Chapitre 3 : Le recrutement

Plan du chapitre

Définition du recrutement

Etapes du processus de recrutement

Analyse du processus de recrutement

 Chapitre 3 : Le recrutement

3.2.1. Définition

Le recrutement est une activité qui vise à

pourvoir des postes ou des fonctions vacants
dans une organisation.

C’est l’ensemble d’actions menées pour attirer

des candidats qui possèdent les qualifications
ou les compétences nécessaires pour occuper
immédiatement ou dans l’avenir un poste
vacant.
 Chapitre 3 : Le recrutement
3.2.2 Cinq étapes du processus de recrutement
Tout processus de recrutement suit une démarche en cinq étapes :
a) Analyse des besoins
b) Recherche des candidats
c) Sélection des candidats
d) Rédaction du contrat de travail
e) Intégration de l’embauche
 Chapitre 3 : Le recrutement
3.2.2 Cinq étapes du processus de recrutement

a) Analyse des besoins

Cette première étape consiste à réaliser une description du poste à
pourvoir en précisant les compétences et le profil souhaité.

L’analyse des besoins de l’organisation: quelques questions fondamentales :

− Quelles sont les compétences dont on a besoin pour réaliser les missions, les objectifs de
l’organisation ?
− Qui dispose de ces compétences ? Sont-elles couvertes par des collaborateurs de
l’entreprise ?
− Le recrutement est-il vraiment nécessaire ? Une réorganisation interne n’est-elle pas
préférable ?
− Les besoins à couvrir sont-ils à court terme, moyen terme ou long terme ? Faut-il
privilégier le recrutement externe ou interne ?
 Chapitre 3 : Le recrutement
3.2.2 Cinq étapes du processus de recrutement
a) Analyse des besoins Le contenu d’une description de
poste doit comprendre au
a.1. Description du poste minimum quelques éléments
suivants :
i) La fonction : l’intitulé du
poste, localisation
géographique du poste,
position du salarié dans
l’organigramme
ii) La mission ou la finalité du
poste
iii) Les activités : description
des différentes tâches que
doit réaliser le titulaire du
poste, distinguant leur
niveau d’importance,
iv) Les responsabilités :
responsabilités
d’encadrement et
responsabilités individuelles,
ce qui peut également se
traduire par le niveau de
délégation attribué.
 Chapitre 3 : Le recrutement
3.2.2 Cinq étapes du processus de recrutement
a) Analyse des besoins
a.1. Description du poste

Exercice
S’agit-il d’une tâche ou d’une activité ?

• Répondre à un appel téléphonique.

• Appuyer sur le bouton du téléphone
• Saluer l’interlocuteur
• Nommer le service
• Ecouter la demande
• Acheminer l’appel
• Mettre fin à la conversation
 Chapitre 3 : Le recrutement
3.2.2 Cinq étapes du processus de recrutement
a) Analyse des besoins
a.1. Description du poste

Une tâche est un regroupement d’activités ou des opérations demandant un effort

physique ou intellectuel et qui sont nécessaires pour atteindre un objectif

Une activité ou une opération est une composante d’une tâche qui peut être observée et
mesurée. C’est la plus petite unité de travail représentant qui effort physique ou
intellectuel
Une tâche est composée de plusieurs activités ou opérations.
Poste: groupement de
• Répondre à un appel téléphonique. ----------------------T tâches ou
• Appuyer sur le bouton du téléphone --------------------A
• Saluer l’interlocuteur---------------------------------------A responsabilités qui
• Nommer le service------------------------------------------A requièrent les services
• Ecouter la demande ----------------------------------------A d’une même personne
• Acheminer l’appel -----------------------------------------A
• Mettre fin à la conversation ------------------------------A
 Chapitre 3 : Le recrutement
3.2.2 Cinq étapes du processus de recrutement
a) Analyse des besoins Le contenu d’une description de
poste doit comprendre au
a.1. Description du poste minimum quelques éléments
suivants :
i) La fonction : l’intitulé du
poste, localisation
géographique du poste,
position du salarié dans
l’organigramme
ii) La mission ou la finalité du
poste
iii) Les activités : description
des différentes tâches que
doit réaliser le titulaire du
poste, distinguant leur
niveau d’importance,
iv) Les responsabilités :
responsabilités
d’encadrement et
responsabilités individuelles,
ce qui peut également se
traduire par le niveau de
délégation attribué.
 ChapitreQ 3 : Le recrutement UESTIONNAIRE DE DESCRIPTION DE POSTE
Identification de l’occupation :
Titre de l’occupation :______________________________________________________
De quel service l’occupation fait-elle partie ?________________________________

Sommaire de l’occupation :
De qui relève cette occupation ?_____________________________________________
Quelle est la raison d’être de ce poste ?______________________________________
____________________________________________________________________________

Principales activités de l’occupation :

Dresser la liste des activités effectuées en ordre d’importance (physiques et/ou intellectuelles)
____________________________________________________________________________
Quelles sont les tâches effectuées mensuellement et/ou annuellement ?
____________________________________________________________________________
Quelles sont les responsabilités de l’occupation envers le :

Les clients:________________________________________________________________
Collègues :_________________________________________________________________
Entreprise :________________________________________________________________

Quelles sont les qualifications de l’occupation :

Quelles sont la formation et/ou les qualifications requises pour occuper le poste ? (Formation, aptitudes techniques et/ou
expérience de travail) ?
_____________________________________________________________________________
Quelles sont les compétences requises pour occuper le poste ? (Capacité à communiquer, capacité à résoudre des
conflits…)
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Quelles sont les qualités requises pour occuper le poste ? (Sens d’observation, comportement requis,…)
 Chapitre 3 : Le recrutement
a) Analyse des besoins
a.2. Définition du profil de poste
Profil de poste Exemple d’un poste de secrétaire trilingue
1 2 3 4

Relations :
•Présentation
•Elocution
•Dynamisme
Formation
•Formation générale
•Formation technique
•Expérience
•Pratique courante Anglais
Aptitudes :
•Attention (test)
•Mémoire (test)
•Méthode
•Sens de l’initiative
•Ténacité
•Sens du contact
•Travail en équipe
•Confidentialité

Médiocre Assez Bien Bien Très Bien

Légende 1 2 3 4
Formation générale D6 Cap Graduat Licence
Formation technique (informatique) 3 mois D6 Cap Graduat Licence
Expérience Stage 1 an entre1&2ans plus 2ans
Anglais Notions Scolaire Lu, écrit parlé
Source :Adapté de Lethielleux (2006 :54-55)
 Chapitre
a) Analyse des besoins
3 : Le recrutement
a.2. Définition du profil de poste
 Chapitre 3 : Le recrutement
b) Recherche des candidats

Le marché interne

− rédiger une annonce

« Où a-t-on le plus de
chance de trouver le − déterminer les moyens
de prospection les plus
candidat idéal ? » adéquats.

Le marché externe
 Chapitre 3 : Le recrutement
b) Recherche des candidats

b.1. La rédaction de l’annonce

Une bonne annonce est celle qui n’attire que les candidatures adéquates. Elle est rédigée suivant le
modèle de l’entonnoir, qui va du général au particulier.
Elle comprend éléments suivants :
i) Une introduction qui souligne l’opportunité offerte par ce poste et qui interroge les motivations
des éventuels candidats.
ii) Une présentation succincte de l’entreprise, notamment les différentes activités, la localisation,
les projets, etc.
iii) Une définition du poste recherché, notamment la fonction, les différentes missions, les
responsabilités, le positionnement dans l’entreprise, etc.
iv) La description du profil du candidat : les compétences et les qualités personnelles recherchées
chez le candidat
v) Les critères de sélection : qualifications, diplômes, niveau d’expérience ;
vi) La marche à suivre pour répondre à l’annonce, la liste des pièces à fournir, adresse de réponse,
etc.
 Chapitre 3 : Le recrutement
b) Recherche des candidats
b.1. La rédaction de l’annonce
 Chapitre 3 : Le recrutement
b) Recherche des candidats
b.2. La rédaction déterminer les moyens de prospection

Annonces

Agences de recrutement Numérisation des CV

Recrutement Le bouche à oreille

Entrée libre

Site web de l'entreprise

c) Présélection et Sélection Candidats présélectionnés

Tests de recrutement
Sélection
Nouvelles embauches
Entretiens d’embauche

Assessment Center
 Chapitre 3 : Le recrutement
c) Présélection et Sélection

c.1. Test de recrutement

Les différents tests de recrutement

sont :
i.1.) Les tests d’intelligence
i.2.) Les tests de personnalité
i.3.) Les tests de connaissances
 Chapitre 3 : Le recrutement
c) Présélection et Sélection

c.1. Test de recrutement

i.1.) Les tests d’intelligence visent à mesurer la capacité du raisonnement logique du candidat.

Ce type de test doit reposer uniquement sur la logique pure et ne doit pas mobiliser d’autres
types de connaissances plus spécifiques.

Dans cette catégorie des tests d’intelligence, on peut citer :

− les tests d’aptitudes (mémoire, manipulation, organisation)
− les Matrix de J.C. Raven
− le test des dominos (D48, D70)
− le test des cartes (MGM de Pire)
− le test de raisonnement
− le test de compréhension verbale (Bonnarde)
 Chapitre 3 : Le recrutement
c) Sélection
c.1. Test de recrutement
i.1.) Les tests d’intelligence
Test 1 : Quelques exemples
− Les matrix de Raven existent en deux versions : le 1947 et le PM 38-F

Exemple : On vous demande

de découvrir une figure parmi
celles se trouvant en dehors du
rectangle. Les figures sont
arrangées dans chaque
rectangle dans un ordre
logique. Pour compléter
chaque planche, il faut 1 2 3 4
naturellement découvrir la loi
qui a présidé à la combinaison
des figures. Cette loi est parfois
très évidente, d’autres fois
beaucoup moins. 5 6 7 8
 Chapitre 3 : Le recrutement
c) Sélection
c.1. Test de recrutement
i.1.) Les tests d’intelligence
− Le test des dominos

Exemple : Quel est le domino manquant ?

 Chapitre 3 : Le recrutement
c) Sélection 10 10
c.1. Test de recrutement
i.1.) Les tests d’intelligence
− Le test M.G.M de Pire 0I 0I

7 7

Exemple : Quelle est la carte 7 7

cachée ?
4 4

4 4
 Chapitre 3 : Le recrutement
c) Sélection 10 10

c.1. Test de recrutement

i.1.) Les tests d’intelligence
− Le test M.G.M de Pire 0I 0I

7 7

En observant cette figure, on peut constater

qu’elle comporte, du haut en bas : une série
de couleurs : cœur, pique,carreau ;
- une suite décroissante de chiffres : 7 7
10, 7, 4. Après le 10, chaque carte a une
valeur inférieure de – 3 par rapport à la 4 4
précédente.
CONCLUSIONS :
La couleur de la carte à découvrir est celle 4 4
qui manque à la série cœur, pique, carreau
pour que toutes les couleurs soient
représentées, donc trèfle ;
le chiffre suivant le 4 lui est inférieur de 3,
soit 4-3=1. La carte à découvrir était donc
l’As de Trèfle.
 Chapitre 3 : Le recrutement
c) Sélection
c.1. Test de recrutement

− Le test de raisonnement

Ce test est fréquemment employé par les cabinets de sélection du personnel. La plupart
des spécialistes s’accordent à lui reconnaître un très haut niveau de pertinence.

Ce test est destiné à évaluer l’intelligence d’un candidat moins en fonction de

critères logiques comme dans les tests précédents (Matrix, dominos, cartes) que
des facultés d’adaptation.

Il s’agit d’estimer la mobilité du mental, la souplesse de l’intelligence, son adaptation

à des situations nouvelles, son aisance à résoudre des problèmes très différents.
Les problèmes sont présentés en quatre séries distinctes :
− les séries de chiffres,
− les séries de lettres,
− les séries combinées de chiffres et de lettres,
− les jeux de mots.
 Chapitre 3 : Le recrutement
c) Sélection
c.1. Test de recrutement

− Le test de raisonnement

Exemple :
Les séries de chiffres
Chaque point d’interrogation représente un nombre que vous devez trouver pour compléter la
série.
1. 7 13 19 25 ? ?
2. 35 28 21 14 ? ?
3. 3 9 27 81 ? ?

Les séries de lettres

1. B F J N R . .
2. . X V T R P .
3. Y W T P K . .
 Chapitre 3 : Le recrutement
c) Sélection
c.1. Test de recrutement

− Le test de raisonnement

Exemple :

Les jeux de mots

1. Heures, secondes, minutes; 24, 84600, ....
2. Limace, riveté; malice,........
3. Navire, eau; avion, air; voiture,........
 Chapitre 3 : Le recrutement
c) Sélection
c.1. Test de recrutement

− Le test de compréhension verbale

Exemple : cochez les deux phrases qui vous semblent avoir une signification voisine de la proposition
initiale.

1. NÉCESSITÉ FAIT LOI

a. Dans le besoin, on peut se passer de règles.
b. En cas de péril, chacun pour soi.
c. Chacun fait ce qui lui plaît quand il ne peut pas faire autrement
d. On peut se soustraire à la loi devant les nécessités de la vie.
e. L’exception confirme la règle.
f. Les lois existent par nécessité.

1. CE QUE FEMME VEUT, DIEU LE VEUT

a. Les voies des femmes sont impénétrables.
b. Dieu est complice de toutes les femmes.
c. La femme ne veut que ce que Dieu veut.
d. Les femmes ne font que ce qu’elles veulent.
e. Les femmes parviennent toujours à leurs fins.
f. En voulant ce que veut une femme on honore Dieu.
 Chapitre 3 : Le recrutement
c) Sélection
c.1. Test de recrutement

i.2.) Les tests de personnalité

Les tests de personnalité permettent de mesurer le quotient émotionnel (QE) et font

apparaître les traits de caractère d’un candidat. Sont testés l’impulsivité du candidat,
son sens du relationnel, son ouverture d’esprit, etc.

Dans cette catégorie, on peut citer :

− le test des taches d’encre (Rorschach)
− le test des images (TAT de Murray)
− le test de l’arbre (Koch et Stora)
− le test des bandes dessinées (PF de Rosenzweig)
− les questionnaires de personnalité (GZ de Guilfor et Zimmerman, le 16PF de
Catell)
− les tests couleur (Les pyramides de Pfister)
 Chapitre 3 : Le recrutement
c) Sélection
c.1. Test de recrutement

i.2.) Les tests de personnalité

Les tests de personnalité permettent de mesurer le quotient émotionnel (QE) et font
apparaître les traits de caractère d’un candidat. Sont testés l’impulsivité du candidat,
son sens du relationnel, son ouverture d’esprit, etc.

Dans cette catégorie, on peut citer :

− le test des taches d’encre (Rorschach)
 Chapitre 3 : Le recrutement
c) Sélection
c.1. Test de recrutement

i.2.) Les tests de personnalité

Le test des taches d’encre (Rorschach) : crée en 1921 par un psychiatre suisse, ce test est
le plus réputé des tests de personnalité. Il se base sur la relation établie entre certains types
mentaux et affectifs et certains modes d’interprétation des taches. Ce test vise à établir le
diagnostic de la personnalité dans toutes ses dimensions : intellectuelle, affective,
comportementale.
Le Thematic Aperception Test (TAT) : mis au point par Henri Murray en 1943 , après de
nombreux tâtonnements. Il est le plus contesté des tests de personnalité. Ce test se propose
d’établir un inventaire complet des variables de la personnalité. Il doit permettre d’évaluer les
facteurs et les besoins déterminants des conduites et des motivations d’un individu,
d’apprécier les émotions autant que les états intérieurs.
Le test de l’arbre : conçu par un psychologue suisse Charkes Koch et systématisé en
France par Stora. Il s’appuye sur le principe qu’un dessin est toujours représentatif de la
personnalité de son auteur. A fortiori s’il est demandé de dessiner un arbre.
Le test de Rosenzweig (test des bandes dessinées) a été conçu en 1948. Rosenzweig
part du principe que les réactions d’une personne dans une situation de frustration sont
révélatrices de la personnalité. Ce test mesure les réactions personnelles à la frustration,
l’agressivité devant un obstacle qui empêche la réalisation du désir.
 Chapitre 3 : Le recrutement
c) Sélection
c.1. Test de recrutement

i.3.) Les tests de connaissances permettent de mesurer

le niveau de culture général mais aussi d’autres types
Chapitre 3 : Le recrutement
Chapitre 3 : Le recrutement
Chapitre 3 : Le recrutement
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

1. Définition
2. Objectifs de la rémunération
3. Principes de la rémunération
4. Approche traditionnelle de la rémunération
5. Approche de broadbanding
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

1. Définition

l’ensemble d’avantages matériels

et psychologiques
La rémunération
est

découlant de la relation d’emploi.

C’est l’activité par laquelle les organisations accordent aux

employés, une rétribution sous forme monétaire et non
monétaire.
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

1. Définition (Traitement, salaire et rémunération)

• Le traitement désigne une rémunération perçue par les fonctionnaires.

• Le salaire (sous-entend « ouvrier ») : est la contrepartie du travail réalisé par un salarié

• la rémunération (« des cadres »)

La tendance à s’estomper pour employer ces deux termes en qualité de synonyme

Le salaire. Il peut être payé :

• au forfait, c’est-à-dire sa fixation ne dépend pas du temps nécessaire pour réaliser le
travail demandé
• au temps : en fonction de la durée de travail effective
• au rendement : en fonction de la quantité produite
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

2. Objectifs de la rémunération

La rémunération doit permettre de répondre aux nombreux objectifs comme :

- Attirer et garder les ressources humaines compétentes

- motiver et canaliser ces ressources humaines ;
- minimiser les conflits ;
- assurer un contrôle des coûts ;
- éclairer la prise de décision ;
- gérer les salaires en conformité avec les lois ;
- etc.
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

3. Principaux principes de rémunération

la rémunération doit répondre à un certain nombre des principes:
• équité interne,
• équité externe
• équité individuelle.

EQUITE INTERNE
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

3. Principaux principes de rémunération

la rémunération doit répondre à un certain nombre des principes:
• équité interne,
• équité externe
• équité individuelle.

EQUITE EXTERNE

Employeur 2
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

3. Principaux principes de rémunération

la rémunération doit répondre à un certain nombre des principes:
• équité interne,
• équité externe
• équité individuelle.

EQUITE INDIVIDUELLE
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
De nos jours, on peut distinguer trois manières différentes de
déterminer la rémunération dans une organisation :

• l’approche traditionnelle
• la rémunération par compétences
• le broadbanding (élargissement des échelles salariales)
Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
La détermination de la rémunération, selon l’approche traditionnelle, est basée
essentiellement sur six étapes de base :
1. Analyse des postes et la définition du profil du poste

2. évaluation des emplois à l’aide de la méthode appropriée

3. analyse des facteurs internes et externes pouvant influer sur le niveau de la

rémunération, notamment les données du marché

4. l’établissement de la structure salariale

5. le choix du mode de rémunération

6. l’établissement du contenu de la rémunération

Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération

1. Etape: Analyse des postes et la définition du profil du poste

L’analyse des postes consiste à collecter l’information permettant

• de rédiger une description de poste et
• un profil d’exigences du poste

Elle décrit les diverses composantes d’un poste :

- les tâches,
- les responsabilités,
- le contexte de travail,
- les habiletés,
- les connaissances
Chapitre 4: Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération

1. Etapes du processus d’analyse des postes

Préparation à l’analyse :
-Familiarisation avec l’ensemble des éléments de l’organisation et les emplois
-Définition des objectifs de l’analyse
-Identification des emplois à analyser

Collecte des renseignements

-Sélection des sources de renseignements
-Confection d’un outil de collecte de données
-Sélection d’une méthode d’analyse

Utilisation des données

-Présentation des résultats
Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération

1. Méthodes d’analyse des postes

Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération

1. Méthodes d’analyse des postes

a) L’observation : généralement appliqué pour les postes de production.

Il s’agit pour l’analyste d’observer le travailleur pendant l’exécution de son travail et de

noter chacune des tâches et des activités qu’il accomplit. On distingue l’observation
participante et l’observation directe.

Dans l’observation participante, l’analyste exécute lui-même les tâches afin de

faire l’expérience des exigences requises

Dans l’observation directe l’analyste observe sans intervenir le travailleur qui

exécute ses tâches.
Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération

1. Méthodes d’analyse des postes

b) L’entrevue des activités : est l’un des outils les plus

utilisé par les analystes pour collecter les renseignements
auprès des employés et de supérieur.

Avantages : permet d’obtenir du travailleur des aspects

difficilement observables dans le poste ;

Inconvénients : exige beaucoup de temps ; offre une

information de qualité seulement s’il existe un lien de
confiance entre le titulaire du poste et l’analyste
 Chapitre 4: Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération

1. Méthodes d’analyse des postes

c) Le relevé des activités : l’employé note dans un journal

de bord à fréquence fixe, les taches qu’il accomplit et ce
sur une période de quelques semaines

avantages : permet de repérer avec précision les tâches

courtes et répétitives ;

Inconvénients : nécessite beaucoup de temps pour la

compilation des tâches
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération

1. Méthodes d’analyse des postes

d) Les incidents critiques : comptes rendu qui illustrent les comportements

particuliers d’un employé ;

e) Le questionnaire ouvert : ensemble de questions ouvertes qui permet au titulaire

de s’exprimer avec une certaine liberté ;

f) Le questionnaire structuré : questionnaire qui présente une liste des tâches ou

des comportements liés aux différents aspects du travail.
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération

2 étape: EVALUATION DES EMPLOIS

Evaluation des emplois à l’aide des méthodes appropriées

L’évaluation des emplois consiste

à hiérarchiser les emplois au sein d’une organisation en
fonction de leurs exigences relatives,
de façon à accorder des salaires de base proportionnels à ces
exigences
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération

1. Evaluation des emplois à l’aide des méthodes appropriées

Il existe différentes méthodes pour évaluer les emplois:

- la méthode de rangement

- la méthode de la classification par catégories

- la méthode des points et des facteurs

- la méthode des compétences

- la méthode hay
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération

2. Evaluations des emplois à l’aide des méthodes appropriées

La méthode de rangement : Elle sert à construire une échelle des emplois sur base d’une
appréciation globale de la complexité d’un poste de travail.
Il s’agit d’établir une liste de tous les postes par ordre croissant ou décroissant.

Il s’agit d’une évaluation globale du poste sur la base d’un seul critère de comparaison.
Cette méthode a l’avantage d’être simple à administrer, peu couteuse et facile à mettre en
œuvre .Elle a par contre l’inconvénient d’être superficielle et, lorsqu’elle est effectuée par un
comité, le détenteur du poste évalué peut facilement influencer les autres membres du
comité. Elle est plus utilisée dans les petites entreprises où le nombre d’emplois est
restreint.
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
2. Evaluations des emplois à l’aide des méthodes appropriées

La méthode de la classification par catégories : Elle consiste à utiliser une grille de classes à
l’intérieur desquelles on range les emplois. Elle est très utilisée dans la fonction publique.

Exemple
•Catégorie I : Manoeuvre = 2 échelons
•Catégorie II : Manoeuvre spécialisé = 1 échelon
•Catégorie III : Travailleur semi-qualifié = 3 échelons
•Catégorie IV : Travailleur qualifié = 2 échelons
•Catégorie V : Travailleur hautement qualifié = 1 échelon
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération

2. Evaluations des emplois à l’aide des méthodes appropriées

La méthode des facteurs : Elle range les postes et détermine simultanément le salaire de
base en se fondant sur l’importance d’un facteur donné dans un poste donné. La valeur
monétaire d’un facteur est déterminée à partir du taux de salaire des emplois repères.

Facteurs Sous-facteurs Pondération

Responsabilité Responsabilité face à la 80
sécurité des autres

Responsabilité face à la 50
qualité des produits
Habiletés 5 d’expérience 100
Licencié (formation) 120
TOTAL
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération

2. Evaluations des emplois à l’aide des méthodes appropriées

La méthode des points : Elle consiste à attribuer des points à des facteurs de rémunération
préalablement déterminés en se servant d’un manuel d’évaluation.
La valeur de l’emploi est la somme des points accordés à chaque facteur présent dans une
description de poste. Elle est la méthode la plus utilisée dans les entreprises.

Facteurs Sous-facteur Niveau 1 Niveau 2 Niveau 3 Maximum

Responsabilité Responsabilité face à 20 40 60 60

la sécurité des autres

Responsabilité face à
la qualité des 16 32 48 48
produits

Conditions de Exigence physique 15 30 80 80

travail Exigence mentale 15 40 100 100
Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération

2. Evaluations des emplois à l’aide des méthodes appropriées

La méthode des compétences :il s’agit ici d’offrir une rémunération en

fonction non pas du poste et de ses exigences, mais des compétences du
titulaire du poste.

L’employé est payé selon un salaire de base, et chaque fois qu’il acquiert
les compétences pour exercer un autre poste, il progresse sur l’échelle
salariale.
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération

2. Evaluations des emplois à l’aide des méthodes appropriées

La méthode Hay : est la
méthode d’évaluation la plus
utilisée dans le monde.

Elle se distingue par le

recours à trois facteurs
uniquement, soit la
résolution de problèmes, le
savoir faire et la
responsabilité.
Elle est plus utilisée pour
l’évaluation des emplois de
cadres.
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération

2. Evaluations des emplois à l’aide des méthodes appropriées

L’évaluation porte sur trois domaines

principaux :
− les résultats que le poste doit
produire : il s’agit de la finalité
− la complexité des problèmes à
résoudre : il s’agit de l’initiative
créatrice
− les exigences requises pour tenir le
poste : il s’agit de la compétence
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
3. Analyse des facteurs internes et externes
Selon l’approche traditionnelle, la troisième étape pour l’élaboration de la rémunération
consiste à analyser les facteurs internes et externes

1. Respecter les lois concernant le salaire minimum et les ententes collectives ;

2. Etre fondé sur l’équité en ce qui concerne le salaire versé en fonction des
exigences ;
3. Etablir un équilibre entre le salaire direct, les avantages sociaux et les conditions
de travail ;
4. Respecter la capacité de payer de l’entreprise ;
5. Offrir la possibilité pour l’employé d’atteindre un niveau de vie décent et la sécurité
pour lui et sa famille ;
6. Stimuler la motivation de l’employé à être plus efficace et plus productif ;
7. Etre accepté et compris par les employés.
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
4. Elaboration de la structure salariale

Une structure salariale a pour but d’ordonner en classes et en échelles, l’ensemble des
salaires offerts à des employés d’une organisation.

Il s’agit d’établir une hiérarchie des salaires au sein d’une famille de postes ou de
l’entreprise.

La structure salariale consiste à intégrer l’évaluation des postes et les niveaux des
salaires.

Une structure salariale se compose donc de deux éléments principaux :

- des classes (regroupements d’emplois) et
- des échelles salariales propres à chacune des classes.
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
4. Elaboration de la structure salariale
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
4. Elaboration de la structure salariale

Comment peut-on établir une structure salariale ?

Pour élaborer une structure salariale, il faudra respecter quatre conditions

essentielles :
- évaluer les emplois au sein de l’entreprise
- comparer les salaires (Benchmarking)
- déterminer les classes d’emplois
- déterminer les échelles salariales
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
4. Elaboration de la structure salariale
Comment peut-on établir une structure salariale ?

1. Evaluation des emplois

L’évaluation des emplois est essentielle pour l’instauration d’une structure salariale.
L’entreprise est dans l’obligation de faire une évaluation juste et équitable des emplois
au sein de son organisation.

Ce processus permet à l’entreprise d’attribuer un pointage pour chaque emploi et de

les positionner les uns par rapport aux autres. L’entreprise peut regrouper certains
emplois ayant un pointage semblable et ces emplois se retrouveront dans une échelle
salariale commune (cfr les différentes méthodes d’évaluation des emplois : points-
facteurs, rangement, classification par catégorie, Hay).
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
4. Elaboration de la structure salariale

Comment peut-on établir une structure salariale ?

2. Comparaison des salaires

Pour faire une structure salariale il vaut mieux effectuer une comparaison
globale des emplois face au marché extérieur. Dans cette approche, un
certain nombre d’emplois repères (faciles à comparer, de différents
niveaux hiérarchiques et simples d’appariement au niveau des tâches et
responsabilités) sont retenus et comparés avec le marché.
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
4. Elaboration de la structure salariale
Comment peut-on établir une structure salariale ?

3. Détermination des classes d’emplois

En recourant à la méthode des points-facteurs, la détermination des classes

d’emplois peut se faire en utilisant une grille d’évaluation basée sur un certain
nombre de facteurs qui incluent différents aspects de l’emploi : qualifications,
responsabilités, efforts et conditions de travail.
Une fois cette grille développée et qu’une notation a été donnée à chaque
facteur et sous-facteur, l’entreprise peut déterminer la valeur d’un emploi en
particulier,c’est-à-dire attribuer un pointage à chaque emploi. C’est à partir de
ces résultats qu’il sera possible de développer une structure salariale et des
classes d’emploi.
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
4. Elaboration de la structure salariale
Comment peut-on établir une structure salariale ?
Tableau n° : Exemple de l’attribution des points et de l’échelle de salaire (Classes d’emplois)
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
4. Elaboration de la structure salariale
Comment peut-on établir une structure salariale ?

4. Détermination de l’échelle salariale

Généralement, l’échelle salariale se compose de trois éléments : un point minimum, un

point milieu et un taux maximum. C’est la règle du 80-120 %.
- Le point minimum correpond à la rémunération minimum (80%) pour cette classe ;
- Le point milieu correspond au m aximum (100%) : la rémunération que peut atteindre
un salarié qui remplit pleinement ses fonctions ;
- Le point maximum correspond au maximum mérite (120%), c’est-à-dire la
rémunération que peut atteindre un salarié qui remplit pleinement ses fonctions mais
avec un rendement au-dessus de la moyenne.
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
4. Elaboration de la structure salariale 4. Détermination de l’échelle salariale (suite)
Il y a plusieurs façons de déterminer les échelons salariaux. La façon la plus simple consiste à tenir compte
de l’ancienneté. On peut aussi considérer le temps nécessaire pour bien s’approprier des tâches à effectuer

Salaire à l’entrée - période de développement Maturité Expérimenté

80 % 90% 100% 105 % 120 %

. En général, le salaire moyen correspond au salaire du milieu de l’échelle salariale. On

peut aussi déterminer des écarts fixes, tels que dans la grille salariale qui a fixé les écarts
à 2% entre chaque échelons. Classe Points - Points+ Entrée 1 2 3 4 5 6 Max

L’exemple d’une grille salariale

1 0 100 26 244 $ 26 769 $ 27 304 $ 27 850 $ 28 407 $ 28 975 $ 29 555 $ 30 146 $

2 100 200 29 160 $ 29 743 $ 30 338 $ 30 945 $ 31 564 $ 32 195 $ 32 839 $ 33 496 $

3 200 300 32 400 $ 33 048 $ 33 709 $ 34 383 $ 35 071 $ 35 772 $ 36 488 $ 37 217 $

4 300 400 36 000 $ 36 720 $ 37 454 $ 38 203 $ 38 968 $ 39 747 $ 40 542 $ 41 353 $
Chapitre 4: Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
5. Choix du mode de rémunération

Le système de rémunération repose sur la question :

faut-il payer l’emploi ou la contribution que chaque personne apporte au fonctionnement
de l’entreprise ?

Les différentes natures de la rémunération peuvent être données selon différents angles.

Selon la manière dont elles se déploient, nous distinguons :

− La rémunération directe/indirecte
− La rémunération immédiate/différée
− La rémunération fixe/variable
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
5. Choix du mode de rémunération
La rémunération directe se compose de trois éléments : le salaire fixe, le salaire de performance et
les primes. Le salaire de performance permet de tenir compte des efforts fournis par une personne
pour mener à bien sa mission.

La rémunération indirecte correspond aux périphériques considérés comme plus ou moins éloignés
(logement de fonction,…)

La rémunération immédiate est celle qui est reçue sans délai par le salarié.

La rémunération différée est liée principalement aux statuts des personnes, exemple de la retraite
par capitalisation…
Cette rémunération est perçue après l’écoulement d’une durée ou lors de la survenance d’un
événement comme le départ du salarié de l’entreprise.
Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
5. Choix du mode de rémunération
La rémunération fixe est composée du salaire, des primes et des autres gratifications fixes
découlant du poste ou en fonction de critères personnels (expérience, ancienneté dans
l’entreprise…). Elle ne peut être inférieure au minimum légal (SMIG : salaire minimum garanti).

La rémunération variable peut être collective ou individuelle. La part variable individuelle composée
de primes et bonus, est mesurée à l’aide de divers indicateurs : une évaluation des performances
individuelles, des objectifs fixés en début de période, les résultats de la période précédente.
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
6. Contenu de la rémunération

La rémunération comprend plus que le salaire.

La rémunération globale comprend tous les éléments pécuniaires (directs ou indirects) mais
aussi tous les éléments non pécuniaires tels que le contenu du travail (reconnaissance sociale,
travail intéressant, possibilité de réalisation), le contexte du travail (securité d’emploi, style de
supervision, équipement adéquat, etc.).

Selon l’objet auquel les rémunérations se rapportent, nous pouvons distinguer :

− Le salaire de qualification
− Le salaire de performance
− La participation financière
− L’intéressement
− L’épargne salariale
− L’actionnariat salarié
Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
6. Contenu de la rémunération
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
6. Contenu de la rémunération
a) Salaire de qualification
La direction des RH classe les salaires en fonction de la qualification des employés.
Le salaire de qualification correspond à la rémunération minimale touchée par le
salarié.

b) Le salaire de performance
Le salaire de performance est composé des primes. Celles-ci sont variables en
fonction de la fonction occupée par le salarié. Il vise à rémunérer les performances
individuelles ou collectives atteintes

A titre d’exemple la « rémunération cafétéria » est une forme de salaire de performance

dans lequel le salarié choisit lui-même, à l’intérieur du cadre donné par l’entreprise, la
répartition entre les différents éléments composant sa rémunération globale : salaire fixe,
salaire de performance, périphériques légaux, sélectifs, statutaires.
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
6. Contenu de la rémunération
c) La participation financière

La participation des salariés aux résultats de l’entreprise consiste en une somme annuelle
versée aux salariés, variable selon le bénéfice de l’entreprise. En associant les salariés aux
résultats de l’entreprise, elle permet un rapport de collaboration entre salariés et employeur.
La participation peut aussi s’intéresser à la propriété, c’est-à-dire permettre aux employés
d’acquérir des actions de l’entreprise à des conditions intéressantes.

d) L’intéressement

L’intéressement vise à associer les salariés aux résultats ou aux performances de l’entreprise.
Il s’appuie sur le rendement global de l’entreprise ou le rendement individuel. Il est facultatif.
Le calcul du montant de l’intéressement dépend de la formule de calcul liée aux résultats de
l’entreprise ou aux performances. L’intéressement est une forme de participation aux
bénéfices de l’entreprise.
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
6. Contenu de la rémunération

c) La participation financière

La participation des salariés aux résultats de l’entreprise consiste en une somme annuelle
versée aux salariés, variable selon le bénéfice de l’entreprise. En associant les salariés aux
résultats de l’entreprise, elle permet un rapport de collaboration entre salariés et employeur.
La participation peut aussi s’intéresser à la propriété, c’est-à-dire permettre aux employés
d’acquérir des actions de l’entreprise à des conditions intéressantes.
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
6. Contenu de la rémunération
c) La participation financière

La participation des salariés aux résultats de l’entreprise consiste en une somme annuelle
versée aux salariés, variable selon le bénéfice de l’entreprise. En associant les salariés aux
résultats de l’entreprise, elle permet un rapport de collaboration entre salariés et employeur.
La participation peut aussi s’intéresser à la propriété, c’est-à-dire permettre aux employés
d’acquérir des actions de l’entreprise à des conditions intéressantes.

Les sociétés d'investissement à capital variable (Sicav)

Les fonds communs de placement (FCP)
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4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
6. Contenu de la rémunération
d) L’intéressement

L’intéressement vise à associer les salariés aux résultats ou aux performances de l’entreprise. Il
s’appuie sur le rendement global de l’entreprise ou le rendement individuel. Il est facultatif. Le calcul
du montant de l’intéressement dépend de la formule de calcul liée aux résultats de l’entreprise ou aux
performances. L’intéressement est une forme de participation aux bénéfices de l’entreprise.
Le Plan d'Épargne pour la Retraite Collectif (PERCO)
le Plan d’Épargne d’Entreprise: PEE
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4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
6. Contenu de la rémunération
f) L’actionnariat salarié

Il permet à certains travailleurs

d’être actionnaires de leur
entreprise.

Il permet à l’entreprise de
motiver ses salariés et de
protéger son capital, et permet
aux salariés d’améliorer leur
rémunération.

Stock-option : acquérir des titres de la société à un prix (BSPCE) : Bons de souscription de

inférieur à celui du marché. parts de créateur d’entreprise
Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.4.1. L’approche traditionnelle de la rémunération
6. Contenu de la rémunération
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4. Le processus de rémunération
4.4.2. L’approche de la rémunération de compétence
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.4.4. L’approche de la rémunération broadbanding

L’élargissement des échelles salariales (broadbanding) consiste à réduire le nombre de niveaux de

salaires ,

Il correspondent des modes de rémunération individualisés

basée, par exemple sur un principe de « larges fourchettes salariales » ou de « larges
intervalles » : à un même échelon correspond différents niveaux de salaire, ces niveaux étant
individualisés en fonction de variables de performance et de professionnalisme (Meuret, 1999 : 11).

Structure traditionnelle Structure Broad Bands

$31,503-$47,255
$28,895-$43,343
$12,486-$22,300- $34,000- $45,000-
$26,544-$39,816
$47,900 $100,800$102,000 135,000
$24,355- $36,533
$22,376- $33,564
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.4.4. L’approche de la rémunération broadbanding

Dans une structure de rémunération des services à large bande, le nombre d’échellons salariaux sont
réduits et rendus plus large. Dans l’élargissement des bandes salariales, il y a moins de
chevauchement avec d’autres fourchettes de rémunération.

Les structures de rémunération de large bande encourage le développement des compétences des
employés car les emplois sont correctement évalués et le développement des compétences est
récompensé.
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations

4. Le processus de rémunération
4.4.5. La gestion de la masse salariale
La masse salariale désigne les sommes financières que l’entreprise consacre à la
rémunération de ses salariés, c’est-à-dire les salaires bruts versés (salaires nets et charges
sociales ouvrières) et les charges sociales patronales qu’elle supporte.

D’un point de vue budgétaire, on retient la formule suivante :

Masse salariale = Effectif global (E) x salaire moyen annuel global (S)
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.4.5. La gestion de la masse salariale

Variation de la masse salariale

o l’effet noria : il s’agit de l’effet produit par le remplacement, aux mêmes postes, de
salariés âgés par des salariés plus jeunes. Ces derniers sont moins bien payés, car ils
disposent d’une expérience plus réduite, permettant ainsi à l’entreprise de diminuer ses
coûts ;
o l’effet effectif : si les effectifs de l’entreprise augmentent, alors la masse salariale va
augmenter, et inversement. Ceci explique que certaines entreprises aient recours aux
suppressions des emplois pour diminuer leur masse salariale ;2
o l’effet structure : les modifications de la structure des qualifications dans l’entreprise
auront des effets sur la masse salariale puisqu’il s’agit d’une de ses composantes ;
o le GVT (glissement, vieillissement, technicité) : l’objectif est de mesurer les
conséquences des différentes augmentations individuelles. Le glissement vise les
augmentations accordées sans qu’il y ait transformation, ni de la qualification ni de la
nature du travail. Le vieillissement concerne les effets d’évolution des taux des primes
d’ancienneté ou l’application de mesures d’augmentations automatiques. Enfin, la
technicité correspond aux changements de qualification d’un agent
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.4.5. La gestion de la masse salariale

Variation de la masse salariale

o l’effet noria
 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.4.5. La gestion de la masse salariale
Exercice : Calculez l’effet noria, effet de structure et l’effet GVT à partir des
données N et données N+1

Données N

Masse salariale (€)

Catégorie Ancienneté
Effectif Moyenne Masse

> 10 ans 95 45 000 4 275 000

Ingénieurs
< 10 ans 75 35 000 2 625 000

Sous tôt. ingénieur 170 40 588 6 900 000

> 10 ans 50 17 000 850 000

Techniciens
< 10 ans 20 15 000 300 000

Sous tôt. techniciens 70 16 429 1 150 000

TOTAL N 240 33 542 8 050 000

 Chapitre 4 : Gestion des rémunérations
4. Le processus de rémunération
4.4.5. La gestion de la masse salariale

Exercice : Calculez

Données N+1
Masse salariale (€)
Catégorie Ancienneté
Effectif Moyenne Masse
> 10 ans 130 46 300 6 019 000
Ingénieurs
< 10 ans 65 36 100 2 346 500
Sous tot. ingénieur 195 42 900 8 365 500
> 10 ans 40 17 700 708 000
Techniciens
< 10 ans 10 15 500 155 000
Sous tot. techniciens 50 17 260 863 000
TOTAL N+1 245 37 667 9 228 500
 Les éléments de calcul du salaire

La rémunération est composée de différents éléments :

• Le salaire de base
• Les heures supplémentaires, jours de repos ou jours
fériés
• Les différentes primes, commissions, gratifications
• Les congés payés (Maladie ou accident, etc.)
• Déductions (CNSS, IPR, etc.)
• Les avantages légaux (les allocations familiales, la
contre-valeur logement, l’allocation de transport)
 CALCUL DE SALAIRE
• Salaire Brut=
+ salaire de base
+ Heure supplémentaire (30%
+ Primes
+ Avantages
• Déductions
 Le salaire de base
La rémunération de base est fixée par des
contrats individuels conclus librement entre
travailleurs et employeurs ou par voie de
conventions collectives. Elle doit être stipulée en
monnaie ayant cours légal en RDC. Mais
quelques règles sont à respecter notamment : le
salaire ne peut être inférieur au SMIG (Salaire
Minimum Interprofessionnel Garanti), ni aux
salaires minimaux fixés par la convention
collective.
 Le salaire de base
Le SMIG varie en fonction de la qualification
professionnelle des travaux. Ce qui explique
l’utilisation du concept salaire minimaux légaux
au lieu de salaire minimal. La loi prévoit cinq
catégories professionnelles : le manœuvre
ordinaire, le manœuvre spécialisé, le travailleur
semi-qualifié, le travailleur qualifié et le
travailleur hautement qualifié.
 Le salaire de base
Le taux journalier du salaire minimum
interprofessionnel garanti (SMIG) est fixé à
7075 ?Francs Congolais.
 Le salaire de base
• La valeur hebdomadaire, mensuelle et
annuelle du salaire, de l’allocation familiale et
de la contre-valeur du logement s’obtient en
multipliant par 6, 26 et 312
• Par exemple, vous vous avez un salaire de
base de 10$ /jour et vous avez travaillé
régulièrement pendant 26 jours:
• Salaire : 26 x 10 = 260 $ qui constitue la base
brute.
 Le salaire de base
• Les heures supplémentaires, jours de repos ou jours fériés
• Le Législateur a fixé la durée maximale de travail à 8 heures
par jour et de 45 heures par semaine.
• Les heures augmentées à cette durée légale sont à donner
droit à une augmentation de la rémunération. Cette
majoration s’effectue de la manière suivante :
• 30% : pour les deux premières heures au delà des 45
heures hebdomadaires,
• 60% : pour les heures suivantes,
• 100% : soit double salaire pour les heures supplémentaires
prestées le jour de repos hebdomadaires ou les jours fériés
légaux.
 Le salaire de base
• La valeur hebdomadaire, mensuelle et
annuelle du salaire, de l’allocution familiale et
de la contre-valeur du logement s’obtient en
multipliant par 6, 26 et 312
• Par exemple, vous vous avez un salaire de
base de 10$ /jour et vous avez travaillé
régulièrement pendant 26 jours:
• Salaire : 26 x 10 = 260 $ qui constitue la base
brute.
 Le salaire de base
Les différentes primes, commissions, gratifications
Elles sont fixées de manière libre, dans le contrat, entre le travailleur et
son employeur.
• Les gratifications
Ce sont les sommes d’argents remises par l’employeur pour marquer à
son personnel sa satisfaction de travail accompli. Elles peuvent prendre
toute une série de forme : treizième mois, double mois, prime de
vacance, prime de fin d’année, participation aux bénéfices, prime pour
événement familial (naissance, mariage, décès,…)
En réalité, les gratifications ne sont pas obligatoires, mais elles sont
des pures libéralités de l’employeur. Il en résulte d’une part que le taux
et les conditions d’attribution demeurent à la discrétion de
l’employeur et d’autre part que le salarié ne pourra en exiger le
renouvellement.
 Les différentes primes, commissions,
gratifications
Elles sont fixées de manière libre, dans le contrat, entre le travailleur et
son employeur.
• Les gratifications
Ce sont les sommes d’argents remises par l’employeur pour marquer à
son personnel sa satisfaction de travail accompli. Elles peuvent prendre
toute une série de forme : treizième mois, double mois, prime de
vacance, prime de fin d’année, participation aux bénéfices, prime pour
événement familial (naissance, mariage, décès,…)
En réalité, les gratifications ne sont pas obligatoires, mais elles sont
des pures libéralités de l’employeur. Il en résulte d’une part que le taux
et les conditions d’attribution demeurent à la discrétion de
l’employeur et d’autre part que le salarié ne pourra en exiger le
renouvellement.
 Les différentes primes, commissions,
gratifications
• Les primes
sont des sommes versées par l’employeur dans le souci d’obtenir un
meilleur résultat, une production accrue, continue, de meilleure
qualité ou au moindre prix de revient.
Nous pouvons citer par exemple
• La prime de technicité : vise à encourager un travailleur
particulièrement compétent.
• La prime de pénibilité : tient compte des conditions de travail,
• La prime de rendement : consiste en un supplément proportionnel
à l’évaluation de la production.
• La prime tendant à récompenser la fidélité :
• Prime d’ancienneté : visant la stabilité du personnel
• Prime d’assiduité : visant à combattre l’absentéisme.
 Les congés payés
• Allocations de congé : Le montant de l’allocation de congé est égale à la
rémunération dont le travailleur jouit au moment du départ en congé, les
avantages éventuels remis en nature pendant les services effectifs en
vertu des stipulations contractuelles étant, à la demande du travailleur,
payés en espèces sur base légale, exception faite seulement pour le
logement. Le paiement de l’allocation de congé doit être effectué au
moment du départ effectif en congé.
• Les congés de circonstances
• Pour les événements heureux ou pénibles de la vie privée du travailleur, le
Législateur a prévu des jours de congé, appelés «congés de circonstance».
• Le congé annuel
• Le travailleur a droit chaque année à un congé. La nécessité de celui-ci est
à la santé du travailleur et ce dernier ne peut y renoncer dans le but par
exemple, d’obtenir une double rémunération pendant cette période.
 Déductions
• CNSS: COTISATIONS SOCIALES
texte légal dont il est question, c’est la loi n°16/009 du 15 juillet 2016
relative au régime général de la sécurité sociale. Une loi qui a permis à
l’Institut national de sécurité sociale (INSS) de se muer en Caisse
nationale de sécurité sociale (CNSS) depuis le 15 juillet 2018, au regard
du Décret n°18 /27 du 14 juillet 2018 portant création, organisation et
fonctionnement d’un Etablissement public, dénommé Caisse nationale
de Sécurité Sociale (CNSS). Une nouvelle caisse, un nouveau logo, de
nouvelles prestations, de nouvelles catégories des personnes
assujetties.
Le taux des cotisations sociales dues à la Caisse nationale de sécurité
sociale au titre de la branche des prestations aux familles est fixé à 6,5
%, à charge exclusive de l’employeur.
 Déductions
Le taux des cotisations sociales dues à la Caisse
nationale de sécurité sociale au titre de la
branche des pensions est fixé à 10 % réparti
comme suit :
– 5 % à charge de l’employeur ;
– 5 % à charge du travailleur.
Ainsi le taux des cotisations sociales applicables
dès Janvier 2019 est passé de 8,5% à 18% reparti
entre l’Employeur 13% et le Travailleur 5%.
 Déductions
• L’IMPÔT PROFESSIONNEL SUR LES RÉMUNÉRATIONS (I.P.R)
• L’I.P.R. est calculé suivant un barème annuel à taux
progressif repris dans les tableaux ci-après :
• L’impôt est fixé à
– 3% pour la tranche des revenus de 0 à 1 944 000 francs
congolais ;
– 15% de 1 944 001 à 21 600 000 francs congolais ;
– 30% de 21 600 001 francs congolais à 43 200 000 francs ;
– 40% pour le surplus »
• Il s’agit du barème annuel 2020. En aucun cas, l’I.P.R. ne
peut être inférieur 2000 FC ni supérieur à 30% du revenu
imposable.
 Avantages légaux
• Allocations familiales : Le montant journalier
minimum des allocations familiales par enfant est égal
à 1/27ème de celui du SMIG (soit 262 Francs
Congolais).
• Contre-valeur logement : Le montant journalier
minimum de la quotité saisissable par l’employeur au
titre de contre-valeur du logement équivaut à 1/5ème
du taux journalier des allocations familiales. Attention :
si la contre-valeur logement dépasse 30% de la
rémunération brute, le montant excédentaire sera
soumis à l’impôt Professionnel sur les Rémunérations
(IPR).
 Avantages légaux
• Allocations de transport : L’employeur est tenu
d’assurer le transport de ses travailleurs lorsque ceux-ci
résident à plus de 3 km du lieu de travail. Le montant
journalier de la charge résultant du transport des
travailleurs de leur résidence à leurs lieux de travail
doit être égal au coût du billet pratiqué localement
avec un maximum de 4 courses de taxi pour les cadres
et 4 courses de bus pour les autres membres du
personnel. Attention : si l’allocation de transport
dépasse le prix des 4 courses, le montant excédentaire
sera soumis à l’impôt Professionnel sur les
Rémunérations (IPR).
Chapitre 4 : Gestion des rémunérations