Cours d’apprentissage en ligne d’UNITAR : Négociations internationales : aptitudes pratiques et

techniques
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THÉORIE DE LA NÉGOCIATION

Objectifs du module :

1. Dresser un survol de situations et de dynamiques de

négociation et de leurs liens avec notre vie
professionnelle quotidienne
2. Comprendre les sources de conflit et le rôle que la
négociation peut jouer pour atténuer ou éliminer les
conflits
3. Établir un cadre de négociation systématique pouvant s’appliquer à
toutes les situations
4. Décrire la stratégie de négociation axée sur les intérêts qui a fait ses
preuves ainsi que ses avantages et ses limites
5. Comprendre les étapes et le déroulement du processus de négociation
6. Retenir les éléments clés d’une négociation et d’une prise décisionnelle
efficaces dans un contexte internationale

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I. Survol et introduction

N
égociation, une habileté rarement enseignée

Nous négocions de moult façons et dans le

cadre de nombreuses fonctions : vendeur/acheteur,
syndicat/employeur, supérieur/subalterne sans
parler des contrats commerciaux. Dans notre vie
privée, nous négocions de nombreux accords sans toujours nous rendre
compte que nous les avons négociés.

Quelle est votre expérience de la négociation hors d’un contexte

professionnel?

Lorsque les organisations de travail deviennent moins hiérarchisées, la

négociation interne de règles, de ressources, de pouvoirs, de normes et
d’objectifs prend préséance sur la description de travail ayant défini
l’autorité (une de nos rares ressources) à une époque plus bureaucratisée.
Toutefois, certains gestionnaires continuent d’agir comme si
l’autoritarisme, la rigidité et le statut demeuraient la norme. De façon
similaire, en matière internationale, les États ne peuvent continuer d’agir
comme si les décisions représentaient leur prérogative exclusive; certains
États ne reconnaissent toujours pas que tout doit être négocié.

Jusqu’à récemment, la négociation était rarement étudiée ou enseignée, et

le peu publié sur le sujet était trop subjectif, personnel ou anecdotique
pour venir en aide au lecteur. De récentes études prônent une négociation
axée sur la collaboration plutôt que l’opposition entre parties qui visent
des résultats mutuellement bénéfiques. Il s’agit évidemment de la
meilleure approche malgré que les circonstances établissent parfois un
contexte plus accusatoire. Le récit des deux personnes négociant le droit à
une orange et arrivant au compromis de la couper en deux – une mauvaise
entente dans le sens où l’une ne voulait initialement que le zeste pour faire
de la marmelade et l’autre voulait plutôt manger la pulpe (elles auraient
donc pu toutes deux avoir gain de cause si elles avaient fait preuve d’une
plus grande ouverture) – est un beau récit, mais la vie est rarement aussi
simple.

Ce cours d’apprentissage en ligne met l’accent sur le besoin de faire tout

ce qui est possible pour satisfaire les intérêts de toutes les parties et
explique comment le faire.

« La négociation est la recherche coopérative d’une solution. Il ne s’agit pas

de remporter ses arguments ou de gagner des points dans un débat. La
responsabilité du négociateur est de créer une atmosphère propice pour ce
faire.

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La négociation est le processus qui consiste à combiner différentes positions

en vue de produire une décision conjointe unique et unanime. Ce processus
consiste à prendre une décision en l’absence de règles décisionnelles ou
lorsque la seule règle applicable est que la décision doit être unanime. »

– Wm. Zartman, « Negotiation: Theory and Reality »

De plus, ce cours reconnaît le besoin d’adopter des méthodes de

négociation appropriées lorsque la pleine coopération échoue ou n’est pas
possible. Les négociateurs ne sont pas toujours de gentilles gens, voire ou
surtout (selon certains) de bonnes gens.

Notre cours est le fruit d’une recherche rigoureuse. Même les négociateurs
expérimentés hésitent à se faire observer au travail : négocier est une
affaire bien personnelle et ils craignent que leurs techniques soient
vulnérables. Ils ne peuvent pas toujours expliquer ni comment ni pourquoi
ils le font. Cependant, The Huthwaite Research Group, à partir de
techniques d’analyse comportementale et simplement en compilant le
recours par chaque négociateur aux catégories de comportements, a mis
au point une méthode moins menaçante. Ainsi, de précieux
renseignements ont été constitués pour différencier les négociateurs
efficaces de ceux qui ne le sont pas.

Des études de recherche ont été menées auprès de négociateurs en

vente/achat, relations de travail, prestation extérieure de services et
emplois/ressources. Pour la première fois, ce programme établit des liens
entre les conclusions de ces études et un large éventail de scénarios de
négociation.

Négociations internationales

Les systèmes internationaux sont de plus en plus

volatils et interdépendants à la fois, ce qui soulève
des problèmes plus complexes en matière de
sécurité, de nationalité, de droits de la personne, de
santé, d’alimentation et de commerce, d’économie,
d’investissement et de finances. Ces problèmes sont
sources de conflits, mais ils créent aussi des situations permettant aux
négociateurs chevronnés de contribuer à des issues positives. De citer le
Centre d’études appliquées en négociations internationales, qui le
considère comme un instrument majeur de transformation :

« L’histoire passe en vitesse supérieure, défonçant ses berges comme une

rivière gonflée et emportant les structures jadis considérées immuables,
laissant dans son sillage un chaos psychologique et matériel mais aussi de
nouvelles occasions de s’attaquer à la pléthore de problèmes complexes

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auxquelles la communauté internationale et les nations sont confrontées. Tout
désordre perturbe. Cependant, en exigeant une réévaluation des structures,
des attitudes et des méthodes, on crée certaines des conditions nécessaires
pour apporter de profondes et diverses transformations. »

La négociation peut-elle être enseignée et apprise? Nous pouvons avoir

des aptitudes naturelles ou encore des désavantages. Aussi, il existe des
techniques qui peuvent rendre un négociateur moyen bon et un bon
négociateur carrément brillant.

Une caractéristique importante de la négociation internationale est

l’influence que différentes cultures y exercent.

Comment décririez-vous les caractéristiques du style de négociation

associé à votre propre nationalité?

Approche systématique

Lorsque nous négocions, nous communiquons. Nous

communiquons de multiples autres façons. Nous
TRANSMETTONS de l’information – verbalement et par
écrit –, nous RECEVONS de l’information – par
l’interrogatoire, l’écoute, l’interview – et nous
ÉCHANGEONS de l’information – par la discussion, la
rencontre et la négociation. Bien entendu, lorsque nous
négocions, nous faisons aussi appel à toutes ces autres méthodes de
communication.

Toutes ces façons de communiquer bénéficient d’une approche

systématique, et les négociateurs efficaces n’entreprennent jamais leur
travail sporadiquement.

La même approche systématique cadre bien dans toutes les méthodes de

communication, dont la négociation.

Illustrons quelques étapes de l’approche systématique.

Au moment d’établir les objectifs, gardez à l’esprit que le but de toute

communication est de provoquer une action. L’expression « À titre
d’information » ne veut rien dire.

INFORMATION ----------> ACTION

Établissez vos objectifs en termes de ce que vous souhaitez accomplir À LA

FIN de la communication et des résultats que vous visez PAR LA SUITE.

DÉBUT -----> FIN -----> PAR LA SUITE

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Par exemple, si vous vous entretenez À PROPOS de quelque chose sans

autre objectif que de vous en sortir avec un ego relativement indemne,
vous risquez fort bien de perdre le cap en cours de route. Vous devez être
en mesure de définir ce que vous souhaitez pour la suite des choses.

On n’écrit pas simplement « aux fins du dossier » ou « pour tirer le sujet au

clair ». Quelle action souhaitez-vous de la part du lecteur une fois qu’il vous
aura lu? L’objectif de la rencontre est-il de rassembler de bonnes IDÉES en
vue de prendre une décision par la suite ou encore de prendre une
DÉCISION qui sera mise en œuvre par la suite ou encore de PLANIFIER la
mise en œuvre d’une décision prise antérieurement ou encore de VENDRE
l’idée d’une décision déjà prise? Les personnes qui dirigent une discussion
doivent être en mesure de répondre à la question puisque chacun des
quatre types d’action commande un style différent.

Il en va de même dans le cas d’une entrevue. L’entrevue « disciplinaire »

ne vise pas à mettre les fautifs à leur place mais plutôt à leur faire voir les
inconvénients du comportement qu’on leur reproche et à les convaincre
de se corriger. L’entrevue de « départ », qui se tient lorsqu’un bon
employé démissionne, n’a pas pour objectif de s’autojustifier auprès de
celui qui a choisi de quitter mais plutôt de comprendre les réels motifs de
son départ dans l’espoir de corriger ce qui ne va pas pour éviter d’autres
démissions non souhaitées. Dans certains cas, l’employé démissionnaire
pourrait même décider de revenir sur sa décision.

Dans un contexte d’enseignement, quel comportement visons-nous à

développer à la fin de la formation par le transfert de connaissances, de
compétences et d’attitudes? À quel niveau de rendement au travail nous
attendons-nous à la suite de la formation? Cette logique doit être
appliquée aux objectifs du présent programme :

DÉVELOPPER LES TECHNIQUES ET LA CONFIANCE NÉCESSAIRES POUR

APPLIQUER L’APPROCHE SYSTÉMATIQUE AVANT, DURANT ET APRÈS LA
NÉGOCIATION

COMPRENDRE COMMENT CES TECHNIQUES SONT APPLIQUÉES PAR DES

GESTIONNAIRES DANS LES PAYS EN DÉVELOPPEMENT ET LES PAYS
INDUSTRIALISÉS DANS UN CONTEXTE DE NÉGOCIATIONS ENTRE
EMPRUNTEURS ET PRÊTEURS

APRÈS LA FORMATION, CONNAÎTRE CE QUI EST NÉGOCIABLE ET CE QUI

NE L’EST PAS ET APPLIQUER LE CYCLE DE LA NÉGOCIATION AFIN DE
CONCLURE DES ENTENTES QUI FIXENT DES OBJECTIFS CLAIRS ET
RÉALISTES

MENER À BIEN DE FUTURES NÉGOCIATIONS SUR D’AUTRES POINTS

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Dans l’approche systématique, l’étape de la PRÉPARATION DE
L’INFORMATION concerne non seulement l’information sur les enjeux de
la négociation mais aussi l’information sur les personnes avec qui on sera
appelé à négocier. Les négociateurs efficaces s’informent au même titre
que tous les autres communicateurs. Préparer des discussions nécessite
une compréhension non seulement du contenu mais aussi de l’auditoire.
Est-il composé de gens coopératifs ou défensifs, bavards ou taciturnes?
Quels sont les intérêts de l’auditoire et qu’est-ce qui pourrait l’offenser?
L’étape de la préparation prend fin une fois que vous avez dressé la liste
de toute l’information que vous comptez transmettre et de toute
l’information que vous souhaitez recueillir. Particulièrement, en préparant
une négociation, votre deuxième liste devrait être beaucoup plus longue
que la première. Mais votre travail n’est pas terminé pour autant. On n’en
est qu’au stade des intentions, donc :

PLANIFIEZ le déroulement – CETTE communication avec CES personnes.

La structure, le moment, par où commencer, comment participer...

Une fois que tout cela a été fait, la communication elle-même devrait être
facile ou, au minimum, moins ardue. Nous le verrons au moment
d’explorer ce qui peut arriver durant la négociation.

La communication et la RÉTROACTION vont de pair : Avons-nous atteint

nos objectifs? Sinon, qu’avons-nous appris qui nous aidera à faire mieux la
prochaine fois? Si nous avons réussi, qu’allons-nous répéter?

En pratique, la situation est plutôt plus interactive que ce processus par

étapes le laisse croire, mais il est essentiel d’adopter une approche
systématique afin de comprendre le contexte de l’ensemble des
techniques, de démystifier le côté obscur de la négociation et de savoir
comment reprendre les commandes, au besoin. Les négociateurs qui
adoptent une approche systématique ne se contentent pas d’espérer
« s’asseoir autour d’une table », « discuter ensemble » ou « attendre que le
bon sens l’emporte » jusqu’à ce que toutes les parties saisissent les points
de vue des autres. Quels espoirs creux!

Maintenant, adoptez l’approche systématique une étape à la fois, en détail,

en lien avec VOTRE situation de négociation. Reconnaissez que votre
situation doit être interprétée en fonction de ce qui la caractérise, en
utilisant une liste de contrôle. Par contre, ces points ne s’appliqueront pas
à toutes les situations et, dans la plupart des cas, il s’agit de questions à se
poser. La négociation comporte trop de variables pour y appliquer les
mêmes règles nonobstant les circonstances dans lesquelles elle se
déroule.

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II. Introduction à la théorie de la négociation : Qu’est-ce que

négocier?

À la lumière de ce qui précède, posons-nous maintenant

la question suivante : Qu’est-ce que négocier?

La négociation est un processus auquel prennent part

deux ou plusieurs personnes, bénéficiant d’un rapport
de force égal ou inégal, qui se réunissent pour discuter
d’intérêts partagés et/ou conflictuels en lien avec une
préoccupation mutuelle particulière.

Le processus de la négociation compte trois dimensions. D’abord, la

négociation est un processus éducatif : il vous permet d’éclairer l’autre
partie sur les préoccupations, perceptions et aspirations de votre équipe.
Ensuite, la négociation est un processus de résolution de problèmes :
inévitablement, les parties en cause ont différentes perspectives qui
devront être réconciliées avant qu’un progrès ne puisse être réalisé. Enfin,
la négociation est un processus interdépendant : un progrès traitable et
durable dépend de la possibilité de travailler en collaboration avec la
partie adverse. En règle générale, négocier un équilibre exploitable entre
des intérêts concurrentiels passe par une combinaison directe et indirecte
de diplomatie, de discussion et de consultation, des compromis et des
concessions et – surtout – de la souplesse.

Par ailleurs, la négociation est une question de « conflit ». Dans un contexte

de négociation, le conflit résulte habituellement des intérêts divergents
des parties en lien avec l’objet de la discussion. La nature du conflit est
conditionnée par les exigences substantives, psychologiques et
procédurales des deux parties : respectivement, l’objectif minimal, les
besoins affectifs et les procédures de résolution et de mise en œuvre
devant être satisfaites pour qu’une entente soit possible. Un conflit n’est
donc pas nécessairement destructeur; il peut être utilisé afin de
promouvoir la communication et la discussion nécessaires pour permettre
aux parties de redéfinir d’anciennes relations inexploitables ou d’établir
de nouvelles relations. De plus, la nature du conflit évolue au fil du temps,
ce qui ouvre la porte à de nouvelles possibilités de discussion et de
réconciliation. En général, il est important de saisir la nature du conflit et
de la légitimer dans le cadre du processus de négociation.

Enfin, la négociation est question de pouvoir. Le pouvoir est l’aptitude à

obtenir le résultat désiré ou à convaincre la partie adverse de modifier sa
position. Il va donc sans dire que la négociation oppose des partis aux
capacités et ressources différentes. L’aptitude à exploiter ces différences
dans un exercice efficace du pouvoir dépendra du contexte politique,
économique et social dans lequel la négociation se déroule. L’exercice du

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pouvoir se manifeste dans la terminologie et le libellé de l’accord conclu.
Il s’agit donc d’un phénomène contingent soumis aux particularités de la
situation et aux aptitudes des parties en cause à évoluer dans un
environnement de négociation donné. En conséquence, il n’est pas garanti
que la partie ayant les meilleures ressources et la plus grande influence
atteigne à coup sûr ses objectifs. En règle générale, pour négocier une
solution viable satisfaisant des intérêts concurrentiels, il est nécessaire de
comprendre la dynamique du pouvoir à l’œuvre puisqu’elle dictera les
paramètres d’une éventuelle entente.

III. Stratégie axée sur les intérêts : De quoi dépend une négociation
efficace?

A. Stratégie de négociation

Pour tenir compte des défis qu’imposent les

négociations complexes et les contraintes
internes et externes qui en découlent, les
négociateurs doivent adopter une stratégie axée
sur les intérêts. Cette stratégie est toute désignée
pour un grand nombre de situations de
négociation parce qu’elle met l’accent sur la
création d’un environnement de résolution de problèmes axé sur la
collaboration, visant à aborder le plus grand nombre de problèmes
possible tout en jetant les bases d’une collaboration future en faisant valoir
l’importance d’établir des relations axées sur les intérêts. En adoptant
cette stratégie, les parties en cause peuvent se concentrer sur les mérites
du problème en vue de trouver la meilleure solution. Voici les quatre
principes sur lesquels repose cette stratégie : séparer les personnes des
problèmes, se concentrer sur les intérêts plutôt que sur les positions,
proposer diverses orientations de la négociation et utiliser des critères
objectifs1. Ces principes seront élaborés ci-dessous.

Cette stratégie est opposée à celle de la négociation sur positions. Dans la

négociation sur positions, le processus de négociation est considéré
comme une lutte entre deux positions opposées et l’objectif consiste à faire
adopter par la partie adverse une position plus compatible avec la sienne
en faisant un minimum de concessions. Ainsi, la stratégie de négociation
sur positions consiste habituellement à définir une position et à la
maintenir tout le long de la négociation tout en faisant un minimum de
concessions. Cependant, cette stratégie ne convient pas à de nombreuses
situations de négociation puisqu’elle met l’accent sur la lutte que se livrent
les parties plutôt que sur la collaboration entre les parties. Dans la
négociation sur positions, le besoin de définir et de défendre une position
fait en sorte qu’il est difficile d’y intégrer quelque changement que ce soit.

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Fisher, R. et W. Ury. 1987. Getting to Yes, Arrow Business Books : Londres, Angleterre.
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Il en résulte une solution qui tend à creuser les écarts plutôt qu’à résoudre
les intérêts. Somme toute, cette approche gaspille ressources, énergies et
temps tout en minant l’incitatif à travailler ensemble pour améliorer la
situation des deux parties.

La raison pour laquelle il vaut mieux se concentrer sur les intérêts plutôt
que sur les positions est qu’il est plus facile de concilier des intérêts que
des positions. Les positions reflètent la situation dans laquelle une équipe
de négociateurs souhaiterait se trouver. Cependant, il existe plus d’un
processus permettant d’atteindre la position souhaitée. Compte tenu que
ce sont les intérêts qui reflètent les exigences substantives, affectives et
procédurales d’une position, ils sont à la base des solutions. Il est donc
nécessaire d’identifier et de légitimer les intérêts de toutes les parties
dans le processus de négociation. Il s’avère toutefois difficile de les
identifier puisque les intérêts ne sont souvent pas explicites. Dans une
démarche visant à identifier les intérêts de la partie adverse, il est utile de
comprendre son raisonnement et son processus décisionnel. Pour tenir
compte des intérêts de la partie adverse, mettez-les par écrit, en ordre
d’importance, et faites valider leur importance. Pour encourager la
coopération, vous devez faire preuve non seulement d’ouverture mais
aussi de souplesse quant aux préoccupations de l’autre partie. En règle
générale, votre soutien à la partie adverse doit être à la hauteur de la
vigueur avec laquelle vous vous attaquez au problème. Soyez durs dans
votre attaque aux problèmes, mais ménagez les personnes.

Stratégie de négociation axée sur les intérêts

Quels sont les principes de la stratégie axée sur les intérêts?

1. Séparer les personnes et les émotions des problèmes

2. Se concentrer sur les mérites du problème et les intérêts des parties
3. Trouver diverses solutions possibles aux problèmes
4. Intégrer l’utilisation de critères objectifs et scientifiques
5. Viser à créer un environnement de résolution de problèmes axé sur la
coopération
6. Tenter d’établir des relations bâties sur la confiance propices à une
coopération future

B. Préparation à la négociation

La phase préparatoire d’une négociation est une des plus

cruciales du processus de négociation tout entier :

« Les emprunts en général et les emprunts souverains en

particulier nécessitent une préparation considérable avant

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même d’entrer en contact avec un prêteur étranger potentiel pour la
première fois. C’est l’exhaustivité et l’efficacité de cette préparation qui
détermineront l’issue de toute négociation spécifique, bien plus que les
aptitudes à négocier des personnes à la table. »2

La qualité, l’ampleur et le sérieux de la préparation sont donc d’importants

déterminants de l’efficacité du processus de négociation dans son
ensemble. Des solutions exploitables passent par la créativité et la
souplesse; par contre, le processus de négociation a naturellement
tendance à nuire à la créativité et à la souplesse. Une préparation adéquate
contribue à compenser ces lacunes en plaçant le négociateur à mieux
pratiquer l’écoute critique, la réponse créative et l’action décisive. De
plus, elle réduit les risques et permet aux négociateurs de mener le cours
des événements plutôt que de se limiter à réagir aux événements.

La pierre angulaire d’une préparation efficace est une documentation

complète. La documentation permet de comprendre l’objet général de la
négociation ainsi que ses enjeux détaillés. Elle comporte les quatre volets
suivants :

1. Recueillir et analyser toute l’information pertinente

Il s’agit de comprendre ce à quoi la négociation donnera lieu. En

particulier, trois volets doivent être approfondis. Le premier
consiste à dresser un survol de l’objet de la négociation. Le détail
doit inclure la répartition des enjeux, un synopsis des diverses
positions tenues par les parties et une analyse des preuves à l’appui.
Le deuxième est une analyse du déroulement de négociations
antérieures, dont leur issue, les points sur lesquels elles ont
achoppé, les solutions trouvées et les répercussions de ces
solutions. Le troisième concerne la compréhension de l’effet de
l’environnement contemporain sur le processus. Une telle analyse
aidera à comprendre comment les enjeux ont vu le jour et changé, à
mettre l’accent sur les aspects où des difficultés sont à prévoir et à
fournir des précédents pour orienter le processus décisionnel.

2. Établir ses intérêts et définir sa position

La raison d’être de cette étape est de se doter de la capacité

d’orienter les événements et d’agir en fonction des principes plutôt
que de réagir aux événements et de succomber aux pressions. Il est
préférable d’utiliser l’information recueillie pour dresser une liste
des objectifs en ordre d’importance. Il peut aussi être utile à
l’équipe de négociateurs de dresser la liste de ses exigences
substantives, procédurales et psychologiques. Toute consultation
2
Gurria-Trevino, José. « Negotiation with Transnational Banks: A Sovereign Borrower’s Perspective »
dans Bradlow, Daniel D. International Borrowing: Negotiating and Structuring International Debt
Transactions. International Law Institute : Washington D.C.
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sur des modifications potentielles de cette position devrait ensuite
se dérouler à deux niveaux.

Premièrement, une consultation externe doit se tenir auprès des

parties habilitées. L’efficacité du résultat dépendra d’un effort
coordonné entre tous les intervenants et toutes les parties en cause.
Il est essentiel de bien comprendre comment la négociation s’inscrit
dans la stratégie plus générale afin de retenir la meilleure stratégie.
Il importe donc de consulter d’autres parties/personnes pertinentes
afin de comprendre comment la négociation à venir contribuera ou
nuira à leurs efforts. Il vous est également utile de comprendre votre
place dans la hiérarchie du pouvoir et en quoi votre aptitude à
négocier sera inhibée ou rehaussée par cela. En communiquant
avec d’autres parties pertinentes, l’équipe de négociateurs peut se
placer en meilleure position pour résister à la pression de freiner
prématurément la négociation.

Deuxièmement, les autres membres de votre équipe doivent être

consultés à l’interne. Une partie importante du processus
préparatoire consiste à établir un consensus au sein de l’équipe
quant à ce qui est négociable et ce qui ne l’est pas, aux questions sur
lesquelles insister et aux tactiques à adopter. Il s’agit
essentiellement de rencontrer les gens dans un environnement
décontracté où les gens sont encouragés à exprimer leurs opinions
et leurs préoccupations. Il s’avère donc utile de créer un
environnement différent de l’environnement de travail officiel. Ce
groupe doit se nommer un modérateur, dont les responsabilités
premières seront d’orienter et d’axer la discussion, de veiller à ce
qu’aucune idée ne soit critiquée avant la fin du processus créatif et
de prendre note des idées (préférablement à la vue de tous les
participants afin qu’ils puissent suivre le cours des délibérations). La
réussite de cet exercice dépendra de l’efficacité à isoler le
processus d’invention du processus décisionnel.

« Dans une situation complexe, l’invention créative est une nécessité

absolue. Peu importe la négociation, elle peut ouvrir des portes et
accoucher d’une panoplie d’ententes potentielles à la satisfaction
mutuelle des parties. Il importe donc de développer plusieurs options
avant de faire un choix. Inventer d’abord, décider ensuite. »3

Une fois qu’un ensemble d’idées a été développé, la prochaine

étape consiste à les analyser et les critiquer pour ensuite en
élaborer les détails en variant leur portée et leur étendue. Au bout
du compte, l’aptitude à négocier dépend en bonne mesure d’un
travail d’équipe. En encourageant la communication entre les
membres de l’équipe, les gens auront davantage l’impression de

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Fisher, R. et W. Ury. 1987. Getting to Yes. Arrow Business Books : London, England.
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participer au processus, feront plus probablement confiance aux
autres et seront davantage motivés à négocier la meilleure entente
possible.

3. Élaborer des stratégies

En élaborant des stratégies, l’objectif est de mettre au point des

procédures qui permettront aux membres de l’équipe à anticiper et
à résoudre les problèmes potentiels. Une des procédures les plus
utiles est une solution de rechange, ce que Fisher et Ury qualifient
de Meilleure solution de rechange ou MESORE. Souvent, on crée
une solution de rechange simplement en définissant la « pire » issue
acceptable. Toutefois, comme le soulignent Fisher et Ury, le danger
d’une pire issue acceptable est que la barre risque d’être fixée trop
haut et qu’elle soit excessivement rigide au point de ne pas
permettre d’y intégrer ce que le processus de négociation aura
permis d’apprendre. À l’opposé, une MESORE vous sert de point de
repère contre lequel le processus de négociation peut être mesuré.
Ainsi, votre équipe sera en meilleure position d’orienter l’issue vers
une position plus favorable, de stimuler la pensée créative et de
réagir aux pressions que l’autre partie pourrait exercer pour freiner
le déroulement de la négociation.

Pour établir une MESORE, on recommande que l’équipe dresse une

liste de possibles issues de la négociation et élabore ensuite sur les
issues les plus plausibles. Ici les consultations préalables
s’avéreront utiles. Au moment d’établir une MESORE, l’accent doit
être mis sur l’intégration de critères fondés sur des principes et
objectifs. Pour orienter la négociation à l’aide d’une MESORE, il est
utile d’établir un « fil-piège » en optant pour une solution de
rechange ou alternative qui est préférable à la MESORE de votre
équipe. Dans le cas où la négociation commence à ressembler à une
issue similaire à cette alternative, votre équipe saura qu’elle se
dirige là où elle ne souhaite pas aller. Il pourrait alors être bon de
faire une pause pour réévaluer votre position d’équipe. En
négociant, il est possible de se donner un rapport de force en étant
prêt à rompre la discussion. En présumant que la partie adverse est
déterminée à conclure un accord, la partie qui quitte la table sur une
question objective de principe se dotera d’un important rapport de
force pour dicter les modalités selon lesquelles le processus
reprendra. En négociation, le rapport de force se développe en
ayant recours à des actions fondées sur des principes plutôt qu’à
des ressources supérieures.

4. Établir un scénario similaire pour la partie adverse

Ici il est question de définir les intérêts de la partie adverse. Afin de

comprendre les contraintes que ces intérêts imposent sur sa propre

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position, il est judicieux de définir avec le plus de précision possible
les préoccupations et les aspirations de l’autre partie, la dynamique
de pouvoir dans laquelle l’autre partie avance ainsi que ses
exigences substantives, procédurales et psychologiques. En
général, les gens envisagent des solutions comme une ligne droite
entre deux positions et jugent que la créativité ne sert qu’à creuser
les écarts. Il arrive souvent qu’une partie présume qu’il est attendu
qu’elle trouve des solutions aux problèmes de l’autre et craigne
ainsi de légitimer les arguments invoqués par son adversaire.
Cependant, il est important de comprendre que les préoccupations
substantives, procédurales et psychologiques de l’autre partie sont
tout aussi légitimes que les vôtres. En tentant de comprendre
pourquoi l’autre partie entreprend certaines actions, votre équipe
sera en meilleure position de comprendre son raisonnement et de
tenir compte de ses préoccupations en proposant une solution
intelligente et équitable.

Stratégie axée sur les intérêts et préparation à négocier efficacement

Objectifs :
1. Développer une compréhension générale de l’objet de la négociation
2. Développer une compréhension exhaustive de ses propres intérêts et
de leur lien avec l’objet de la négociation
3. Se préparer adéquatement à réaliser ces intérêts

Méthode :
1. Tirer parti des ressources disponibles et procéder à un remue-
méninges afin de se constituer la documentation la plus exhaustive
possible
2. Consulter les autres parties pertinentes dans une optique de
collaboration
3. Élaborer des MESORE pour guider la stratégie de négociation de son
équipe
4. Répéter ce processus pour définir les intérêts de la partie adverse

C. Négociation

Voici le cadre général dans lequel une négociation se déroule.

1. Ouvrir la négociation et s’entendre sur l’ordre du jour

Piètre communication égale piètre

négociation. La clarté doit donc être la règle
qui guide la négociation en tout temps. Pour
rendre l’ensemble du processus de

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négociation plus limpide, il est utile de commencer par établir
expressément les règles et les procédures qui encadreront les
discussions. Ces dernières doivent notamment encadrer le moment
et la durée des discussions, l’ordre selon lequel les intervenants
prendront la parole, la méthode selon laquelle les parties
s’échangeront l’information, la prise en charge des questions
administratives ainsi que le rôle confié aux suppléants et aux
comités. Cet exercice donnera aussi l’occasion d’établir des
habitudes et des normes qui créeront un environnement rassurant et
prévisible, d’éviter les délais en cas de problèmes et de balayer
l’exercice de pressions injustifiées.

À l’ouverture d’une séance de négociation officielle, il est utile de

commencer par une description de l’historique de la situation, de ce
qu’on espère réaliser ainsi que des intérêts et positions des parties.
Ces descriptions doivent être réalistes et quelque peu optimistes. La
prochaine étape consiste à s’entendre sur l’ordre du jour : les objets
de discussion et leur séquence ainsi que les enjeux spécifiques. Il
s’agit de présenter le sujet et de donner une idée générale aux
intervenants de ce à quoi ils peuvent s’attendre en matière de
déroulement de la négociation. Ici il peut aussi s’avérer utile de
mettre l’accent sur les aspects où votre équipe s’attend à des
ententes, des problèmes ou des difficultés.

2. Négocier les détails

Si on souhaite se faire entendre par la partie adverse, il est

important de tenir compte de ses doléances. L’écoute active et la
souplesse doivent donc régir la négociation en tout temps. Pour
encourager de telles pratiques, il est bon de nommer un chef
d’équipe investi de toute l’autorité nécessaire pour réagir à
l’évolution de la situation, s’il y a lieu. De plus, cette personne devra
avoir l’écoute et la compréhension des membres supérieurs de
l’équipe. À mesure que les discussions avancent, une bonne
pratique consiste à noter les points de consensus et de différend, les
preuves invoquées et l’évolution des positions. Ainsi, l’équipe
pourra suivre son progrès. Il est également conseillé de poser des
questions et de solliciter des conseils éclairés en cas de confusion
ou de problèmes. Enfin, il est important d’éviter les absolus, les
positions définitives et les échéances artificielles qui ne servent qu’à
piéger les gens dans des positions dont il peut être coûteux de se
sortir.

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Stratégie axée sur les intérêts et processus de négociation

A. Quel doit être le résultat d’une entente finale?

Objectif : Gain maximal au coût minimal pour les deux parties.

B. Comment pouvez-vous atteindre cet objectif?

1. Entamez la négociation en survolant les procédures qui serviront

durant le processus à limiter les risques de malentendus et de
conflits.

2. Ouvrez la négociation par une déclaration qui communique en

toute limpidité vos intérêts, vos perceptions, votre
compréhension et vos préoccupations afin de communiquer
comment votre équipe est arrivée à de telles conclusions.

3. Tout le long de la négociation, écoutez attentivement, posez des

questions pour obtenir des précisions et faites preuve de
souplesse pour créer un environnement de travail propice à la
coopération.

4. Reconnaissez, légitimez et discutez les préoccupations de la

partie adverse et intégrez ses commentaires dans le processus
afin de lui permettre de participer à l’issue de la discussion.

5. Pour trouver une solution, commencez par bâtir un consensus

autour de points sur lesquels vous vous entendez avec l’autre
partie et mettez à plus tard les questions plus ardues.

C. Quels critères l’entente finale doit-elle satisfaire?

1. Tous les aspects sont le fruit d’une négociation.

2. Tous les textes sont suffisamment explicites.
3. Tout libellé non pertinent a été éliminé.
4. Tous les scénarios et leurs répercussions ont été détaillés.
5. Il n’y a aucune surprise.

3. Entente finale

À ce stade-ci, l’objectif est de rendre l’entente finale la plus facile à

accepter pour les deux parties afin d’assurer qu’elle sera respectée
et laissera place à une collaboration future. La formule générale
d’une entente finale en est une qui maximise les gains pour les
intérêts de votre équipe au coût minimal pour la partie adverse.

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L’entente doit donc reposer sur des critères objectifs et scientifiques
qui sont indépendants de la volonté des deux parties. L’entente sera
plus probablement équitable si l’autre partie s’y plie volontairement
que par force. Par exemple, il y a deux façons d’en arriver à une
entente finale. La première est l’approche de l’accord de principe
en vertu de laquelle l’accent est mis sur l’identification de grands
paramètres généraux d’entente dans l’optique de conclure une
entente plus détaillée. Il y a aussi l’approche modulaire : Lorsqu’il
n’est pas possible d’en arriver à une entente générale, il peut
s’avérer utile de diviser les points d’achoppement en plus petites
unités plus faciles sur lesquelles il est plus facile de s’entendre pour
en faire les assises d’une entente plus globale par la suite.

Processus de négociation

EXEMPLE DU PROCESSUS DE NÉGOCIATION APPLIQUÉ À UNE

NÉGOCIATION SUR LA GESTION DE LA DETTE ET DES FINANCES

I. Théorie de la négociation

Nous avons tous de l’expérience en négociation.

Nous négocions avec notre famille, nos amis et nos
collègues et associés de travail. Bien qu’il s’agisse
habituellement de négociations informelles, nous
nous retrouvons néanmoins à suivre les mêmes
étapes du cycle de négociation qui s’appliquent à la
négociation de transactions financières, par
exemple.

Dans tous les cas, la négociation doit être considérée comme un effort
coopératif visant à résoudre un problème commun plutôt qu’un processus
concurrentiel dont le but est de remporter un argument, accumuler des
points ou « vaincre » l’adversaire. Dans cette perspective, il est clair que la
responsabilité du négociateur est de faciliter ce processus de résolution
de problèmes en fusionnant les intérêts différents des parties à la
négociation pour en faire une solution commune que toutes les parties
acceptent. Aucune règle ne régit ce processus. En fait, la seule règle qui
s’applique est la suivante : la décision finale doit être approuvée à
l’unanimité.

La communication est au cœur de la négociation. Il s’agit d’un processus

selon lequel chaque partie transmet et reçoit de l’information par
l’interrogation, l’écoute, l’interview et l’échange de renseignements et
d’idées par écrit ou verbalement.

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Les négociateurs efficaces ont une approche systématique à leurs
responsabilités même si le processus n’est pas assorti de règles claires et
peut s’avérer très fluide. Cette approche systématique prend la forme du
cycle de négociation, décrit ci-dessous. Il est important de savoir que le
cycle de négociation n’est qu’un outil analytique. Il ne s’agit pas d’une
description précise des étapes suivies dans le cadre de chaque
négociation ou de la séquence de ces étapes. La négociation comporte
trop de variables pour qu’il soit possible d’élaborer une description
« standard » du processus applicable à toutes les circonstances.

II. Cycle de négociation

Le cycle de négociation comporte les étapes suivantes :

 Analyse des enjeux

 Établissement des objectifs de la négociation
 Préparation de l’information
 Planification de la négociation
 Négociation
 Évaluation

Chacune de ces étapes du processus de négociation est décrite plus en

détail ci-dessous.

A. Analyse des enjeux

Afin que le négociateur parvienne à ses fins

en négociant, il doit bien comprendre les
enjeux soulevés par l’objet de la négociation
ainsi que ses propres objectifs de
négociation. À cet égard, il importe de
reconnaître que toute négociation comporte
un certain niveau de conflit ou de différend.
Ce conflit appartient à l’une de trois
catégories : conflit sur l’objet, conflit sur la
procédure ou conflit de personnalités.

Voici quelques-uns des enjeux que les négociateurs doivent prendre en

considération à ce stade du cycle de négociation :

1. Quels sont les enjeux qui seront négociés entre les parties?
Chaque enjeu doit être identifié et priorisé comme majeur ou
mineur.

2. Qui négocie avec qui à propos de quoi? Quels sont les intérêts et
les objectifs de chaque partie à la négociation?

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3. Qui sont les intervenants dans les enjeux négociés? Quels sont
les intérêts de chaque intervenant? Est-ce que tous les
intervenants participeront à la négociation?

4. Quels sont les obstacles politiques à la conclusion d’une entente?

5. Quels sont les obstacles bureaucratiques à la conclusion d’une

entente?

6. Les négociations seront-elles bilatérales ou multilatérales?

7. Les enjeux peuvent-ils être résolus avant d’entamer la

négociation proprement dite?

Il importe de préciser que les équipes de négociation devront parvenir à

s’entendre sur chacun de ces enjeux sans quoi il leur sera difficile de
terminer cette étape de la négociation. S’entendre sur ces enjeux peut
toutefois s’avérer difficile parce que les membres de l’équipe de
négociation ont souvent des buts, des stratégies, des objectifs, des
tactiques, des perceptions, des hypothèses et des valeurs conflictuels. En
conséquence, un important aspect de cette étape du cycle de négociation
peut être l’établissement de consensus au sein de l’équipe de négociation.
La raison pour laquelle la négociation intra-équipe est si complexe est que
les membres de l’équipe doivent parvenir à un niveau élevé d’entente sur
divers enjeux et le faire d’une façon à tisser des liens solides entre les
membres de l’équipe.

Il y a plusieurs aspects de la négociation que les membres de l’équipe

doivent évaluer à cette étape du cycle de négociation. Premièrement, la
cause la plus courante de l’échec de négociations est l’adoption de
positions extrêmes (desquelles il est impossible de sortir), à partir
desquelles les parties se lancent des flèches.

Deuxièmement, les négociateurs chevronnés tentent d’identifier les

intérêts communs à toutes les parties à la négociation en vue d’agrandir le
terrain d’entente entre les parties.

Troisièmement, les négociateurs efficaces reconnaissent toujours la

possibilité que la partie adverse puisse proposer de meilleures solutions à
des problèmes communs que les leurs.

Quatrièmement, les négociateurs efficaces chercheront toujours à

identifier leur meilleure alternative à une entente négociée (MESORE). En
comprenant leur MESORE, les négociateurs sont mieux placés pour définir
leurs propres arguments et positions de négociation et établir la réponse
la plus appropriée aux propositions et aux actions de la partie adverse.

B. Établissement des objectifs

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Une fois que les négociateurs ont soigneusement

analysé les enjeux de la négociation, ils doivent
établir les objectifs de la négociation avec le plus
d’exactitude et de clarté possible. Des objectifs
généraux tels « la meilleure entente possible », « le
prêt le plus élevé » ou « le taux d’intérêt le plus
bas » ne suffisent pas. Au contraire, les objectifs
doivent être précis : « un prêt de 1 million $US », « un taux d’intérêt d’au
plus 150 points de base de plus que le TIOL » ou « le terme du prêt doit
être au moins de 7 ans et au plus de 10 ans ». Comme ces exemples
l’indiquent, l’exigence de formuler des objectifs spécifiques ne signifie pas
qu’ils doivent être précis. Cependant, les objectifs doivent aider les
négociateurs à définir leur MESORE et la plage à l’intérieur de laquelle ils
sont prêts à négocier. De plus, il est important que les objectifs soient
réalistes.

Dans le cadre de la majorité des transactions financières, la négociation

visera plus d’un objectif. En conséquence, les négociateurs devront
identifier la totalité de leurs objectifs. Ils devront aussi établir les objectifs
qui sont prioritaires et ceux pour lesquels ils sont prêts à faire des
concessions, au besoin.

C. Préparation de l’information

Une fois que les négociateurs ont identifié leurs objectifs, ils sont prêts à
entreprendre la préparation de la négociation. Une préparation soigneuse
est la clé de la réussite en négociation. Les négociateurs qui réussissent
sont prêts à toute éventualité pouvant survenir durant la négociation. Ils ne
se laissent prendre de court par aucune question pouvant surgir durant la
négociation. Par ailleurs, une préparation soigneuse leur permet d’être
détendus et attentifs au déroulement de la négociation.

Une étape clé de la préparation d’une négociation est le recueil de toute

l’information pouvant être requise durant la négociation. À ce stade-ci, les
négociateurs doivent :

1. établir l’information dont ils disposent déjà sur l’objet de la

négociation, le processus de négociation dans lequel ils
s’engageront et les parties avec lesquelles ils négocieront;

2. recueillir toute information supplémentaire dont ils ont besoin et

qu’ils pourront obtenir par leurs propres activités de recherche;

3. déterminer l’information qu’ils ne pourront obtenir que de leurs

homologues avant ou durant la négociation. Évidemment, plus
cette information est volumineuse, plus les négociateurs
éprouveront de la difficulté à se préparer à la négociation.

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L’accessibilité de l’information pourra également influencer les
objectifs que les négociateurs se fixeront;

4. séparer les faits des hypothèses. Il n’arrive jamais que les

négociateurs disposent de toute l’information dont ils voudraient
disposer. En conséquence, ils devront formuler quelques
hypothèses en se préparant à la négociation. Ces hypothèses
devront être formulées clairement et les négociateurs devront
s’efforcer à en vérifier le plus grand nombre avant la négociation
ou au tout début de celle-ci.

D. Planification de la négociation

Une fois que les négociateurs sont prêts à négocier, ils

doivent prévoir comment ils atteindront leurs objectifs
durant la négociation. Pour ce faire, ils doivent identifier
les enjeux qui surviendront durant la négociation. Le
négociateur averti se prépare à toute éventualité afin de
pouvoir s’y attaquer dans tout ordre et simultanément, s’il
le faut.

Malgré qu’ils n’ont aucun contrôle sur la séquence de

telles éventualités, les négociateurs bien préparés
peuvent exercer une influence sur le rythme et le déroulement de la
négociation en :

1. développant une relation avec leurs homologues et créant un

environnement de négociation qui est propice à la discussion
libre et un échange franc de points de vue et d’intérêts;

2. tirant au clair qui négocie avec qui et l’objet de la négociation;

3. définissant les critères utilisés pour identifier des solutions

mutuellement satisfaisantes et proposant de multiples solutions
pouvant satisfaire ces critères;

4. évitant de forcer la partie adverse à s’engager trop tôt sans

possibilité de se libérer de son engagement par la suite. Les
parties devraient donc chercher à s’entendre sur les principes
généraux avant d’aborder des points spécifiques.

E. Négociation

Une fois que les négociateurs ont terminé

leur planification, ils sont en mesure
d’entreprendre la négociation proprement
dite.

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La négociation est principalement un processus de communication. Ainsi,
les négociateurs doivent être en mesure de transmettre éloquemment et
efficacement de l’information et d’écouter attentivement ce que dit la
partie adverse. À cet égard, il est important de reconnaître que les gens
communiquent de l’information importante dans ce qu’ils affirment,
comment ils l’affirment et ce qu’ils n’affirment pas. Les négociateurs avertis
sont à l’affût de tous ces aspects de la communication de leurs homologues
lorsqu’ils négocient.

Dans la même veine, les négociateurs peuvent transmettre de l’information

dans la façon dont ils traitent leurs homologues. Manquer de respect ou
créer l’impression qu’on n’est pas à l’écoute de son homologue risque de
miner la confiance de ce dernier et de mener à l’échec de la négociation.

Une autre qualité d’un négociateur expérimenté est de savoir quand

conclure une négociation. Dans la plupart des négociations, il y a des
moments où la résolution des problèmes est possible. Si les parties ne
saisissent pas ces moments, elles risquent de passer à côté de l’occasion
de s’entendre. Bien entendu, la forme et la substance de l’entente
varieront selon la nature des points négociés et le contexte de la
négociation. Les ententes conclues varieront d’ententes officielles couvrant
la totalité des points négociés à des ententes officieuses sur des points
spécifiques ou encore à des ententes non contraignantes ou temporaires.

Une fois qu’une entente a été conclue, les négociateurs doivent s’assurer
qu’elle prend une forme claire, compréhensible et acceptable pour toutes
les parties pour ainsi prévenir tout litige futur quant à son interprétation et
à sa mise en œuvre. Cela laisse entendre que l’attention portée à la
rédaction du texte de l’entente est importante au processus de négociation
et que les parties devront tenir des dossiers détaillés et mutuellement
convenus des discussions et des ententes conclues durant la négociation.
Sans cette information, les parties éprouveront probablement de la
difficulté à rédiger des ententes satisfaisantes.

L’importance de rédiger l’entente soulève la question de la forme qu’elle

prendra et de la personne à qui la rédaction devrait être confiée. Une
entente peut prendre la forme d’un échange de lettres, d’un protocole
d’entente ou d’un contrat obligatoire et exécutoire en droit qui stipule les
droits et les responsabilités de chaque partie.

Quant aux rédacteurs d’ententes, les possibilités sont multiples. D’abord,

la « tâche » de rédiger l’entente peut être confiée à l’une ou l’autre des
parties. Bien que la partie n’ayant pas rédigé l’entente ait toujours la
possibilité de suggérer des modifications à l’ébauche, le rédacteur a
l’avantage de pouvoir préciser toute ambiguïté de l’entente à sa faveur.
Par ailleurs, la partie qui n’a pas rédigé l’entente se trouve
systématiquement en position de devoir demander des concessions de
l’autre partie, ce qui représente une position de faiblesse inhérente en

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négociation. Toutefois, il est important de souligner que la pratique
courante en matière d’ententes financières est de négocier des accords de
prêt sur la base de contrats bancaires types.

Une deuxième possibilité est de confier à un tiers neutre – par exemple, un

médiateur ou un avocat indépendant – la rédaction de l’entente. Cette
possibilité offre l’avantage d’accoucher d’un premier jet qui ne
privilégiera aucune des parties et qui les place sur un pied d’égalité au
moment de passer l’ébauche en revue. Cependant, la partie chargée de
rédiger l’entente ne comprendra pas nécessairement les intérêts et les
objectifs des deux parties. De plus, les parties à la négociation devront
renoncer à un certain contrôle sur le processus de rédaction si elles optent
pour cette possibilité.

Une troisième possibilité consiste à confier la rédaction de l’entente à un

sous-comité composé de représentants des deux côtés. Cette option a
pour avantage de permettre aux deux parties de s’assurer que leurs
intérêts sont pris en compte durant la rédaction de l’entente. Par contre,
confier la rédaction à un comité est un processus de nature fastidieuse.

F. Évaluation

La négociation se termine par la signature de

l’entente par les parties. Par la suite, les
parties portent leur attention sur sa mise en
œuvre, qui comprend le respect des
modalités d’entrée en vigueur de l’entente et
l’acquittement de toutes les obligations
stipulées à l’entente. Il pourrait aussi
s’ensuivre la nécessité de résoudre des problèmes d’interprétation de
l’entente ainsi que des litiges créés par sa mise en œuvre. Il est important
de mentionner que c’est durant la mise en œuvre d’une entente que
l’efficacité du processus de négociation sera mise à l’épreuve. Les clauses
irréalistes tomberont, les gains et les pertes cachés de la négociation
remonteront à la surface et les autres lacunes de l’entente se
manifesteront. Tous ces problèmes peuvent mener à des litiges et à la
résiliation de l’entente négociée.

C’est également au cours de cette période que les négociateurs auront le

temps de réexaminer le cours de la négociation et de tirer des
apprentissages de leur expérience. L’objectif de cette évaluation est
d’apprendre de ses erreurs afin de négocier plus efficacement dans le
futur.

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