TPM

Définitions & Généralités

TPM : Total Productive Maintenance -> en anglais

MPT : Maintenance Productive Total -> en Français

Maintenance : maintenir en bon état, c'est-à-dire réparer, nettoyer, graisser et accepter d'y consacrer le
temps nécessaire-> Equipements.

Productive : assurer la maintenance tout en produisant, ou en pénalisant le moins possible la production

-> Produits.

Totale : considérer tous les aspects et y associer tout le monde -> Ressources humaines et matérielles.

Investissements
Equipements avec des Trop chère
productions en petits lots
Production de masse
Main d’œuvre très qualifiée TPM

Pour ne pas faire de gros investissements, il faut s’attaquer aux ressources dont on dispose : ressources
humaines & ressources matérielles dans le but d’améliorer.

Qu’est ce qu’il faut améliorer ?? La situation des Ressources humaines & Ressources
matérielles.

D’où l’appellation TPM

La TPM est un système de production

 La TPM est un ensemble d’actions organisatrices, préventives (prévoit la maladie des équipements) et
curative qui mettent en ordre et améliore l’état de la production.

Les résultats de la TPM sont obtenus sur 3 à 4 ans et se mesurent en terme de PQCDSM :
Productivité, Qualité, Coût, Délais, Sécurité & Environnement, Management.

La stratégie de la TPM

La stratégie de la TPM se résume en deux axes :

Axe N°1 : Atteindre l’efficacité du système de production

Pilier 1 : Amélioration au cas par cas

Ces causes dépendent de : Réduire à
équipements, hommes, Zéro les
matières, énergie pertes

Pilier 1 Supprimer toutes les

causes de la perte de
l’efficacité du système
de production

Quelles sont ces causes ?

Il existe 16 causes de pertes principales

3 familles de causes

Pertes dues au manque de

fiabilité des équipements
Pertes dues aux procédés et
méthodes utilisés

Arrêts
Ne rentre pas
Pertes dues aux carences de directement dans le
l’organisation calcul du TRG

Management
 Temps du changement de la
fabrication

le temps entre le passage de deux

séries
Pannes

Disparition de la fonction Activité de l'opérateur

dégradation de la fonction Rendement des matériaux
(l'équipement ne marche
plus à la vitesse normale de le travail de l'opérateur n'est pas
éfficace.(manque de formation)
production)

Réglage les problèmes de manutention Rendement énergétique

(au cas de l'arrét d'un
Processus non capable équipement de transfert de Le rendement énergétique d'une
Processus non stable pièces) machine ou d'un système est le
pourcentage de l’énergie
consommée par un système qui sera
réellement transformé en énergie
utile.(objet utile)
Qualité Organisation des postes
(retards dans l'enchaînement
de tâches dus à des
déplacements ou autre) Sur-consommation d'outillage
et d'accessoires
(remplacement des
Défauts de logistique outil/accessoire usé /cassé +
sur-consommation d'huile...

Exès de mesures

Pertes aux démarrages

Temps de préchauffage de
l'équipement
Les pièces perdues (le processus au
démarrage n'est pas stable)

Micro-arréts et marche à vide

de 5 à 10 mn
Empèche le fonctionnement
automatique de l'équipement
 Sous-vitesse
Baisse volontaire de vitesse
Pour ne pas avoir des prob de
fiabilté ou de qualité

Rebuts ou retouches
Rebuts sont les produit jeté
car ils ne sont plus conforme
Retouche sont les produits
qu'on doit retoucher

Arréts programmés
Nettoyage, inspection, maintenance
préventive, temps de réunion

Après avoir élucidé ces 3 familles de causes, comment peut-on les supprimer ??

PDCA, 8D ….
Domaine
de Qualité Les appliquer pour
chacune des causes.
A
voir

Domaine du
management …

Après avoir supprimé ces causes, comment peut-on mesurer l’efficacité de notre système ??

 Pour les causes de perte se rapportant aux équipements : TRG

 Pour les autres causes de perte : la matrice des pertes
TRG

Temps de planification : c’est ce qu’on planifie et on conditionne.

La disponibilité, la performance, la qualité : c’est ce qu’on subit :

 La disponibilité : le temps quand la machine n’est plus disponible (panne), la main d’œuvre n’est
pas disponible( manque d’organisation).
 La performance : tous ce qui se rapporte à la performance de la machine.
 La Qualité : ca peut être lier au procédé utilisé (procédé non stable) ou à la performance de la
machine.

?!Le TRG se calcule aussi de la manière suivante : le rapport entre la quantité de produits bons fabriqués et
la quantité possible dans les conditions idéales.

Zéro perte, capacité maxi de l’équipement … ???

Comparant le nouveau TRG avec l’ancien, on peut évaluer l’amélioration en ce qui concerne l’efficacité du
système de production.

Etant un taux, le TRG idéale doit être = 1 (les environs 90%)

Son analyse doit être menée sur une période de 3 à 6 mois.

TRG PARETO ??

La matrice des pertes

Cette dernière fait l’inventaire de toutes les pertes et permet à la direction de fixer les objectifs de gains sur
les trois ou quatre années à venir et de nommer les responsables de projets. Chaque perte sera
suffisamment fractionnée en ses différents facteurs pour rendre son étude efficace.
 Voir en détail dans le livre « Guide de la TPM »

Pilier N°2 : Maintenance autonome ou gestion autonome des équipements.(au fur et à mesure avec le
pilier 1)

 Attribuer la responsabilité des équipements aux opérateurs & techniciens :

 Le respect de la fiabilité intrinsèque de l’équipement.
 S’assurer de l’utilisation des équipements dans les conditions normales d’exploitation.
 Nettoyer, inspecter, régler, assurer la qualité de l’équipement (en trouvant les anomalies et les
corriger) :

Retrouver l’état normal de l’équipement

Nettoyer pour
(avant que le prob ait lieu)
inspecter

Connaitre son équipement

Inspecter pour
trouver des Trouver des
anomalies anomalies pour : Standardiser les conditions
d’exploitation

Proposer des améliorations

Pour traiter l’anomalie, la
direction donne un délai d’un
mois par l’opér ou le respon S’approprier de son équipement
A chaque anomalie on a une
carte qu’on met sur
l’équipement ( voir revue)

 Etablir une relation intime entre l’opérateur et son équipement

 Respecter le point de vue de l’opérateur et ses propositions d’amélioration et sa part à prendre
des petites décisions.
Pilier N°3 : Maintenance planifiée. (après l’application du pilier 2)

On parle de la maintenance préventive.

Tant qu’il y a des :

Imprévus de pannes, de défaillances. Et qu’on peut pas gérer à l’aide de la maintenance autonome.

La maintenance préventive :

On doit avoir les équipements sous contrôle statistiques pour pouvoir suivre leur évolution (courbe, nbre
de défaillance par semaine …)

La maintenance préventive s’appuie sur des prévisions de fiabilité basé sur des probabilité et des
statistiques

Tant qu’il existe des causes communes il faut avoir recours au pilier 2, car la maintenance préventive
s’attaque aux causes spéciale.

Pilier N°4 : Amélioration des compétences et du savoir faire du personnel.

Ce pilier se fait simultanément avec le pilier1 et au fur et à mesure avec les autres piliers

La formation des opérateurs :

 Savoir le pourquoi du travail et après le comment pour mieux comprendre la situation et la

décerner.
 Il faut inciter les opérateurs à élaborer des standards de travail et les améliorer

NB : Les PME sont obligé de réussir les 4 piliers seulement pour obtenir un prix PM

Axe N°2 : Obtenir les conditions idéales de la performance industrielle et les améliorer en
continu.

Apres avoir atteignit l’efficacité du système de production, il faut la pérenniser : c’est la

performance du système de production.

Pour atteindre la performance industrielle, il faut s’attaquer aux autres services auxiliaires ou
accompagnants du système de production :
Pilier N°5 : Maitrise de la conception produits et équipements.

 L’adéquation entre produit et équipement : l’inadéquation entre ces deux est la cause
principale des rebuts, des réglages fréquents, changement de fabrication long.
 Raccourcissement du cycle de vie du produit : ---
 La conception des produits facile à fabriquer et d’équipements facile à utiliser : on se base
sur le savoir faire des gens de production et de maintenance

Pilier N°6 : Maintenance de la qualité.

 Ca concerne les processus qualité suivi dans l’entreprise, ils doivent être efficace et
performant au point de vue stabilité et surtout dispersion.
 Le but de ce pilier c’est d’avoir Zéro défaut.
 Pour améliorer ce point la démarche TPM propose un nbre d’outils l’analyse PM, la matrice
QA et l’analyse 4M et bien évidemment la méthode six-sigma.

Pilier N°7 : TPM dans les services fonctionnels ou TPM dans les bureaux.

L’évolution du système fonctionnel contribue d’un grand pourcentage à améliorer et aider les
services production et maintenance.

On applique la TPM au niveau de ces services de la même manière qu’on l’a appliqué pour le
système de production :

 La chasse aux pertes : perte d’information, perte de traçabilité, perte de suivie du travail au
terrain.
 La maintenance autonome appliquée par le personnel pour détecter les anomalies
concernant les conditions de travail, l’organisation et la qualité des informations
 L’amélioration du savoir faire du personnel pour bien mener les deux piliers précédents.

Donc l'application de la TPM dans les services fonctionnels doit s'appliquer comme suit: organiser
ces services, créer des bases de données pour plus de fiabilité de données.
il doit y avoir un contrôle continu du terrain pour diriger et contrôler le travail des ouvriers.
respecter les heures de travail et l'environnement de l'entreprise…
Pilier N°8 : Maitrise de la sécurité, des conditions de travail et respect de l’environnement .

 Pas d’accidents dans le travail : environnement de travail saint et sauf.

 Pas de travail pénible : tout ce qui est lourd et difficile est robotisé.
 Pas de saleté : un environnement non salissant qui est propre.

On a pas besoin d’une démarche pour faire ca mais seulement du bon sens et de l’organisation,
des nettoyages …. (l’outil 5S)

Conclusion
 La TPM crée un état d’esprit dans l’entreprise
 Le changement de culture obtenu est le garant de la réussite
 Accepter en tant qu’investissement :

– d’arrêter les équipements pour retrouver leur état normal,

– de libérer les opérateurs pour qu’ils se forment et travaillent en groupe,

– d’établir une structure TPM permanente

NOTIONS

Transversalisation : la transversalisation consiste à étendre/dupliquer les actions correctives et

préventives mises en place (suite à l'analyse de la cause racine) sur tous les produits, process, processus,
systèmes pouvant comporter le même risque.

Il est fortement recommandé d'intégrer la transversalisation dans la démarche de résolution de problème

(8D par exemple) afin de la rendre systématique.

La productivité mesure l'efficacité d'un processus à transformer un ou des facteurs entrants en un

résultat. Elle est en lien avec la notion plus élémentaire de rendement.
La productivité a un rôle clef dans la compréhension de la façon dont les actions humaines sont
contributives à ce que nous appelons le progrès, le développement

La production est l'activité de produire des biens ou des services à partir des entrants, socialement
organisée exercée par une unité institutionnelle.
 La productique regroupe l'ensemble des méthodes et des moyens
de production industrielle employés à la maîtrise des coûts, des délais et de la qualité. Il s'agit de
la fabrication de pièces (usinage, moulage, etc.), de la gestion et l'ordonnancement de la
fabrication, de l'optimisation des moyens de production et leur rentabilité, du contrôle des pièces
produites (métrologie), etc. À cet effet, la productique cherche à améliorer la formation des
hommes (opérateurs), l'organisation des ressources (hommes et machines), l'optimisation
des flux industriels, l'efficacité des procédés.

Carence de l’organisation : le manque d’organisation

Guide de la TPM
Avant-propos

Idées

 Ce qui fait la différence entre les entreprises concurrentes et qui donne la chance ou la possibilité
que l’une soit meilleure que l’autre sont : la disponibilité, la productivité, la flexibilité des
ressources et l’obtention de faibles couts de revient.

Productivité

Disponibilité
Etre meilleure
Entreprise

Faible cout
de revient
Flexibilité

Flexibilité :

La flexibilité signifie :

1- L’aptitude à ajuster les équipements aux différentes demandes variables en volume et en

composition -> Equipements flexibles
2- L’adaptabilité des employés en général à des tâches variées, nouvelles et complexes. -> la
flexibilité des employés.
3- La possibilité de varier l’emploi ou la durée de travail selon la conjoncture local ou globale. -> la
flexibilité des horaires, le travail temporaire, heures supplémentaires…
 4- La sensibilité des salaires à la situation des firmes et des marchés de travail. (diminution/
augmentation des salaires ?)
5- L’élimination des dispositifs défavorables à l’emploi en matière de fiscalité et de transfert
sociaux.

Conjoncture : Situation résultant d'un faisceau de circonstances, d'événements /

Ensemble des éléments qui déterminent l'état global d'une économie à un certain moment.

Disponibilité : à ne pas confondre avec la performance qui est « la rapidité de l’équipement à

répondre ». la disponibilité s’exprime en raciaux : le rapport entre la durée réelle dans laquelle
l’équipement a fonctionné et la durée dans laquelle il aurait pu fonctionner.

Productivité : mesure l'efficacité d'un processus à transformer un ou des facteurs entrants en un

résultat. Elle est en lien avec la notion plus élémentaire de rendement.

 Le juste in time (le juste à temps) :

C’est de travailler sans stock : à Zéro stock Commander la quantité de matière première
qu’il faut pour la fabrication présente (d’une semaine) qu’elle va être utilisé directement dans
cette fabrication et de même pour les produits finis on les livre dés qu’on aura terminé.

Augmente les contraintes et les risques de ne pas respecter les délais fixer par le client.

Même si, il va falloir toujours

une petite zone de dépôts et
donc une petite zone de
stockage momentanément
1
 Dans ce cas l’entreprise doit avoir supprimé les imprévus et le hasard dans ses activités :

 Pannes machines, mauvaise qualité des produits, manque du personnel, défauts matière,
obligation de changement de séries, temps de changement de séries …

Les changements de séries :

Zéro stock : On parle du stock en générale que ca soit une matière première, des encours, des produits
semi-finis, des produits finis.

Dans toute l’usine on ne trouve pas des zones de stockage, mais seulement des zones de fabrication. Donc
ce qui rapporte un gain considérable de surface qu’on peut utiliser dans d’autres choses par exemple :

 Louer/ Vendre à une autre entreprise mais pas n’importe laquelle, on peut choisir des sous-
traitants de la même activité, un fournisseur de la même activité, un client. -> Réduire les frais de
transport & de livraison.
 Augmenter la surface de la zone de fabrication pour produire encore plus et varier l’activité de
production (variation des produits).

Une toute petite gare routière qu’il faudra pour la réception de la matière première et l’expédition des
produits fabriqué (pour la fabrication qu’on va lancer surplace).

Donc l’usine doit avoir un peu prêt la forme suivante :

1
Zone de
dépôts Zone de rangement
des palettes

Zone de fabrication Gare

Zone de réception/Expédition
(Ateliers de Rout
fabrication)

Bureau du
chef/responsable de
livraison & transport +
Chambre de contrôle Contrôleur qualité
 La différence entre les produits semi-fini et les encours:
Produits semi-finis : ceux sont les produits qui ont atteint leur stade d'achèvement mais qui
sont destinés à entrer dans la fabrication d'un nouveau produit. Exemple : La semelle usinée
devant entrer dans la fabrication de chaussures.

En revanche, les produits en cours sont des biens ou des services en cours de formation au
travers d'un processus de production étendu dans le temps. Exemple : Minerais extrait mais
non transformé, pâte à papier en cours de transformation dans une usine de papeterie.

Processus de Réception et d’expédition :

L’idée c’est que l'abaissement du niveau de stock se fait petit à petit (à petits pas) : une
fois qu'on peut supprimer un nombre de pannes et d'inefficacité dans notre système en
générale, on peut réduire le niveau de stock d’un pourcentage bien déterminé pour
continuer l’activité à l’aise et sans danger. Il faut savoir bien déterminer ce niveau à ce
qu’on ne le réduit pas d’un grand pourcentage qui va permettre de toucher (être blesser
par) les inefficacités qui ne sont pas encore détruites.

Il s’agit de la démarche KAIZEN d’amélioration continue

 Une entreprise se caractérise de :

Valeur à court terme : Dividendes distribués sur les actionnaires

Valeur à long terme : l’évolution dans le temps de la valeur de l’entreprise de ses actions (la
rentabilité) aussi bien que la situation de ses ressources et des systèmes.
Valeur opérationnelle : valeur non chiffrable qui tient compte de la culture de l’entreprise,
son organisation et le ressenti de son personnel d’appartenir à un groupe. C’est cette
valeur qui fait la différence entre les entreprises.

Dividendes : Part de bénéfice répartie entre les différents actionnaires d'une entreprise.

 Il faut différencier entre :

Mode de raisonnement : la Démarche

Manière de faire : Méthode

Instruments et outils pour faire ces deux.

  94 % appartiennent au système, le management en est responsable
(causes communes) et 6 % sont issus de causes spéciales. -> Qualité

La plus part des dirigeants d’entreprises préfèrent des résultats et des gains à court terme, mais
malheureusement ils ne se rendent pas compte que cela pousse les systèmes de production à
travailler d’un rythme qui les tue à petits feu jusqu’à ce que les équipements se trouvent saturés
et détériorées. A ce moment au lieu de faire une petite intervention, il faut un grand
investissement pour pouvoir les remplacer.

Donc, n’est-il pas préférable de réaliser les mêmes gains à long terme mais durables. Ce qui
permettra aussi d’éliminer pas mal de lourds couts.

TPM

 La TPM vise le développement des facteurs suivants :

Identification : Implication, responsabilisation, apprentissage, autonomie, solidarité et

reconnaissance, prise en considération des propositions et de leurs savoir-faire des
opérateurs. -> Personnel.
Exigence : Excellence, progrès permanant, compétence, qualité, sécurité,
Rigueur : Méthodes, efficacité, fiabilité, organisation.

 L’application du projet de la TPM ca nécessite un petit investissement du temps seulement,

dans la première phase de compréhension par tout le personnel du projet et de quoi
vraiment il s’agit. -> pour ne pas s’arrêter au milieu du projet et essayer à chaque fois de
comprendre. Au minimum, ce projet prend de 3 à 4 ans

 La TPM est une démarche d’amélioration continue des ressources et des systèmes de production
qui vise la performance économique des entreprises et qui concerne tous le personnel et toutes les
fonctions de l’entreprise du fait qu’ils sont tous reliés.
 Il est souvent facile de trouver des solutions palliatives et rapide et qui sont bien sur à court terme
à un problème donné (mise en place d’un contrôle, d’une procédure, d’une sécurité, d’un
détecteur, d’un automatisme) au lieu de chercher la cause racine du problème et d’essayer de le
résoudre définitivement du fait que ca nécessite un peu de temps.

 Avant d’entamer la démarche TPM, il faut tout d’abord bien appliquer l’outil 5S ( Débarrasser –
Ranger – Nettoyer– Standardiser – Pérenniser). s’il est déjà appliquer, il faut que je
m’assure de la bonne application de cet outil. C’est cet outil qui va permettre d’éclairer encore plus
la situation de l’usine et va dévoiler les problèmes cachés.

L’application des 5S comme

préalable à la démarche TPM

 Au cours de la démarche, on utilise pas mal de démarches, de méthodes et d’outils : 5P, Matrice
QA, l’analyse PM, PDCA, AMDEC….(la TPM est un outil fédérateur de toute les autres)

 L a relation de la TPM avec les processus qualité : la TPM exige des processus qualité les choses
suivantes :
 1- Supprimer complètement les causes communes du système de production : un processus de
fabrication sous contrôle statistique (qui est stable, capable et bien centré) -> se débarrasser de
94% des problèmes.
2- Essayer de supprimer les causes spéciales dans le système, chose qui ne fait que rendre le système
dans son état normal et qu’il doit garder. les résultats ou les actions obtenus doivent être
standardisé et maintenu.
3- Lorsque le contrôle statistique et une chose acquise, à ce moment on peut s’engager dans une
démarche d’amélioration continue.
4- Avant de vouloir appliquer les statistiques, il faut s’assurer que les données sont produites sous
contrôle statistique. (on lance le processus on se basant sur les données statistiques déjà
enregistrées).

 La maintenance dans le mot TPM est : l’ensemble des actions permettant à l’entrepreneur de
conserver et d’améliorer son patrimoine de ressources.
 La TPM exige la formation des opérateurs pour mieux connaitre leur équipement, le processus, et
la manière avec laquelle les traiter et les utiliser (connaissance du processus et des technologies
des équipements). Et dénie que les opérateurs soient seulement comme des robots qui font une
tâche répétitive sans avoir aucune intervention, ni responsabilités pour améliorer l’état des
équipements : ils doivent acquérir la possibilité de pouvoir détecter les signes d’anomalies et de les
décrire.

 Les objectifs de la TPM :

Obtenir l’efficacité maximale des équipements (des systèmes de production).

Cet efficacité se mesure à l’aide de TRG qu’on calcule en utilisant deux formules possibles, celle basé sur
l’estimation du fonctionnement de l’équipement dans les conditions idéales qui est moins fiable, et l’autre
qui plus détaillé et qui fiable et significative. Avants l’application de la démarche on trouve un TRG qui est
de l’ordre de 20%, 30%. Et au bout de 2 années à voir même une année on peut arriver à un TRG de 40%
qui un résultat très important.

N’oublions pas que si l’on peut faire passer le TRG d’un équipement de 40 à 80 % cela signifie
que
l’on peut disposer d’un autre équipement (qui fait d’autres taches pour améliorer le produit)
sans avoir à investir.

Les équipements est l’élément essentiel dans une usine, donc il faut bien en prendre soin ce qui va
permettre de : -> Réduire les besoins en investissement, la flexibilité des moyens de production, et facilité
la maintenance.

Diminuer les couts de revient des produits.

La performance des équipements intervient sur le cout de revient. Si elle est bonne on peut réduire le cout
de revient. Sinon, des surcouts sont générés :

 Surcouts directs : surconsommation de matière, d’énergie, usure d’outillages, retouche des

produits en dehors de la ligne…
 Surcouts indirectes : pénalité de retard, les heures supplémentaires…
 Optimiser le cout d’exploitation des équipements.

Le Life cycle cost « LCC » ou la durée de vie d’un équipement est : LCC= le cout annuel d’exploitation de
l’équipement/ cout d’achat.

 Le cout d’achat ou le cout d’investissement englobe tous les couts afférents à l’équipement : cout
de transport, de livraison … et même le cout de démantèlement).
 Cout d’exploitation : qui regroupe le cout d’utilisation (l’énergie, lubrifiants) et cout global de
maintenance ( cout de la maintenance, cout de défaillance, cout de possession des pièces de
rechange en stock).
 Des décisions néfaste qui peuvent être prise par le service d’achat & financiers (acheter
l’équipement le moins cher pour économiser) et qui se répercutent négativement sur l’état de
l’équipement lors de l’exploitation. Donc la TPM exige à attribuer la responsabilité du chois de
l’équipement à tout les services concernés : achat, maintenance, production …
 Il faut choisir des équipements adaptés aux évolutions du marché et qui sont capables, des
équipement qui ont une durée de vie illimitée et qui sont flexibles selon l’évolution et la variation
des produits

Démantèlement : ??

Améliorer la valeur opérationnelle de l’entreprise.

Développer l’efficacité maximale de tous les services de l’entreprise.

Cette performance nécessite :

 Concevoir des produits faciles à réaliser.

 Disposer des équipements fiable et facile à exploiter.
 Fixer des modes opératoires adaptés.
 Définir les conditions nominales de l’exploitation des équipements.
 Déterminer et établir les critères de qualité exigée par le client et les intégrer dans le processus
qualité.
 Recevoir des informations fiables de la part des autres services.
 D’améliorer le savoir faire et les connaissances des individus.

Réussir à appliquer cette démarche ou à avoir ce degré de performance va être plus facile si cette
démarche est initiée par la direction générale qui exigera de chacun le travail qui lui est demandé par cette
démarche.

Une entreprise engagée dans cette démarche exige à ces sous-traitants de l’appliquer aussi.

Le service management doit jouer un rôle plus significatif et efficace en créant le lien d’amitié entre le
service production et maintenance pour enlever leur conflit.

Exp : La TPM vis à vis des autres démarches c’est comme le cas de la dent malade.
La première étape pour entamer le premier pilier de la TPM c’est :

 De retrouver l’état normal des équipements.

 Etudier les problèmes d’inefficacité.

 Résultats de la TPM :

Pour attribuer les prix PM aux entreprises, le JIPM évalue l’évolution de ces dernières et la bonne
application de cette démarche en termes de PQCDSM :

Productivité : Augmentation du TRG de 50% et le nombre de panne est divisé par 20

 avant d'appliquer la TPM on a un TRG qui est de l'ordre de 30% à 40% ca devient de
80% à 90%. si le nombre de panne sur trois jour est de l'ordre de 100 aprés l'application
de la TPM on aura seulement 5 panne sur trois jours

Qualité : Zéro réclamation client : les défauts internes sont divisés par 10.

Coût : diminution des couts directs de 30% et le cout de maintenance (total) est divisé par2.

Délais : Stock et encours sont divisé par 2, Respect du juste à temps (donc on peut se lancer dans la
démarche du juste in time), Respect du film ferme.

film ferme : le film ferme c'est une approche adopté par les industrie automobile. le respet du
film ferme veille à ce que le produit (automobile) passe par tous les points de la chaine sans
d'y sortir à cause du manque d'une pièce par exp c'est ca le film ferme = le cycle vertueux.

Sécurité : Zéro accidents, zéro pollution, intégration des normes ISO 14001 et OHSAS 18001.

Motivation : Implication, responsabilisation, savoir-faire, rigueur.

Lors des audits d’obtention du prix TPM, les auditeurs JIPM demandent qu’il leur soit présenté par le
personnel des exemples d’amélioration dans chaque pilier et en particulier pour le pilier 2 Maintenance
autonome. La présentation par les opérateurs ou par des techniciens leur permet d’évaluer leur implication
dans la démarche et l’analyse des problèmes.

 Prix PM :

Les membres de l’équipe auditrice sont : un jury Japonais composé de Consultants JIPM et de Professeurs
d’Université.

Les prix PM font la distinction entre :

o les entreprises dont l’effectif est :

– supérieur à 500 personnes (prix de 1re catégorie), Une entreprise de 1re catégorie peut commencer par
présenter un prix PM sur un seul de ses ateliers.
– inférieur à 500 personnes et dont le capital est inférieur à 500 millions de yens (prix de 2e catégorie).

o les sociétés d’engineering.

Il existe Six prix PM :

 Prix d’excellence créé en 1971, c’est le niveau de base que l’on doit atteindre après 3 ans minimum
de pratique de la TPM.
 Prix de pérennisation créé en 1992, il s’obtient à 2 ans après le prix d’excellence, il prouve que la
structure TPM a été améliorée et que l’entreprise continue à progresser.
 Prix spécial fondé en 1976, 3 ans après l’obtention du prix d’excellence ou 1 an après le prix de
pérennisation, démontre que l’entreprise a obtenu un niveau très supérieur au prix précédent.
 Prix spécial avancé fondé en 2000 joue par rapport au prix spécial le même rôle que le prix de
pérennisation par rapport au Prix d’Excellence. Il est décerné 2 ans après le prix spécial.
 Prix World Class créé en 1999, il est décerné à l’ensemble d’une société ou d’un groupe
international 3 ans minimum après le prix spécial. C’est le niveau le plus élevé de la démarche TPM.

 Le suivi JIPM pour les entreprises:

L’attribution des prix PM respecte une procédure préétablie qui exige :

 L’envoi au JIPM d’un document de présentation de la démarche de l’entreprise.

 La réalisation d’un pré audit en entreprise. Les membres du JIPM évaluent la conformité de la
démarche utilisée, l’organisation mise en place et les résultats obtenus. Les consultants formulent
un certain nombre de remarques. L’entreprise doit alors présenter au JIPM un plan d’action pour
répondre à ces préconisations.
 Un audit qui a lieu 4 à 6 mois plus tard.

Les critères d’attribution des prix PM concernent :

 La concordance entre la politique TPM et celle de l’entreprise. Politique et objectifs de la TPM

doivent être clairement définis et intégrés à la politique générale de l’entreprise.
 La structure mise en place : Comité de promotion, Comité de pilotage, etc (pour la démarche
TPM).
 La situation dans les 8 piliers.
 L’efficacité de l’action en termes de P Q C D S M et l’obtention des objectifs qui ont été adoptés par
l’entreprise lors du lancement de la démarche.
 L’organisation : basée sur des petits groupes de travail interdépendants, multidisciplinaires incluant
les différents acteurs y compris les opérateurs et techniciens maintenance.
 Stratégie et Méthodologie de la TPM

 Annoncer et informer tout le personnel de l’application de la TPM par les managers et faire des
réunions avec le directeur (déterminer les stratégies et les objectifs globaux de la démarche et les
responsabilités de chaque service et puis de chacun) (N0).

 La première étape du pilier N°1(N3) « supprimer les causes de pertes et d’inefficacité » est la plus
importante et celle qui apporte les gains financiers et les bénéfices. On ne peut pas vraiment
entamer cette étape (pour pouvoir détecter les vrais problèmes) tant qu’il n’ait pas un
encadrement des opérateurs (N1) et qu’on n’utilise pas les équipements dans les conditions
nominales ( c’est la fiabilité extrinsèque) (N2) [ces deux derniers sont les problèmes qu’il faut
détecter en premier et essayer par la suite de corriger surplace]. La formation à la démarche se fait
au fur et à mesure (du personnel et des opérateurs).

 Supprimer les causes spéciales et chroniques de dégradation de la fiabilité intrinsèque des

équipements. On attribue cette tâche aux opérateurs de la chaine de production pour rendre
l’opérateur responsable de la qualité de son équipement, il l’utilise correctement, et détecte les
signes d’anomalies et les signes d’amélioration. Le rôle du service maintenance c’est de bien
déterminer le problème et de trouver les causes et les solutions et de former par la suite
l’opérateur à ce cas pour savoir le traiter la prochaine fois lorsqu’il surgit. c’est de la maintenance
autonome (N4).

 Il faut mettre en place des plans de maintenance (maintenance planifiée) pour les défaillances et
les problèmes qui surgissent encore et qu’on n’a pas pu supprimer définitivement, il faut prévoir la
période de leur apparition et agir à ce temps la en se basant sur les standards et les études déjà
élaborés. C’est la tâche du service maintenance (N5).

 Maitrise de la conception des produits et des équipements. (N6)

 Obtenir la performance des équipements (Zéro panne, Zéro défaut, TRG maximal) et maintenir les
5M à haut niveau dans cette étape on se focalise plus sur : Matière, Méthode, Machine (un peu).
C’est ca la maitrise de la qualité (N7).

 Améliorer le travail dans les services fonctionnels pour pouvoir aider les services production et
maintenance en fournissant les données exactes et nécessaires. Diminution des tâches
administratives, simplification des « procédures sur générés » à l’aide des systèmes informatiques
et des certifications (N8).

 Assurer un (Milieu) sécurisé et propre, avoir des certificats d’environnement et de sécurité : OHSAS
18001et ISO 14001-> Zéro accident (N9).
Tous les étapes de cette démarche s’appliquent au fur et à mesure et d’une manière simultané du fait que
chaque service accomplit la tâche qui lui est attribuer.

Les piliers 1 à 4 doivent donc être construits en premier en respectant la logique qui les relie. L’obtention
du prix d’excellence PM est soumise au développement de ces 8 piliers même si les piliers 6 et 7 ne sont
qu’initiés.

On peut bien adopter d'autres démarche ou méthodes pour s'améliorer et gagner plus mais ce
n'est qu'à court terme: les problèmes existent encore ce qui est tout a fait le contraire de la
TPM

Pilier N°1 : Amélioration au cas par cas

 Chasser aux pertes qui n’existent d’eux même mais c’est nous qui les provoquons.

 TRG (taux d’engagement des équipements)

 Un indicateur qui mesure la productivité, la capabilité, la flexibilité et la performance de

l’équipement.
 Il existe deux formules :

TRG= Quantité de produits bon fabriqué/ quantité possible à fabriquer dans les conditions idéales = Tu/To

To = horaire de travail - arrêts programmés

Horaire de travail = To = 365 jours x 24

heures
TRG= A/B*B/C*C/D = A/D

 Le temps d’ouverture doit être fixé au moins une semaine à l’avance.

La deuxième formule est plus performante que la première : La comparaison des résultats obtenus en
appliquant ces 2 modes de calcul me permet très souvent de faire apparaître que 10 % environ des pertes
n’ont pas été prises en compte.

 La suppression des causes communes se fait dans le pilier 1(la responsabilité du management) par
contre la suppression des causes spéciales se fait dans le pilier 2.
 Une présentation de TRG doit être accompagnée d’un diagramme Pareto qui présente les
différentes pertes avec leurs pourcentages et aussi d’un plan d’action.
 il vaut mieux de diviser le TRG en trois portions : disponibilité, performance, qualité
comme ca on peut détecter le taux le plus faibles qui renseigne sur la famille de cause
de perte :

Disponibilité -> Pertes dues au manque de fiabilité des équipements

Productivité -> Pertes dues aux carences de l’organisation& Pertes dues au manque de fiabilité des
équipements

Qualité -> Pertes dues aux procédés et méthodes utilisés & Pertes dues au manque de fiabilité des
équipements

 les conditions idéales :

?
On peut adopter comme idéal :

 la capacité retenue lors de la justification de l’investissement,

 la production réalisée avec le produit le plus facile (cas de mix produits),
 la vitesse de l’élément le plus rapide de la ligne (anti-goulet d’étranglement),
 la capacité de l’équipement en supposant zéro perte d’efficacité,
 les résultats obtenus par d’autres usines ou d’autres entreprises (à condition d’avoir les mêmes
références de calcul),
 au moins l’objectif de performance que l’entreprise s’est fixé dans son plan stratégique.
 Les 16 causes de pertes d’efficacité : Voir dans le livre TPM

 Le calcul du TRG : voir les feuilles

 Voir l’exemple de TRG d’une ligne de fabrication.

 Sur quoi se baser pour construire des ilots de fabrication ??

 Les variations du TRG vis-à-vis des résultats de l’exploitation :