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INTRODUCTION

Dans un monde en quête de compétitivité, d’amélioration et de croissance, l’entreprise s’avère

être le moteur impulsif de l’enrichissement tant individuel que collectif.
Dans le champ de l’entreprise, le slogan est aujourd’hui très clair et bien ciselé : il faut
performer afin de garantir la survie et la pérennité de son organisation, et accroître par ailleurs
son avantage concurrentiel, en cette époque particulièrement caractérisée par l’intensification
de la concurrence, la mondialisation et l’internationalisation des marchés. Ainsi, le concept de
performance peut être défini pour une entreprise, comme étant le niveau de réalisation des
résultats par rapport aux efforts engagées et aux ressources consommées. Il s’appuie
largement sur les notions d’efficacité et d’efficience1.
Le contrôle de gestion est considéré depuis longtemps comme une valeur stratégique en raison
de son importance, il est devenu la pierre angulaire du fait qu'il est source d’évolution,
d'amélioration potentiels et de mesure de performance à tous les types d'entreprises. C'est une
pratique nécessaire dans les organisations structurées et une fonction qui a pour but d’aider les
responsables et les inciter à prendre des décisions stratégiques contribuant à atteindre les
objectifs fixés par l'organisation.

Face à la complexité croissante de l'environnement dans lequel évoluent les entreprises et

l'augmentation de l'incertitude qui en résulte, la fonction de contrôle de gestion est devenue
inévitable pour l’amélioration de la performance financière de toute entreprise.

En effet, avec la mondialisation de l'économie et l'ouverture des frontières, les entreprises se

livrent à une concurrence impitoyable et acharnée pour l'écoulement de leurs produits. Pour
ces raisons seules les entreprises bien structurées peuvent avoir une bonne part de marché.
Chaque entreprise doit s’adapter aux changements profonds du marché et de se doter d’un
ensemble d’éléments semblables de moyens nécessaire pour survivre dont l’outil de contrôle
de gestion.

Pour donner suite à l’importance de contrôle de gestion dans l’entreprise et vue la domination
des PME dans les tissus économique de notre pays, notre recherche sera focalisée
essentiellement sur les PME qui ont un caractère particulier.

Les petites et moyennes entreprises (PME) représentent un pilier essentiel de l'économie,

contribuant de manière significative à la création d'emplois, à l'innovation et à la croissance
économique. Cependant, elles sont souvent confrontées à des défis spécifiques liés à leur
1
Zineb Issor, La performance de l’entreprise : un concept complexe aux multiples dimensions, Paris 2017, P93
 2

taille, à leurs ressources limitées et à leur environnement en constante évolution. Dans ce

contexte, la mise en place d'un service de contrôle de gestion efficace et adapté revêt une
importance cruciale pour assurer leur pérennité et optimiser leur performance
organisationnelle.

Le sujet de la performance organisationnelle demeure un très pertinent et d’une valeur

considérable. De ce fait, nous avons jugé judicieux dans notre travail de mettre en lumière la
manière avec laquelle le contrôle de gestion pourrait contribuer à la réalisation d’une
performance organisationnelle.

Le rôle principal de ce mémoire est d'explorer et de mettre en lumière la manière avec

laquelle le contrôle de gestion pourrait impacter la performance organisationnelle d’une PME.
Ainsi notre sujet de mémoire s’intitule « Service de contrôle de gestion et la performance
organisationnelle dans une PME »

1. PHÉNOMÈNE OBSERVÉ

Le phénomène observé est une situation réelle, un fait, un état de chose, une réalité qui est
phénoménale, c’est à dire qui sauterait aux yeux et/ou se trouverait en dehors de ce qui est,
selon les théories en vigueur. Sem & Cornnet (2018)

Les petites et moyennes entreprises (PME) en République Démocratique du Congo ont vu le

jour en réponse à la nécessité de diversifier l'économie et de créer des emplois. Cependant, ces
entreprises doivent souvent naviguer dans un environnement économique instable et
concurrentiel.

L’avenir des PME dépendra non seulement de l’aptitude des dirigeants à mieux gérer et à
s’adapter à l’évolution économique, mais aussi de leur capacité à s’ouvrir aux nouvelles
techniques de gestion. Une bonne gestion suppose une mobilisation des ressources financières
adaptées aux besoins de leurs activités. Ces ressources doivent être utilisées à bon escient afin
de générer des profits qui permettront à l’entreprise d’assurer sa pérennité, de rembourser ses
dettes éventuelles, de réaliser des investissements et de se développer.

Depuis l’année 2019, El Family a réussi à se transformer en une société à responsabilité limité
ouverte au grand public, ce qui a permis à la société de renflouer d’importants capitaux frais.

Lors de nos recherches sur les pratiques de gestion dans les petites et moyennes entreprises
(PME) de Lubumbashi, nous nous sommes attardés à El Family sur une liste d’observations
 3

repris dans le tableau ci-dessous qui nous ont amené à conclure après nos enquêtes qu’il s’agit
de la non-utilisation des outils de contrôle de gestion.

Tableau 1 : Analyse des observations et des incidences financières

ANNEES OBSERVATIONS INDICATIONS INCIDENCES

QUANTIFIEES FINANCIERES
Déficit de ventes Vente anticipé : 600 Perte de revenus de 200
Vente réalisée : 400
2021

Dépassement du budget Budget marketing : 500 Excédent de dépenses :

initial Dépense : 650 150
Tension de trésorerie Trésorerie prévu : 300 Déficit de liquidité :
Trésorerie réelle : 200 100
Absence de contrôle de Budget marketing : 550 Dépassement : 250
coûts
2022

Dépense : 800
Mauvaise anticipation de Prévisions : 650 Perte de revenus : 200
la demande Vente réelle : 450
Imprévision de dépenses Trésorerie prévu : 400 Déficit de liquidité :
imprévues Trésorerie réelle : 250 150
2023

Mauvaise allocation des Budget : 650 Perte de revenus : 130

ressources Dépense : 780
Changement inattendu Prévisions : 700 Perte de revenus : 250
des ventes Vente réelle : 450
Non réajustement des Prévision : 750 Perte de revenus : 150
prévisions Vente réelle : 600
2024

Incapacités à investir Trésorerie prévue : 350 Déficit de liquidité :

dans des opportunités Trésorerie réelle : 450 100
Augmentation continue Budget marketing : 650 Dépassement : 120
des dépenses Dépense : 870
Sources : Etats financiers de El Family (Compte des résultats, bilan, tableau de flux de
trésorerie et rapports de gestion)

2. QUESTION DE DEPART
 4

Pour mener notre étude de manière cohérente et scientifique, nous nous sommes proposés de
poser une question principale autour de laquelle va graviter toute notre réflexion et dont l’idée
se trouve même dans la nature du sujet de recherche. C’est ainsi, cette question s’établit
comme suit : Pourquoi certaines PME n’utilisent pas les outils de contrôle de gestion ?

3. REVUE DE LITTERATURE

L'élaboration de tout travail scientifique est fonction d'une série de connaissances accumulées
que le chercheur met à la disposition de la recherche à titre démonstratif ou d'expérimentation
en vue de montrer que les faits alignés, variables applicables peuvent aboutir aux résultats
souhaités. Cette étape s'étend comme un passage en revue des différents documents existants
déjà qui sont en rapport avec le sujet que le chercheur voudrait aborder. Bamesa (1999)

3.1. ÉTAT DE LA QUESTION

Le service de contrôle de gestion est une fonction qui vise à évaluer et à optimiser les
performances d'une organisation. Ce service consiste en un ensemble de processus qui
permettent de planifier, suivre les performances à travers des indicateurs de performance clés
(KPI) analyser les écarts entre les performances réelles et les performances prévues, et
proposer des actions correctives. Il fournit également des informations précises et pertinentes
qui aident les dirigeants à prendre des décisions stratégiques et permet une allocation efficace
des ressources, contribuant ainsi à la rentabilité et à la durabilité de l’entreprise.

Dans un environnement économique dynamique comme celui de Lubumbashi, le contrôle de

gestion aide les PME à s'adapter rapidement aux évolutions du marché et aux défis externes
comme l’évaluation régulière de la santé financière de l’entreprise, en surveillant les coûts, les
marges et les bénéfices ; Montrer que les actions de l’entreprise sont en adéquation avec sa
stratégie globale, en vérifiant si les objectifs sont atteints ; Fournir des rapports réguliers, il
aide les managers opérationnels à ajuster leurs pratiques pour améliorer l'efficacité. Le
contrôle de gestion instaure également des mécanismes de responsabilité au sein des équipes,
en favorisant une culture de performance organisationnelle.

La performance organisationnelle se réfère à la capacité d'une entreprise à atteindre ses

objectifs stratégiques et opérationnels tout en optimisant l'utilisation de ses ressources. Elle
peut être mesurée à travers divers indicateurs quantitatifs et qualitatifs tout en tenant compte
de ses dimensions à savoir :
 5

 Dimension financière : Évalue la rentabilité, la croissance des revenus, et l'efficacité

des coûts. Les indicateurs incluent le retour sur investissement (ROI), la marge
bénéficiaire et le chiffre d'affaires.
 Dimension opérationnelle : Mesure l'efficacité des processus internes, comme la
productivité, la qualité des produits/services, et la gestion des stocks. Les indicateurs
peuvent inclure le taux de défauts, le temps de cycle et le coût de production.
 Dimension sociale : Évalue l'impact de l'entreprise sur ses parties prenantes, y compris
les employés, les clients et la communauté. Les indicateurs peuvent inclure la
satisfaction des employés, l'engagement communautaire et la responsabilité sociale
des entreprises (RSE).
3.2. ETUDES EMPIRIQUES

Meyssonnier et Zawadzki (2008) aborde l'introduction du contrôle de

gestion dans une petite et moyenne entreprise (PME). Plus précisément, il s'agit d'une étude
de cas qui examine comment une entreprise familiale en forte croissance a structuré
tardivement sa gestion. L’article se penche sur le processus par lequel une PME familiale,
ayant connu une performance significative, met en place des mécanismes de contrôle de
gestion à un stade relativement avancé de son développement. Il est probable que les auteurs
analysent les raisons de cette introduction tardive, les méthodes et les outils de contrôle mis
en œuvre, ainsi que les impacts de cette structuration sur l'entreprise.2
Marghich, A. (2009) dans son mémoire intitulé « Pratiques du contrôle de
gestion dans les PME marocaines » parle de l’intégration d’un service de contrôle de gestion
pertinent et adapté comme un levier essentiel pour améliorer la performance financière des
PME marocaines. Il permet une meilleure planification, un suivi rigoureux, une prise de
décision éclairée et, in fine, une pérennisation et une croissance financière plus solide de ces
entreprises.
Zacharie DEUTOU, Alain FRIDOLAIN et Samuel ROLAND (2019) Dans
leur travail « Outils de contrôle de gestion et performance organisationnelle des PME
camerounaises », définissent d’abord le contrôle de gestion comme une pratique courante
dans de nombreuses organisations, visant à assurer que les ressources sont obtenues et
utilisées de manière efficace pour atteindre les objectifs organisationnels. Ils soulignent que le
contrôle de gestion implique la mise en place de mécanismes et d’outils, tels que des
procédures, l’identification des facteurs clés de succès, la détermination des indicateurs de
2
Revue internationale P.M.E : économie et gestion de la petite et moyenne entreprise, volume 21, numéro 1,
pages 69 à 92
 6

performance, le suivi des budgets et l’analyse des coûts. La performance organisationnelle est
définie comme la capacité d’une organisation à déterminer et à mettre en œuvre de bonnes
stratégies pour atteindre ses objectifs. Les auteurs explorent l’impact des outils traditionnels
(coûts complets, contrôle budgétaire) et modernes (tableau de bord équilibré) du contrôle de
gestion sur la performance organisationnelle des PME camerounaises.3
3.3. ETUDES EXPLICATIVES

Eric Flamholtz et Yvonne Randle (2000) examinent dans leur ouvrage

intitulé « Difficultés de croissance : transition de l’entrepreneuriat à la gestion
professionnelle d’une entreprise. »4 les difficultés de croissance inévitables que rencontrent
les entreprises en développement et proposent un cadre pour comprendre et gérer ces
transitions. Ils identifient également les étapes clés de la performance organisationnelle et les
changements nécessaires en termes de structure, de systèmes de gestion, de leadership et de
culture pour assurer un succès durable ; dans un contexte de performance et de
complexification, où la mise en place et le développement d’un service de contrôle de gestion
s’avèrent essentiels. Les auteurs disent que ce service joue un rôle pivot dans la fourniture
d’informations financières et opérationnelles pertinentes et fiables pour éclairer la prise de
décision à tous les niveaux de l’organisation. Il permet de suivre la performance, d’identifier
les écarts par rapport aux objectifs, et de mettre en œuvre des actions correctives pour assurer
l’atteinte des buts stratégiques.

Chafik Bentaleb et Abdenbi Louitri (2011) dans l’article « La construction

de la croissance des PME au Maroc » mettent l’accent sur le service de contrôle de gestion et
la performance organisationnelle, et soulignent que la croissance des PME au Maroc est
fortement influencée par la qualité de leur gestion, notamment en matière de contrôle de
gestion, et que des faiblesses dans ce domaine peuvent entraver significativement leur
performance globale et leur potentiel de croissance. Pour finir, l’article suggère que
l’amélioration des pratiques de contrôle de gestion et le renforcement de la performance
organisationnelle sont des leviers essentiels pour favoriser la croissance durable des PME
marocaines.5

Le débat sur le contrôle de gestion et la performance dans les collectivités

territoriales est devenu de plus en plus un sujet de la recherche scientifique, Salem
3
Revue internationale des sciences de gestion « numéro 3 : Avril 2019/ volume 2 » pages 88-118. wwwrevue-
[Link]
4
[Link]
5
Revue management et avenir « La construction de la croissance des PME au Maroc » [Link]
 7

GOUMARI et Lahoussine ELKTIRI (2023)6 se concentrent sur le contrôle de gestion comme

mécanisme alternatif dans la rechercher de la performance. Le cœur de leur réflexion est le
rôle du contrôle de gestion dans la performance des collectivités territoriales et a permis de
concevoir un modèle théorique qui traduit l’impact positif des outils de contrôle de gestion sur
la performance des collectivités territoriales. Les résultats de cette étude sont discutés sur la
base des problématiques de la revue de littérature.

3.4. ETUDES THEORIQUES

Les études théoriques nous permettrons de faire une construction, une idée tout en acquiesçant
de dégager les thèmes majeurs identifiés chez les auteurs d'une part, et d'autres part, elles nous
ont permis de relier ces thèmes aux différentes dimensions de la question de départ et à son
contenu global. Cette grille de lecture nous permet de mettre ces livres ci-dessous et leurs
idées pour nous permettre de bien continuer dans nos recherches.

Auteurs Années Titres de Théories Idées maîtresses

l’ouvrage
Henry Mintzberg 1987 « Structure et La théorie de la La théorie de la contingence
dynamique des contingence postule qu’il n’existe pas une seule
organisations : « meilleure » façon d’organiser une
Configuration » entreprise. Au contraire, la structure
et les pratiques organisationnelles
les plus efficaces dépendent des
contingences spécifiques
auxquelles l’organisation est
confrontée. Ces contingences
peuvent être des facteurs internes
(taille, technologie) ou externes
(environnement, concurrence).
Appliquée à la performance
organisationnelle d’une Petite et
Moyenne Entreprise (PME), la
théorie de la contingence suggère
6
Revue de gestion et d’economie, pages 132-173. Google schoolar, [Link] Impact de l’adoption
des outils de contrôle de gestion sur la performance organisationnelle des collectivités territoriales marocaines :
Cas de la région du souss-massa
 8

que le succès d’une PME n’est pas

uniquement déterminé par
l’adoption de modèles de gestion
standardisés, mais plutôt par sa
capacité à adapter sa structure, ses
processus et ses stratégies aux
particularités de son contexte.
Michael Jensen et 1976 « Théorie de la Théorie de L’application des principes de la
William Meckling firme : l’agence théorie de l’agence au sein du
comportement ma contrôle de gestion constitue un
nagérial, coût levier fondamental pour
d’agence et l’amélioration de la performance
structure des organisationnelle, en instaurant des
propriétés» mécanismes d’alignement des
intérêts et de réduction de
l’asymétrie informationnelle entre
les parties prenantes.
Ronald Coase et 1985 « Les institutions Théorie des couts L’idée maîtresse de cette Théorie
Olivier Williamson économiques du de transaction est que le choix entre organiser une
capitalisme » (TCT) activité en interne au sein d’une
entreprise (faire) ou l’acquérir sur
le marché (acheter) est
principalement déterminé par la
minimisation des coûts totaux,
incluant non seulement les coûts de
production, mais aussi les coûts de
transaction associés à l’utilisation
du marché.
En d’autres termes, la TCT
explique la taille, la structure et les
limites des entreprises en se basant
sur l’efficacité relative de
l’organisation interne par rapport
aux mécanismes du marché pour
 9

réaliser des transactions

économiques.
(Robert Kaplan et 1985 « Avantage Théorie de la La performance supérieure et
David Norton) concurrentiel : performance durable d’une organisation est le
Richard Rumelt et Créer et maintenir organisationnelle résultat d’une interaction complexe
Michel Porter une performance et dynamique entre divers facteurs
supérieure internes et externes, qui doivent
être alignés et gérés
stratégiquement pour atteindre les
objectifs organisationnels de
manière efficace et efficiente.
En d’autres termes, il n’y a pas de
recette unique pour la performance,
mais plutôt une combinaison
spécifique de ressources, de
capacités, de structures, de
processus et d’adaptations à
l’environnement qui permet à
certaines organisations de mieux
réussir que d’autres.

4. PROBLEMATIQUE

Mukuna (2010) définit la problématique comme la question centrale qui guide la recherche et
qui doit être formulée de manière précise pour permettre d'orienter la recherche et de
déterminer les résultats attendus.

Mabanza (2015) définit la problématique comme l'ensemble des questions et des problèmes
qui se posent dans un domaine de recherche particulier. Elle permet de déterminer les lacunes
dans la connaissance et les questions qui restent sans réponse dans ce domaine.

Considéré depuis longtemps Comme valeur stratégique en raison de son importance, le

contrôle de gestion est devenu la pierre angulaire du fait qu’il est source de progrès
d’amélioration potentiels à tous les types d’entreprises. C’est une fonction qui a pour but de
 10

motiver les responsables, et à les inciter à exécuter des activités contribuant à atteindre les
objectifs de l’organisation.

Il est donc une réponse à un certain nombre de problèmes d’entreprises pour lesquels la
recherche des solutions s’impose : l’augmentation des couts, et la désorganisation des services
au sein de l’entreprise.

La survie de telle entreprise passe nécessairement par l’amélioration de sa performance. Donc

le contrôle de gestion peut être perçu comme une amélioration des performances économiques
de l’entreprise, il constitue un outil permettant l’efficacité, lorsque les objectifs tracés sont
atteints et l’efficience, lorsque les quantités obtenues sont maximisées à partir d’une quantité
de moyens.

En effet pour maitriser des situations de plus en plus complexe, il fallait créer une fonction de
contrôle de gestion dont les principaux instruments peuvent être constitués par : la
comptabilité avec deux composantes générale et analytique, la gestion budgétaire, le tableau
de bord..etc.

Une entreprise qui ne réalise pas de profit risque à terme de déposer le bilan. Comme ce fut le
cas de plusieurs PME congolaises, certaines ont rencontré de graves difficultés. Celles qui
subsistent sont confrontées à d’énormes défis de gestion, comme El Family, qui lutte pour sa
survie après sa démarche de restructuration.

Il est donc indispensable que les dirigeants disposent d’un service de contrôle de gestion qui
les renseignent sur la situation financière de l’entreprise et qui leur permettent de prendre à
temps les décisions adéquates pour mieux piloter l’entreprise.

 QUESTION DE RECHERCHE

Ces observations montrent que la sous-utilisation des outils de contrôle de gestion a des
conséquences néfastes sur la performance des PME. Sans tableaux de bord ni KPI, les
dirigeants manquent d'une vision claire de leur performance, ce qui peut entraîner des erreurs
coûteuses.

« Quel est l’impact du manque de la mise en place d’un service de contrôle de gestion sur la
performance organisationnelle axé sur la planification budgétaire des PME ?

5. HYPOTHÈSES
 11

L’absence de mise en place d’un service de contrôle de gestion au sein d’une PME peut avoir
des conséquences négatives significatives sur sa performance financière, se manifestant par
diverses lacunes et faiblesses dans la gestion :

Hypothèse 1 : Gestion financière réactive et manque d’anticipation

D’après la théorie de l’agence un manque d’anticipation peut créer des opportunités pour les
dirigeants (agents) de poursuivre leurs propres intérêts à court terme sans se soucier des
conséquences à long terme pour les propriétaires (principaux).

Quant à la théorie de la performance organisationnelle une gestion réactive nuit à l’efficacité

et à l’efficience de l’organisation, des dimensions clés de la performance.

Hypothèse 2 : Manque de suivi budgétaire et de maîtrise des coûts

Théorie de l’agence révèle que le manque de suivi facilite l’opportunisme des agents qui
pourraient engager des dépenses discrétionnaires sans que les principaux en aient une
visibilité claire. Des systèmes de contrôle budgétaire sont des mécanismes pour aligner les
intérêts.

Dans ce même ordre d’idée la théorie de la performance organisationnelle dit que le manque
de maîtrise des coûts impacte négativement l’efficience et donc la performance globale.

Hypothèse 3 : Gestion de la trésorerie inefficace et risques de liquidité

La théorie de la contingence : Une gestion de trésorerie inefficace rend l’entreprise vulnérable

aux fluctuations de l’environnement économique et aux imprévus, un manque d’adaptation
critique.

Théorie de l’agence : Une mauvaise gestion de la trésorerie peut créer des opportunités pour
des comportements opportunistes liés à l’utilisation des fonds.

Théorie de la performance organisationnelle : La liquidité est un pilier de la performance

financière et de la survie de l’organisation. Une gestion inefficace nuit directement à cette
dimension.

Hypothèse 4 : Connaissance limitée de la rentabilité et des coûts par activité/produit

Sans une analyse des coûts structurée (souvent assurée par le contrôle de gestion), la PME
peut avoir une compréhension floue de la rentabilité de ses différents produits, services ou
activités. Il devient difficile d’identifier les segments les plus performants et ceux qui
 12

nécessitent des ajustements, voire un abandon. Les décisions de tarification peuvent être
basées sur des intuitions plutôt que sur des données de coûts précises.

6. OBJECTIFS DE LA RECHERCHE

L'étude vise à déterminer si l’absence d’un service de contrôle de gestion peut a un impact
négatif sur la performance financière d’une organisation des employés. Les objectifs
spécifiques de cette étude pourraient inclure :

Identifier les facteurs contextuels influençant la performance organisationnelle.

Mesurer l’impact du contrôle de gestion sur des indicateurs clés de performance en tenant
compte de la productivité (réduction des coûts, optimisation des chaînes logistiques).

7. CHOIX ET INTERET DU SUJET

7.1. Motivations personnelles

Lubumbashi, cœur économique de la RDC, représente un terrain d’étude riche en défis

(secteur minier dominant, informalité, instabilité) et en opportunités (croissance des PME).

Contribuer au développement économique d’une région marquée par les inégalités, en

proposant des solutions concrètes pour les PME, principaux pourvoyeurs d’emplois locaux.

Intérêt pour les systèmes de gestion dans un contexte africain, nourri par des observations ou
des interactions avec des entrepreneurs locaux (ex : difficultés de coordination dans les
chaînes d’approvisionnement).

Notre Intérêt personnel est traduit par le développement de compétences vu dans la maîtrise
des outils de contrôle de gestion adaptés aux économies émergentes en vue d’offrir aux PME
congolaises des pistes pour améliorer leur résilience et leur compétitivité.

7.2. Motivation scientifique

Sachant que peu d’études approfondies ont été mener sur le contrôle de gestion dans les PME
congolaises, notamment à Lubumbashi, malgré son importance économique. Nous pensons
apporter une innovation théorique adaptée aux modèles occidentaux de contrôle de gestion
 13

(ex : Balanced Scorecard) à un contexte africain marqué par l’informalité et les contraintes
structurelles.

Croiser les théories de gestion, l’économie du développement et la sociologie

organisationnelle (ex : influence des valeurs culturelles sur la centralisation des décisions).

Nous avons pour intérêt de produire de connaissances Documenter des cas concrets (ex : PME
minières, entreprises de recyclage comme Centurion Investment) pour enrichir les travaux sur
les économies fragiles.

7.3. Motivation managériale

Les dysfonctionnements observés à Lubumbashi (ex : gestion désorganisée des déchets,

fraudes comptables) reflètent un besoin urgent de systèmes de contrôle efficaces .

Nous poursuivons l’optimisation des ressources du fait que les PME congolaises ont un accès
limité aux financements et à l’expertise ; le contrôle de gestion peut pallier ces lacunes en
rationalisant les coûts .

Proposer des outils accessibles (ex : tableaux de bord simplifiés, logiciels low-cost) pour
augmenter la productivité et la transparence.

Lutter contre la centralisation excessive et les pratiques opaques, comme observé dans les
PME de Lubumbashi.

8. DÉLIMITATION DE L’ETUDE
Nous avons délimité notre travail de la manière suivante :

8.1. Délimitation dans le temps

Sur le plan temporel, notre étude prendra en compte les données récoltées pendant la période
allant de 2021 à 2024, et l’élaboration de notre travail va s’étaler sur la période allant du mois
de Mars 2025 au mois de Juin 2025

8.2. Délimitation dans l’espace

Sur le plan spatial, nos investigations, vont se limiter à la direction générale d’El Family
Située dans la province du haut Katanga, ville de Lubumbashi.

9. STRUCTURE DU MEMOIRE
 14

Pour atteindre les objectifs poursuivis par notre recherche, ce dit travail sera structuré en trois
chapitres repartis de la manière suivante ; hormis l’introduction générale et la conclusion
générale :

 Premier chapitre considération conceptuelle et théorique

 Deuxième chapitre cadre méthodologique
 Troisième chapitre présentation de résultat de la recherche