Certification RGRH

Responsable en Gestion des Ressources Humaines

communication
interne
Nathalie Atlan Landaburu
CONNECTÉ À VOTRE AVENIR

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par le CNED avec l’autorisation du Centre français d’exploitation du droit de copie (20, rue des Grands Augustins, 75006 Paris).

© CNED 2013
Sommaire
Introduction........................................................................................................................ 5

Chapitre 1 : Les paramètres de la communication interne ............................. 7

Objectifs, acteurs et fonctionnement de la communication interne en entreprise.......... 7
Communication et image de l’entreprise............................................................................. 8
Les grands principes de la communication ........................................................................ 11

Chapitre 2 : La mise en œuvre d’un plan de communication....................... 17

Identifier et optimiser les ingrédients d’un plan de communication
(messages, cibles, relais, canaux…)..................................................................................... 17
Piloter son plan d’actions (budget, planification, suivi et évaluation de l’efficacité
des actions)........................................................................................................................... 24
La communication de crise ................................................................................................. 25
Activité 1 .............................................................................................................................. 26

Chapitre 3 : Communication et marketing interne de l’offre RH................ 27

L’analyse de l’existant.......................................................................................................... 27
L’évolution de l’offre RH...................................................................................................... 28
Page 3
La posture du DRH pour faire adhérer et faire agir ......................................................... 30

Conclusion......................................................................................................................... 35

© IGS / Cned – 2013 8 RG05 TG PA 00

Introduction
La communication interne permet d’informer les collaborateurs, de partager et faire
circuler l’information. Elle a aussi un rôle fédérateur, elle donne du sens, crée du lien
entre les hommes, permet d’incarner des valeurs et de donner de la vie aux projets RH.
La communication et le marketing appliqués aux RH permettent plus spécifiquement de
promouvoir et développer l’offre RH.
Nous verrons dans une première partie les différents paramètres de la communication
interne (objectifs, acteurs, image de l’entreprise, principes, outils…) puis plus spécifique-
ment la mise en œuvre d’un plan de communication et nous terminerons par le marke-
ting interne de l’offre RH.
Ce cours a pour but de développer les compétences liées aux techniques de communi-
cation interne : analyse de la cible de communication, de ses attentes et mise en place
d’actions marketing efficaces et adaptées au contexte.

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© IGS / Cned – 2013 ‡ 8 RG05 TG PA 00

Chapitre 1
Les paramètres de la communication
interne

Objectifs, acteurs et fonctionnement de la communica-

tion interne en entreprise
Les objectifs de la communication interne
La Communication interne est une démarche globale qui se conçoit dans son ensemble
sur la durée et non au coup par coup à chaque fois qu’un problème se pose.
Elle a à la fois un objectif de communication :
• écouter : faire remonter l’information du terrain ;
• informer : faire descendre l’information vers les collaborateurs ;
• partager : faire circuler l’information.
Et un objectif de fidélisation et de cohésion sociale :
• fédérer autour de la culture d’entreprise et de ses valeurs ;
• développer le sentiment d’appartenance ; Chapitre 1
• véhiculer la stratégie de l’entreprise et mobiliser les salariés. Les paramètres de la
communication interne
Les acteurs de la communication interne
Selon les organisations, la communication interne peut être reliée à la DRH ou à la Page 7
direction de la communication. Dans la majorité des cas, la partie de la communication
interne à vocation RH (et non pas celle qui touche aux produits ou aux services) est pilo-
tée par la DRH ou la DG dans les PME.
La communication interne se situe à la croisée des grandes fonctions de l’entreprise :
• la direction générale qui donne le sens en fixant les orientations à suivre ;
• la direction des ressources humaines qui incarne la politique RH en définissant la
stratégie et déclinant les actions à mener ;
• la direction de la communication qui garantit la cohérence en collaboration avec
la DRH ;
• la direction financière qui approuve le budget.
Sa stratégie se décline selon les différentes cibles de l’entreprise :
• la direction générale donne son aval pour les projets RH ;
• les IRP négocient les accords ;
• les autres directeurs pilotent conjointement les projets RH ;
• les managers font vivre la politique RH ;
• l’ensemble des collaborateurs et à travers eux, tous les acteurs externes partagent
la politique RH.

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 Communication descendante, ascendante et transversale
À chaque type de communication correspondent des outils spécifiques.
1. Communication descendante : de la direction vers les collaborateurs. Les prin-
cipaux outils utilisés sont l’affichage, le journal interne, les réunions, les notes de
service, les vidéos, le livret d’accueil, l’Intranet.
2. Communication ascendante : des collaborateurs vers le management ou la
direction. Les principaux outils utilisés sont la boîte à idées, les sondages, les tri-
bunes libres dans le journal, les réunions d’expression.
3. Communication transversale : entre les collaborateurs. Par nature informelle,
elle utilise des canaux divers : machines à café, couloirs, forums Intranet.

Communication et image de l’entreprise

Pour être un élément de cohésion sociale et de fidélisation, la communication doit être
cohérente avec les éléments constitutifs de l’image de l’entreprise :
• la présentation de son identité ;
• la présentation de sa mission, sa vision
• l’expression de son ambition ;
• l’expression de ses valeurs clés ;
• la traduction de ses engagements en tant qu’entreprise citoyenne.
Chapitre 1
Les paramètres de la L’identité
communication interne L’identité est l’élément le plus simple à définir, il correspond à tous les éléments factuels
qui composent l’entreprise. On retrouve tous ses éléments dans les documents internes
Page 8 à l’entreprise, même si certains demandent parfois quelques recherches :
• son activité, ses métiers ;
• son organisation ;
• son résultat (CA, marge, progression, parts et type de marché) ;
• sa localisation (locale, régionale, internationale) ;
• sa taille, ses effectifs ;
• son rayonnement ;
• ses dirigeants.
L’intérêt de l’analyse de l’identité est de faire le bilan de ce qui est connu, méconnu ou
incompris par les salariés. C’est l’occasion de se rendre compte à quel point ce qui semble
évident pour la direction générale ne l’est pas pour les salariés. Bien connaître son entre-
prise permet de se projeter à l’intérieur, de développer le sentiment d’appartenance et
de se sentir intégré dans l’ensemble des équipes. On utilise parfois le portrait chinois (et
si c’était une couleur, une qualité, un animal…) pour identifier l’image symbolique de
l’entreprise que les collaborateurs perçoivent. Ce portrait est révélateur des traits mar-
quants.

La mission, la vision et l’ambition

La mission est la raison d’être, la visée première de l’entreprise ; c’est pourquoi elle existe.
La vision correspond généralement à une cause, un idéal ; c’est en fait une contribution
à ce qui va au-delà de l’activité de l’entreprise.

8 RG05 TG PA 00 ‡ © IGS / Cned – 2013

Exemple : la mission 1 de National Geographic est d’augmenter et de diffuser la connais-
sance géographique à travers le monde mais sa vision est de donner envie de prendre
soin de la planète.
L’ambition est la traduction de sa stratégie. C’est aussi un composant très spécifique à
l’entreprise. Cet élément doit être validé par la direction générale et traduit dans ses
grandes lignes, sans dévoiler tous les détails pour ne pas informer la concurrence :
• devenir ou rester leader ;
• devenir challenger ;
• gagner de nouveaux marchés ;
• créer de nouveaux produits ou services ;
• ouvrir de nouveaux sites ;
• développer de nouvelles expertises.
Selon les résultats de l’observatoire de la Vie Au Travail mené en 2010, 65 % des col-
laborateurs estiment que la gouvernance de l’entreprise n’est pas claire et qu’ils ne
connaissent pas les objectifs de l’entreprise. Il est donc indispensable de vérifier que tous
les collaborateurs partagent le même objectif, connaissent la mission exacte de l’entre-
prise et surtout sa vision et son ambition, au-delà ses activités intrinsèques. Ainsi, on
s’assure que tous convergent vers le même objectif et que leur engagement a un sens.
Exemple : chez Nouvelles Frontières, la mission est de vendre des prestations touris-
tiques, sa vision est de créer du lien avec le monde et son ambition est de diversifier son
offre pour rester le tour opérateur leader en France. Chapitre 1
Les paramètres de la
Les valeurs communication interne

Les valeurs témoignent des convictions de l’entreprise et de ses collaborateurs, elles sont
Page 9
partagées mais ne peuvent pas être imposées. Les valeurs de l’entreprise doivent donc
être validées auprès des salariés pour s’assurer qu’elles existent et qu’elles correspondent
à la réalité. Cette étape d’analyse reste délicate, notamment dans le cas où les valeurs
partagées ne sont pas en phase avec les valeurs érigées par la direction.
Identifier les valeurs est un exercice qui peut être mené avec l’analyse de l’identité de
l’entreprise. La question peut être posée à tous les salariés par le biais de la message-
rie (« Citez les trois valeurs-clés et donnez des exemples précis de la manière dont vous
les vivez. ») ou par le biais de tables rondes animées avec des représentants de chaque
métier. Identifier les vraies valeurs permet de fédérer les collaborateurs autour de ce qui
les rapproche, de ce qui les unit.
Le danger est de présenter les valeurs érigées par la direction générale mais ce serait
prendre le risque d’afficher des valeurs non partagées ou de ne pas citer les bonnes.
Les valeurs ne sont pas si faciles à présenter. Elles font partie de la culture de l’entreprise.
Or la culture reste invisible à ceux qui y sont plongés. Souvent peu explicite à l’intérieur
de l’entreprise elle-même, la culture n’est pratiquement pas perceptible pour ceux qui
n’ont pas l’expérience d’une autre organisation. « Car ce qui, bien souvent, produit la
conscience de l’existence d’une culture, est le choc qui résulte de la rencontre avec une
culture différente. » 2

1 E
 n 1973 Peter Drucker (théoricien américain du management) soulignait que « la plus importante raison
de frustration et d’échecs dans les entreprises provient d’une réflexion insuffisante de la raison d’être de
l’entreprise, de sa mission ».
2 O. Devillard et D. Rey, Culture d’entreprise – Un actif stratégique, Dunod, 2008, p. 43.

© IGS / Cned – 2013 ‡ 8 RG05 TG PA 00

 Pour réussir à exprimer les valeurs, il faut identifier les comportements qui s’y rapportent
comme par exemple, l’esprit d’initiative qui sera valorisé s’il se manifeste en faisant
preuve d’autonomie dans la réalisation d’une mission ou dans la gestion du temps. C’est
aussi ce que l’on appelle le discours de la preuve, notion qui sera reprise aussi pour
l’expression des engagements.
Concernant le nombre de valeurs, il est préférable de se limiter à 3 ou 4 ; ainsi on
approche du cœur de la culture et on réduit le risque de présenter des valeurs communes
à d’autres entreprises comme le témoigne l’étude Wellcom qui regroupe toutes les
valeurs d’entreprise en 10 valeurs pilotes reprises par l’ensemble des entreprises.

Chapitre 1
Les paramètres de la
communication interne Source : Étude de l’agence Wellcom. 2

Page 10 Il existe plusieurs méthodes pour faire émerger les valeurs : organiser des tables rondes
avec des représentants de catégories de salariés et leur demander d’exprimer les com-
portements puis classer ces comportements en valeur.
Une autre technique plus quantitative est de demander à chacun d’exprimer (par mail
par exemple) 3 à 4 valeurs qu’il pense partager et demander de présenter un comporte-
ment Illustrant chaque valeur. On peut aussi mixer les 2 formules pour valider le quanti-
tatif par une approche plus qualitative.
Enfin, il est nécessaire de rapprocher ces valeurs de celles exprimées par la direction
générale pour voir si elles convergent ou si inversement, elles ne sont pas identiques.
S’il n’y a pas consensus, un travail de redéfinition des valeurs sera nécessaire avant de
pouvoir les exprimer à l’extérieur comme en interne.

Les engagements
Les engagements sont souvent connus de l’extérieur mais pas toujours de l’intérieur. Il
est donc important de vérifier si les salariés sont informés de la signature d’une charte
de la diversité, d’un accord AGEFIPH, de l’existence d’une fondation ou d’actions de
mécénat. Il est utile aussi de vérifier que la réalité de l’entreprise a du sens par rapport
à ses engagements.

8 RG05 TG PA 00 ‡ © IGS / Cned – 2013

Exemple : il ne suffit pas de signer la charte de la diversité pour s’assurer que le concept
est compris par tous et surtout que la diversité est bien respectée.
N’oublions pas que l’image d’employeur est un jugement de valeur subjectif et qu’il est
aussi constitué d’éléments non maitrisés comme la réputation de l’entreprise à travers
ce que l’on dit d’elle en interne comme en externe (internet, réseaux, clubs, associa-
tions). Nous nous attacherons à définir l’image d’employeur à partir d’éléments précis et
concrets pour apporter de la crédibilité afin de lutter contre les rumeurs qui pourraient
circuler à son égard. Toutefois, il est important pour un DRH d’être attentif à la réputa-
tion et de mettre en place une veille permanente sur le sujet.
L’engagement est un élément de l’image d’employeur qui devient de plus en plus
important avec l’explosion de la notion de responsabilité sociale (ou sociétale) d’entre-
prise (RSE). Depuis le Sommet de la Terre de Johannesburg en 2002, les entreprises ont
désormais intégré que chacune d’entre elle jouait un rôle important pour répondre aux
préoccupations sociales, environnementales et économiques du monde qui les entoure.
Si la RSE est une décision de la direction générale, c’est souvent la DRH qui fait vivre le
projet en interne soit par la mise en œuvre d’une politique RH orientée diversité, soit
par la sensibilisation et la formation de tous les acteurs au développement durable.
Exprimer l’engagement de l’entreprise à travers l’image d’employeur est aussi une façon
de déconnecter cet engagement de l’activité purement économique.
Il est en revanche important de vérifier que les engagements de l’entreprise sont bien
connus et partagés par tous avant de les exprimer dans l’image de l’entreprise. Comme
pour les valeurs, cette adhésion interne est indispensable avant toute communication à Chapitre 1
l’externe. Les paramètres de la
communication interne
Enfin, comme pour les valeurs ou l’offre RH, l’engagement se traduit par des exemples
concrets, avec des actions précises qui expliquent comment se met en place le mécénat,
Page 11
la diversité, la parité, la mission handicap, le respect de l’environnement en encore les
mesures en faveur de l’équilibre et du bien-être. Photos, témoignages, reportages pour-
ront crédibiliser le discours et lui donner « vie ».

Les grands principes de la communication

Intégrer que tout est communication
Selon le postulat de l’école de Palo Alto : « tout est communication et il est impossible
de ne pas communiquer ». Tout est en effet communication dans l’entreprise : les locaux,
la disposition des bureaux, la charte graphique des documents et des outils internes, le
code vestimentaire, le langage ou encore les rites ou les habitudes comme la place des
managers à la cafétéria. On communique donc même si il n’y a pas d’enjeu précis ou pas
de plan de communication.

S’adapter au récepteur
Le plus important dans la communication est le « récepteur ». Le principe de base à res-
pecter est de vérifier que l’information a du sens pour le récepteur, qu’elle correspond à
une attente pour susciter son intérêt et valider qu’il a intégré et interprété l’information.

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 Donner du sens
À partir de ce postulat, l’important est de donner du sens à la communication, même si
on ne maîtrise pas tous les éléments qui la constituent.
On peut décliner la notion de sens pour s’adapter aux attentes du récepteur :
• sens comme « Direction » : dire où va l’entreprise ;
• sens comme « Signification » : expliquer pourquoi elle fait ce choix ;
• sens comme « Sensoriel » : se demander ce que ressent le récepteur ;
• sens comme « Signe » : vérifier qu’il se sent reconnu.

Mesurer et valider l’information

Pour s’assurer que le récepteur assimile correctement l’information, il faut bien choisir
le canal de communication, utiliser un code compréhensible pour lui et s’adapter au
contexte. Il est aussi très important de récupérer son feed-back pour vérifier qu’il a com-
pris, qu’il adhère et qu’il agit ou au contraire qu’il n’est pas d’accord.

Chapitre 1
Les paramètres de la
communication interne

Page 12

Choisir le canal de communication

On distingue deux grandes façons de communiquer en interne : l’information à dispo-
sition et l’information portée.
La DRH met « l’information à disposition » dans le cas d’une information collective
à faible enjeu mais qui engendre une forte motivation. On réserve ce mode de com-
munication aux informations brutes, faciles à comprendre mais qui génèrent une
forte motivation pour susciter l’envie de les consulter. On utilise ce type de transmission
lorsque l’on envoie un mail collectif, que l’on intègre une information via un Intranet,
un livret ou par affichage.
La DRH « porte l’information » via les relais managériaux pour transmettre des infor-
ma-tions complexes, qui nécessitent une explication ou qui ont un impact personnel
important. C’est le cas d’un mail ou d’un courrier personnalisé, d’un entretien en face à
face, par téléphone ou en visioconférence ou d’une réunion.

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Trois conseils pour bien choisir le canal :
• donner envie d’aller chercher l’information : mettre à disposition des informations
simples qui génèrent une motivation élevée (exemple : voyages d’études présentés
via l’Intranet) ;
• porter les informations complexes, personnalisées, à fort enjeu même si la moti-
vation est faible (exemple : changement de mutuelle expliquée par écrit à chaque
salarié avec sa fiche de salaire) ;
• mettre à disposition et porter l’information si l’enjeu est fort, l’information per-
sonnalisée et la motivation élevée (exemple : nouveau mode de rémunération
variable).

Chapitre 1
Les paramètres de la
communication interne

Choisir le code de communication

Page 13
On distingue deux grands types de communication :
• la communication écrite ou visuelle ;
• la communication orale ou en langue des signes.
On utilise l’information écrite ou visuelle (pictos, photos, vidéos) pour laisser des traces,
créer des repères, homogénéiser l’information auprès du plus grand nombre. Cette com-
munication est très codifiée.
Quelques règles de la communication écrite :
• bien choisir la langue et le vocabulaire en fonction de l’interlocuteur ;
• clarifier le plan, aérer le texte ;
• privilégier des structures simples, des phrases courtes, faciles à comprendre ;
• choisir des mots précis : utiliser des informations concrètes, chiffrées.
On utilise la communication orale (ou en langage des signes) pour échanger, pour créer
du lien, pour expliquer et surtout pour récupérer le feed-back de son interlocuteur.
La communication orale ne laisse pas de trace, on dit que « les mots s’envolent » mais
génère l’émotion qui elle, se retient.
La communication orale est régie à 55 % par le non-verbal (posture, regard, mimiques,
gestes) et à 7 % par la voix (volume, tessiture, ton, rythme). Seuls 38 % de la communi-
cation transitent par les mots. Le non-verbal a donc une influence prépondérante dans
la communication qu’il faut savoir gérer.

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 Quelques règles de la communication orale :
• regarder son interlocuteur dans les yeux ;
• se tenir droit, être ouvert à l’autre (attention aux bras et jambes croisés) ;
• sourire, être affable, contrôler ses émotions ;
• moduler sa voix sur celle de l’autre ;
• utiliser des mots simples.

Roue de la communication d’après les travaux d’Albert Meharabian,

Professeur de psychologie, à l’Université de Californie à Los Angeles,
Silent messages, États-Unis, 1971

Mots 38 %

Voix 7%

Non verbal 55 %
Chapitre 1
Les paramètres de la
communication interne
Quelques principes concernant le code de communication en matière d’apprentissage, de
Page 14 mémorisation, de compréhension : les chercheurs en psychologie cognitive s’accordent
pour dire que l’on retient :
• 10 % de ce qu’on lit ;
• 20 % de ce que l’on entend ;
• 30 % de ce que l’on voit ;
• 50 % de ce que l’on voit et que l’on entend (d’où l’importance de présenter les
écrits) ;
• 80 % de ce que l’on dit (d’où l’importance des échanges) ;
• 90 % de ce que l’on fait (d’où l’importance de l’implication).
Dans le même esprit, on retiendra la citation de Benjamin Franklin : « Tu me dis, j’oublie,
tu m’enseignes, je me souviens, tu m’impliques, j’apprends. »

Adapter la communication au contexte

La façon dont on gère l’information dépend du contexte dans lequel elle est diffusée.
Deux données majeures sont à prendre en compte : l’importance et l’urgence.
Lorsque l’information est peu importante et non urgente, il n’est pas utile de communi-
quer. Il suffit de consigner l’information dans un endroit où tout le monde peut y avoir
accès. En revanche, si elle est importante et urgente, il ne faut pas hésiter à communi-
quer tout de suite (exemple : une panne informatique).

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Entre ces deux extrêmes, on peut communiquer ponctuellement si l’information est
urgente et peu importante (exemple : un besoin en recrutement).
Ou bien alors, on peut planifier la diffusion lorsqu’elle est importante mais non urgente
(exemple : une nouvelle organisation).
en considérant ces deux dimensions pour chaque contexte de communication, on
évite de submerger les collaborateurs d’informations pour ne se consacrer qu’aux plus
urgentes et prendre le temps de programmer celles qui le sont moins.

Chapitre 1
Les paramètres de la
communication interne

Page 15

© IGS / Cned – 2013 ‡ 8 RG05 TG PA 00

Chapitre 2
La mise en œuvre d’un plan
de communication

Identifier et optimiser les ingrédients d’un plan

de communication (messages, cibles, relais, canaux…)
Il faut avant tout prendre en compte les ingrédients d’un plan de communication :
• un ou des message(s) à transmettre ;
• une ou plusieurs cible(s) ;
• les relais de communication ;
• les canaux/médias/supports de communication.
Et également ce qui caractérise tout plan d’actions :
• un calendrier et un timing ;
• un budget ;
• un responsable pour assurer le pilotage et la mise en œuvre du plan ;
• des indicateurs de suivi et d’atteinte des objectifs.
Ces ingrédients sont incontournables quel que soit le sujet. Chapitre 2
La mise en œuvre d’un plan
Adapter sa communication à ses cibles de communication
Chaque catégorie de cible a ses attentes particulières qui orientent :
• ce qui est essentiel pour elle et à quoi elle attachera du prix ; Page 17

• ce qui est superflu pour elle et qui ne l’intéressera pas, voire l’agacera ;
• sa propension à être plus ou moins facilement convaincue.
Adapter sa communication à ses cibles, c’est donc :
• segmenter ses cibles en fonction de leurs attentes et en déduire « de quoi parler
à qui » ;
• déterminer les attentes particulières et les messages les plus adaptés :
–– au comité de direction,
–– aux managers,
–– aux collaborateurs,
–– aux partenaires sociaux…

Identifier les relais pertinents

Exemples de relais vers l’interne Rôle / communication
Direction générale Porteuse des messages stratégiques
Donne du sens et de l’exemplarité
Managers Relais des messages stratégiques et porteurs des plans
d’actions
Donnent de la cohérence et de l’impulsion

© IGS / Cned – 2013 ‡ 8 RG05 TG PA 00

 « Leaders d’opinion », personnalités écoutées Porte-parole officieux, « caisses de résonance »
Donnent de la crédibilité et de l’ancrage terrain
Partenaires sociaux Porteurs de revendications et de messages à contenu
social
Amplificateurs, occupent le terrain communication

Exemples de relais vers l’externe Rôle / communication

Responsable recrutement Relais officiels de l’offre et de l’image employeur
Campus manager Informent et créent du lien
Animateur réseaux sociaux
Managers et salariés, « ambassadeurs » auprès Porteurs de preuves et d’effet miroir
des écoles, universités Donnent de la crédibilité
Stagiaires, apprentis accueillis dans l’entreprise Porteurs de réalité vécue
Acteurs potentiels de la réputation de l’entreprise

Le plan d’actions engagé doit veiller à bien identifier et optimiser l’utilisation de ces
relais.
Les relais à impact positif qui peuvent être actionnés explicitement doivent être intégrés
dans le plan d’action communication en fonction de la stratégie et des objectifs pour-
suivis :
Chapitre 2
• Direction générale ;
La mise en œuvre d’un plan
de communication • managers ;
• acteurs du service recrutement ;
Page 18 • managers et salariés « ambassadeurs ».
Il importe d’être vigilant à l’égard de ceux dont l’impact est réel mais moins prévisible,
sous peine de neutralisation ou d’amoindrissement des bénéfices de la stratégie de com-
munication :
• leaders naturels d’opinion ;
• partenaires sociaux ;
• stagiaires, apprentis…

Identifier les outils de communication

En communication interne comme en communication externe, le principe du mix media
est de plus en plus développé. Tous les médias sont donc utilisés pour communiquer en
interne, du plus simple comme l’entretien en face à face au plus sophistiqué comme la
Web TV. Tous les outils ont des avantages et des inconvénients et c’est pourquoi il est
utile de les « mixer » afin de renforcer les chances d’efficacité.
On peut classer les outils ou les moyens de communication selon que l’information est
directe, décalée ou impersonnelle. L’impact le plus fort reste bien sûr la communication
directe mais elle ne permet pas de stocker ni de laisser des traces. Elle peut cependant
permettre de créer des liens pour ensuite communiquer de façon plus impersonnelle.

8 RG05 TG PA 00 ‡ © IGS / Cned – 2013

 Outils Spécificités Impact Avantages Inconvénients
Entretien Réaction Considération Chronophage
Très fort
Vidéo skype immédiate Proximité Décalage horaire
Directe

Réunion Implication du Maitrise du groupe parfois

Fort Échanges
Visioconférence groupe difficile
Téléphone Attention difficile à
Contact à distance Assez fort Considération
Conférence tél. maintenir en conf. call.
Mail Faible à très Risque de conflits et de
Contact à distance Facile à utiliser
Décalée

Texto fort surcharge d’informations

Faible à très
Courrier Contractuel Laisse des traces Demande de la préparation
fort
Blog ou réseau A réactualiser en
Interactivité Moyen à fort Échanges
social interne permanence
Communication impersonnelle

Web TV News en vidéo Moyen à fort Attractif Complexe et coûteux

Intranet Stockage avec accès Difficile de maintenir
Multimédia Moyen
Newsletter permanent l’intérêt de consultation
WIKI* / base Partage de
Faible Centralisation Difficile à alimenter
interne connaissances

Journal interne News écrites Faible Facile à consulter Processus long / coûteux
Chapitre 2
Affichage Simple Faible Visuel Un seul massage possible
La mise en œuvre d’un plan
Note Formel Très faible Précision Trop administratif de communication

* WIKI : outil collaboratif et espace de discussions.

Page 19

N’entrent pas dans ce tableau les séminaires ou les conventions qui intègrent sou-
vent toutes les actions : ateliers d’échanges et de travail, réunions, entretiens en face-à-
face, déjeuners et diners sans oublier les jeux, les challenges ou les rencontres sportives.
Ces évènements ont un impact fort et beaucoup d’avantages car ils rapprochent les
collaborateurs en créant un très fort sentiment d’appartenance. Ils sont toutefois moins
utilisés en période de crise car très complexes et coûteux à organiser. Notons également
que le désengagement pour l’entreprise et une certaine tendance à l’individualisme les
rendent moins attractifs pour certains collaborateurs.
Il n’est pas facile d’être à l’aise avec tous les outils, certains nécessitant de réelles connais-
sances techniques comme la Web TV ou l’Intranet ou un très fort investissement en
temps comme le journal interne.

Quelques conseils pour les outils les plus utilisés

Entretien en face à face :
• prévoir un ordre du jour et un objectif ;
• revoir le contexte, rassembler les informations, préparer les questions ;
• préparer un guide pour conduire l’entretien et prendre des notes ;
• utiliser plus volontiers les questions ouvertes et non dirigées ;
• gérer le non-verbal pour un échange positif (posture et émotions) ;
• prévoir une suite à l’entretien.

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 Entretien vidéo ou vidéo conférence :
• bien choisir le lieu ;
• éviter les bruits parasites ;
• faire des essais pour optimiser la relation : image, son, vitesse ;
• se tenir assez proche de la caméra ;
• rester conscient que l’on est vu ;
• enrichir l’échange avec des documents ou des démonstrations pratiques ;
• être conscient des limites et préférer les entretiens pour les sujets difficiles ;
• enregistrer pour les absents.
Réunion :
• diffuser l’ordre du jour à chaque participant ;
• demander à chacun de préparer la rencontre ;
• désigner une personne qui respectera l’ordre du jour et prendra les notes ;
• solliciter le groupe et donner la parole pour susciter les échanges ;
• consigner les remarques, les objectifs, les délais et les acteurs ;
• prévoir une réunion de bilan.
Téléphone :
• préparer un ordre du jour et un objectif et surtout s’y tenir ;
Chapitre 2 • ne pas se couper la parole, réguler les interruptions ;
La mise en œuvre d’un plan • en conférence call, se présenter au début et à chaque prise de parole ;
de communication
• vérifier l’accord verbal pour une prise de décision : silence ne vaut pas accord ;
Page 20 • confirmer les échanges par écrit ;
• prévoir une réunion de bilan ;
• préférer le face à face pour des entretiens d’évaluation.
Mail :
• noter précisément l’objet du mail et rappeler le sujet au début si nécessaire ;
• éviter les copies inutiles ; limiter les destinataires aux seuls intéressés ;
• traiter en urgence ce qui l’est vraiment ;
• ne pas écrire sous l’impulsion de l’émotion ;
• réfléchir avant de rédiger ;
• aérer le texte, utiliser un style simple et correct, soigner l’orthographe ;
• mettre les informations importantes au début ;
• annoncer l’information avant de l’expliquer ;
• donner des informations précises et concises (limiter le volume de texte) ;
• ne pas oublier la formule de politesse ;
• signer lisiblement et correctement ;
• éviter le mail pour gérer un conflit, préférer toujours l’entretien ;
• ne pas utiliser le mail pour les informations confidentielles.

8 RG05 TG PA 00 ‡ © IGS / Cned – 2013

Courrier/écrit :
• rédiger des phrases courtes, pas plus de 20 mots par phrase ;
• privilégier les structures simples : préférer un groupe nominal à une subordonnée ;
• choisir des informations précises et concrètes ;
• aérer la présentation ;
• soigner l’orthographe ;
• citer les sources d’informations correctement ;
• dater ; adresser ; signer les documents.

Intranet (dont blogs / Wikis / réseaux sociaux internes)

L’Intranet RH, notamment depuis le développement du Web 2.0, est un élément moteur
du marketing RH dans le sens où il met à disposition des salariés les informations néces-
saires à la connaissance et au fonctionnement de l’entreprise. L’Intranet permet d’accé-
der rapidement aux informations et d’interagir directement avec les acteurs en fonction
de leurs besoins. Il permet également d’automatiser le processus RH et de créer un work-
flow pour traiter en flux continu et sans rupture toutes les étapes du processus RH.
L’Intranet favorise aussi le « self-service » RH, une véritable tendance de fond comme le
souligne Jean Marie Peretti 1 pour intégrer les collaborateurs dans les différents proces-
sus RH qui les concernent.
À ce titre, il se doit d’être attractif, actualisé, ergonomique et susciter l’intérêt de la
consultation : plus les informations sont interactives, plus la consultation est soutenue. Chapitre 2
Sans quoi, il devient malheureusement une base de données « dormante ». La mise en œuvre d’un plan
de communication
Pour optimiser la consultation de l’Intranet il est indispensable d’interroger des utili-
sateurs avant de développer les applications. Il faut ensuite veiller à développer une
ergonomie simple et intuitive et permettre la consultation par borne interactive pour Page 21
les collaborateurs qui ne disposent pas de poste de travail. Il est important de former les
utilisateurs à son utilisation.
En dehors de la communication interne, l’Intranet offre une multitude de services RH
qui sont regroupées dans ce que l’on appelle aujourd’hui un portail RH. Les nouvelles
technologies permettent aujourd’hui une interactivité entre tous les collaborateurs.

Les applications les plus courantes d’un Intranet

1 Jean Marie Peretti, professeur à l’ESSEC et à l’université de Corte, chercheur en Ressources Humaines.

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 Lors de la 13e édition du prix Intranet organisée en 2009 par le groupe CEGOS, les der-
nières tendances en matière d’Intranet ont été présentées.
Les procédures RH et managériales s’automatisent de plus en plus
Réduction du papier dans une démarche de développement durable
Harmonisation des pratiques managériales, outils d’échanges
Les applications de type Web 2.0 se généralisent
Pages d’accueil personnalisées, réseaux sociaux internes, wikis, blogs,
Forums et podcasts1 se développent pour plus d’interactivité
Le e-learning devient une modalité importante
Possibilité de former des équipes importantes et dispersées
Intégration aux portails corporate et aux Intranet métiers
Les espaces collaboratifs et les communautés métiers se développent
Alertes mails, flux RSS, échanges entres experts internes et externes
Quelques conseils pour rendre attractif un Intranet :
• réaliser un audit des besoins et prévoir le budget associé ;
• nommer un pilote du projet et des responsables de rubriques ;
• commencer par un projet simple et maitrisable ;
• tester la phase 1 avant de déployer l’ensemble du projet ;
Chapitre 2 • choisir une plate-forme technique simple et intuitive ;
La mise en œuvre d’un plan • prévoir une consultation en tout lieu ;
de communication
• adapter la consultation pour les déficients visuels et auditifs ;
Page 22 • proposer une information spécifique en fonction des cibles ;
• utiliser des moyens attractifs : visuels, vidéos, photos, pictos…
• favoriser les échanges transversaux (wikis, blogs, flux RSS, alertes mails...) ;
• actualiser le contenu en permanence et proposer des nouveautés.

Exemple d’Intranet : « Biblionautes », Intranet e-RH et Management de la BNF (lauréat

du prix Intranet 2009 organisé par le groupe Cegos).
Idées fortes : optimiser l’intégration, l’implication du personnel, le partage d’informa-
tions et de compétences ; donner un accès adapté à l’Intranet aux utilisateurs souffrant
de déficience visuelle ; cible : 2 800 collaborateurs dont 61 en situation de handicap
avéré.
Les plus : menu unique et aides visuelles facilitant la compréhension de l’organisation
des contenus (pictogrammes, taille des caractères variable), couleurs aux normes d’acces-
sibilité.
Campagne de lancement : brèves régulières pour informer des nouveautés, teasing
8 jours avant le lancement, pas d’imprimé (objectif zéro papier) et formation à la prise
en main du poste pour chaque nouveau collaborateur.

1 Podcast : moyens de diffusion de fichiers (audio, vidéo ou autres) sur internet.

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La Web TV
Si le phénomène n’est pas nouveau (les premières Web TV sont apparues aux États-Unis
en 1993), le développement de la vidéo sur internet a largement contribué à son déve-
loppement.
La web TV peut être utilisée de façon descendante pour diffuser des informations géné-
rées par la DRH ou la direction ou en version « bottom up » avec des sujets traités par
les collaborateurs. La deuxième version est plus difficile à manager mais elle a bien évi-
demment beaucoup de succès.
Exemple de Web TV : la chaîne « Bankers’ stories » et SogeLive de la Société Générale
La Web TV est organisée en 6 chaines, réparties sur 2 langues. 120 vidéos enregistrées
par les collaborateurs, dont les directeurs présentent les différents métiers et les engage-
ments de la banque. Un nuage de tags permet de naviguer dans les différents profils à
travers plusieurs entrées possibles : Londres, Finances, Handicap, Formation… Cette Web
TV est aussi bien un outil de communication interne qu’externe.

Le journal interne / Newsletter

Pour des raisons d’économie, de rapidité et d’engagement pour le développement
durable (réduction du papier), le journal interne est en passe d’être supplanté par la
newsletter, surtout quand elle peut être imprimée pour faciliter la lecture facile en
dehors de l’entreprise. La Web TV peut également devenir une concurrence pour le jour-
nal interne par son caractère ludique et interactif mais elle ne laisse pas de trace écrite,
le point fort du journal interne ou de la newsletter. Chapitre 2
Le journal interne, comme la newsletter reste un outil intéressant car il reflète l’univers La mise en œuvre d’un plan
de l’entreprise, véhicule sa culture et donne la parole aux collaborateurs. Dans de nom- de communication
breuses entreprises, il est devenu un vecteur indispensable de communication interne au
même titre qu’un support presse. Page 23

La question est de savoir si l’on doit internaliser ou externaliser la réalisation du journal

interne. En interne, on contrôle le contenu et on réduit les coûts et en externe on dégage
du temps pour améliorer la qualité. La meilleure solution est de mixer l’approche : une
aide extérieur apporte de l’ouverture et soulage de la partie technique.
Quelques recommandations pour réussir le journal interne :
• nommer un comité de rédaction et des chefs de rubriques ;
• définir la ligne éditoriale ;
• trouver un nom accrocheur et fédérateur ;
• créer la charte graphique en accord avec l’image d’employeur ;
• écrire pour être lu : répondre aux attentes des collaborateurs ;
• parler vrai : ne pas hésiter à évoquer les échecs ou la concurrence ;
• favoriser la vie sociale de l’entreprise ;
• valoriser la parole des collaborateurs ;
• soigner la forme : rester simple tout en privilégiant la qualité ;
• maintenir la maquette pour le confort de lecture ;
• mettre en valeur la couverture pour accrocher le lecteur ;
• rédiger des titres efficaces ;
• privilégier le rythme de parution à la quantité des numéros ;
• publier le journal interne sur l’Intranet.

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 Exemple de journal interne : le « MAAG », magazine des acteurs de la MAAF
Magazine mensuel des 6 600 salariés de la MAAF : 20 pages dédiées à la vie de l’entre-
prise. Pagination avec 6 rubriques : Maaf à la une, expressmaaf, acteursmaaf, clients-
maaf, synergiesmaaf et unviersmaaf. Certains articles de fond renvoient sur l’Intranet
pour plus de détail.

Le livre d’entreprise
La réalisation d’un ouvrage est souvent l’occasion de fêter un anniversaire, de marquer
une bonne santé ou de valoriser son image d’employeur. Réaliser un livre est une réelle
aventure qui nécessite beaucoup de réflexion et d’échanges. Historique ou narratif,
l’ouvrage doit être capable de dessiner les lignes de force qui amènent les hommes vers
la réussite.
Il est recommandé de se faire aider de professionnels de l’édition pour réaliser un
ouvrage.

L’affichage
L’affichage est le moyen le plus souple, le plus facile et le moins coûteux pour informer
en interne. Il interpelle, rappelle, alerte ou confirme. Il est souvent utilisé en complément
des autres actions, soit pour annoncer ou confirmer un message. Il peut en revanche
passer complètement inaperçu s’il est mal conçu.
Quelques conseils pour réussir une affiche :
Chapitre 2 • écrire un seul message par affiche ;
La mise en œuvre d’un plan • privilégier les campagnes ponctuelles ou visuelles ;
de communication • soigner la qualité pour plus d’efficacité ;
• jouer l’interactivité avec les autres actions de communication ;
Page 24
• choisir un espace stratégique à fort passage ou un lieu original ;
• privilégier les visuels et mieux encore les photos grand format.
Exemple d’affichage : la campagne mondiale de Lafarge Plâtres
Pour susciter l’adhésion des salariés disséminés dans 25 pays, le groupe Lafarge a uti-
lisé un visuel fédérateur illustrant l’engagement pour la santé au travail : les gants de
plâtriers, accessoire indispensable à la sécurité dans la manutention des produits. Des
textes simples, traduits dans 18 langues, ont illustré les 6 priorités du groupe : partage
d’expériences, innovation, sécurité, qualité, respect de l’environnement et satisfaction
du client.

Piloter son plan d’actions (budget, planification, suivi

et évaluation de l’efficacité des actions)
Une entreprise doit formellement définir pour chaque action de communication envi-
sagée :
• un objectif ;
• un responsable ;
• un budget éventuel ;
• un calendrier ;
• des indicateurs de suivi et d’efficacité, assortis d’une cible éventuelle à atteindre.

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Elle se décline selon un plan qui reprend les éléments de l’exemple suivant :
Début de la campagne Janvier 2014
Thème de la communication Engagement pour la Diversité
Cible (s) Tous les collaborateurs
Responsable DRH associé au Directeur de la Communication
Acteurs Managers en relais auprès des collaborateurs
Canaux de communication Acteurs Dates
Réunion plénière (DG) Animée par la DG Jour J
Note d’information Tous les collaborateurs J+1
Affiches Tous les collaborateurs J+1
Site Intranet avec vidéo Tous les collaborateurs J+1
Formation à la Diversité Recruteurs et managers 1er trimestre 2014
Ateliers de sensibilisation Animés par les managers 1er semestre 2014
Analyse des comportements Managers avec la DRH Bilan fin d’année
Points clés du message La Diversité, une affaire de tous, tous les jours
Conception Signature de la charte de la Diversité avec l’IMS
Réalisation en externe de la charte graphique de la campagne
Conception des affiches en interne
Développement du module Intranet en interne
Réalisation de vidéo et de photos en externe
Formation en partenariat avec un centre de formation spécialisé Chapitre 2
Mesure de l’efficacité Réalisation d’un « Testing »1 externe La mise en œuvre d’un plan
de la campagne de communication Évaluation lors de l’entretien professionnel de communication

Page 25
La communication de crise 1
Même anticipée, la communication de crise est une communication d’urgence car aucun
organisme aujourd’hui ne peut se préparer à toutes les éventualités, sachant qu’une crise
peut frapper en tout point et à tout moment. L’origine de la crise peut avoir diverses
causes :
• rationnelles, suite à une série de dysfonctionnements (exemple : le sang conta-
miné) ;
• accidentelles, suite à un accident brutal, lui-même, souvent le résultat de malveil-
lances (exemple : le naufrage de l’Erika) ;
• irrationnelles, à la suite de rumeurs infondées (exemple : la présence de vers de
terre dans les hamburgers Mac Do).
La crise peut être aussi le fruit du principe de l’effet papillon2 qui peut produire à tout
moment un cataclysme à la suite d’un événement mineur par effet d’entraînement
(exemple : les « subprimes » souscrits aux ménages modestes aux États-Unis qui ont
ébranlé le système monétaire mondial).
L’effet d’une crise peut se rapprocher d’un tremblement de terre dans l’entreprise. Elle
fait vaciller toute l’image d’employeur, ébranle les valeurs et soulèvent des interroga-
tions.
1 Testing : méthode pour déceler les comportement discriminatoires au moment du recrutement.
2 
Principe conçu en 1972 par Edward Lorenz, météorologue : « Le battement d’aile d’un papillon au Brésil
peut provoquer une tornade au Texas ».

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 Le mutisme est souvent la première réaction car l’entreprise est en pleine sidération et
préfère attendre de comprendre avant de communiquer. Pourtant, le silence est sou-
vent le pire des moyens pour gérer la crise car il entraîne des rumeurs et fait remonter
toutes les craintes, notamment en interne : « on nous cache quelque chose – on nous
manipule ».
Les salariés représentent le public prioritaire en période de crise et il revient à la DRH de
communiquer au plus près et au plus juste, laissant au directeur de la communication le
soin, en toute cohérence, de communiquer auprès des médias et des acteurs externes.
La pire image que l’on puisse donner en interne est celle de ne pas informer les collabo-
rateurs qui, de ce fait, sont informés par les médias de ce qui se passe chez eux.
Exemple de communication en situation de crise : au moment de l’apparition du SRAS
en 2003, le site de l’entreprise Arc International implanté dans une zone de Chine non
touchée par le virus décide toutefois d’informer les salariés, de distribuer des maques et
de limiter les déplacements. Lorsque l’impensable se produit, soit un salarié atteint de
la maladie, les précautions sont prises et la DRH organise des visioconférences entre les
salariés bloqués en Chine et leur famille. Lorsque l’AFP révèle l’affaire, Arc International
avait déjà géré le sujet en interne.
Il est également important de libérer la parole et de ne pas pratiquer d’information
exclusivement descendante qui risquerait d’être interprétée comme une manipulation.
Les ateliers de parole et les échanges avec les managers sont des soupapes de décom-
pression de la tension. Ainsi, grâce à la circulation et à la remontée d’informations, la
Chapitre 2 DRH a les moyens d’analyser la façon dont les collaborateurs vivent la crise afin de mieux
La mise en œuvre d’un plan rassurer et informer.
de communication
En résumé, si la DRH ne peut pas se préparer à toutes les situations, elle peut élaborer
un scénario de crise en sélectionnant les relais d’informations internes et préparer avec
Page 26
eux les actions de communication adaptées au contexte : quel message, quelles réponses
aux questions posées, quelles informations à communiquer et comment. Les principes de
base s’appliquent : un message clair, concis, précis et concret.
Voici quelques principes utiles :
• agir rapidement ;
• mobiliser les ressources internes et externes ;
• donner des informations fiables ;
• mesurer la perception de la nature de l’évènement dans sa communication ;
• répondre aux accusations de façon factuelle et basique ;
• mettre en place des actions correctrices proactives ;
• conclure la crise et en tirer les leçons.

Activité 1
Objectif : s’entraîner à élaborer un plan de communication interne.
Modalité : étude de cas.
Cette activité est proposée dans le dossier « Évaluations », en ligne.

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Chapitre 3
Communication et marketing interne
de l’offre RH
La fonction RH est aujourd’hui très complexe et répond à de nombreuses exigences,
souvent paradoxales. D’une part, elle sert la stratégie de l’entreprise et répond à des
objectifs économiques comme le besoin de compétences pointues ou la réduction des
coûts. Mais elle a aussi une dimension sociale avec le développement, la diversité ou
l’intégration des personnes handicapées sans oublier sa dimension sociétale et envi-
ronnementale avec la gestion durable de ses ressources ou son investissement dans les
grandes causes mondiales.
L’offre RH doit pouvoir répondre à tous ces objectifs afin d’être capable à la fois de ras-
surer les investisseurs, de séduire des collaborateurs et de les fidéliser, d’être un acteur
économique responsable et engagé au sein de la société.
Le marketing interne permet de mettre en œuvre une stratégie pour développer une
offre RH innovante et réaliste qui répond d’abord aux attentes plutôt que de fonction-
ner sur un mode process, vertical et descendant.
Le marketing interne de l’offre RH repose sur deux grandes phases :
1. L’analyse de l’existant : quels sont les services RH et comment sont-ils perçus ? Chapitre 3
2. L’évolution de l’offre RH : comment faire évoluer l’offre RH ? Communication
et marketing interne
de l’offre RH
L’analyse de l’existant
Avoir une démarche marketing, c’est se poser la question de savoir si l’offre RH actuelle Page 27
répond aux besoins des candidats et des collaborateurs. C’est aussi faire l’inventaire de
cette offre, ce qui permet non seulement de faire le bilan mais aussi de faire prendre
conscience aux collaborateurs de ce dont ils disposent.
Cette analyse se base sur les éléments de l’image d’employeur (voir premier chapitre) :
• l’identité de l’entreprise ;
• sa mission, sa vision, son ambition ;
• ses valeurs-clés ;
• ses engagements en tant qu’entreprise citoyenne.
Et à cette liste il faut rajouter un cinquième élément : sa politique RH.

La politique RH
L’analyse de la politique RH n’est pas facile tant le spectre d’intervention est large
aujourd’hui. Plusieurs méthodes sont possibles comme celle du cycle de la vie d’un colla-
borateur à partir de son embauche jusqu’à son départ, à savoir recrutement, rémunéra-
tion globale, intégration, formation, bien-être, hygiène et sécurité, gestion de carrière,
préparation à la retraite…
On peut aussi faire la différence entre l’offre tangible (restaurant d’entreprise, crèche,
salle de sport) et l’offre intangible (gestion des talents, organisation du travail, système
d’évaluation). Dans tous les cas, l’appréciation de la politique RH par les salariés est
une donnée essentielle pour savoir si cette offre correspond aux attentes et surtout aux
besoins.

© IGS / Cned – 2013 ‡ 8 RG05 TG PA 00

 Attention toutefois aux thèmes sensibles comme le salaire qui peuvent être sujets aux
revendications. Il vaut mieux évaluer la rémunération globale qui intègre tous les avan-
tages comme le téléphone portable, les tickets restaurant, les services offerts par le CE…

L’offre RH
L’offre RH, comme nous l’avons vu pour les valeurs, se présente de façon concrète, en
étayant chaque élément de la politique par une action précise pour mettre en valeur la
spécificité de l’entreprise. On revient à la notion de discours de la preuve.
Si on ne respecte pas cette démarche, on risque de tomber dans la banalité, le poncif
ou le manque d’intérêt et surtout ne pas réussir à se démarquer des autres entreprises.
En s’appuyant sur des réalités concrètes, sur des actions et des résultats précis, on réduit
aussi le risque de rejet en interne car la qualité perçue est souvent en décalage avec la
réalité de l’offre. Étayer son discours par des actions précises permet également de remo-
biliser l’interne autour de l’offre RH.
Cette façon de présenter l’offre RH est une réelle démarche marketing RH. On préférera
par exemple (liste non exhaustive bien sûr) :
• présenter les métiers à travers des témoignages de collaborateurs (photos, vidéos)
et ne pas se limiter à une liste de métiers ;
• décrire le processus de recrutement et le parcours d’intégration plutôt que donner
seulement les critères de sélection ;
Chapitre 3
• présenter la part du budget formation, ses grands axes et ses bénéficiaires, pré-
Communication senter un exemple de module de e-learning et non pas simplement signaler que
et marketing interne
de l’offre RH
l’entreprise assure la formation de ses collaborateurs ;
• étayer les parcours à l’international par des témoignages et pas seulement une
Page 28 carte du monde avec les implantations des filiales ;
• donner la parole à des profils atypiques, diversifiés, expliquer leur parcours est plus
efficace que d’informer que l’on a signé la charte de la diversité ;
• parler de rémunération globale plutôt que de salaire en insistant sur tous les
avantages (véhicule, ordinateur, participation, compte épargne temps, congés
solidaires…).

L’évolution de l’offre RH
Lorsque l’on connaît bien son offre RH et surtout quel impact cette offre a sur les colla-
borateurs, il est alors possible de faire évoluer cette offre pour se projeter dans l’avenir
et anticiper les évolutions en fonction de la stratégie de l’entreprise mais aussi du marché
de l’emploi ou des tendances sociologiques.
L’évolution de l’offre RH permet d’affiner le positionnement RH de l’entreprise par rap-
port à ses objectifs et surtout à ses cibles. Partir de l’analyse de l’existant pour entamer
ce travail de réflexion évite de succomber à la tentation simpliste de la nouveauté pour
la nouveauté.
Exemple : nombre d’entreprises s’engagent dans la création de sites internet ultra com-
plets (très peu consultés au final) alors que le besoin de rencontres réelles ou d’échanges
à travers un blog ou un wiki est une demande importante lorsque l’on interroge les
collaborateurs.

8 RG05 TG PA 00 ‡ © IGS / Cned – 2013

L’intérêt de l’innovation est en effet totalement relié au besoin ou aux attentes des
clients internes que sont les collaborateurs mais il répond aussi à la stratégie de la fonc-
tion RH. Si le service proposé est très innovant mais qu’il ne correspond pas au besoin, il
sera rejeté (exemple : Intranet).
À l’inverse, si le service est très innovant et qu’il est en phase avec le besoin, il sera vec-
teur d’une forte valeur ajoutée et créera l’enthousiasme (exemple : un atelier de parole
ou un blog).
Pour les nouveaux services peu innovants, le processus est le même :
• s’ils répondent aux besoins, ils sont attractifs et suscitent l’adhésion (exemple : une
mutuelle dans le cas du rachat d’une PME par un grand groupe ;
• s’ils ne répondent à aucun besoin, ils sont perçus comme inutiles et génèrent un
désengagement (exemple : la formation des équipes commerciales sur un produit
connu).
On peut résumer cette approche sur l’axe suivant (à adapter en fonction de chaque
cible) :

Service RH très innovant

Chapitre 3
DÉCALAGE FORTE VALEUR AJOUTÉE Communication
et marketing interne
u REJET u ENTHOUSIASME de l’offre RH

Besoin faible Besoin fort Page 29

INUTILITÉ INTÉRÊT
u DÉSENGAGEMENT u ADHÉSION

Service RH peu innovant

© IGS / Cned – 2013 ‡ 8 RG05 TG PA 00

 La posture du DRH pour faire adhérer et faire agir
Tout au long de ce cours, nous avons analysé les étapes qui permettent d’élaborer une
image d’employeur et de déployer les actions de communication interne.
La question maintenant est de savoir comment vendre son projet en interne et répondre
aux attentes des différentes cibles à qui il s’adresse :
• la direction générale ;
• les autres directeurs impliqués ;
• les IRP ;
• les managers ;
• les collaborateurs ;
• les acteurs externes.
Pour convaincre, il faut d’abord être convaincu soi-même et particulièrement préparé à
toute question ou tout problème qui pourrait se présenter : une excellente connaissance
du dossier est donc indispensable et un total engagement nécessaire pour affronter les
difficultés.
Ensuite, il est indispensable de respecter un certain nombre d’étapes.

Faire circuler et faire remonter l’information : tester le terrain

Chapitre 3
Prendre la température du climat social permet de savoir quelles sont les attentes des
collaborateurs et dans quel état d’esprit ils se trouvent pour recevoir les nouveaux mes-
Communication
et marketing interne
sages. De plus, le développement des risques psycho-sociaux et l’obligation de préserver
de l’offre RH la santé mentale contraignent aujourd’hui les organisations à pratiquer un audit régu-
lier du climat social. Cette démarche reste toutefois trop peu pratiquée car elle génère
Page 30 des attentes fortes qui ne sont pas faciles à satisfaire. Toutefois, elle reste une méthode
efficace pour donner la parole aux collaborateurs. Sans quoi, ils finissent toujours pas
s’exprimer et souvent par les extrêmes, notamment sur internet.

Savoir convaincre : faire adhérer pour faire agir

Pour convaincre, il faut susciter l’adhésion avec une information à la fois descendante
et par le biais de l’échange. Il est très difficile de convaincre par une voie exclusivement
descendante, d’autant que les situations peuvent varier.
Auprès de la direction générale, il faut savoir vendre un projet et négocier un budget
en peu de temps comme lors d’un entretien rapide avec la direction générale ou d’une
présentation de 15 minutes en comité de direction. En qualité de business partner, il
faut être force de proposition, savoir donner son avis et le défendre, voire ne pas être
d’accord avec la direction générale. Toutefois, lorsque la décision est tranchée, il faut
appliquer la directive ou abdiquer. Le DRH doit être convaincu pour être convaincant,
sans quoi la communication est faussée.
En négociation avec les IRP, il faut savoir convaincre en période de crise ou de conflits
en restant maitre de la situation malgré la pression voir l’agression verbale. Garder son
sang-froid, ne jamais se laisser submerger par ses émotions et surtout garder l’objectif
en tête. Pour réussir, il est utile de préparer la négociation en se faisant aider par des
alliés qui soutiennent et qui influencent et ne pas s’essouffler à essayer de convaincre les
plus radicaux. Les règles de base s’appliquent toujours : un message clair, précis, étayé
d’exemples. Enfin, en fin de séance, demander aux IRP de reformuler la décision qui a
été prise pour valider qu’elle est intégrée.

8 RG05 TG PA 00 ‡ © IGS / Cned – 2013

Le plus important, nous l’avons vu notamment dans la communication de crise, est de
respecter la gestion de l’urgence et de l’importance : il faut communiquer immédiate-
ment sur les points urgents et importants (licenciements, restructuration, réorganisation)
en impliquant, autant que c’est possible, les IRP dans la réflexion. Ainsi, la DRH peut
endiguer les rumeurs et juguler les conflits en rendant les IRP acteurs des décisions.
En revanche, il est important de planifier la communication des sujets importants et
non urgents (GPEC, formation, systèmes informatiques…) pour laisser le temps aux IRP
de faire circuler et remonter l’information et les faire participer aux choix définitifs
pour créer un véritable dialogue social et instaurer les échanges. Les conflits avec les IRP
naissent souvent d’une mauvaise gestion de l’information qui fait penser aux IRP que
l’entreprise les met devant un fait accompli. C’est souvent malheureusement le cas à
cause des délais !
Enfin, impliquer les IRP pour des sujets non importants et non urgents est une perte
de temps qui peut engendrer par la suite le traitement des sujets importants dans la
précipitation.
Dans un environnement multi-sites, multiculturel, multigénérationnel ou ras-
semblant plusieurs métiers et plusieurs niveaux hiérarchiques, il faut trouver
les mots justes qui conviennent à tous. Utiliser la langue commune et veiller à ce que
les informations écrites soient traduites dans les langues respectives pour s’assurer de
la compréhension du message. En cas de cultures différentes, il est utile de préparer la
communication avec les représentants de chaque culture pour valider que les messages Chapitre 3
sont bien compris par tous. Communication
et marketing interne
Enfin, pour parler avec les journalistes, il est important de préparer les interventions
de l’offre RH
et surtout les réponses aux questions qui peuvent être posées. Comme dans les relations
avec les IRP, la gestion des émotions est essentielle pour ne pas se laisser emporter sur un
terrain que l’on ne maitrise pas. Imaginer les questions qui peuvent être posées et pré- Page 31
parer les réponses avec les éléments précis et concrets permet de contrôler la communi-
cation sans pour autant se prémunir totalement contre l’interprétation des journalistes.
Dans tous les cas, le DRH se doit d’être précis, concis, convaincu et convaincant. Il doit
savoir présenter son projet avec un message clair, les éléments clés et des mots simples
pour attirer l’attention et susciter l’adhésion.
Il ne faut pas hésiter à utiliser les méthodes marketing : trouver un nom accrocheur,
imaginer un logo, trouver un fil conducteur avec une base line mais surtout décliner le
projet en fonction des différentes cibles.
On peut s’aider des techniques de media-training qui préparent à diffuser un message
et à maîtriser la relation avec tous types d’interlocuteur, notamment les médias. Le prin-
cipe est de s’appuyer sur une idée forte (par exemple le contexte et l’objectif final du
projet) et de ne décliner que trois messages-clés qui seront présentés avec des éléments
précis pour être plus percutant et laisser des traces. Au-delà de trois messages, on risque
de perdre l’attention de l’auditoire.
Le principe de la maison du message : on présente l’idée centrale puis on décline trois
messages-clés avec des faits, des chiffres et des exemples qui rendent crédible.
On ne déroge pas du cadre de la maison pour capter l’attention et « marteler » le
discours.

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 La maison du message

Ne pas oublier de rester vigilant pour contrôler le non verbal qui entre pour 55 % dans
la communication. Bien préparer son intervention permet de maitriser le sujet, gérer sa
posture ou et anticiper les questions.

Quelques conseils pour savoir convaincre :

• soigner autant le fond que la forme ;
Chapitre 3
• se concentrer sur l’essentiel : bâtir la maison des messages ;
Communication
et marketing interne • faire preuve de clarté : ne pas donner trop de détails ;
de l’offre RH • parler en s’appuyant sur des supports écrits pour augmenter la compréhension ;
• être convaincu de l’intérêt de ce que l’on présente ;
Page 32
• s’adapter à l’auditoire et répondre à ses attentes (préparer les arguments) ;
• opter pour une logique déductive qui amène à l’objectif ;
• s’entrainer ou pratiquer un media-training.
En résumé, il n’est pas nécessaire d’être charismatique pour savoir convaincre, il suffit
d’apprendre à argumenter, bien se préparer à l’exercice et ne rien laisser au hasard
comme le souligne Philippe Breton 1. Il ne faut pas chercher à manipuler car on ne
convainc pas ainsi durablement. Il faut aussi savoir utiliser les arguments du récepteur car
si on influence les autres avec ses propres arguments, on ne convainc qu’avec les leurs.

Accompagner le changement
Tout projet de communication RH est un changement en soi et peut générer des craintes,
des résistances et des conflits. Après avoir évoqué les aspects structurés de la communi-
cation, il ne faut pas éluder tout le côté irrationnel, subjectif, inconscient, généré par le
changement, induit par les actions de communication.
Le dernier point de la posture RH réside dans la capacité à accompagner le changement
en communiquant aux étapes-clés du processus de changement (voir schéma ci-après).

1 Phlippe Breton, chercheur au CNRS, spécialiste de la communication.

8 RG05 TG PA 00 ‡ © IGS / Cned – 2013

 La communication aux étapes-clés du changement

Chapitre 3
Dans ce processus, on décompte 6 étapes par lesquelles passe le collaborateur :
1
Communication
et marketing interne
• le refus ou le déni engendré par la diffusion de l’information ;
de l’offre RH
• la colère qui exprime la crainte, qu’il faut savoir entendre pour ensuite pousser le
collaborateur vers la prise de conscience ;
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• la tristesse lorsque le collaborateur se rend compte de ce qu’il perd et qui attend
qu’on le soutienne ;
• la résignation qui permet de remonter et de commencer l’apprentissage durant
lequel on encourage le collaborateur ;
• l’intégration qui permet de s’adapter à la nouvelle situation et dont on doit recon-
naitre les efforts ;
• l’engagement qui signifie que le processus est terminé et qui nécessite une infor-
mation sur les résultats.
Outre les informations descendantes, le relais auprès du management est indispensable
pour accompagner le changement.

1 Selon les travaux sur le deuil d’Elisabeth Kübler-Ross (1926-2004), psychologue américaine.

© IGS / Cned – 2013 ‡ 8 RG05 TG PA 00

Conclusion
Nous avons vu à quel point la communication interne est complexe et difficile à maitriser
mais aussi à quel point elle est importante.
Une étude de l’Observatoire de la Vie au Travail (OVAT) parue en septembre 2010, pilo-
tée par la société Mars-lab : ([Link]) et l’Institut de Médecine environnementale
([Link]), nous enseigne que la majorité des salariés se dit insatisfaite par la gouver-
nance des entreprises à cause d’un manque de clarté de la stratégie et d’un défaut de
communication. C’est d’ailleurs le seul item aussi sévèrement apprécié par les 6 500 per-
sonnes qui ont répondu au questionnaire élaboré par des experts RH et des chercheurs
universitaires.
La communication est donc essentielle pour donner du sens à la stratégie, donner de
la vie aux projets RH, accompagner et motiver les collaborateurs. Cette communication
doit être libre, circuler dans tous les sens (descendante, remontante, circulante, venant
de l’externe ou allant vers l’extérieur) pour être source de richesse, de pluralité, de dia-
logue.
Elle doit surtout être cohérente et véhiculer en interne comme à l’externe des informa-
tions, des valeurs et des engagements partagés par tous. La cohérence est une promesse
qui se transforme en réalité partagée alors que le manque de cohérence brouille les
repères, génère de l’incertitude et du désengagement.
La communication interne est une mission vaste et mouvante. Le DRH doit s’appuyer sur
les relais internes que sont les managers pour la mettre en œuvre. Mais il doit surtout
incarner les projets pour les faire vivre et convaincre. C’est une responsabilité de chaque Conclusion

instant qui se décline sous tous les angles car tout est communication.
Méditons à ce sujet sur les phrases de Dominique Wolton1 : « Pas de vie individuelle ou Page 35
collective sans communication. Vivre, c’est communiquer. Les individus communiquent
soit pour partager, soit pour séduire, soit pour convaincre. Le plus souvent pour les trois à
la fois, dans des proportions qui varient selon le temps et l’espace. Ils buttent rapidement
sur l’incommunication. L’autre, le récepteur n’est pas au rendez-vous ou pas d’accord. »

1 Dominique Wolton, Informer n’est pas Communiquer, CNRS Éditions, p. 135

© IGS / Cned – 2013 ‡ 8 RG05 TG PA 00