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1. L'ANALYSE CONCURRENTIELLE o Les performances de l'entreprise dpendent : de la stratgie mise en oeuvre (actions engages sur le march afin de modifier une situation concurrentielle, son profit) des contraintes imposes par son environnement immdiat, en particulier de l'tat de la concurrence. o Le champ concurrentiel de l'entreprise ne se limite pas au seul march du produit ou du service vendu. Il englobe galement : le march de l'emploi (acquisition des comptences), le march financier (acquisition des capitaux ncssaires au dveloppement), la recherche fondamentale et applique (nouvelles technologies), le march des matires premires,... o M. PORTER a identifi 5 forces qui dterminent l'quilibre concurrentiel d'un secteur d'activit (et qui sont d'autant de menaces relles ou potentielles pour l'entreprise) :
o o
Selon M. PORTER, il existe 4 niveaux de concurrence : Nivea u 1 Caractristique Produits ou marques identiques ayant le mme positionnement Produits ou marques semblables mais ayant un positionnement diffrent. Exemples Coca Cola et Pepsi Cola
Miele et Bauknecht dans l'lectromnager
Produits diffrents satisfaisant le mme besoin Produits appartenant au mme poste budgtaire et susceptibles d'tre l'objet d'un choix alternatif
TGV et avion, Ferry et Shuttle
Sports d'hiver ou l Seychelles
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Michael Porter sont devenus dincontournables classiques, aussi indissociables de la stratgie que le sont les 4P du marketing, la VAN de la finance ou la concurrence pure et parfaite de lconomie. Les 5 forces de la concurrence concernent lanalyse de la structure concurrentielle dune industrie, la chane de valeur permet une meilleure comprhension de lavantage concurrentiel dune entreprise au sein dune industrie, ...
1. INTRODUCTION Une fois la segmentation stratgique conduite et les segments identifis, la dmarche de lanalyse stratgique passe sa deuxime tape, que certains appellent le diagnostic stratgique. Cette tape qui a t introduite dans le modle de L.C.A.G., est centre sur la confrontation des forces et des faiblesses de l'entreprise (analyse interne) aux opportunits et menaces de l'environnement concurrentiel (analyse externe). Le diagnostic stratgique d'un segment comporte donc : un premier volet qualifi d'analyse concurrentielle, qui consiste en l'identification des dterminants de la concurrence (en particulier des facteurs cls de succs), et un second baptis caractrisation du profil concurrentiel de l'entreprise sur ce segment. L'ensemble de ces deux volets doit permettre de retenir ensuite la stratgie gnrique la plus adapte. Etape 1 Segmentation stratgique Etape 2 Diagnostic stratgique Etape 3 Choix stratgique Profil de l'entreprise Segment stratgique Facteurs cls de succs (FCS) Analyse externe Analyse
interne Stratgie gnrique 2. L'ANALYSE CONCURRENTIELLE (ANALYSE EXTERNE) L'analyse concurrentielle, dite aussi analyse externe, permet principalement d'identifier les exigences et les contraintes de l'environnement, c'est--dire de mettre en vidence les pressions concurrentielles subies sur le segment et les facteurs cls de succs correspondants. Pour cette analyse, les concepts, les modles et les mthodes ont t dvelopps progressivement suivant les ncessits des conjonctures conomiques des diffrentes poques. Au dbut des annes soixante et jusqu'aux annes soixante-dix, les stratges accordaient sans doute moins d'importance aux phnomnes externes de l'entreprise. Avec l'internationalisation des conomies et les crises conomiques ainsi que la monte des contre-pouvoirs, il est devenu vident que l'entreprise devait prendre conscience du rle de l'environnement au sein duquel elle volue. Le champ de la rflexion stratgique s'est ainsi largi et a rendu ncessaire le dveloppement ou l'enrichissement des concepts et des modles de l'analyse stratgique pour que soit mieux pris en compte l'environnement de l'entreprise.
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Ainsi, avec l'aide des conomistes industriels, l'analyse concurrentielle fut
renouvele pour s'orienter dans deux directions complmentaires. La premire direction est celle de l'analyse du contexte concurrentiel de l'entreprise, concrtise par des concepts comme celui des cinq forces du contexte concurrentiel, des groupes stratgiques ou des systmes concurrentiels. La seconde est celle de l'examen de l'attrait du domaine d'activit travers l'approche du cycle de vie d'une activit. 2.1. Le modle des cinq forces concurrentielles de Porter (1980) Ce modle est considr comme le plus riche du point de vue conceptuel (repris depuis lors dans presque chaque ouvrage de stratgie). Cette approche prend en compte non seulement la rivalit entre les firmes du segment mais aussi les pressions exerces par les fournisseurs et les clients, ainsi que les menaces externes d'entre de nouveaux concurrents et d'arrive de produits de substitution. Entrants potentiels
Menace de nouveaux entrants Pouvoir de ngociation des fournisseurs
Fournisseurs Clients Concurrents existants
Rivalit entre les firmes
existantes Pouvoir de ngociation des clients Menace des produits de substitution
Substituts 2.1.1. Intensit de la rivalit entre les concurrents existants Quelques facteurs permettant d'valuer l'intensit de la rivalit interne : la structure concurrentielle : nombre et taille relative des concurrents... le taux de croissance de l'activit : sa faiblesse pousse les concurrents s'arracher des parts de march faute de demande nouvelle... la diffrenciation des produits : l'absence de sources de diffrenciation intensifie la concurrence par les prix... l'importance des charges fixes contraint les entreprises baisser les prix ds que la demande flchit... l'innovation technologique peut autoriser des baisses importantes de cots de production... les barrires la sortie : les cots fixes de sortie, les restrictions ou les pressions sociales... 2.1.2. Intensit de la menace de nouveaux arrivants L'valuation de la menace des concurrents potentiels dpend de l'existence de barrires l'entre et de la capacit de riposte des concurrents existants. exemples de barrires l'entre : conomies d'chelle et effets d'exprience enregistrs par les concurrents en place... accs la technologie, des matires premires privilgies, localisations favorables, aides des pouvoirs publics,... diffrenciation des produits et image de marque des concurrents existants... accs aux canaux de distribution... les politiques gouvernementales : les barrires douanires, les quotas d'importation, les normes techniques,...
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exemples de techniques de riposte :
maintien des prix de vente trop bas innovation produit innovation en processus de production gain de productivit 2.1.3. Intensit de la menace des produits de substitution L'valuation de la menace des produits de substitution dpend de l'volution technologique et la fonction d'usage des produits du cot et du rapport qualit/prix des produits 2.1.4. Intensit du pouvoir de ngociation des fournisseurs Ce pouvoir dpend gnralement de leur concentration relative de la quantit des produits achets de l'influence de la qualit des inputs sur les produits fabriqus de la diffrenciation des produits/services de l'importance des cots de transfert (spcifications techniques)... des possibilits d'intgration en aval... 2.1.5. Intensit du pouvoir de ngociation des clients Comme dans le cas prcdent, ce pouvoir dpend gnralement
de leur concentration relative de la quantit des produits achets de l'influence de la qualit des inputs sur les produits fabriqus de la diffrenciation des produits/services de l'importance des cots de transfert des possibilits d'intgration en amont...
: Les concurrents tout d'abord exercent une pression sur l'entreprise.
Il existe deux grands types de concurrence : la concurrence des firmes produisant un bien similaire et la concurrence des firmes produisant des produits de substitution. La concurrence d'un point vue globale est bnfique pour l'conomie, mais pour une entreprise, elle est un danger dont il faut chercher rduire les effets. L'une des stratgies possibles est l'innovation car elle permet de donner un avantage concurrentiel. Les barrires l'entre et la sortie peuvent galement empcher l'entre d'autres comptiteurs (achat de brevets, mise en place d'un contrle du rseau par le biais de clause d'exclusivit, normes et labels, etc.). Enfin, les stratgies de regroupement permettent de rduire la pression concurrentielle. En matire de concurrence, la stratgie de l'entreprise a deux objectifs : accrotre sa propre pression concurrentielle sur les autres entreprises (augmentation de sa taille, de ses parts de march) et rduire la pression concurrentielle qu'elle subit (en diffrenciant ses produits par exemple). Les nouveaux entrants potentiels sont des entreprises uvrant dans d'autres secteurs et qui menacent d'entrer dans le secteur considr. Il y a d'autant plus de nouveaux entrants potentiels que le secteur est attrayant et dot de peu de barrires l'entre. Le risque pour l'entreprise concerne par cette menace est de perdre des parts de march. La mise en place de barrires l'entre va avoir comme fonction d'une part, de bloquer l'accs au march (brevets, monopole d'approvisionnement, clause d'exclusivit), et d'autre part, d'lever le cot de cet accs (conomies d'chelle, effet d'exprience, importance des investissements). Les offreurs de produits de substitution sont des entreprises provenant d'autres secteurs d'activit mais qui sont en mesure de proposer un nouveau produit la suite d'une innovation qui rpond au besoin des clients de l'entreprise considre. Plusieurs facteurs participent ce genre de pression : la maturit de l'industrie, l'absence de diffrenciation des produits, la facilit de ralisation de transfert de technologie ou une concurrence virulente dans le secteur d'origine. Les produits de substitution entrainent une rduction de la demande et termes, le risque d'obsolescence et d'limination de la firme. Par
consquent, les stratgies mises en uvre se doivent d'identifier clairement les substituts et relancer le processus d'innovation. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs constitue la quatrime force de la concurrence. Les fournisseurs sont les acteurs situs en amont du secteur occup par l'entreprise. Vis--vis d'eux, la forme dispose d'un pouvoir de ngociation variable. Elle peut en effet avoir subir des effets de domination tout comme elle peut en exercer. Les sous-traitants par exemple sont souvent des fournisseurs en position de faiblesse vis--vis des donneurs d'ordre, notamment dans l'industrie automobile. Inversement, un fournisseur en situation de monopole peut exercer des pressions sur les entreprises. De manire gnrale, plus les fournisseurs sont nombreux et plus la firme dispose d'une marge de manuvre importante pour exercer des effets de domination. Les autres critres permettant d'identifier le pouvoir de ngociation envers les fournisseurs sont la taille compare, la part des ventes du fournisseur reprsente par l'entreprise, le degr de monopole du produit, le degr de diffrenciation des produits du fournisseur, l'existence de produit de substitution, l'avance technique du fournisseur, le cot de changement de fournisseur, l'existence de contrat long terme et les liens financiers entre le client et le fournisseur. Enfin, la dernire force de la concurrence sur l'entreprise est le pouvoir de ngociation des clients. Les clients dsignent l'ensemble des utilisateurs finaux, les prescripteurs ou les distributeurs. Leur aptitude exercer leur pouvoir sur le secteur est fonction de la standardisation des produits du secteur, l'importance des cots d'achat pour l'acheteur, l'importance du client pour la firme, la taille de la firme (d'o des stratgies d'association et de regroupement), l'innovation, la notorit et l'image de la marque, la segmentation du march (l'adaptation de l'offre la demande spcifique de chaque segment, c'est--dire des prix moins levs pour des segments o l'lasticit-prix de la demande est faible, par exemple : la carte 12-25 de la SNCF qui rduit les prix d'achat ou encore le mme produit vendu sous des marques diffrentes dans les supermarchs). La stratgie clientle est donc essentiellement dfinie par quatre axes : l'identification des besoins (connaissance des attentes des clients potentiels), dtermination des besoins satisfaisables, dductions des diffrents clients viss (acheteur, distributeur et prescripteur), et segmentation du march en groupes homognes en vue de leur adresser une offre spcifique (nature du produit, remises de prix, services annexes).
En conclusion, de nombreux acteurs sont prsents autour de l'entreprise et exercent ou subissent des pressions sur elle. Par consquent, il est primordial pour toute entreprise d'identifier clairement quelles sont ses forces et de dterminer leur origine afin d'tablir les stratgies qui permettent de crer les conditions favorables du succs. De manire gnrale, l'entreprise dispose selon Porter de trois grands types de stratgie : la domination par les cots, la diffrenciation et la spcialisation. La domination par les cots correspond souvent une distribution de masse en grande srie. Il s'agit donc de favoriser les conomies d'chelle (obtention d'une dimension suffisante du processus productif), les effets d'exprience (plus grande matrise des techniques) et la pression concurrentielle sur les fournisseurs (faibles prix d'achat, achat en gros). A titre d'exemple, il s'agit l d'une stratgie typique de la grande distribution ou de la construction automobile. La diffrenciation consiste confrer aux produits de l'entreprise de forts caractres distinctifs par rapport au concurrent (au moyen d'innovations techniques, logistiques ou commerciales). Elle a pour principal objectif de rduire les effets de substitution en offrant une meilleure qualit, un meilleur service ou bien une forte image de marque. Il s'agit d'une stratgie courante dans le domaine pharmaceutique ou agroalimentaire, qui sur la base de mmes molcules ou ingrdients, fournissent toute une palette de produits. La spcialisation des activits permet d'acqurir un fort avantage concurrentiel en concentrant les ressources de l'entreprise sur un segment particulier d'activit. Il s'agit ici d'une stratgie courante des PME qui se spcialisent dans un type de clientle ou par zone gographique
B/ LE POTENTIEL TECHNOLOGIQUE
Cest dterminer la valeur des ressources utilisables pour mettre en uvre les technologies actuelles ou en inventer de nouvelles.
PORTER a montr que le potentiel de performance dune technologie suit une courbe en S en fonction des ressources investies.
Un processus de production, fond sur une technologie particulire, est caractris par un cycle de vie technologique :
La mise au point : elle exige de forts investissements en recherche dveloppement Lindustrialisation : cest la matrise technologique, importants gains de productivit La maturit technologique : stabilisation des procds et des cots A chaque stade, il faut une stratgie adquate ce qui veut dire que lentreprise doit savoir grer les ruptures entre 2 technologies (quand une technologie 1 arrive maturit, elle est remplace par une technologie 2) : est-il justifi de continuer investir ou est-il prfrable dinvestir dans des technologies de substitution mergentes ? 2/ LA GESTION DE LINNOVATION TECHNOLOGIQUE
Lentreprise cherche grer les innovations actuelles et potentielles en amliorant, en enrichissant, en protgeant son patrimoine technologique. La fonction MRT (Management des Ressources Techniques) pourrait permettre doptimiser, denrichir et de protger ce potentiel technologique.
Veille technologique : surveillance de la concurrence Sauvegarde et protection des innovations laide des brevets
En conclusion, si la matrialisation de la Valeur rside dans les produits et services offerts sur le march, le potentiel de Valeur rside dans les individus. Toute Organisation en faisant travailler ensemble des personnes et du capital transforme ce potentiel en ralit monnayable ou charitable.
Comment et o crer de la Valeur ? Le concept de la Chane de Valeur
Cest Michael Porter (Harvard) qui dans les annes 80 a imagin le concept ; il a dcompos lactivit de toute organisation en un certain nombre de sous-activits. LEntreprise se doit doptimiser lutilisation de ses moyens humains et financiers afin de maximiser la Valeur ajoute quelle cre. Pour ce faire
LES CINQ FORCES DE LA CONCURRENCE DITES DE PORTER Les cinq forces de Porter correspondent aux cinq acteurs qui structurent un secteur et ses facteurs cls de succs : les concurrents, les clients, les fournisseurs, les nouveaux entrants potentiels, les offreurs de produits de substitution Les concurrents luttent au sein du secteur pour accrotre ou simplement maintenir leur position. Il existe entre les firmes des rapports de forces plus ou moins intenses, en fonction du caractre stratgique du secteur, de lattrait du march, de ses perspectives de dveloppement, de lexistence de "barrires lentre et la sortie", du nombre, de la taille et de la diversit des comptiteurs, de limportance des frais fixes, de la possibilit de raliser des conomies dchelle, du
caractre banal ou prissable des produits. Les nouveaux entrants potentiels sont des entreprises uvrant dans dautres secteurs et qui menacent dentrer dans le secteur considr. Il y aura dautant plus de nouveaux entrants potentiels que le secteur sera attrayant, quil aura peu de barrires lentre, que les reprsailles des entreprises prsentes seront faibles et quil existe de mauvaises perspectives dans les secteurs dactivit et des ressources en nombre chez nouveaux entrants potentiels. Les offreurs de produits de substitution sont des entreprises en activit sur dautres secteurs qui, loccasion dune innovation, offre un nouveau produit rpondant au besoin des clients du secteur. Lapparition de ce type de "concurrents" peut tre lie des facteurs tels que la maturit de lindustrie, labsence de diffrenciation des produits, la facilit de ralisation de transfert de technologie, une concurrence virulente dans le secteur dorigine. Le pouvoir de ngociation des fournisseurs constitue la quatrime force de la concurrence. La notion de fournisseur recouvre lensemble des acteurs situs en amont du secteur. Le pouvoir de ngociation des clients, enfin, constitue la dernire force de la concurrence. La notion de client recouvre lensemble des utilisateurs finaux, les prescripteurs ou les distributeurs. Leur aptitude exercer leur pouvoir sur le secteur sera fonction de la standardisation des produits du secteur, limportance des cots dachat pour lacheteur, limportance du client pour la firme. Tous les acteurs sont prsent et luttent en permanence dans chaque secteur, exerant des rapports de force quil sagit didentifier afin de voir clairement les facteurs cls de succs du secteur et dlaborer une stratgie prenant en compte les ralits prsentes et futures du secteur, telle que sa rentabilit potentielle.
LES TROIS STRATEGIES GENERIQUES DE PORTER LA DIFFERENCIATION La stratgie de diffrenciation vise obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit ou service haute valeur ajoute une cible large, avec des volumes faibles mais de fortes marges. LA DOMINATION PAR LES COUTS La stratgie de domination par les cots vise obtenir un avantage concurrentiel en proposant un produit faible cot une cible stratgique large, avec de faibles marges mais des volumes
consquents. LA FOCALISATION La stratgie de focalisation vise obtenir un avantage en proposant un produit une cible stratgique restreinte, en adoptant une chane de valeur "sur mesure" par rapport aux attentes de la cible.
LE REMODELAGE DE LA CHAINE DE VALEUR Le remodelage de la chane de valeur consiste adopter une chane de valeur compltement diffrente de celles des concurrents et peut provenir dun processus de production diffrent, de diffrences dans lautomation, de ventes directes au lieu de ventes indirectes, de nouveaux circuits de distribution, dune nouvelle matire premire, de diffrences dans lintgration de laval ou de lamont, dun dplacement de la localisation des installations, de nouveaux supports publicitaires, Le remodelage de la chane de valeur peut conduire un avantage par les cots pour deux raisons distinctes : il offre souvent la possibilit dune restructuration complte du cot de la firme au lieu damlioration marginale. La nouvelle chane peut se rvler structurellement plus efficiente que lancienne et peut imposer une nouvelle norme de cot dans le secteur. La nouvelle configuration peut modifier les bases concurrentielles dans un sens qui privilgie les points forts de la firme. Le remodelage de la chane de valeur peut changer les principaux facteurs dvolution des cots dans un sens favorable la firme, comme par exemple la sensibilit aux conomies dchelle, aux interconnexions, aux effets dus la localisation, LA CHAINE DE VALEUR La chane de valeur est un outil danalyse qui permet didentifier les activits cls pour lobtention dun avantage concurrentiel parmi lensemble des activits que la firme doit mettre en uvre pour satisfaire un secteur ou segment. Il y a trois grandes catgories dactivits dans une chane de valeur : les activits de soutien, les activits primaires lies la production et les activits primaires lies la vente et au contact client. Le niveau de dtail de la dcomposition en activits lmentaire doit tre guide par limportance des activits lmentaires pour lavantage concurrentiel. La chane de valeur permet de mettre en vidence les activits cls de la firme, cest dire celles qui ont un impact rel en terme de cot ou de diffrenciation par rapport aux concurrents. Finalement, le processus dlaboration dune chane de valeur doit permettre lentreprise de connatre la stratgie adopter pour russir
sur un secteur donn, la chane de valeur idale pour russir cette stratgie, le positionnement des chanes de valeur des concurrents et de lentreprise par rapport celle ci, et enfin connatre ses forces et faiblesses afin de mieux orienter ses dcisions stratgiques.
LE CHAMP CONCURRENTIEL Le champ concurrentiel correspond la cible stratgique de la firme. Il se caractrise par ltendu du segment, le degr dintgration, ltendue gographique et ltendue sectorielle. Un champ concurrentiel troit permet de tailler une chane de valeur sur mesure pour satisfaire un segment cible. Un champ concurrentiel large peut permettre lexploitation des interconnexions et synergies entre les chanes de valeurs lmentaires. Mais la mise en commun et lintgration peuvent engendrer des cots susceptibles dannuler leurs avantages.
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