Université Abdelmalek Essaadi

École Nationale de Commerce et Gestion

Module : Management des organisations IV

Matière : Comptabilité de Gestion II

Aperçu sur la méthode

ACTIVITY BASED COSTING

(ABC)

Réalisé par :
Zouaoui Maryam
Groupe 6

Demandé par :
Pr. Abouzaid Badr

ACTIVITY BASED COSTING Année universitaire 2024/2025

 Remerciement

Je tiens tout d’abord à exprimer à Mr Abouzaid ma sincère gratitude pour son soutien et sa
guidance tout au long de ce semestre. Grâce à votre engagement et votre bienveillance, vous
nous avez constamment guidés, en nous encourageant à éviter de perdre notre temps et à
concentrer nos efforts sur le développement de nos compétences. Votre accompagnement
ne s’est pas limité aux aspects techniques, mais vous nous avez également aidés à évoluer
sur le plan personnel, en nous poussant à devenir plus autonomes et disciplinés.
Ce travail de recherche m’a permis de prendre conscience de l’importance de fournir un
effort personnel, de faire preuve d’initiative, et de rechercher activement l’information au
lieu de me reposer uniquement sur l’encadrement pédagogique. Cette prise de conscience
représente pour moi un véritable tournant dans mon parcours académique.
J’exprime également ma profonde reconnaissance envers notre établissement, l’ENCG,
pour avoir mis à notre disposition un environnement d’apprentissage motivant, des
ressources précieuses ainsi qu’un soutien administratif constant tout au long de notre projet.
Je tiens aussi à remercier chaleureusement tous les professionnels qui ont partagé avec nous
leur expertise, en particulier sur l’aspect professionnel de la gestion des coûts. Leurs apports
ont grandement enrichi la qualité de notre travail.

1
 Introduction

Dans un environnement économique de plus en plus compétitif, la maîtrise des coûts et

l’évaluation précise des performances internes sont devenues des enjeux majeurs pour les
entreprises. Pour y répondre, les dirigeants disposent de plusieurs méthodes de calcul des coûts
qui leur permettent de mieux orienter leurs choix stratégiques. Parmi ces méthodes, celle du
coût par activité (ABC) est particulièrement intéressante, car elle offre une vision plus précise
des consommations réelles de ressources.
Ce rapport s’inscrit dans une démarche visant à mieux comprendre les spécificités de cette
méthode, non seulement sur le plan théorique, mais aussi à travers son application concrète
dans les entreprises. Pour cela, j’ai pris contact avec plusieurs professionnels occupant des
fonctions liées à la gestion des coûts au sein de leurs structures. L’objectif a été de recueillir et
d’analyser leurs retours d’expérience afin d’identifier les tendances, les motivations de recours
à cette méthode, ainsi que les limites éventuellement rencontrées lors de sa mise en œuvre.
Avant de pouvoir tirer des enseignements de ces observations pratiques, il est fondamental d’en
maîtriser les bases conceptuelles. Ainsi, ce travail est structuré en deux chapitres :

- Le 1er chapitre consacré à une analyse approfondie de la méthode ABC en explorant son
origine, son évolution, ses concepts clés et sa mise en œuvre ;
- Le 2ème chapitre porte sur l’analyse des retours d’expérience recueillis auprès de
professionnels, permettant d’apprécier la méthode dans sa dimension opérationnelle

2
Chapitre I : Cadre
théorique et fondements de
la méthode ABC

3
 1. La comptabilité analytique et les méthodes de calcul des
coûts
1.1 Définition et objectifs de la comptabilité analytique
La comptabilité analytique, également appelée comptabilité de gestion, est un système
d'information interne destiné à fournir aux dirigeants des données précises sur les coûts et les
performances des différentes activités de l'entreprise. Contrairement à la comptabilité générale,
qui s'adresse principalement aux parties externes et se conforme à des normes légales, la
comptabilité analytique vise à aider à la prise de décisions internes en analysant les charges et
les produits liés aux processus opérationnels. Selon Louis Dubrulle et Didier Jourdain, la
comptabilité analytique est définie comme un outil de gestion conçu pour mettre en relief les
éléments constitutifs des coûts et des résultats, afin d'éclairer les prises de décisions.
De son côté, B.F. Grandguillot considère la comptabilité analytique comme un outil de gestion
permettant d'effectuer des choix judicieux en matière de prise de décision.
En somme, la comptabilité analytique se distingue par sa capacité à fournir une vision détaillée
des coûts internes, facilitant ainsi le contrôle de gestion, l'évaluation de la rentabilité des
produits ou services, et l'optimisation des ressources de l'entreprise
Ainsi que leur destination pour répondre aux questions suivantes :
- Qui consomme quoi et combien ?
- Qui produit quoi, combien et comment ?

Figure 1:Rôle de la comptabilité dans le cycle d´exploitation

Selon le Plan Comptable Marocain, la comptabilité analytique constitue un véritable outil de

gestion, permettant de suivre les coûts à chaque stade de l’activité de l’entreprise. Elle a pour
vocation de calculer le coût par produit, par fonction et par responsabilité, et joue ainsi un rôle
essentiel dans l’évaluation de la rentabilité de l’activité.
La comptabilité analytique permet aussi :
- De calculer les coûts de revient des marchandises ou produits achetés, fabriqués et vendus,
afin de déterminer leur niveau de rentabilité.
- De fournir des informations détaillées sur les coûts et les résultats associés aux différents
produits, activités ou fonctions de l’entreprise.

4
 - D’évaluer certains éléments du bilan, notamment les stocks ou les immobilisations en
cours.
- D’analyser les résultats en comparant les coûts des biens et services au prix de vente, ce
qui permet de mesurer les marges bénéficiaires.
- De contrôler les opérations techniques telles que les achats, la fabrication et la vente.
- De comparer plusieurs produits ou activités pour identifier les plus performants.
- D’orienter l’activité de l’entreprise vers les segments les plus rentables, en aidant à prendre
des décisions stratégiques éclairées.

1.2 Comprendre les coûts : fondements de la comptabilité

analytique
1.2.1 les caractéristiques d’un coût
L'un des buts essentiels de la comptabilité analytique consiste à déterminer, analyser et contrôler
les coûts, au point que la technique se nomme parfois « analyse et contrôle des coûts ».
Selon C.G.N.C., Un coût est constitué par l'accumulation de charges sur un produit déterminé
(biens ou services). Il s'agit d'un concept interne à l'entreprise. Le terme coût ne s'applique pas
qu'aux produits mais à toute chose désignée pour laquelle il est jugé utile d'attribuer des charges
et d'en faire le total. D’une manière générale, chaque type de coût se définit par trois
caractéristiques indépendantes les unes des autres :
- Le « champ d’application » du calcul : un moyen d'exploitation, un produit, un stade
d'élaboration du produit
- Le « contenu » : les charges retenues en totalité ou en partie pour une période déterminée ;
- Le « moment de calcul » : coût constaté, ils sont déterminés postérieurement aux faits qui les
ont engendrés, ce qui permet de faire des comparaisons avec ceux des périodes de calcul
précédentes, ou coût préétabli, ils sont déterminés antérieurement aux faits qui les ont
engendrés.

Figure 2:les caractéristiques des coûts

5
 1.2.2 Différentes méthodes de calcul des coûts
Différentes méthodes ont été créées pour répondre aux besoins spécifiques des entreprises en
fonction du contenu retenu pour le calcul du coût. Elles sont généralement divisées en deux
groupes : les méthodes de coût complet et les méthodes de coût partiel.
1. Méthode du Coût Complet
Le coût complet inclut toutes les charges liées à la production d'un produit ou service.
a) Méthode des Centres d'Analyse :
Cette méthode consiste à diviser l'entreprise en centres de coûts (appelés également sections
analytiques), qui sont des regroupements homogènes de moyens en vue de l'analyse des coûts.
Les charges indirectes sont ensuite affectées à ces centres, puis réparties aux coûts des produits
ou services en fonction de clés de répartition.
a. Coût d'imputation rationnelle :
Une variante de la méthode du coût complet qui ajuste les charges fixes en fonction du
niveau d'activité réel par rapport au niveau d'activité normal. Cette technique permet
d'éviter que les fluctuations d'activité n'impactent de manière disproportionnée les coûts
unitaires.
b. La méthode de l'Activity Based Costing (ABC) :
Également une méthode de calcul du coût complet, mais son raisonnement diffère
fondamentalement de celui de la méthode des centres d'analyse. L'ABC se concentre sur
l'identification des activités réalisées au sein de l'entreprise et sur l'affectation des coûts à
ces activités, puis aux produits ou services en fonction de leur consommation de ces
activités.
c. Méthodes des coûts partiels
Ne prennent en compte qu'une partie des charges.

a. Coûts variables : Seules les charges qui varient directement avec le niveau de production
sont incluses.
b. Coûts directs : Incluent toutes les charges directement attribuables à un produit ou un
service, qu'elles soient variables ou fixes.
c. Coût marginal : Le coût de production d'une unité supplémentaire.

2. Repenser la Méthode des Centres d'Analyse Face aux

Réalités Économiques
2.1 Rappel du principe de la méthode des centres d’analyse (méthode du coût
complet) :
2.1.1. Charge direct / indirect :
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Selon Legalstart, plateforme juridique spécialisée dans la gestion d’entreprise :
La méthode des coûts complets est une approche essentielle en comptabilité analytique pour
déterminer le coût de revient d'un produit ou d'un service. Elle permet de regrouper et d'attribuer
toutes les charges directes et indirectes liées à la production et à la distribution. En offrant une
vision complète des coûts engagés, cette méthode aide les entreprises à fixer des prix de vente
justes et à évaluer leur rentabilité globale.
La méthode des coûts complets requiert l'utilisation de centres d'analyse, c'est-à-dire des
divisions de l'entreprise dans lesquelles les charges communes à plusieurs produits sont
imputées à l'aide de clés de répartition appelées « unités d’œuvre »
Les centres d'analyse correspondent généralement aux diverses fonctions qui existent dans
l'entreprise : administration, production, distribution...etc. Les centres d'analyse peuvent être
subdivisés ou être utilisés en tant que centres de profit. Il peut arriver que l'activité de certains
centres d'analyse soit utilisée par d'autres centres : on parle alors de cessions de charges entre
centres d'analyse.
Alors, la méthode dite des « coûts complets » consiste à distinguer les :
Tableau 1: distinction entre charge indirect et charge direct

Charges directes Charges indirectes

Liées à la production d’un produit P1 Communes à tous les produits P ou à un

ensemble de produits
Exemples : matières premières utilisées Exemples : loyer du local dans lequel tous
uniquement pour fabriquer P, salaires des les produits P sont fabriqués, salaires des
ouvriers qui se consacrent à la seule fabrication comptables, frais d´entretien des locaux
du produit P1, amortissement de la machine qui administratifs…
ne sert à fabriquer que P1…

Le calcul du coût complet d'un produit nécessite :

- De lui affecter les charges directes, sans calcul intermédiaire ;
- De lui imputer les charges indirectes, après calcul intermédiaire.
Ce processus peut être schématisé ainsi :

Figure 3:fonctionnement de la méthode de section d’analyse

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2.1.2 Le choix de l’unité d’œuvre (UO) adéquate :
L'unité d'œuvre est généralement exprimée en unité de temps (heure machine, heure de main
d'œuvre) ou en une unité physique (un kilo, un mètre carré).
Lorsqu'il n'est pas possible de déterminer une unité de mesure physique suffisamment
représentative de l'activité d'un œuvre, une unité monétaire appelé assiette de frais
doit être utilisée.
Le choix d'une unité de mesure de l'activité d'un centre doit être lié à l'activité de ce centre. En
principe la meilleure unité de mesure de l'activité d'un centre est celle dont la quantité varie, au
cours de plusieurs périodes successives en corrélation la plus étroite avec le montant du coût
du centre.
La décision de retenir une unité d'œuvre particulière résulte soit d'une observation empirique,
soit d'une étude statistique. Si plusieurs possibilités se présentent, l'unité d'œuvre retenue sera
celle qui offre la meilleure corrélation avec le coût du centre (coefficient de
corrélation le plus élevé).
Le coefficient de corrélation de Karl Pearson entre deux variables X et Y se
détermine comme suit :

Avec :
Xi, le montant de la variable X pour la période i,
Уi, le montant de la variable Y pour la période i, í, la moyenne de la variable X, y, la moyenne
de la variable Y.
X̅; = (x; X̅) ; ȳ; = (У; ȳ)
Si la valeur absolue de r est proche de 1, la corrélation est forte entre X et Y.
Si la valeur absolue de r est proche de, la corrélation est faible entre les deux variables.

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2.2. Un nouveau contexte économique qui rend la méthode des centres
d’analyse moins pertinente :
2.2.1. La méthode des centres d'analyse n'est plus adaptée à la structure actuelle des
charges
Dans les années 60,
- Les entreprises étaient souvent mono-productrices
- Elles employaient beaucoup de personnel.
- Les marchés étaient peu segmentés.
- Les produits étaient standardisés.

Figure 4: forte mobilisation de la

main d’ouvre dans l’industrie
La méthode des centres d'analyse n'est plus adaptée à la structure actuelle des charges car elle
a été développée dans les années 1960, lorsque les entreprises produisaient un seul produit avec
une main-d'œuvre importante, ce qui entraînait des coûts de main-d'œuvre directe élevés.
Un nouveau contexte économique

Figure 6:segmentation du marché Figure 5::processus de fabrication

modernes

Aujourd’hui, la structure des coûts s’est inversée.

La part des charges indirectes est devenue plus importante que celle des charges directes.
Ce changement dans la structure des coûts crée des problèmes pour la méthode des centres
d'analyse, car elle repose sur l'allocation des coûts indirects en fonction de la main-d'œuvre
directe ou du volume de production. Lorsque les coûts indirects représentaient une petite partie
des coûts totaux, les inexactitudes dans leur allocation avaient un impact limité. Cependant,
avec les coûts indirects qui dominent désormais, ces inexactitudes peuvent entraîner des
distorsions importantes dans les coûts des produits.
Par conséquent, la méthode des centres d'analyse, qui a été conçue pour une structure de coûts
différente, n'est plus adaptée pour déterminer avec précision les coûts des produits dans
l'environnement économique actuel.

9
2.2.2 La méthode des centres d'analyse utilise des unités d'œuvre volumiques
Choix des unités d'œuvre dans le tableau de répartition des charges indirectes discutable

Unités choisies souvent liées au volume de production :

Kg de MP, Heures de MOD, nombre de produits, nombre d'heures machine
Dans un contexte économique caractérisé par des cycles de vie des produits plus courts, des
séries de fabrication plus petites et une plus grande diversité des productions, la méthode des
centres d'analyse basée sur des U.O. volumiques ne reflète plus fidèlement la consommation
des frais de structure par les différents produits. Cela peut conduire à des distorsions dans le
calcul des coûts de revient et à des prises de décision managériales suboptimales.
Alors, dans la méthode des centres d’analyse, les grandes séries subventionnes les petites séries.
(Car elles supportent plus de charges qu´elles ne devraient)

Figure 7:cycle de vie des ventes d´un produit

2.2.3 Les activités réalisées sont rarement homogènes au sein des centres d'analyse
Une limite significative de la méthode des centres d'analyse réside dans son hypothèse
d'homogénéité des activités au sein de chaque centre. En pratique, il est rare qu'un département
ou service réalise des tâches parfaitement uniformes. Cette hétérogénéité rend difficile
l'identification d'une unité d'œuvre unique et pertinente pour mesurer l'activité et imputer les
coûts indirects de manière précise. L'utilisation d'une U.O. moyenne, face à des activités variées
aux inducteurs de coûts différents, conduit inévitablement à des distorsions dans le calcul des
coûts de revient.

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Il n’est donc pas pertinent de mesurer toutes ces activités avec une U.O unique.

Figure 8:réévaluation de la méthode des centres d’analyse

Les outils traditionnels de calcul de coûts ne répondent plus aux problèmes des gestionnaires
face à la complexité croissante des activités et à la diversification des offres. Les limites
inhérentes à la méthode des centres d'analyse, notamment son approche volumique et son
hypothèse d'homogénéité, engendrent des distorsions significatives dans l'évaluation des coûts.
En réponse à cette crise des outils de contrôle de gestion, une nouvelle méthode basée sur le
concept d'activité est apparue (Activity-Based Costing ou Comptabilité d'Activité). Partant
d'une révision des modalités de calcul des coûts, cette méthode a été enrichie pour déboucher
sur un management rénové de la performance (Activity-Based Management ou Management
des Activités). Cet ensemble d'apports conceptuels sera désigné par la suite sous le terme
générique de méthode ABC.

3. La méthode ABC « Activity-Based Costing »

3.1 Historique,origine et concept de la méthode ABC
Selon Zelinschi Dragoş, La méthode ABC, ou la comptabilité par activité, trouve son origine
de plusieurs changements dans les pratiques de calcul des coûts, aux États-Unis durant les
années 1960.
À cette période, certaines entreprises américaines telles que General Electric, essayaient déjà
d’affecter de manière plus efficace les coûts indirects aux produits et services.
Dans les années 1970, George Staubus développe une théorie proche de celle qui sera plus tard
formalisée sous le nom de méthode ABC (Bouquin, 1997).
Cependant, selon Jones et Dugdale (2002), l’histoire officielle de l’ABC commence
véritablement en 1984, avec la nomination de Robert Kaplan comme professeur de comptabilité
à l’université de Harvard.
À cette période, Kaplan, entouré de collègues chercheurs, s'intéresse de près aux effets de la
globalisation, de l’informatisation et de la concurrence accrue sur le fonctionnement des
entreprises américaines.
Ses nombreux articles publiés au début des années 1980 (notamment en 1983 et 1984) critiquent
la comptabilité de gestion traditionnelle, jugée inadaptée à ces nouveaux défis. Kaplan adopte
une approche novatrice, donnant une grande importance aux recherches de terrain, en rupture
avec les approches purement quantitatives alors dominantes aux États-Unis.

11
Deux réseaux principaux sont à l’origine de la formalisation de la méthode ABC
3.1.1 Le réseau Harvard : Kaplan, Cooper et Johnson
En 1985, Robin Cooper, collègue de Robert Kaplan à l’université de Harvard, met en évidence,
à travers une étude de cas sur l’entreprise Schrader Bellows, des pratiques innovantes en matière
de calcul des coûts. Cette découverte marque le point de départ d’une collaboration étroite entre
Cooper et Kaplan, qui débute officiellement en 1986.
Un an plus tard, en 1987, Kaplan publie de manière indépendante une étude portant sur
l’entreprise John Deere, qui présente de nombreuses similitudes avec le cas précédent. Cette
publication est aujourd’hui considérée comme l’une des premières références concrètes de ce
qui deviendra par la suite la méthode ABC.
Cependant, il convient de noter que, selon Johnson (1992), l’idée d’utiliser le concept d’activité
dans le sens développé par l’ABC avait déjà été explorée dans les années 1960 par General
Electric, bien avant la formalisation académique du modèle.
Le lien entre Kaplan et H. Thomas Johnson, professeur à Portland State University, remonte à
1982, bien avant la publication de leurs travaux communs. Leur collaboration se concrétise en
1987 avec la sortie de l’ouvrage majeur "Relevance Lost : The Rise and Fall of Management
Accounting". Dans les chapitres finaux de ce livre, les deux auteurs posent les bases
conceptuelles de la méthode ABC, en s’appuyant sur leurs recherches et leurs observations de
terrain. La même année, Johnson publie également les résultats d’une étude portant sur le
système de répartition des charges indirectes utilisé chez Weyerhauser, confirmant ainsi les
constats formulés par Cooper et Kaplan.
Ainsi, les travaux menés au sein du réseau Harvard ont progressivement donné naissance à la
méthode ABC, en s’inspirant directement des pratiques émergentes observées dans l’industrie
américaine.
Cette nouvelle approche vise à répondre aux limites des méthodes traditionnelles de
comptabilité de gestion, en particulier dans un contexte marqué par des changements profonds
de l’environnement économique et par le volume croissant des charges indirectes.
3.1.2 Le réseau CAM-I : L'apport de James Brimson
Parallèlement aux travaux menés par le réseau Harvard, un autre courant important a contribué
à l’émergence de la méthode ABC : celui du CAM-I (Consortium for Advanced Manufacturing
International), anciennement connu sous le nom de Computer-Aided Manufacturing
International. Il s’agit d’une organisation de recherche et de développement regroupant de
grands groupes industriels, des agences gouvernementales, des institutions publiques, des
cabinets de conseil, des universitaires ainsi que des associations professionnelles.
Le CAM-I s’intéresse principalement à l’impact des nouvelles technologies de production,
regroupées sous le terme de technologies de fabrication avancées (Advanced Manufacturing
Technology ou AMT), sur le fonctionnement des entreprises. Dans ce contexte, l’organisation
lance, en 1985, un projet de recherche majeur portant sur la refonte des systèmes de gestion des
coûts. Ce projet se déroule en trois phases : la conception conceptuelle en 1986, la conception
des systèmes en 1987 et la mise en œuvre en 1988.

12
Le projet est dirigé par James Brimson, consultant et acteur clé de ce courant. Il aboutit à
l’élaboration d’un modèle appelé activity accounting, dont le principe est de « mesurer le coût
des ressources consommées dans l’accomplissement des activités significatives de l’entreprise
» (Jones et Dugdale, 2002). Bien que le terme utilisé diffère légèrement de celui d’ABC, les
fondements méthodologiques sont équivalents.
En 1988, James Brimson et Callie Berliner publient l’ouvrage Cost Management for Today’s
Advanced Manufacturing : The CAM-I Conceptual Design, dans lequel ils détaillent ce modèle
de gestion des coûts basé sur les activités. Le système développé par le CAM-I repose à la fois
sur les observations issues de la pratique industrielle et sur les apports théoriques des milieux
universitaires.
Si le réseau Harvard est relativement dense et ses chefs de file (Kaplan, Johnson et Cooper)
faciles à identifier, le réseau CAM-I est plus vaste mais semble également plus diffus ; il y a un
seul personnage qui se fait remarquer : c’est James Brimson, qui publiera de nombreux
ouvrages sur l’ABC.
En France, ces réflexions ne sont pas restées sans écho. Dès 1988, Jean Mévellec questionne
l’avenir de la comptabilité de gestion à la lumière des transformations économiques et
technologiques. En 1990, Mévellec et Evraert soulignent dans leurs écrits l’inadaptation des
méthodes classiques de calcul des coûts comme outil d’aide à la décision dans les entreprises
modernes. À partir de cette période, la méthode ABC commence à se diffuser dans les milieux
académiques français. Plusieurs articles sont publiés dans des revues spécialisées comme la
Revue Française de Gestion et la Revue Française de Comptabilité entre 1990 et 1992,
notamment par Evraert, Lebas et Mévellec.
En parallèle, des ouvrages de référence consacrés à la méthode apparaissent également, comme
ceux de Mévellec (1990) et de Lorino (1991). Néanmoins, la mise en pratique concrète de la
méthode ABC dans les entreprises françaises reste limitée dans un premier temps. Ce n’est qu’à
partir de 1996 que l’on peut parler d’une réelle application sur le terrain.
Par la suite, certains chercheurs comme Mévellec (1993) ou encore Alcouffe et Malleret (2004)
affirmeront l’existence d’un "ABC à la française", caractérisé par une adaptation des principes
anglo-saxons au contexte organisationnel, culturel et économique français.
3.1.3 Les concepts de la méthode ABC
La traduction de la définition de l'Activity-Based Costing par le CAM-I est la suivante : « Une
méthode qui mesure le coût et la performance des activités, ressources et objets de coûts. Les
ressources sont réparties sur les activités, puis les activités sont allouées sur les objets de coûts
en fonction de leur consommation. ABC identifie les relations causales entre les inducteurs de
coûts et les activités ».
L'activity-based costing est recommandé comme moyen de connaissance des frais généraux, de
contrôle et gestion des coûts par la compréhension des événements et des activités qui les
induisent, et d’estimation des implications de tous les coûts de prise de décision en rattachant
ces coûts aussi précisément que possible aux objets de coûts.
Philippe Lorino définit quant à lui la gestion par les activités comme une technique efficace
d'allocation des coûts aux produits, un moyen utile de lutter contre le gaspillage, un outil destiné
à analyser et maîtriser les coûts indirects, mais c'est aussi "une nouvelle philosophie de gestion

13
se traduisant par une panoplie complètement renouvelée d'outils et de méthodes, depuis la
mesure des performances opérationnelles jusqu'à la gestion prévisionnelle de l'emploi, en
passant par la gestion des flux de matière, l'analyse de la valeur et l'évaluation des
investissements". Pour lui, une bonne gestion ne découle pas d'une simple juxtaposition
d'activités bien gérées isolément, les interdépendances entre activités ont un rôle essentiel à
jouer. C'est la mise en évidence des processus les plus significatifs en fonction d'une stratégie
donnée qui permet de prendre en compte les interactions entre activités.

3.2 Principes de fonctionnement de la méthode ABC

3.2.1. Adopter une vision transversale de l'entreprise
Dans le modèle des centres d'analyse, les charges indirectes sont imputées aux coûts après
passage dans des centres d'analyse correspondant à un découpage vertical de la structure.

Tableau 2:Répartition des charges indirectes par centre d’analyse

Contrairement aux approches traditionnelles, le modèle ABC privilégie une vision

transversale des processus de l’entreprise.

Figure 9:chaine de valeur de porter

Les activités chaînées les unes aux autres créent la valeur du produit. Cela consiste à découper
l'entreprise par activités et non plus par fonctions. L'entreprise est alors décrite comme un

14
enchaînement d'activités qui se combinent pour aboutir à la réalisation de produits et de
services.
Avant de présenter la méthode de la comptabilité par activité, il convient de définir ce que sont
l'activité, le processus, et les inducteurs.
3.2.2 La notion d’activité
Selon Michel Lebas, l´activité est un ensemble d'actions ou de tâches qui ont pour objectif de
réaliser, à plus ou moins court terme, un ajout de valeur à un objet.
Par ailleurs, Pierre-Laurent Bescos et Carla Mendoza proposent la définition suivante du terme
activité : « ensemble de tâches homogènes caractéristiques d'un processus de réalisation de la
chaîne de valeur et consommateur de ressources (ex. : entretien des outillages pour un atelier).
Au sein d'une unité organisationnelle analysée (filiale, usine, service, canal de distribution, etc.),
il est possible de ne retenir que les activités principales. Plusieurs unités peuvent avoir le même
type d'activité (ex. : maintenance) ou participer à un même processus (ex. : facturation,
lancement d'un produit, etc.).
Et selon Isabelle Lacombe (1997), dans son étude sur les enjeux conceptuels de l’ABC/ABM
dans le domaine des services : « l’activité se caractérise par la réalisation d’un ensemble de
tâches homogènes du point de vue de leurs comportements de coût et de performance. Elle
s’inscrit dans le cadre d’un processus. L’activité consomme des ressources et produit un output
destiné à un client interne ou externe. La même activité peut se retrouver dans plusieurs unités
organisationnelles ou fonctionnelles distinctes. Une activité est définie en fonction des besoins
des utilisateurs de la comptabilité de gestion. Ainsi, elle doit correspondre à une réalité
économique et à des enjeux d’amélioration de la performance de l’entreprise. Une activité peut
être de niveau unité, lot, soutien au produit ou soutien à l’installation. Elle peut également être
à valeur ajoutée ou sans valeur ajoutée, auquel cas on cherchera à diminuer son coût ».
Robin COOPER et Rob KOPLAN distingue 4 niveaux d'activités :
- Les activités causées par le volume de production ou de commercialisation, mesurées par les
coûts de Main d'œuvre, les consommations...etc.
- Les activités causées par la forme d'organisation de la production ou de la logistique
commerciale tels que les contrôles qualités.
- Les activités causées par l'existence même du produit, tels que les améliorations du produit,
les modifications de gamme.
- Les activités causées par l'existence d'une capacité de production tels que la gestion physique
des ateliers, le chauffage, l'éclairage.
Les activités au sein de l'entreprise se combinent en chaîne ou en réseau pour aboutir à un
objectif commun. L'ensemble des activités finalisées constitue un processus.
3.2.3 Les processus
Les processus sont généralement définis comme un ensemble structuré et finalisé d’activités,
orienté vers la réalisation d’un objectif global, qu’il soit matériel ou immatériel. Selon Philippe
Lorino, un processus est composé d’activités reliées entre elles par des flux d’information (ou
de matière porteuse d’information), qui participent à la production d’un résultat final. Il estime
15
qu’une entreprise regroupe en moyenne entre 100 à 200 activités et identifie 20 à 30 processus
significatifs. Ces processus se caractérisent par leur transversalité au sein de l'organisation (ils
traversent les divisions fonctionnelles comme la production, les achats, la finance, etc.), par
l’existence d’un output global unique, et par la présence d’un client, interne ou externe, à qui
est destiné ce résultat.
Dans la même logique, G.A. Pall décrit le processus comme une organisation rationnelle de
personnes, de ressources matérielles, d’équipements, d’énergie et de méthodes, visant à
produire un résultat clairement défini. Pierre-Laurent Bescos et Carla Mendoza considèrent
quant à eux le processus comme un ensemble d’activités coordonnées, liées par un objectif
commun, tel que la facturation d’un client, la fabrication d’un produit ou la gestion d’un projet.
Ils soulignent l’interdépendance des performances de ces activités, ce qui justifie une approche
transversale de la gestion des processus.
Enfin, James A. Brimson adopte une vision similaire, en assimilant activité et processus. Pour
lui, ces derniers représentent une combinaison de personnes, de technologies, de matières et de
méthodes, mise en œuvre pour fournir un produit ou un service donné. Les activités décrivent
concrètement ce que fait l’entreprise : elles traduisent l’utilisation du temps et la contribution à
la production globale.
En somme, malgré la diversité des approches, toutes ces définitions convergent vers l’idée que
le processus est un groupe structuré et transversal d’activités, coordonné en vue d’atteindre un
but commun. Là où l’activité reste une unité de travail isolée, souvent invisible pour le client
final, le processus, lui, débouche sur un résultat perceptible par le client.
3.2.4 les inducteurs
La méthode ABC distingue plusieurs types d’inducteurs, chacun jouant un rôle spécifique dans
la gestion des coûts et des performances. Selon Pierre-Laurent Bescos et Carla Mendoza, trois
catégories principales peuvent être identifiées.
- L’inducteur d’activité (Activity driver), qui correspond à l’unité d’œuvre utilisée pour
répartir les coûts des activités entre les différents objets de coût (produits, services, clients,
etc.). Il s’agit d’éléments tels que le nombre d’heures de main-d’œuvre directe, le nombre
de séries produites, de commandes passées, ou encore le type de clientèle desservie. Ces
inducteurs sont directement liés aux activités exercées dans l’entreprise et servent
principalement à la gestion des coûts.
- Inducteur de coût (Cost driver), défini comme un facteur influençant le niveau de
performance d’une activité ainsi que sa consommation de ressources. Il peut s’agir par
exemple de la qualité des matières premières ou de la compétence des équipes (formation,
expérience…). Plusieurs inducteurs peuvent affecter une même activité, et cette catégorie
est utilisée pour le management de la performance.
- Les inducteurs de ressources (Resource drivers), servent de clés de répartition pour
affecter les ressources aux différentes activités. On peut citer, par exemple, le nombre
d’heures consacrées à chaque activité pour répartir les charges salariales. Ces inducteurs
sont également mobilisés dans le cadre de la gestion des coûts.
Sur ce point, Philippe Lorino insiste sur l’importance de ne pas confondre les inducteurs avec
les unités d’œuvre. En effet, si le volume d’activité mesuré en unités d’œuvre peut être

16
 considéré comme un inducteur de coût, il ne représente qu’un cas parmi d’autres. Selon lui,
son influence est parfois limitée, car :
- La variabilité des coûts en fonction du volume est souvent faible.
- Le volume mesuré ne constitue pas nécessairement une cause première, mais plutôt la
conséquence d’autres inducteurs comme la taille des lots, la complexité des produits ou la
fréquence des contrôles.
Philippe Lorino propose une typologie plus fine des inducteurs, reposant sur plusieurs critères
- Le type de performance influencée (coût, qualité, délai, flexibilité, sécurité, etc.) ;
- Le degré de contrôlabilité ou de maîtrise de l’inducteur par l’organisation ;
- Sa mesurabilité, qui conditionne son utilité dans le cadre du contrôle de gestion ;
- Sa position dans l’organisation, selon qu’il soit interne (contrôlable par l’activité elle-même)
ou externe (contrôlé par une autre activité).
Les objets de coûts :
Objet de coût (Cost Object) : catégorie type utilisée dans l'analyse des coûts des productions
d'une entreprise (ex. : types de produits, de services, de clients, de commandes, de projets,
etc.).
3.3. MISE EN ŒUVRE DE LA MÉTHODE
3.3.1. Identification des activités
L’implémentation de la méthode ABC consiste à identifier les activités menées par l'entreprise. Cela
signifie identifier toutes les activités qui contribuent à améliorer la valeur du produit ou du service.
Pour ce faire, vous devez créer une carte des activités de l'entreprise, qui est essentiellement une
description de ce que l'entreprise fait.
Tableau 3:Les activités consomme les ressources

Activité 1 Montant des ressources consommées par l’activité 1

Activité 2 Montant des ressources consommées par l’activité 2
Activité 3 Montant des ressources consommées par l’activité 3
Activité 4 Montant des ressources consommées par l’activité 4
Activité 5 Montant des ressources consommées par l’activité 5
Somme des ressources consommées = Somme de charges indirectes

Le repérage des activités conduit à dresser une cartographie

des activités de l'entreprise qui constitue un descriptif assez
fidèle de ce que fait l'entreprise. Les activités de l'entreprise
sont recensées à partir d'entretiens avec le personnel. La liste
des activités retenues :
- Ne doit pas être trop détaillée pour que le traitement
comptable ne soit pas trop lourd et couteux ;
- Il ne faut pas confondre les activités avec les tâches
élémentaires. - ne pas être trop succincte pour que les
activités restent homogènes. Figure 10:Cartographie des activités

17
La description des activités doit donner pour chaque activité élémentaire :
- L'out put physique ou informationnel, c'est à dire les sorties produites par l'activité.
- La destination de l'out put, c'est à dire le client direct de l'activité.
- ⁠Les inputs physiques ou informationnels, c'est à dire toutes les ressources consommées par
l'activité. Exemple : Main d'œuvre, Matières...
- La capacité installée
- Les critères aidant à mesurer les performances de chaque activité : Coût, délai, qualité....
- L'unité choisie pour mesurer le niveau de l’activité
3.3.2. Identification et choix des inducteurs de coûts
Après avoir identifié les activités et les ressources qu'elles consomment, il est nécessaire de déterminer
ce qui induit la consommation de ressources pour chaque activité.
On choisit pour chaque activité une unité de mesure dénommée « inducteur », facteur de
consommation de ressource, et il doit exister un lien de causalité entre l'inducteur et les ressources
consommées par l'activité.

Tableau 4:Choix des inducteurs de coûts

Activités Nature de l’inducteur

Activité 1 Inducteur X
Activité 2 Inducteur Y
Activité 3 Inducteur X
Activité 4 Inducteur Z
Activité 5 Inducteur Y

Une même activité peut être en relation avec un ensemble de facteurs explicatifs : il faut alors
choisir un inducteur par activité. L'inducteur choisi sera la mesure jugée la plus pertinente
pour expliquer le volume d'une activité et/ou la consommation de ressources.

Figure 11:Comparaison entre les deux méthodes de Coût complets

18
 3.2.3. Création des centres de regroupement des activités et calcul du coût
unitaire des inducteurs
Le centre de regroupement est utilisé dans le cas où des activités élémentaires différentes sont
expliquées par un même inducteur.
L'objectif est de procéder au regroupement de ces activités au sein d'un même centre et
ramener le coût global de ce centre à ce même inducteur.
Le nombre de ces centres est bien sûr variable selon la complexité des tâches de l'entreprise et
selon le degré d'exactitude souhaité. Ces centres de regroupement ne doivent pas être
spécifiquement des centres à caractère volumique (Main d'œuvre directe, consommation de
matières.) mais aussi des centres non volumiques (exemple : les lots traités).
Tableau 5:coûts des centres de regroupement et inducteurs

Centres de Coûts des activités Nature de Volume de Coût unitaire de

regroupement l´inducteur l´inducteur l´inducteur
Centre A CR de A = Coût de Inducteur X V de A CR de A / V de A
l´activité 1 + Coût de
Activités 1 et 3
l´activité 3
Centre B CR de B = Coût de Inducteur Z V de B CR de B / V de B
l´activité 4
Activités 4
Centre C CR de C = Coût de Inducteur Y V de C CR de C / V de C
l´activité 2 + Coût de
Activités 2 et 5 l´activité 5

Pour chaque inducteur de coût on détermine un volume d´inducteur et un coût unitaire :

[Link]. Calcul du coût de revient des produits

Les coûts de revient des produits comprennent :

- Les charges directes : les coûts des matières premières, des composants, coûts de la
main d'œuvre directe.
- Les charges indirectes qui correspondent au coût des activités consommées
Coût des activités consommées = Volume d'inducteurs x Coût unitaire de l’inducteur à
imputer aux coûts

19
 Figure 12:Schéma de synthèse de la méthode ABC

3.4 les avantages/ limites de l´ABC

3.4.1 les avantages
La méthode ABC (Activity-Based Costing) présente de nombreux avantages qui en font un outil de
pilotage efficace et pertinent pour les entreprises. Tout d’abord, elle permet l’obtention d’informations
précises et utiles pour la prise de décision. Grâce à une analyse approfondie des processus, elle conduit
à une évaluation plus juste des coûts des produits, en particulier en ce qui concerne les coûts indirects.
Elle constitue ainsi un excellent outil d’analyse et de maîtrise de ces coûts, en s’éloignant des allocations
arbitraires traditionnelles. En utilisant des inducteurs de coût adaptés, l’ABC améliore la pertinence de
la répartition des charges et offre un système cohérent de suivi des performances, notamment en termes
de qualité et de délai.
Les résultats qu’elle produit sont généralement plus fiables et plus pertinents que ceux issus des
méthodes classiques. Elle permet également de mieux visualiser la rentabilité des produits, tout en
renforçant la finesse et la flexibilité dans l’analyse des coûts. De plus, elle met en lumière certaines
activités indirectes ou peu répétitives, souvent négligées dans les systèmes traditionnels.
Par ailleurs, l’ABC facilite la mise en place d’architectures de gestion des coûts souples et cohérentes.
Elle donne aux cadres opérationnels les moyens d’exercer un contrôle réel sur les opérations dont ils
sont responsables, en renforçant leur capacité d’action et leur visibilité sur les leviers de performance.

3.4.2 Limites de la méthode ABC et ouverture vers le Time-Driven ABC

Malgré ses nombreux avantages, la méthode ABC traditionnelle présente plusieurs limites qui ont
suscité, au fil du temps, des réflexions critiques et des propositions d’amélioration. En effet, comme le
soulignent Kaplan et Cooper (1998), la gestion des capacités, en particulier la capacité inutilisée,
représente un enjeu central mais difficile à appréhender avec précision. L’ABC suppose souvent que les
ressources sont pleinement utilisées, ce qui peut aboutir à une vision biaisée des coûts réels lorsque les
capacités sont partiellement exploitées. Cette sous-exploitation n’étant pas correctement prise en
compte, elle peut fausser l’évaluation des performances et des marges.
Une autre limite réside dans la complexité de la mise en œuvre : l’identification des activités, la sélection
et la mesure des inducteurs, ainsi que la ventilation fine des coûts nécessitent des efforts considérables
en termes de temps, de personnel qualifié et de collecte de données. Cette lourdeur organisationnelle
devient particulièrement problématique lorsqu’on tente de déployer l’ABC à grande échelle, comme
dans des groupes multisites ou des organisations complexes. En conséquence, de nombreuses entreprises
renoncent à mettre à jour régulièrement leur système ABC, réduisant ainsi la pertinence des données
produites et compromettant leur utilité pour le pilotage opérationnel.

20
Par ailleurs, une trop grande dépendance à des données détaillées, souvent obtenues à travers des
entretiens ou des observations minutieuses, rend le modèle sensible aux imprécisions et difficile à
maintenir. Enfin, l’ABC traditionnel confie la conception et l’analyse à des équipes spécialisées, ce qui
limite parfois l’implication directe des managers opérationnels dans le processus de calcul des coûts,
réduisant ainsi la réactivité et la capacité d’adaptation du système.
C’est dans ce contexte qu’a émergé le Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC), développé par
Robert Kaplan et Steven Anderson en 2004. Présenté comme une évolution naturelle de l’ABC, le
TDABC vise à en conserver les principes fondamentaux tout en allégeant sa mise en œuvre. En
remplaçant les inducteurs traditionnels par des unités de temps standardisées et en transférant une partie
des calculs vers les managers eux-mêmes, le TDABC promet une approche plus simple, plus rapide et
mieux adaptée aux réalités des entreprises actuelles. La section suivante présentera en détail cette
méthode innovante.

4. Les évolutions de l’ABC : vers des modèles plus opérationnels

et orientés performance
4.1. La méthode TDABC (Time-Driven Activity-Based Costing)
Le Time-Driven Activity-Based Costing (TDABC), développé par Robert Kaplan et Steven Anderson en
2004, représente une évolution significative de la méthode ABC traditionnelle, en réponse aux
nombreuses critiques adressées à cette dernière, notamment sa lourdeur de mise en œuvre, son coût
élevé et sa difficulté à être actualisée régulièrement. Contrairement à l’ABC classique, qui nécessite une
cartographie détaillée des activités et la collecte de nombreuses données relatives aux inducteurs de
coûts, le TDABC propose une approche plus directe, plus flexible et moins coûteuse, en s’appuyant
uniquement sur le temps comme variable fondamentale de calcul. Deux éléments clés structurent cette
méthode : le coût unitaire de la capacité temporelle (par exemple le coût d’une minute de travail) et le
temps estimé pour effectuer une activité donnée. Le coût d’une activité est alors obtenu en multipliant
ce coût unitaire par le temps requis, ce qui permet de générer rapidement et avec précision des données
pertinentes sur les coûts. Cette simplification méthodologique permet non seulement d’accélérer la mise
en place du modèle mais aussi de l’actualiser facilement à chaque changement d’organisation ou de
processus, évitant ainsi les biais liés à des modèles obsolètes, fréquents dans l’ABC classique. De plus,
le TDABC intègre la notion de capacité inutilisée, un concept crucial que l’ABC néglige souvent : il
distingue la capacité théorique disponible et la capacité réellement utilisée, permettant ainsi d’identifier
les gaspillages ou les surcapacités, et d’envisager des optimisations organisationnelles. Cette méthode
est également capable de gérer une grande variété de produits, services ou clients en incorporant des
équations de temps pour refléter les différentes configurations opérationnelles sans devoir définir des
centaines d’activités séparées. Elle permet donc de modéliser avec précision des environnements
complexes, à coûts maîtrisés. Kaplan et Anderson positionnent le TDABC non comme une rupture, mais
comme une continuité améliorée de l’ABC, qu’ils qualifient de "new ABC", mieux adaptée aux
contraintes contemporaines des entreprises. Le TDABC est de plus en plus adopté dans les organisations
cherchant une gestion fine de leurs coûts tout en conservant une souplesse opérationnelle, notamment
dans les secteurs industriels, hospitaliers et des services, où les processus sont complexes et dynamiques.
Ainsi, le TDABC se distingue par sa capacité à concilier rigueur analytique, simplicité de mise en œuvre,
adaptabilité au changement et pilotage efficace des ressources, ce qui en fait aujourd’hui une méthode
incontournable du management de la performance.
Si le TDABC a permis de simplifier la mise en œuvre de la méthode ABC tout en améliorant la précision
des coûts, une autre évolution, le Performance-Focused ABC, s’attache quant à elle à renforcer
l’alignement entre le pilotage des coûts et la performance stratégique de l’entreprise.

21
4.2 La méthode PFABC (Performance-Focused ABC)
Le Performance-Focused Activity-Based Costing (PFABC) représente une avancée significative
dans l’évolution des systèmes de calcul des coûts, qualifiée de « troisième génération » après l’ABC
traditionnel et le Time-Driven ABC (TDABC). Cette approche innovante ne se limite plus à une
répartition rigoureuse et méthodique des coûts indirects, mais s’inscrit dans une démarche plus large
visant à relier les coûts aux objectifs stratégiques et à la performance globale de l’entreprise. Alors
que l’ABC traditionnel s’attache principalement à comprendre les relations causales entre activités
et objets de coût, et que le TDABC améliore la flexibilité en s’appuyant sur des mesures temporelles
simplifiées, le PFABC élargit le périmètre d’analyse en intégrant de manière explicite des
indicateurs de performance opérationnelle et stratégique.
L’un des atouts majeurs du PFABC réside dans sa capacité à attribuer de manière encore plus fine
les coûts aux activités pertinentes, tout en considérant des inducteurs variés, qu’ils soient basés sur
le temps, les volumes, la qualité ou d'autres facteurs pertinents. Cette approche hybride permet une
meilleure adaptation aux spécificités de chaque organisation et garantit une allocation des coûts plus
proche de la réalité économique. En outre, elle apporte une lecture plus pertinente des activités qui
génèrent de la valeur et de celles qui, au contraire, mobilisent des ressources sans contribution
directe à la performance.
Au-delà du simple calcul des coûts, le PFABC met l’accent sur la mesure, l’analyse et le pilotage de
la performance. Il intègre des dimensions telles que les délais de traitement, la qualité des livrables,
la satisfaction client, la flexibilité des processus, ou encore la capacité d’innovation. En ce sens, il
devient un outil de management stratégique capable de guider la prise de décision dans un
environnement complexe et compétitif. En facilitant la mise en relation entre les coûts engagés et
les résultats obtenus, le PFABC favorise l’identification des leviers de performance, la réduction des
gaspillages et l’amélioration continue.
Par ailleurs, cette méthode s’articule souvent avec d’autres outils de gestion stratégique, comme le
Balanced Scorecard (BSC), pour assurer une cohérence entre les efforts opérationnels et les
ambitions de l’entreprise. Grâce à cette synergie, les entreprises peuvent suivre simultanément
l’évolution de leurs coûts et celle de leurs indicateurs clés de performance, assurant ainsi un pilotage
global plus efficace.
En définitive, le Performance-Focused ABC ne doit pas être perçu comme une simple méthode de
calcul des coûts parmi d'autres, mais plutôt comme une véritable approche managériale orientée
vers la performance. Elle offre une vision élargie et plus stratégique de la gestion des coûts, qui
permet aux entreprises non seulement de comprendre leurs structures de coûts, mais aussi d’en tirer
des enseignements précieux pour renforcer leur compétitivité, améliorer leur rentabilité et soutenir
la création de valeur sur le long terme.

22
 Chapitre II : Cadre
pratique

Réalisé par :
Zouaoui Maryam : groupe 6
Ouhadi Khaoula : groupe 5
Hantout Lanjri Hanae : groupe 4

23
1. Analyse du questionnaire :
Dans le cadre de notre travail de recherche sur la méthode ABC, et plus précisément dans
la perspective d’analyser son application sur le terrain, nous avons opté pour la diffusion
d’un questionnaire en ligne. Ce dernier a été conçu comme un outil de collecte
d’informations directes auprès de professionnels exerçant dans le domaine du contrôle de
gestion. L’objectif principal de cette enquête était de recueillir des données qualitatives et
quantitatives sur l’utilisation de la méthode ABC dans un contexte professionnel réel. En
formulant des questions claires et ciblées, nous avons souhaité encourager les participants
à fournir des réponses détaillées et sincères, permettant ainsi une meilleure compréhension
des pratiques actuelles et des éventuelles limites rencontrées.
Profil des répondants :
Les huit répondants sont tous des contrôleurs de gestion, ce qui assure une cohérence dans
la perception de la méthode ABC. Leur ancienneté varie, ce qui permet de croiser des
expériences diversifiées avec la méthode, depuis des mises en œuvre récentes jusqu’à des
applications plus ancrées. La diversité des secteurs d’activité représentés enrichit aussi
l'analyse.
Mise en œuvre de la méthode ABC :
La majorité des répondants affirme que la méthode ABC a été mise en œuvre dans leur
entreprise, ce qui démontre une volonté d'améliorer la précision du calcul des coûts
indirects. Toutefois, les réponses révèlent que cette mise en œuvre reste partielle dans
plusieurs cas : elle est parfois limitée à quelques départements ou projets pilotes. Les
motifs évoqués pour ce choix incluent la complexité du déploiement global et les
ressources nécessaires.
L’implication des équipes opérationnelles dans la mise en œuvre varie également.
Certaines entreprises ont favorisé une approche collaborative, tandis que d’autres ont
limité la participation aux seuls services de contrôle de gestion, ce qui pourrait affecter
l’appropriation du système.
Objectifs de l’utilisation de l’ABC :
Les principaux objectifs identifiés sont :
- Une meilleure traçabilité des coûts,
- L'amélioration du pilotage de la performance,
- La rationalisation des processus internes.
Ces finalités indiquent que la méthode ABC est bien perçue comme un outil de pilotage
stratégique, au-delà de la simple ventilation des coûts.
Avantages perçus :
Les répondants soulignent des avantages majeurs :
- Une vision plus fine des coûts par activité,
- Une meilleure capacité à identifier les activités non rentables,
- Un soutien à la prise de décision stratégique.

Ces réponses valident l’hypothèse selon laquelle l’ABC renforce la compréhension des
processus et facilite les arbitrages budgétaires.

24
Limites rencontrées :
Malgré les avantages, plusieurs limites ont été signalées :
- La lourdeur de collecte des données (surtout dans les grandes structures),
- Des résistances internes, notamment liées à la transparence accrue sur les performances,
- Le manque de mise à jour régulière des modèles ABC.
Ces contraintes confirment les critiques classiques faites à l’ABC traditionnel, et justifient
l’intérêt porté à des approches plus récentes comme le TDABC ou le PFABC.
Usage actuel et perspectives :
Une part des répondants utilise encore la méthode ABC, mais certains envisagent ou ont déjà
migré vers des modèles simplifiés. Cela renforce l’idée que si l’ABC est apprécié pour sa
précision, son usage au quotidien est parfois remis en question faute de flexibilité.

Voici le lien vers le formulaire utilisé pour cette enquête :

[Link]

Voici le lien vers les profils LinkedIn des huit contrôleurs de gestion ayant participé à notre
enquête :
[Link]
096964331?utm_source=share&utm_campaign=share_via&utm_content=profile&utm_mediu
m=ios_app
[Link]
connect-update-profile/
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]
[Link]

2. Analyse de l’interview :
Dans le cadre de notre étude sur l’application de la méthode ABC en entreprise, nous avons
également réalisé une d’interview avec Benhammani Doha, une financial analyst chez Eloan
Maroc, lauréate de l’ENCG Oujda. Cette professionnelle, ayant une expérience directe de la
méthode ABC au sein d’une filiale marocaine d’un groupe français, nous a partagé son
retour d’expérience à travers un échange oral enrichissant. Son témoignage nous offre un
éclairage concret sur les avantages, les limites et les conditions de mise en œuvre de cette
méthode dans un contexte opérationnel.

25
1) Qu’est-ce qui vous a motivé à choisir ou à recommander la méthode ABC dans votre
entreprise ?
La principale motivation évoquée pour l’adoption de la méthode ABC est la volonté
d’obtenir une vision plus précise des coûts réels, notamment des charges indirectes souvent
mal ventilées avec les approches traditionnelles. Cette réponse illustre le besoin croissant
des entreprises à mieux maîtriser leurs coûts pour prendre des décisions éclairées.
2) Quels sont, selon votre expérience, les principes de calcul ABC les plus complexes à
mettre en œuvre dans la pratique ? Pourquoi ?
Selon l’intervenante, l’étape la plus complexe est l’identification des inducteurs de coûts.
Cela exige une compréhension fine des processus internes et la disponibilité de données
fiables, ce qui confirme les difficultés techniques fréquemment rapportées par les praticiens.
3) Dans votre entreprise, à quel(s) niveau(x) d’analyse (tâche, activité, processus) trouvez-
vous la méthode ABC la plus utile ?
La méthode ABC est jugée particulièrement pertinente au niveau des activités, car c’est à ce
stade que la consommation des ressources devient la plus visible et mesurable. Ce niveau
permet d’analyser finement les leviers de performance.
4) Selon vous, dans quelle mesure la méthode ABC reflète-t-elle réellement la causalité entre
activités et coûts dans votre structure ? Y a-t-il parfois des approximations ?
La méthode est perçue comme globalement fidèle aux relations de causalité entre les coûts et
les activités. Toutefois, l’intervenante reconnaît l’existence d’approximations dues au
manque de données précises, surtout lorsque certaines estimations sont nécessaires.
5) Au-delà des calculs de coût, quels sont les bénéfices organisationnels que vous avez
observés grâce à l’ABC (prise de conscience, transversalité, collaboration…) ?
Au-delà du calcul des coûts, la méthode ABC a permis d'améliorer la transversalité et la
communication entre services. Les acteurs ont pris conscience de leur rôle et de leur impact
sur les coûts, favorisant ainsi une culture de collaboration.
6) Quelle étape de mise en œuvre de la méthode ABC vous a paru la plus critique ? Pourquoi
?
Le paramétrage initial est identifié comme le moment le plus critique de la mise en œuvre,
notamment la sélection des bonnes activités et des inducteurs pertinents. Cette phase
conditionne la fiabilité de tout le système ABC.
7) Avez-vous un exemple concret où l’ABC a permis une amélioration significative de la
performance ou une meilleure maîtrise des coûts ?
L’intervenante cite un cas précis où une activité trop coûteuse a été repérée grâce à l’ABC,
ce qui a conduit à une réorganisation ayant amélioré la rentabilité. Ce retour d’expérience
concret confirme l’apport stratégique de la méthode dans la maîtrise des coûts.
8) Dans quels secteurs d'activité la méthode ABC est-elle le plus utilisée, et pour quelles
raisons ?

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Elle la juge particulièrement adaptée aux secteurs complexes, caractérisés par de
nombreuses charges indirectes (industrie, santé, services financiers, logistique…).
9) Lors de la collecte des réponses à notre formulaire, plusieurs professionnels nous ont
confié connaître la méthode ABC uniquement de leurs années d’études. Pourquoi cette
méthode, pourtant enseignée, reste-t-elle si peu utilisée dans la pratique au sein des
entreprises marocaines ?
L’intervenante note que les entreprises marocaines restent globalement en retrait par rapport
à cette méthode. Les principaux freins identifiés sont : le manque de sensibilisation, la
complexité perçue de la méthode, et les coûts de mise en œuvre (formation, logiciel, temps).
10) Quels sont les types de logiciels les plus utilisés pour appliquer la méthode ABC, et pour
quelles raisons ?
Elle met en avant l’usage de SAP et Excel, qui permettent une intégration fluide de la
méthode ABC avec d’autres processus de gestion. Le module CO-ABC de SAP est
particulièrement apprécié pour la modélisation et l’analyse détaillée des coûts. Cela montre
que le choix d’un outil performant est un facteur clé de succès pour l’adoption de l’ABC.
11) Si vous deviez résumer votre avis sur la méthode ABC en une phrase, ce serait laquelle ?
L’intervenante décrit l’ABC comme une méthode essentielle pour comprendre les ressources
en profondeur et optimiser les décisions.
Pour consulter l’intégralité de l’interview en format audio, veuillez accéder au lien suivant :
[Link]
uQALqXalPxvM7rbI/view?usp=sharing
Page LinkedIn: [Link]

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