de communiquer, de livrer le
produit ou le service, ou d’activités de soutien telles que la vieille informative, le
networking, la formation de votre personnel, la créativité et l’innovation pour
préparer l’avenir.
 Les partenaires clés (faire ou faire faire ?) : ce bloc décrit le réseau de
fournisseurs, sous-traitants et partenaires qui vient compléter utilement les
ressources internes et permet à votre entreprise de fonctionner. Ces partenariats
clés sont essentiellement de deux ordres : les partenariats de fabrication et les
partenariats de commercialisation.

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Ex: externalisation d’une fonction, alliance stratégique entre concurrent, courtier indépendant
des assureurs.

 La structure de coûts (qu’est-ce que cela coûte ?) : ce bloc reprend l’ensemble

des coûts engendrés par l’activité de l’entreprise. Il peut s’agir de coûts fixes (à
supporter quoi qu’il arrive, même si on ne vend rien) ou de coûts variables (qui
augmentent proportionnellement à l’activité). Ces coûts viennent en déduction des
revenus pour vérifier si l’activité est en bénéfice ou en perte.

Business Model Canvas avec exemple, en 10 minutes (modèle d'affaire)

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