12.
Formation et Sensibilisation :
• Assurez-vous que les membres de l'organisation comprennent l'importance du contrôle de
gestion.
• Fournissez une formation si nécessaire pour garantir une utilisation efficace des outils et
des processus.
Mettre en place un système de contrôle de gestion efficace nécessite une collaboration étroite entre
les départements, la direction et les employés. Il doit également être flexible pour s'adapter aux
changements dans l'environnement commercial et aux objectifs de l'entreprise.
2.2. Les outils de contrôle de gestion
Les outils de la recherche des causes
Pour chercher une cause, il faut connaître le problème. Qu’est-ce qu’un problème ? Un problème,
c’est une question ou une difficulté, souvent complexe, à laquelle on est confronté et pour laquelle
on recherche une solution satisfaisante. Il peut être « personnel » ou « professionnel », « technique,
matériel, technologique » ou « psychologique », de méthode ou procédure, du milieu
(environnement) simple ou multiple etc. Il est à l’image de la diversité humaine et des situations
de vie et des organisations. Dans la pratique, un problème exprime à la fois un trop grand décalage
perçu entre une situation existante et une situation souhaitée mais aussi la réaction que cela suscite
chez nous en mobilisant différents processus perceptifs, analytiques et réactifs.
Le contenu du contrôle de gestion comprend divers éléments qui sont utilisés pour planifier,
mesurer, analyser et contrôler les activités de l'entreprise. Voici les principaux éléments du
contrôle de gestion :
1. Budgets : Les budgets sont des plans financiers détaillés qui décrivent les ressources
allouées à chaque activité ou département de l'entreprise. Ils servent de référence pour
évaluer la performance réelle par rapport aux attentes.
2. Indicateurs de performance (KPI) : Les KPI sont des mesures spécifiques utilisées pour
évaluer la performance d'une organisation, d'un département ou d'une activité. Ils peuvent
être financiers (revenus, coûts), opérationnels (productivité, qualité) ou stratégiques (parts
de marché, satisfaction client).
3. Tableaux de bord : Les tableaux de bord présentent de manière visuelle les indicateurs
clés de performance, offrant une vue synthétique et facile à comprendre de la situation. Ils
facilitent le suivi en temps réel des performances et aident à prendre des décisions rapides.
4. Analyse des écarts : L'analyse des écarts consiste à comparer les résultats réels avec les
prévisions ou les budgets. Cela permet d'identifier les divergences et de comprendre les
raisons sous-jacentes, aidant ainsi à prendre des mesures correctives.
5. Reporting financier : Les rapports financiers comprennent des états financiers tels que le
bilan, le compte de résultat et le tableau de flux de trésorerie. Ces documents fournissent
une vue d'ensemble de la santé financière de l'entreprise.
6. Analyse des coûts : L'analyse des coûts vise à décomposer les coûts en composantes
spécifiques pour mieux comprendre leur origine. Cela permet d'identifier les domaines où
des économies peuvent être réalisées et d'améliorer l'efficacité opérationnelle.
7. Prévisions : Les prévisions sont des estimations de performance future basées sur des
informations actuelles et des tendances passées. Elles aident à anticiper les résultats
financiers et opérationnels, facilitant ainsi la planification stratégique.
8. Gestion des risques : La gestion des risques implique l'identification, l'évaluation et la
gestion des risques potentiels susceptibles d'affecter les objectifs de l'entreprise. Cela peut
inclure des risques financiers, opérationnels, stratégiques, ou liés à la conformité.
9. Systèmes d'information : Les systèmes d'information jouent un rôle crucial en fournissant
des données en temps réel et en automatisant les processus liés au contrôle de gestion. Les
logiciels de gestion intégrée (ERP) et les outils de business intelligence sont couramment
utilisés à cet effet.
10. Évaluation des performances individuelles : Certains éléments du contrôle de gestion
peuvent être utilisés pour évaluer les performances individuelles des employés et des
départements, favorisant ainsi la responsabilisation et l'amélioration continue.
Ces éléments du contrôle de gestion sont interconnectés et collaboratifs, contribuant à la gestion
globale de l'entreprise et à l'atteinte de ses objectifs.
Parmi l’outil de recherche des causes, le diagramme d’Ishikawa est le plus utilisé en contrôle de
gestion parce qu’il prend en compte le contexte (interne et externe) de l’organisation.
1) Le Diagramme d’Ishikawa
Le diagramme d'ISHIKAWA est une représentation structurée des causes qui conduisent à une
situation (ou qui expliquent un problème). Son intérêt est de permettre d'avoir une vision partagée
et précise des causes possibles d'une situation (d’un problème).
Rappelant le squelette d'un poisson, cet outil visuel a pour finalité de lister les causes qui ont une
influence sur un effet (une situation), de les classer, de les hiérarchiser.
Les avantages d’Ishikawa
▪ Permettre de décomposer une situation ou un problème selon plusieurs dimensions (ou
types de facteurs causaux) ;
▪ «Décentrer" le point de vue de ceux qui font le diagnostic
▪ Constituer un outil de dialogue ou diagnostic partagé entre acteurs.
Les inconvénients du diagramme
▪ Difficulté à adapter à certains problèmes et sujets de gestion et management;
▪ Représentation statique de situations complexes;
▪ Tendance à se polariser sur ce qui ne fonctionne pas.
Le diagramme porte le nom de son créateur Kaoru Ishikawa (1962). Il est connu comme le
diagramme de causes à effets ou le diagramme en « arêtes de poisson » (d’après sa forme). Il
permet de visualiser toutes les causes à l’origine d’un problème, d’analyser le rapport entre le
problème et ses causes. Le diagramme comprend les facteurs causaux identifiés et catégorisés en
5 familles de M +2 (les 5 M+2).
5M +2 de diagramme d’ISHIKAWA
Matériel Équipements, Locaux, installations, machines, moyen financier, technologie
Main Compétences, formation, motivation, effectif, collaborateur
d’œuvre
Matières Consommables, MP, MC, énergies…
Méthode Procédures, règles, processus, consignes, modes opératoires…
Milieu Contexte interne et contexte externe, l’environnement, conditions de travail,
incertitude (insécurité)
Moyens Fonds, ressources financières, budget
financiers
Management Style de management, problème de direction, structure, stratégie,
communication…
Construction de diagramme d’Ishikawa
La construction de diagramme est fondée sur un travail de groupe. Le recensement de toutes les
causes peut se faire lors d’une séance de brainstorming (chaque membre du groupe peut librement
exprimer ses opinions) en utilisant l’outil QQQOCCP.
Le brainstorming ou remue-méninges est une technique formalisée de résolution créative de
problème sous la direction d'un animateur (Osborn, 1959).
Le remue-méninge vise à apporter des solutions à un problème donné grâce à un recoupement
d'idées effectué par un groupe de travail.
Deux principes de base définissent le brainstorming : la suspension du jugement et la recherche la
plus étendue possible.
Ces deux principes de base se traduisent par quatre règles : Ne pas critiquer (pas de mauvaise
réponse, toutes les réponses sont acceptées), Se laisser aller (« freewheeling »), Rebondir
(« hitchhike ») sur les idées exprimées, Chercher à obtenir le plus grand nombre d'idées possibles
sans imposer ses idées (solutions possibles au problème) ; Reformuler, classer, hiérarchiser les
idées sous une forme synthétique
L’objectif de brainstorming avec le QQQCPO pour construire le diagramme d’Ishikawa est de
déterminer les causes principales (représentées par des flèches horizontales) afin d’agir en priorité
sur celles-ci pour améliorer la performance. Si certaines causes découlent d’autres, elles
deviennent « secondaires » et sont représentées par une flèche en biais.
Lettre Question Sous-questions Exemples
Q Qui ? De qui, Avec qui, Pour qui... Responsable, acteur, sujet, cible...
Q Quoi ? Quoi, Avec quoi, en relation avec quoi... Outil, objet, résultat, objectif...
à partir de quand, jusqu'à quand, à quel
Q Quand ? Dates, périodicité, durée...
moment, quelle période
O Où ? Où, par où, vers où... Lieu, service...
de quelle façon, dans quelles conditions, Procédure, technique, action,
C Comment ?
par quel procédé... moyens matériel...
Cause, facteur déclenchant, motif, Justification, raison d'être,
P Pourquoi ?
finalité... croyance...
• Noter toutes les idées puis en discuter en groupe afin de définir de façon concrète le plan
de travail de chaque participant.
• Rédiger un rapport de synthèse des actions à mener avec le rôle de chaque participant et le
distribuer.
• Vérifier auprès de chaque participant qu'il est en mesure d'apporter les informations
recherchées ou de mener à terme l'action qui lui est confiée.
Étapes à suivre :
1. Identifier et qualifiez le problème, l’effet : Il s'agit couramment du problème que vous cherchez
à résoudre.
Exemple : une baisse de marge, une démotivation chez vos collaborateurs, de fréquentes ruptures
de stock, un besoin en fonds de roulement en constante évolution...
Des dysfonctionnements, mais pas seulement. Il est également fort intéressant d'user et d'abuser
de cette méthodologie dans la recherche de leviers sur lesquels s'appuyer pour atteindre un objectif.
2. Décrivez l'effet de manière factuel : Pas d'opinion ni de jugement. Adoptez une description
simple.
Exemple : Baisse du chiffre d’affaires de KCC de 20% en 2018 par rapport à l’année 2017.
3. Dressez un inventaire des causes possibles : Listez celles qui ont une influence sur le problème.
4. Classez les causes par familles : Ces regroupements forment les arêtes principales de 5M+2
5. Évaluez les branches/racines qui ont le plus d'impact : Une fois le diagramme finalisé, sous-
pesez chaque cause pour déterminer les axes prioritaires d'action.