Groupe OCP – Maroc Chimie, SAFI

Rapport de Stage

HARMOUCH ISMAT
Encadree Par : MARZOUK RACHID
 REMERCIEMENTS

Il apparaît opportun de commencer ce rapport de stage par des

remerciements à Dieu, mes parents et ma famille de m’avoir offert les
bonnes conditions pour pouvoir continuer mes études, ceux qui m’ont
beaucoup soutenu au cours de ce stage ainsi que ceux qui ont eu la
gentillesse de le rendre très profitable. Au terme de ce travail, je tiens
à exprimer mes vifs remerciements à :

[Link], mon parrain qui m’a assuré de bonnes conditions

pour le déroulement de mon stage.

Ainsi, je congratule tout le service pour avoir facilité mon

intégration dans cette équipe dynamique et sympathique ! Enfin, je
tiens également à remercier toutes les personnes qui ont concouru à
rendre ce passage en entreprise agréable.

1
 Sommaire

REMERCIEMENTS .................................................................................................................................... 1
Sommaire ................................................................................................................................................ 2
INTRODUCTION ....................................................................................................................................... 3
Chapitre 1 : .............................................................................................................................................. 5
PRESENTATION DE L’ORGANISME D’ACCUEIL ...................................................................................... 5
I. PRESENTATION DU GROUPE OCP : ............................................................................................ 6
1- Missions et valeurs : .............................................................................................................. 10
2- Les Marchés majeurs : ........................................................................................................... 11
3- Stratégies de l’organisation : ................................................................................................. 13
II. Le Pôle Industriel de Safi : ......................................................................................................... 14
1- Description ............................................................................................................................ 14
2- La ligne des produits au Complexe industriel de Safi : .......................................................... 17
Chapitre 2 : ............................................................................................................................................ 19
La gestion des flux Usine/port............................................................................................................... 19
I. Description de chaine logistique au Complexe de Safi :............................................................ 20
II. Analyse de quelques maillons de la chaine logistique au niveau du IDS: ................................. 24
III. Le transport ferroviaire vs. Camions : ................................................................................... 26
1- Analyse de la demande : ....................................................................................................... 28
2- Suppressions des Trains : ...................................................................................................... 29
Conclusion : ........................................................................................................................................... 44

2
 INTRODUCTION

Le Leader mondial sur le marché du phosphate et des produits dérivés,

le Groupe OCP est à la fois la locomotive économique du Royaume et
l’acteur majeur de l’agriculture mondiale, il opère sur les cinq continents.
Son ouverture sur l'international, depuis sa création en 1920, le pousse à
développer, des capacités d'adaptation, de flexibilité et d'anticipation
pour pouvoir répondre aux exigences des clients dans un marché très
concurrentiel.

Au début de décembre, une étude américaine s’alarmait de la toute-

puissance du Maroc sur le marché stratégique des phosphates. Alors
que les réserves sont partout en déclin, le royaume disposera, à
l’horizon 2020, de 80 % des réserves mondiales. Troisième producteur
(derrière la Chine et les États-Unis) avec 24 millions de tonnes par an, le
Maroc est le premier exportateur mondial de ce minerai, qui sert
principalement à la fabrication de fertilisants, de détergents ou de
batteries lithium-ion.

Créé en 1920 par le maréchal Lyautey, treize ans après la découverte

des premiers gisements, l’Office chérifien des phosphates (OCP) a le

monopole de l’extraction, de la valorisation et de la commercialisation.

3
D’abord instrument de pillage au service de la puissance coloniale,

l’Office est nationalisé en 1973 avant de devenir, en 1975, le groupe

OCP. Fleuron de l’économie nationale, fort de ses 19 000 salariés, le

groupe soutient plus que jamais la croissance du pays puisque son
activité représente 2 à 3 points du PIB. Sans lui, le déficit de la balance
commerciale se creuserait dangereusement.

4
 Chapitre 1 :

PRESENTATION DE L’ORGANISME
D’ACCUEIL

5
 I. PRESENTATION DU GROUPE OCP :

Vers l’année 1917, la présence des phosphates « la première richesse

minière nationale » a été confirmée dans la région d’Oued-Zem zone de
Khouribga.

Le dahir du 27/01/1920 réserve à l’état marocain le droit exclusif de la

recherche de l’exploitation de phosphate dans l’ensemble des territoires.

Le Dahir 07/08/1920 porte sur la création de l’OCP, établissement

public qui doit fonctionner dans les mêmes conditions qu’une entreprise
privée à caractère industriel et commercial et par conséquent aux
mêmes obligations telles aux impôts, droits et douanes.

Ce statut avantagé par rapport aux autres établissements publics devra

permettre à l’office d’agir de la même dynamique et de la même
souplesse que des entreprises privées.

Le groupe OCP offre une large sélection de roche de phosphates de

différentes qualités, destinée à divers usages. OCP est le premier
exportateur de roche de phosphates et acide phosphorique dans le
monde, et un des principaux exportateurs d’engrais phosphatés, avec un
portefeuille composé de 130 clients et une présence sur les cinq
continents.

En tant que première entreprise du Maroc avec un chiffre d’affaires de

43,513 milliards MAD, le groupe OCP est l’un des moteurs clé de
l’économie du pays. Les phosphates et ses dérivés représentent en

6
2010, en valeur, approximativement 3,5% du PIB. La valeur des
exportations d’OCP sont de près de 35,63 milliards MAD en 2010 soit
24% du total des exportations nationales. Ainsi que l’OCP emploie
directement près de 20000 salariés.

Le groupe OCP a développé des relations durables avec plusieurs de

ses clients qui vont au-delà de stricts arrangements commerciaux. Le
groupe a, au fil des ans, mis en place plusieurs joint-ventures de
transformation avec des usines au Maroc et à l’étranger avec des
partenaires de premier plan venant du Brésil, de Belgique, d’Allemagne,
d’Inde et du Pakistan.

OCP prévoit d’augmenter sa capacité de production de 30 à 50 millions

de tonnes, ainsi que d’augmenter sa production d’engrais en aval à
travers des partenariats stratégiques, spécialement à Jorf Phosphate
Hub (JPH) où des infrastructures sont en train d’être développées pour
accueillir 10 unités supplémentaires. Cette plateforme Plug and Play
offrira des infrastructures communes à bas coût, et sera connectée par
un slurry pipeline au plus grand gisement de phosphates au monde situé
à Khouribga, ce qui assurera un approvisionnement sécurisé.

Présent dans cinq zones géographiques du pays (3 sites d'exploitation

minières : Khouribga /Youssoufia, Boucraâ/Laayoun et deux sites de

7
transformation chimique : Safi et Jorf Lasfar), OCP constitue un vecteur
de développement régional et national important

Ces cinq sites sont gouvernés de manière décentralisée avec le

siège avec une direction général à Casablanca.

En plus d’être un groupe important au Maroc, l’OCP est aussi un leader

mondial qui détient des parts de marché énormes à l’international.

8
D’une manière brève, la fiche identitaire ci-dessous résume en quelques
lignes les principales activités et points forts du Groupe OCP :

 Le Groupe OCP Leader économique

27.1 Millions de tonnes de minéral traité

3.25 Million de tonnes de production d’acides phosphoriques

4.48 Millions de tonnes de production d’engrais phosphatés

 La gestion de l’environnement

150,000.00 Tonnes de déchets à valeur énergétique valorisés

50 Tonnes de papier collectées pour recyclage

700m² de panneaux solaires acquis pour la toiture des bâtiments OCP

1/3 de réduction de l’empreinte carbone

85% des eaux utilisées recyclées

 L’engagement sociétal

Entreprises crées dans le cadre d’OCP Skills : Programme d’appui aux

jeunes entrepreneurs

9
+200 Associations soutenues via le programme de renforcement des
capacités des associations

OCP Fondation œuvre à aider plus de 500 fermiers par an notamment

dans le cadre des caravanes OCP

 Commercialisation :

1er exportateur mondial de phosphate sous toutes ses formes :

50 milliards de dirhams volume des investissements engagés en 2012

25% des exportations nationales

59,4 milliards comme chiffre d’affaire

6% du PIB national

160 clients sur les 5 continents

1- Missions et valeurs :

Mostafa Terrab, Président Directeur Dénéral du Groupe OCP a dit que

la vision de l’organisation est « Gérer vite et bien le changement ».

En effet, Mr. Terrab souligne que sans une vision claire, on ne peut
pas accompagner vite et bien les changements de notre environnement,
les anticiper et en saisir les opportunités. L’analyse de l’environnement,

10
nos atouts compétitifs, nos objectifs et nos moyens sont étroitement
intégrés dans un vouloir collectif. Ils participent d’une vision qui est un
repère stable, qui donne son sens à notre action et guide nos décision.
Tout change sauf la vision.

2- Les Marchés majeurs :

A l’étranger, le Groupe OCP a 4 filiales de services (New Delhi, Sao

Paulo, Paris, Buenos Aires) et 5 unités industrielles (Puurs, Engis,
Roches, Augusta GA USA et Paradeep de l’Inde). L’OCP a 160 clients
dans le monde et exporte ses produits partout sur les cinq continents. La
figure ci-dessous démontre les parts du Groupe OCP dans les
importations de la région en phosphate sous toutes ses formes.

11
 L’OCP œuvre aussi pour créer des entreprises, des accords à
l’international pour répondre à la demande croissante sur les phosphates
et ses dérivés. L’organisation à crée avec la collaboration d’autres
organisations, des Joint-Ventures à l’international. En Bélgique, « Prayon
» en est une, avec un capital de 43 million d’euros où l’OCP est un
actionnaire de 50%. Prayon est actif dans la production et
commercialisation d’acides phosphoriques purifiés, de sels de phosphate
et de produits fluorés. D’autres Joint-Ventures ont vu le jour comme
ZMPL en Inde (Zuari Maroc Phosphore) où l’OCP est un actionnaire
avec 50%, BUNGE Brasil avec un capital de 900 Million de dirhams, et
beaucoup d’autres.

L’OCP conforte sa position de 1er exportateur au monde du phosphate

brut avec une part de marché qui passe 33,2%. Il est aussi leader de
l’export d’acide phosphorique avec 1,9 millions de tonnes (P2O5). Les
figures ci-dessous montreront des chiffres des parts du marché de
l’OCP. On voit bien qu’en 2012 l’Europ est devenu un grand marché
pour l’Acide phosphorique et l’Afrique un grand marché croisant pour les
engrais. La troisième figure illustre aussi la nette croissante des
exportations des phosphates par le Maroc ; Le Groupe OCP demeure
ainsi le numéro un mondial des exportations toutes catégories
confondues du phosphate et ses dérivés.

12
 3- Stratégies de l’organisation :

La stratégie de du Groupe OCP s’articule sur trois axes :

La flexibilité : ou « Cost leadership » est le premier axe de l’excellence

industrielle sur laquelle repose l’OCP. Cette stratégie se traduit entre
autres, par l’élaboration d’une structure qui tire profit des avantages
compétitifs du Groupe. L’implémentation de cette stratégie se fait par :

o L’augmentation massive des capacités de productions : Doubler

les capacités d’extraction minières et tripler la valeur de production
chimique.
o Réduction des coûts de production et devenir le producteur le
moins cher du phosphate et ses dérivés.
o Fléxibilité industrielle, ou l’adaptation aux fluctuations du marché
international et la réponse à la saisonnalité de la demande.

Un capital humain épanoui : la stratégie de l’OCP vise également à

instaurer une nouvelle culture du travail. L’OCP juge (est conscient) que
ses employés ne pourront affronter tous les défis qui s’opposent à eux
s’ils se contentent d’une vision locale, parcellaire et cloisonnée de leurs
tâches. Les multiples formations et actions de coaching et de team
building qui leur sont prodiguées les encouragent à cultiver les qualités
et atouts comme l’aptitude au leadership, à l’exemplarité et à convaincre
par force d’arguments et pas par les ordres. Le capital humain doit être
autonome pour appréhender la complexité des tâches, doit avoir
l’aptitude de prendre des responsabilités et décider vite et bien comme
l’exige la concurrence du marché. Le capital humain se doit de respecter

13
les mesures sécuritaires et comprendre que ces mesures sont pour le
bien-être de celui-ci. Le port des équipements de production individuels
EPI rentreront dans la culture du capital humain et seront des mesures
sécuritaires indispensables.

Finalement, l’OCP est une organisation qui veille sur le respect de

l’environnement, et œuvre pour s’engager socialement de plus en plus
dans les zones OCP au Maroc, mais aussi dans le monde. L’OCP
essaye de valoriser les déchets, un défi majeur pour l’organisation, de
réduire l’empreinte carbone et de veiller sur les ressources en eau tout
en doublant les productions minières qui impliqueraient nécessairement
l’utilisation d’eau. L’OCP travaille pour adopter des stations de
dessalement d’eau de mer, qui feront l’équivalent de la consommation
d’eau de la population du Grand Casablanca.

II. Le Pôle Industriel de Safi :

1- Description :

Le Pôle industriel de Safi (auquel on se réfère également par IDS)

est un Complexe Industriel Chimique du Groupe OCP, situé sur la côte
Atlantique à 4 Km au sud de la ville de Safi. L’installation d’un complexe
industriel à Safi a été muri depuis déjà plusieurs décennies. En effet pour
les raisons suivantes la première unité industrielle du Groupe OCP a été
installée au site de Safi en 1965. Ce dernier a connu a vu la mise en

14
place de deux autres unités industrielles, Maroc Phosphore I en 1975 et
Maroc Phosphore II en 1981.

Le Complexe Industriel de Safi valorise une partie des phosphates

extraits de Youssoufia mais aussi les phosphates provenant de
Benguerir.

Le choix et le développement du site de Safi a été basé sur les

atouts suivants :

- La proximité du gisement de phosphate de Youssoufia dont le port

de Safi exporte les minerais depuis 1931.
- La présence des deux voies ferrées permettant de relier le site,
d’une part aux gisements miniers de Youssoufia et de Ben Guérir,
et d’autre part au port de safi,
- La proximité à l’Océan Atlantique, permettant d’utiliser l’eau de mer
nécessaire en grande quantité pour le refroidissement des
installations.
- La proximité au barrage de Sidi Abderrahmane (situé à environ 10
Km) fournissant de l’eau brute nécessaires à divers activités du
Complexe.

15
 Le Pôle Safi englobe actuellement l’ensemble des unités industrielles
du Groupe installées dans cette ville. Il est administré par la « Direction
Pôle Chimie » qui assure la réalisation des objectifs de production du
site dans les meilleures conditions, et qui veille sur le maintien de l’outil
de production et sur l’amélioration des performances sur le terrain.

Le Pôle de Safi se compose de six directions :

- La Direction Maroc Chimie (MC)

- La Direction Marco Phosphore 1 (MP1/M)

- La Direction Marco Phosphore 1 (MP2/M)

- La Direction Port et Infrastructures (PI)

- La Direction des Moyens Généraux

- La Direction des ressources Humaines (RH)

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 2- La ligne des produits au Complexe industriel de Safi :

Les produits que le Groupe OCP fabrique sont multiples. Ils

comportent le minerai (la roche phosphatée, l’acide phosphoriques
(marchand et purifié), divers engrais (DAP, MAP, TSP, etc), ainsi que
des complexe alimentaires pour la nutrition des animaux d’élevage.

Dans le passé, le site de Safi fabriquait divers produits ; Toutefois,

pour des raisons de d’orientations stratégiques depuis l’installation du
site de Jorf Lasfar à El Jadida, il a vu certains produits lui être épargnés.
La direction de l’OCP avait procédé à des changements qui ont octroyé
la production de certains produits au Complexe de Jorf Lasfar, des
qualités d’acide phosphoriques comme le Tortuga, la Fosbrasil et Bunge
ont été donc abrogés de la liste de production du site de Safi au profit du
site d’El Jadida.

17
18
 Chapitre 2 :

La gestion des flux Usine/port

19
 I. Description de chaine logistique au Complexe de Safi :

La chaine logistique au niveau du site industriel de Safi a pour rôle

d’accomplir toutes tâches liées au transport ferroviaire ou routier des
produits et des services requis pour les produits traités au niveau de ce
site, qu’il s’agir du produit brut ou des produits dérivés. Cette chaine est
composée de trois principaux maillons, simples, mais très complexe en
même temps :

- Le transport ferroviaire liant le Complexe de Safi aux sites de

production des gisements miniers de Youssoufia et Ben Guérir
permettant l’approvisionnement en phosphate brut.

- Le transport ferroviaire liant le Complexe avec le port de Safi

permettant l’acheminement du souffre importé depuis le port vers le site
et l’acheminement des produits finis vers le port pour l’export.

- Le transport par camion qui assure le débardage

- Le transport par camion qui assure l’approvisionnement du marché

local (Vente locale)

Ce réseau de transport a comme mission la gestion des flux

occasionnés par les opérations du brouettage des différents produits,
des ventes locales. Le service du service transport est chargé des
attributions sont :

20
- Assurer le transport des matières premières du port de Safi vers
l’usine (le soufre).
- Expédition des produits finis vers le port pour l’exportation (ACP et
les engrais TSP).
- Suivi des réceptions des trains du phosphate en provenance des
mines de la zone de Gantour.
- Superviser l’opération des transferts inter-divisions d’ACP, du
soufre liquide et de l’acide sulfurique.
- Suivi journalier des stocks de phosphate (sec et humide) pour
établir, avec la mine, le programme d’approvisionnement de la
journée J+1.
- Etablissement des programmes adéquats de circulation des trains
avec l’ONCF pour le transport de l’ACP, du soufre, du phosphate
et les engrais.
- Gestion des ventes locales.
- Etablissement du bilan mensuel des stocks qui sera transmis au
siège du Groupe OCP.

Le service des Transports fonctionne 24/24 avec trois axes assurées

par trois postes (5h à 13h, 13h à 21h et 21h à 5h).

L’OCP collabore avec l’ONCF qui détient le monopole des

prestations des manœuvres ferroviaires dans le but de gérer le flux
des produits et matières premières. Le service travaille 24h/24h, et
s’organise selon 3 postes. Le service ferroviaire assure
essentiellement le transport des produits destinés au port pour
l’export.

21
 Une petite partie du transport est réalisée par d’autres prestataires
sous-traitants à l’aide de camions remarque et camions citernes pour
la vente locale et pour le débardage (excédant). Le transport par
camions assure la part des livraisons pour le marché local.

Le cycle de rotation des trains est un cycle simple. En effet, il y a

une voie qui relie l’usine au port. Par conséquent, seulement deux
trains peuvent être en mouvement, un qui fait son départ à l’usine, et
l’autre qui fait son départ depuis le port. Les deux trains se croisent à
la gare, se frayent mutuellement le passage dans des impasses
ferroviaires pour éviter tout risque de collisions.

Actuellement, un aller-retour, ‘une desserte’ dans le jargon de la

logistique, met un temps moyen de 3h. Par conséquent dans une
journée, le nombre de dessertes est de 4 (24h/3hx2=4).

Ci-dessous est un tableau descriptif qui représente toutes les

différentes tâches effectuées dans le fil d’une seule desserte, et le temps
alloué à chaque tâche.

22
23
 II. Analyse de quelques maillons de la chaine logistique au niveau
du IDS:

L’OCP est une institution énorme, qui a des attentes de demande de

par le monde entier, et verra cette demande augmenter au fur et à
mesure dans les quelques prochaines années. Pour effectuer une
analyse réaliste dans l’objectif de comprendre les principales
composantes de la chaine logistique, d’identifier les principales
contraintes et proposer quelques voies d’amélioration, il était impératif
que je prenne en considération le plan stratégique de l’OCP et
principalement la demande sur ses produits, pour déterminer les
productions optimales actuelles et futures, en termes de tonnages, puis
en termes de rames que l’OCP devra assurer pour le but de satisfaire
cette demande. S’en suivra après une analyse qui déduira le matériel et
les opérations nécessaires pour le bon fonctionnement de la chaine
logistique.

24
 Aussi, puisque le nouveau port dont l’OCP devrait bénéficier est
estimé d’être prêt à fonctionner à l’horizon de 2017 ; par conséquent
certaines améliorations que je propose dans le présent rapport ne
seraient qu’une amélioration provisoire, dans l’attente de l’inauguration
du port. En effet, le nouveau port sera équipé de pipelines, et le nouveau
site de production sera à proximité du port. Le transport des produits,
matières premières ou finies, du site au port ou du port au site se feront
d’une manière plus facile, à l’aide de pipelines, ce qui rendra les
manœuvres ferroviaires présentes entre le site actuel et le port de la ville
de Safi des manœuvres obsolètes. La durée de vie du site actuelle est
estimée à environ 10 ans.

Il se doit, de ma part, et le temps qu’il m’est imparti dans le cadre de ce

stage, d’examiner les principaux maillons de la chaine logistique, de faire
des observations et une analyse sur des points d’intérêt particulier et
proposer des solutions dans un horizon correspondant la durée de vie
maximale du site actuel, et ce pour satisfaire les opérations de 2014,
jusqu’à l’inauguration du port et du nouveau site de production. Les
propositions faites seront plus orientées vers des pratiques, que j’estime
innovatrices, caractérisées par un «Cost Leadership», ou une
optimisation de cout, tout en ne négligeant pas la maintenance du
matériel actuel qui ne sera pas remplacé et sera opérationnel pour toute
la durée de vie du site actuel, compte tenu de la stratégie d’OCP.

25
 Lors de mon stage, en plus des observations faites lors des multiples
tournées, j'ai eu la possibilité d'accès à certaines archives et données
recueillies au cours des années 2013 et 2014 qui m’ont été très utiles
pour mieux comprendre le fonctionnement au niveau de divers maillons
de la chaine logistique.

C’est pour cela que dans la suite de ce rapport, outre une description
générale de la chaine logistique au sein du Complexe, je vais beaucoup
plus me focaliser sur les aspects que j’ai jugé méritent une réflexion
pouvant contribuer à l’amélioration du rendement optimal des maillons
étudiées de la chaine.

La figure ci-dessous illustre la chronologie, et la succession de mon

analyse pour les trois maillons relevées, à savoir : (1) le transport
ferroviaire et transport par camions ; (2) la relation entre la demande et
la gestion du transport prévu et réalisé, (3) la suppression des rames qui
est liée principalement aux retards de chargement et (4) l’optimisation du
stockage en relation avec la maintenance.

III. Le transport ferroviaire vs. Camions :

Comme il a été mentionné auparavant, la logistique au Complexe

industriel de Safi repose sur deux piliers : le transport par train et par
camion. Le transport par train compte pour plus de 85% de la production
expédiée à partir du site industriel, les 15% restantes sont réalisées par
le biais de camions. Par conséquent, il est m’a paru pertinent de se

26
concentrer sur le transport ferroviaire plutôt que sur le transport par
camions, d’autant plus que les trains affectent fortement les bénéfices. Si
l’amélioration est efficace, l’entreprise pourrait réduire énormément le
transport par camion, voir même l’éliminer, et par conséquent parvenir à
optimiser sa flotte ferroviaire.

A partir des données que j'ai recueillies, l’analyse statistique que j’ai
réalisée m'a permis d’identifier qu'il y a, à la fin de chaque journée, une
différence et un écart important entre le nombre de trains quotidiens qui
sont stratégiquement estimés/prévus par le service des transports, et les
chiffres réels qui sont réalisés au niveau des différents maillons de la
chaine. Par conséquent, il était possible de déduire qu'il y a un manque à
gagner, dans le sens que certains trains, ou un certain nombre de
wagons ne sont pas acheminés comme ils sont programmés. Le
transport ferroviaire revêt donc une importance capitale qui se
répercutera sur les points qui vont être traités dans les analyses ci-
dessous.

27
 1- Analyse de la demande :

Pour l’analyse de la demande, elle concernera l’analyse de l’Acide

phosphorique, produit vendu, et le soufre, produit approvisionné, en tant
que matières premières. Pour des raisons de simplicité, je prendrai la
qualité standard de l’acide (Normale Inde) comme exemple ; cette
qualité fera l’objet de mon analyse quand il s’agit de l’acide. Après, on
fera de même pour le soufre.

Pour l’Acide phosphorique clarifié, on suivra une analyse statistique de

régression « trend line », qui nous montrera le mouvement de la
demande durant 2013 et 2014 et une estimation de 6 mois pour l’année
2015. Les données de ce graphique sont organisées par trimestre t1, t2,
t3, t4, etc.

28
 2- Suppressions des Trains :

Les trains sont le moyen de transport le plus utilisé dans le système

de transport de l’OCP. Pour pouvoir évaluer ce système, j’ai exploité des
données de suivi des trains qui m’ont été fournies par le service. J’ai
exploité ces données en statistiques descriptives, me permettant de
reconnaitre les causes les plus importantes et dominantes des
suppressions des trains des produits les plus importants de l’OCP, en
l’occurrence l’ACP et le TSP qui sont acheminés vers le port, et le soufre
qui est acheminé du port vers l’usine.

a. Cas de l’ACP :

Pour l’acide phosphorique, j’ai effectué des statistiques à partir de

données de suivi des trains et des causes de leur suppression. Ces
statistiques ont été réalisées à partir de données récentes, et ce suivi
avait pour but de suivre les causes de suppressions de trains dans un
ordre quotidien, et être en mesure de déterminer les causes réelles des
suppressions de train d’acide, pendant la durée de Janvier 2014 à Juin
2014.

Les chiffres ont révélé les causes suivantes :

29
 Le graphique ci-dessus décrivant l’importance d’occurrence de ces
causes nous permet de constater que la cause la plus prépondérante

quant à la suppression des trains d’ACP est le retard au chargement

depuis l’usine ( xxx fois). Le système de chargement de l’ACP à l’usine

est très complexe, d’autant plus qu’il est plus ou moins manuel. En effet,
les citernes sont menées au point de chargement, où elles seront

placées directement sous des jupes de chargement.

30
 Les jupes sont accordées manuellement par un agent ; ce dernier doit
être muni de toutes les procédures et mesures sécuritaires, avec la
présence d’autres agents. Ces jupes sont manuelles et pour un
remplissage correct et sans dangers, il est préférable de verser un
volume moindre, pour éviter le remplissage des citernes qui pourraient
engendrer d’éventuelles explosions due à la pression. Dans ce cas,
généralement les deux dernières citernes de la rame restent vides, ou «
à cheval » dans le jargon de l’OCP.

Les deux citernes 8 et 9, peuvent avoir à la longue une valeur ajoutée

si elles remplies. Elles feront gagner du tonnage et réduiraient le coût de
leur transport vide.

31
 On peut alors se permettre la réflexion : pourquoi ne pas trouver une
solution pour remplir ces deux citernes. Les chiffres donnés dans ce qui
suit permettraient d’expliquer la situation d’une rame au chargement, tout
en sachant qu’il y a des suppressions de rames toutes entières à cause
du retard de chargement et autres causes, cet exemple supposera que
toutes les rames sont acheminées : En effet, un wagon-citerne possède
une capacité de 56 tonnes, deux wagons sont alors d’une capacité de
112 tonnes. En moyenne, 6 rames d’acide sont acheminées de l’usine
au port chaque jour. Les 6 rames contiendront 2 wagons-citernes d’ACP
vides, soit un tonnage journalier inutilisé de 1344 tonnes. Dans une
durée d’un mois, le tonnage que l’OCP ne réalise à cause de deux
citernes quotidiennement vides s’accumulera au nombre de 40320
tonnes. Nous pouvons constater que ce chiffre est assez énorme et qu’il
représente un manque à gagner d’une grande importance et pour lequel
il serait pertinent d’y remédier.

Pour ma part je propose une automatisation du système de

remplissage des wagons citernes. Les industries qui nécessitent des
remplissages (bouteilles, bidons, tonneaux etc) ont adoptent des
systèmes automatisés de remplissage qui facilitent la tâche et optimise
la production. Imaginons un simple cas lorsqu’on va à un restaurant
McDonalds et on demande un menu avec un soda.

On ne peut pas passer inaperçu lors de notre attente du système de

remplissage ingénieux de remplissage des sodas qu’il a le gobelet est
posé sur l’appareil de remplissage de limonade, la vanne de remplissage

32
s’active et déverse automatiquement un volume précis égal à celui du
volume que le gobelet de soda est censé contenir (petit, moyen ou
maxi). Une fois le volume déversé, la vanne s’arrête automatiquement.
Le gobelet est donc plein à sa capacité. Le même système peut être
utilisé quant au chargement de l’ACP dans les wagons-citernes. Il y a
plusieurs types de systèmes de remplissage automatisés. Le dessin
suivant montre quelques types de systèmes de remplissage :

 Le système de type (1) représente un système de détection par

niveau. Un capteur est installé sur le tuyau de remplissage. Quand
le liquide arrive au niveau du capteur, le remplissage est arrêté.
 Le système de type (2) représente un système de remplissage par
volume. Des capteurs sont installés dans les tuyaux de
remplissage et jaugent le volume exact qui doit été déversé.
Quand les capteurs accumulent le volume requis, le remplissage
s’arrête.

33
  Le système de type (3) est un système de remplissage par poids.
Un capteur de poids est introduit sous le conteneur/récipient qui
doit être rempli. Le remplissage s’arrête quand le capteur détecte
le poids préétabli par l’utilisateur, en connaissance de la tare
initiale du récipient.

Le choix de l’un ou de l’autre de ces trois systèmes reste tributaire des

avantages et des inconvénients qu’ils peuvent présenter. A mon avis, le
système qui me parait le plus adéquat aux opérations de chargement de
l’acide est le système de remplissage par poids de type (3), car il est
plus simple de peser les wagons connaissant leurs tares à vide, la
masse d’un volume donnée d’ACP, et la masse des dépôts qui peuvent
s’accumuler avec le temps dans le fond de la citerne. Cette solution a
l’avantage de capitaliser sur les systèmes de pont bascule déjà
existants.

b. Cas du Soufre :

Le soufre acheminé du port à l’usine connait aussi quelques difficultés.

En effet, plusieurs rames sont supprimées par cause de nombreux
problèmes. Les données recueillies et analysée (graphique ci-dessous)
indiquent que « la fréquence de l’épuisement du stock au port » vient en
tête de liste (96,5). D’autres causes sont également d’importance à la
source des suppressions de rames de souffre, comme « la saturation du
stock à l’usine », « les consignations au port » et les travaux sur les

34
voies. Les autres causes sont peu fréquentes, et restent minimes devant
la fréquence énorme de « l’épuisement du stock au port ».

Par conséquent, il est impératif à mon avis de trouver une solution à ce

problème qui survient très souvent. Bien que l’OCP ne pourra pas
investir dans du nouveau matériel de stockage (bacs, ou autres
capacités qui peuvent contenir le soufre) à cause de la construction du
nouveau port et du matériel qui ira avec la nouvelle plateforme, il serait
plus judicieux de considérer une solution qui engendrerait un
investissement peu couteux, qui pourrait diminuer des problèmes qui
surviennent lors du transport des Taoos de soufre. Une description plus
approfondie sera faite dans la section suivante relative aux capacités de
stockage et maintenance.

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 c. Cas du TSP (engrais) :

Pour le TSP, les mêmes statistiques ont été menées pour déterminer
les causes les plus importantes de suppressions de trains. Le graphe ci-
dessous illustre les différentes causes rencontrées.

Les fréquences les plus dominantes sont des suppressions de trains

pour cause de « mûrissement du produit », et pour « retard au
chargement du TSP », mais qui reste plutôt faible comparée à la cause
du mûrissement du produit. Les fréquences les plus faibles ne sont
faibles voir négligeable, et peuvent être jugées dans un seuil
d’occurrence normale.

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 Pour ma part, les retards au chargement pourront être facilement
dépassés si le temps réservé au chargement est respecté par les
différents intervenants, agents de l’OCP et agents des entreprises sous-
traitées. Dans ce sens, il est important de prescrire des règles strictes
qui doivent être respectées quant au chargement. Les agents devraient
être tenus responsables du temps qui leur est administré, et
récompensés si le temps de chargement est respecté. Dans ce sens, le
chargement, comme on le sait déjà, se fait principalement à l’aide de
convoyeurs au port. Mais les retards dus aux changements de poste,
des problèmes d’agents ONCF et autres, sont entrain de réduire le
transport des trains de soufre. Si le chargement se fait à temps, les
agents responsables pourraient bénéficier d’un «point bonus». Si les
mêmes agents accumulent un certain nombre précis de « points bonus »
après une période donnée (1 mois, 2mois, trimestre), l’OCP pourrait leur
offrir des récompenses pécuniaires variables à la fin de ladite période
selon leur bilan. On pourrait revoir le système de récompenses variable,
et non fixe, chez les ressources humaines de l’organisation. Le système
actuel pourrait être plus en faveur des autres services tels les services
de production etc., plutôt que des agents qui sont en contact indirect
avec les produits mais qui assurent leur transport et la communication
efficace entre plusieurs services, et même plusieurs entités.

Cependant, une bonne performance de la part des agents OCP ne

sera pas synonyme de restauration des suppressions des retards. En
effet, beaucoup d’agents ONCF ne font qu’à leur guise et défavorisent le

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transport optimal des Taoos. Il est intéressant de prévoir des séances de
sensibilisation qui incluront les agents OCP, agents ONCF, et agents
des entreprises sous-traitées (Glonet etc.). Une séance de
sensibilisation ou une formation, peu importe le nom qu’on lui donne,
aura pour but de sensibiliser ces agents aux manques à gagner, de
faciliter le travail d’équipe, d’énoncer des formules de récompenses pour
les agents impliqués, et de dénoncer les retards qui sont dus à une
incompétence humaine, plutôt que des problèmes normaux de matériels
comme les avaries de machine, incendies sur rails etc. L’objet de la
formation serait de leur expliquer qu’une bonne communication, qu’un
travail en équipes par ces différents acteurs sera bénéfique non
seulement au transport des trains, mais aussi au capital humain. Cette
formation permettrait à ces employés d’apprendre des actions
spécifiques, et de démontrer des techniques et démarches (voir des
attitudes) bien distinctes. Les récompenses pour ces employés devraient
être systématiquement organisées : si certains agents assurent le
transport de 10 ou 20 trains supplémentaires, ils bénéficieront aussitôt
de la récompense, pour éviter toute sorte de manipulations, maladresse
d’agents collègues ou de supérieurs hiérarchiques, ou erreurs. Toutefois,
la démarche ne doit pas ignorer la possibilité de sanctions, en cas ou les
problèmes récidivent toujours avec le même agent ; cette attitude serait
donc qualifiée de négligence et d’incompétence et devrait attirer
l’attention des responsables.

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 La formation sera orientée vers le court-terme, puisque elle ne va pas
viser la vraie compréhension, la conceptualisation de l’information de la
part des agents. Cette formation n’étirera pas l’esprit de jugement de ces
employés, ni leurs capacité d’analyse, qui sont plutôt des qualités à
acquérir pour le long-terme, mais visera précisément l’augmentation du
rendement, soit le tonnage transporté, tout en évitant les retards, conflits
ou toute sorte de problèmes entre les agents OCP et autres entreprises,
principalement lors des changements de postes.

d. Capacités de Stockage et Maintenance :

Le stockage à l’OCP est un point critique de la chaine logistique qui

affecte, tant bien que mal, la bonne marche et la cadence de la
production au sein du site. A cause des fluctuations de la demande sur
les produits de l’OCP, la production peut monter ou dégringoler, des
navires peuvent avoir des délais précis et des capacités énormes, ce qui

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peut causer des problèmes de stockage que les capacités actuelles du
site et du port ne peuvent supporter.

Le site industriel de Safi dispose de divers unités de stockage, des

bacs et les halls de différentes capacités. Pour le reste des produits
solides comme le TSP et le souffre solide, l’OCP est muni au niveau du
port de deux halls de stockage de TSP et un hall de soufre, ainsi qu’à
l’usine il y a des capacités de stockage importantes. Elles sont les
suivantes :

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 Ces capacités, surtout celles des produits liquides, bien que énormes
et pouvant survenir aux besoins de la production de l’usine, font face à
divers problèmes. En effet, l’acide laisse du gypse et autres impuretés
au fond des récipients dans lesquels il est mis. Ce gypse se compacte
sur les parois et réduit les capacités de stockage des récipients.

Par conséquent, il est impératif de faire le suivi des Bacs et des

wagons-citernes, pour faire en sorte de faire le nettoyer du matériel qui
est arrivé à un seuil nécessitant nettoyage.

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 Les bacs présentés dans les figures ci-dessus montrent à eux-seuls à
quel point le niveau de gypse dans certains bacs est alarmant.
Effectivement, les bacs DT04, AT05 et XT01 ont un niveau de gypse qui
atteint pratiquement la moitié du bac, ce qui réduit la capacité de celui-ci
par la moitié ! Pourquoi se contenter d’une prestation ferroviaire
modeste, alors qu’on pourrait augmenter les cadences de productions,
de transport et de stockage, et atteindre les capacités maximales de
stockage en acide, en éliminant le gypse et autres impuretés qui
entravent la chaine ?

Premièrement, les bacs de stockage à l’usine, précisément à l’Unité

Maroc Phosphore 1 doivent toujours être en état d’alerte, car ce sont les
principaux fournisseurs en acide pour les wagons-citernes dans la
station de chargement d’acide. Il se doit que ces bacs soient
constamment remplis d’acide en qualités pour subvenir à la demande
précise des clients. Les autres bacs plus loin, au niveau de Maroc
Phosphore 2 et Maroc Chimie, peuvent être déversés et préparés pour le
nettoyage, l’un après l’autre, en suivant un ordre de rotation qui
favorisera en premier les bacs les plus remplis de gypse, jusqu’aux bacs
moins les moins remplis. Ce nettoyage doit se faire bien sûr en des
périodes qui ne mettront pas en péril la demande des clients.

Cette stratégie rentrera dans le cercle des stratégies de maintenance

du matériel et du parc de l’IDS compte tenu de la vision de l’OCP, qui ne
fera aucune nouvelle acquisition dans le site actuel en cas de mauvaise

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maintenance. Une bonne gouvernance exige qu’on donne au service de
maintenance du Site de Safi le droit préemptif de nettoyer les bacs avant
le droit de les utiliser pour le transport, le chargement, et la production.

Le problème de colmatage des citernes se posera toujours, qu’on soit

sur le site actuel ou lorsque la nouvelle plateforme sera fonctionnelle. Il
est donc important de mettre en place une démarche de nettoyage, car
ce dernier est lié directement à la capacité de stockage.

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 Conclusion :

A l’issue de ce premier stage j’ai arrivé à obtenir une vue

générale sur le monde de l’entreprise et son environnement
professionnel, et j’ai compris que l’importance du stage ne réside pas
principalement sur l’importance de la société mais dans la volonté
du stagiaire à créer et à laisser son empreinte.
En plus, j’ai appris l’importance de la recherche et de la
communication pour l’obtention des bonnes informations ainsi que
l’importance de la gestion du temps et de la planification des tâches
pour le bon déroulement du travail.

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