Mode de pilotage souple et réactive
Pour atteindre un objectif faut mettre en place une stratégie, planification
et un plan d’action
Stratégie : LT / planification : MT / plan d’action : CT
But objectif (SMART) stratégie planification plan d’action
La démarche stratégique prévisionnelle
CDG : performance, analyse, stratégie, suivi, contrôle, objectif, méthode/
démarche / améliorer le processus, efficacité/ efficience, optimisation des
ressources, réalisation des objectifs, prise de décision, évaluation des
compétences, prévisions
Veille stratégique, veille commerciale, veille envi omentale
CDG : contrôler la réalisation des objectifs
Chapitre préliminaire : les fondements du contrôle g
Chapitre 1 : définition du concept de contrôle de gestion
Chapitre 2 : Rôle du contrôle de gestion
Chapitre 3 : Outils du contrôle de gestion
Contexte et environnement de l’entreprise
- L’environnement économique et technologique des entreprises est
très évolutif et très changeant (interdépendance des économies,
suppression des barrières douanières, avènement des nouvelles
technologiques
- Évolution d’une économie de consommation/ production à travers
une demande inconstante et hétérogène
- Mondialisation des échanges sur des marchés (à chercher)
- Des opportunités de croissance plus nombreuses : (mondialisation
des marches, segmentation de la clientèle, fusions, acquisitions…),
ce qui nécessite des investissements importants
- Des structures de groupes plus complexes et mouvantes
- Les investisseurs ont besoin de plus de lisibilité t de visibilité vue
que cela devient plus sélectif et volatil
- Vu la rapidité d’évolution de ces facteurs environnementaux et afin
de répondre favorablement aux attentes, les entreprises doivent
- Les investisseurs ont besoin de plus de lisibilité et de visibilité vu
que cela devient plus sélectif et volatil ;
- Vu la rapidité d'évolution de ces facteurs environnementaux et afin
de répondre favorablement aux attentes, les entreprises doivent :
Fournir des informations et des explications sur leurs résultats,
Positionner l'entreprise dans son environnement concurrentiel,
Présenter des perspectives d'évolution avec plus de visibilité
aussi bien sur les aspects financiers qu'opérationnels,
S'engager sur des ratios significatifs...
Les entreprises doivent mettre en place des modes de
pilotage souples et réactifs pour saisir les opportunités de
développement et de création de valeurs : l’objectif du
contrôle de gestion
Contrôle : le contrôle a pour mission d’assurer la conformité entre les
résultats des activités et les objectifs de l’organisation
Il a deux rôles :
Actif : les actions de correction sont prises avant que les consequences de
certaines décisions aient pu se sentir
Réactif : les résultats sont connus et la correction ne peut porter que sur
des nouvelles opérations
1- Définition du contrôle de gestion
C’est quoi ? Pourquoi ? Comment ?
Triangle du contrôle de gestion
Pertinence : c’est la bonne définition des objectifs et la bonne utilisation
des moyens
L’efficacité : L’atteint des résultats en fonction des moyens que on dispose
Efficience : c’est l’utilisation minimale des ressources et l’optimisation des
moyens pour atteindre l’ensemble des résultats
- Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisés avec
efficacité et efficience dans l’accomplissement de objectifs de
l’organisation ANTHONY RN 1965
- Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers
influencent d'autres membres de l'organisation pour appliquer les
stratégies » ANTHONY RN 1988
- Ces définitions induisent que le system de contrôle de gestion est un
mécanisme de coordination d’animation de prise de décision
- Le contrôle ne doit pas s'entendre au sens de vérification, mais
comme étant l'action de maîtriser, de piloter un système ;
- Le CG est un outil d'aide à la décision et à l'évaluation des
performances de l'entreprise
- Il joue un rôle dans l’élaboration des stratégies leur amélioration
- Le CG consiste à piloter l'atteinte des résultats, des objectifs de
l'organisation (bénéfice, équilibre financier, création de valeur pour
- L’actionnaire...)
- Mais l'atteinte de ces objectifs n'est pas exemple de risques, plus les
facteurs extérieurs sont hostiles, plus le contrôle est difficile.
Donc le CG est souvent associé à l'idée de
PERFORMANCE
2- Piloter la performance ?
Tout d’abord il faudra précisiez le type de performance visé : rentabilité
économique objectif de croissance qualité des produits pertinence des
services des prix
Un système de CG doit être cohérent avec la performance recherchée qui
dépend d'un choix spécifique de l'entreprise.
L’articulation du CDG
Aider chaque acteur de l’entreprise à s’inscrire dans la logique :
Le processus de contrôle de gestion
Les prévisions sont données par le budget
3- Les outils de contrôle de gestion
A- La comptabilité de gestion (ou comptabilité analytique) :
- Réalise le calcul et l'analyse des coûts nécessaires à la prévision, à la
mesure et au contrôle des résultats
- Apporte aux dirigeants des informations utiles à leurs décisions et
contribue à améliorer les performances de l'organisation.
B- Les budgets
- Affectations prévisionnelles quantifiées aux centres de
responsabilité, d’objectifs et/ou de moyens, pour une période limitée
à CT
- Traduction financière à CT des objectifs à MT du plan opérationnel
- Instruments de cohésion et de coordination entre les différents
centres de responsabilité
- Permettent de maitriser le processus de décentralisation en
introduisant la notion d’engagement
C- Les tableaux de bord
- Instruments de pilotage à court terme dirigés vers l’action :
contiennent un nombre limité d'indicateurs clairs, obtenus
rapidement, qui traduisent les facteurs de compétitivité de
l’entreprise ;
- Tableaux synthétiques qui améliorent la prise de décision
Gestion budgétaire :
Plan
- Principes généraux de la gestion budgétaires
- Budget des ventes
- Budget de production
- Budget des approvisionnements
- Budget de TVA
- Budget de trésorerie : budget résultant
- Budget de investissements
1- Prévision
2- Élaboration du budget
3- Analyse des écarts
Le budget
Un budget est une affectation prévisionnelle quantifiée, aux différents
centres de responsabilité, d’objectifs et/ou de moyens pour une période
déterminée limitée au court terme.
C’est l’adaptation au court terme des objectifs à moyen terme des plans
opérationnels;
L’ensemble des budgets s’étend de façon exhaustive à toutes les fonctions
et divisions de l’entreprise, d’où la nécessité de coordination des budgets.
La démarche budgétaire se fait au début du dernier trimestre de l’année
( septembre)
Pour établir un budget, il est nécessaire de disposer d’informations de
nature technique et économique exprimant les caractéristiques internes et
externes de l’environnement de l’entreprise:
Informations internes: sur la structure des coûts, fournies par la
comptabilité analytique;
Informations externes: concernant l’anticipation de l’évolution de
certains prix (MP…)
L’horizon des budgets est d’un an (prévisions annuelles);
Les budgets sont découpés en périodes plus courtes (mensuelles), ce qui
permet de préciser le calendrier des actions au cours de l’année;
Le budget traduit un programme d’action en normes prévisionnelles
chiffrées, lesquelles seront ultérieurement confrontées avec les
réalisations.
Le budget constitue la mise au point détaillée de la 1èreannée du plan
opérationnel. Les objectifs du budget découlent du plan opérationnel.
On distingue :
Les budgets fonctionnels ou opérationnels qui traduisent les
programmes relevant des fonctions, des services ou départements.
(Budget des achats, Budget de production, Budget des ventes, Budget des
services administratifs).
Les budgets financiers ou de synthèse qui récapitulent l’impact de la
mise en œuvre des budgets fonctionnels. (Budget de trésorerie, États de
synthèse prévisionnels : Bilan prévisionnel, CPC prévisionnel).
L’articulation budgétaire
Contrôle budgétaire
Comparaison permanente des réalisations et des prévisions chiffrées
figurant aux budgets afin :
De rechercher les causes d’écarts.
D’informer les différents niveaux hiérarchiques.
De prendre les mesures correctives.
D’apprécier l’activité des responsables budgétaires