SMED
1. Définition
Le SMED est une méthode d'organisation qui cherche à réduire de façon systématique le
temps de changement de série, avec un objectif quantifié. (Norme AFNOR NF X 50-310).
Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en moins de 10 minutes.
Single Minute signifie que le temps en minutes nécessaire à l'échange doit se compter avec
un seul chiffre.
Le SMED est né en 1970 dans l’univers industriel compétitif de TOYOTA, sous l’impulsion
de [Link].
[Link] découvre le rôle pivot des temps de changement de série dans l'obtention de la
flexibilité industrielle globale et entame un combat systématique contre les idées reçues en
la matière.
La dynamique SMED
Comment accélérer la rotation des fabrications ? ... en fabriquant de tout .... Tous les jours.
Flexibiliser, c'est améliorer l'aptitude d'une machine ou d'un poste afin de changer
rapidement de fabrication.
Il faut autant que possible réduire l'arrêt pour le changement de fabrication et peut-être le
supprimer.
Au sens du SMED,
Le changement de fabrication = La durée qui s'écoule entre la dernière pièce bonne de la
fabrication (série précédente) et la première pièce bonne de la fabrication (série suivante).
Pendant laquelle, un ou plusieurs compagnons, reconfigurent la machine ou le poste et son
environnement immédiat en exécutant un ensemble de tâches ou opérations (pour le
préparer à la deuxième série).
Une action SMED, consiste donc a :
Identifier les opérations de manière ordonnée, puis proposer des solutions pour :
Les déplacer dans le temps, réduire la durée d'exécution, ou les supprimer.
Penser global (amont & aval), dans le cadre de la stratégie d'entreprise.
Déterrer les véritables problèmes de fond.
Améliorer chaque jour un peu plus.
Accélérer les flux d'intention de progrès.
Respecter & valoriser les idées de chacun.
2. Les phases ou étapes de la méthode
Phase 0
Définir les objectifs
Choisir le chantier pilote (ou on va appliquer ces changements)
Identifier le groupe de travail
Phase 1
Identifier les opérations :
Opération interne (devant être faite obligatoirement, machine arrêtée)
Opération externe (pouvant être faite machine en marche)
Phase 2
Extraire les opérations externes qui sont traités à tort, comme des opérations internes
Repérer les opérations internes à externaliser
Phase 3
Convertir les opérations: internes en opération externes
Phase 4
Réduire la durée d'exécution des opérations: internes et des opérations externes (il faut que
cette durée soit de 10 min).
2.2. Phase 0 : Choix du chantier
Le principe d'application de la méthode S.M.E.D. passe par le choix d'un « chantier pilote ».
C'est le poste de travail retenu pour conduire l'action. L'objectif sous-jacent (implicite) est
l'extension du chantier aux autres postes de l'atelier.
Quelques critères de choix :
Il ne faut pas dés le premier cout commencer à appliquer SMED à toute l’industrie mais il
faut commencer par un chantier pilote
Poste représentatif de la production ???
Ressource contrainte significative... ???
Son choix est donc très important et ne peut en aucun cas être quelconque. Il servira de
vitrine et doit pouvoir démontrer facilement le bien fondé de la méthode afin de convaincre
et faire adhérer l'ensemble de l'entreprise à la démarche. La première de toutes les
difficultés est peut être de faire accepter cette démarche dans l'entreprise. Il faut convaincre
et impliquer les hommes.
2.3. Phase 1 : Observations et mesure
La première phase concerne le bilan de l'état initial. Il s'agit d'observer le déroulement d'un
changement de production et de relever toutes les informations qui lui sont relatives:
Chronologie (la chronologie des opérations de réglage),
Durée,
Contraintes,
Moyens matériels,
Ressource ...
L'objectif est de connaître la réalité des faits. On utilise généralement un film audio-vidéo, il
donne une image fidèle du déroulement, sans rien oublier. Par contre, il est indispensable de
prévenir les personnels pour obtenir leur adhésion et dépasser l'aspect psychologique lié à
l'utilisation de la vidéo. Quelle que soit la méthode utilisée. Cette dernière ne doit pas
influencer le déroulement des opérations et l'action des opérateurs et/ou régleurs. Le but
est d'obtenir une mesure objective.
2.4. Phase 2: Amélioration de la présentation
Les opérations préalablement identifiées se répartissent en deux catégories :
Opérations internes qui dans l'état actuel arrêtent la production
Opérations externes qui peuvent être réalisées sans arrêt de production, hors machine
Cette phase va consister à repérer les opérations internes à externaliser et les opérations
externes qui sont traitées à ce stade comme des opérations internes. Le but est de réaliser
en temps masqué les opérations externes (comment ?). Il s'agit principalement d'opérations
de préparation. (Outils, accessoires, moyens de manutention…). A ce stade les
investissements sont généralement très faibles, par contre les gains obtenus sont
spectaculaires. Ils peuvent atteindre des taux de 25% à 50% simplement avec une
optimisation de l'organisation du changement de fabrication (l’organisation de la
préparation aux réglages…). Les solutions misent en place ne requièrent que du bon sens et
de la logique.
2.5. Phase 3: Modification des moyens à faibles coût
Lorsque toutes les opérations externes sont réalisées en temps masqué. Il devient
indispensable pour continuer à progresser, de convertir certaines opérations internes en
opérations externes.
C'est une phase qui nécessite généralement de l'apport de technologie. L'objectif est de
réduire au maximum le nombre d'opérations internes, qui entraînent l'arrêt de la
production.
Des investissements sont à prévoir, que l'on peut qualifier de faibles par rapport à ceux
nécessaire en phase 4. Car ils ne concernent que le poste de travail au sens large du terme
(comment ?) sans remettre en cause le processus complet de fabrication. (On n’effectue pas
des changements au niveau du processus de fabrication du quel résulte un grand
investissement).
2.6. Phase 4: Modification lourde des moyens
On recherche des gains de temps aussi bien au niveau des opérations internes, pour des
raisons d'arrêts machine, qu'au niveau des opérations externes pour des raisons de coûts.
Cette phase porte à réduire les opérations internes et externes. Cette phase pourra
occasionner des remises en cause du processus de fabrication (on s’intéresse à tout le
processus), et de ce fait elle génère en plan d'action à long terme des investissements
lourds.
3. Durée et planification
Une action S.M.E.D. est étalée dans le temps à plusieurs mois, voir une année pour des
progrès significatifs.
Le point de départ est l'implication stratégique de la direction. ????
Ensuite s'enchaînent les phases de :
Constitution des groupes
Sensibilisation et formation
Choix du poste pilote
Analyse
Définition de plan d'action, associé à
L'objectif de progrès
La notion de plan d'action est fondamentale. Il résulte du travail collectif et propose des
solutions hiérarchisées, classées en fonction de critères tels que: coût / gain de temps facilité
/ difficultés de mise en oeuvre délai possibilité de généralisation.
DG : direction générale ??
4. Les tâches
4.1 Observation et identification des tâches
Exemple
Chaque branche d'arbre est une macro-opération
Chaque macro-opération se décompose en opérations (feuilles).-opération
Approvisionner : alimenter
Analysons au plutôt les Macro-opérations, pour éviter d'analyser chaque opération !!
Exemple
Changer l'outillage
Régler la machine
Approvisionner le poste les macro-opérations
Nettoyer le poste
Contrôler la pièce...
Exemple
Visser / dévisser
Chercher l'outil les sous-opérations
Chercher les vis
Sortir la fiche de réglage
Brancher / débrancher
4.2. Réduction des tâches
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3 axes sur lesquels il sera possible de travailler pour apporter des améliorations et de ce fait
fléxibiliser la ressource contrainte :
L'ORGANISATION(permet d’éliminer bcp d’opération inutile)
Les LIENS ARTICLE-RESSOURCE(chaque article est ses besoins de ressources :donc il doivent
être présentes)
L’IMPLANTATION des ressources (devant le poste)
La SYNCHRONISATION des tâches ???
L’ERGONOMIE et la SECURITE du poste.
Le RANGEMENT des outils et consommables au point d'utilisation
Le RANGEMENT des documents techniques au poste
La MAINTENANCE PREVENTIVE ...
On nomme ergonomie « l'étude scientifique de la relation entre l'homme et ses moyens,
méthodes et milieux de travail» et l'application de ces connaissances à la conception de
systèmes « qui puissent être utilisés avec le maximum de confort, de sécurité et d'efficacité
par le plus grand nombre. »
Réduire les tâches cela passe par :
LA COMPETENCE des HOMMES et des FEMMES
Mettre en place de L'AUTO-CONTRÔLE a chaque opération.
Former les opérateur au REGLAGE des moyens de fabrication.
Instituer la résolution de problèmes en GROUPE et l'esprit d' EQUIPE
Développer de la POLYVALENCE .
Rendre AUTONOME et RESPONSABLE .
Réduire les tâches c'est aussi prendre en compte des aspects liés à :
LA TECHNIQUE
Standardisation de l'interface HOMME / MACHINE
Standardisation de l'interface MACHINE / OUTILLAGE de fabrication. ??
Simplification et suppression des réglages.
Suppression des cycles de vissages et dévissages.(implanter des visses apropriés)
Définition de moyens d'auto-contrôle ( des indicateurs)
Adaptation de moyens de manutention
Définition et standardisation des moyens de préparation des fabrications à venir ??!!
Amélioration de la CAPABILITE machine (S.P.C.).
5. Les données
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5.1. Préparation préalable
Action de collecte des données : Préliminaires du point de vue humain
Pour entreprendre une action SMED, il faut avant toute chose impliquer tous les
intervenants !
L'opérateur a une connaissance intime du process, de la machine et de son travail. Il devra se
plier dans le futur à des règles nouvelles, qu'il appliquera d'autant plus volontiers qu'il aura
participé à leur élaboration.
Il participera à collectionner les données nécessaires à l'analyse préliminaire.
Sachant que ces données le touche directement dans ses activités, il faut faire preuve de
diplomatie et communiquer le plus possible.
Si l'information est insuffisante auprès des personnels, il y a un risque de rejet du projet. La
réticence d'un personnel non impliqué, est évidente ! (il faut donc impliquer l’opérateur)
Quand il est soumis à telles investigations et à des changements d'habitudes de travail.
5.2. Collecte des données
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Il faut collecter des données :
Recenser la documentation machine,
Implantation de masse, ???
Capacité horaire,
Dossier de maintenance,
Liste des références passant sur cette machine,
Décrire la méthode utilisée,
Lister les macro-opérations,
Lister les opérations élémentaires,
Recenser les équipements, les outils, ...
Recenser : énumérer, dénombrer
Mesurer les indicateurs de performance : (à l’état initial)
Temps moyen de changement de série initial,
Le ratio de productivité machine (RPM), Pour le ratio productivité, la formule est la suivante :
chiffre d'affaires HT / nombre d'heures travaillées. pour une machine ou pour le cas générale
Le taux de rendement synthétique (TRS), IMPORTANT
Le nombre moyen de changement de série par semaine,
La longueur de la file d'attente et le volume d'encours,
Chronométrer les différentes étapes,
Chronométrer les opérations,
Compter l’opération pas nécessaire
6. Les opérations
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Dans cette étape, on s'attache à distinguer ce qui doit absolument être effectuer machine
arrêtée (réglage interne) de ce qui peut être fait machine en marche, c'est à dire AVANT le
changement de série (réglage externe). Il faut se poser la question si ce qui est fait machine
arrêtée peut être fait machine en marche, donc convertir les réglages internes en réglages
externes. Des réglages externes faits à tort, comme des réglages internes, par la force de
l'habitude ou la méconnaissance de ce simple principe, se convertissent immédiatement.
Des exemples de conversions IMPORTANT
Moules préchauffés sur et par la machine sont désormais préchauffés à l'avance par un autre
moyen .
Les produits mélangés par la machine, ce qui nécessite des essais, sont mélangés et ajustés
au préalable, la machine est approvisionnée du mélange de produits prêt à l'emploi.
Le bridage d'une pièce sur le porte pièce n'est plus fait sur la machine, mais un porte pièce
amovible est monté sur la machine avec la pièce déjà bridée. ????
7. Simplifier, minimiser
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7.1. Bridages et fixations
Rappel fondamental :
Quelque soit la longueur de la vis et le nombre de filets, ce n'est toujours que le dernier tour
de vis qui serre et le premier qui desserre ! Autrement dit, un serrage possible en un seul
tour de vis est aussi efficace qu'un serrage à 10 tours , mais nettement plus rapide !
brider, verbe
Sens 1 Mettre la bride à un cheval [Equitation]. Anglais to bridle
Sens 2 Serrer, lier avec une bride. Synonyme entraver
Sens 3 Limiter la puissance d'un moteur ou la vitesse maximum d'un véhicule [Mécanique].
Sens 4 Réfréner [Figuré]. Synonyme retenir Anglais to curb, to rein
Ceci vaut pour les écrous.
Il existe ensuite toute une variété de solutions qui évitent le recours aux vis et écrous, car si
même on n'en réduit le nombre de tours nécessaires, ils n'en gardent pas moins d'agaçantes
dispositions à se perdre, à se ressembler mais d'être d'un diamètre différent, etc.
Quelques exemples d'autres types de serrages et bridages : (IMPORTANT)
Rondelles en U ;
Trous en Boutonnière ;
Vis à filet entaillé (serrage quart de tour, tiers de tour) ;
Rainures en U, fixation par queue d'aronde, avec des aimants, gorge à billes ...
Serrage par came ;
Grenouillères. A voir des images ???
Le recours aux outils peut être réduit ou même éliminé :(on peut ne pas accéder à
l’intérieure pour serrer l’outil par exp mais on peut tout simplement le faire tourner à l’aide
du clef en T)
Ecrou papillon ;
Clef en T sur la vis même A voir des images ???
8. Optimiser, standardider
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8.1 Les fonctions classiques
Très souvent, les changements d'outils s'effectuent de cette manière à partir de la dernière
pièce de la série achevée :
Décomposition d'un arrêt pour changement :
- Démontage
- Montage
- Réglages(machine à l'arrêt)
- Essais
La machine est arrêtée et les opérations s'enchaînent, la machine ne redémarre qu'après la
fin des essais.
Notons aussi :
L'absence fréquente de méthode standard, de mode opératoire, non utilisation des fiches de
réglage ( checklist :qui indique les réglages effectués pour ne pas les répéter ) et l'absence de
travail simultané (à plusieurs ).
Dans de nombreuses entreprises, les temps de changement de série trop importants
provoquent une perte de productivité. L'augmentation de la taille des lots est alors tentante
pour effectuer ces changements le moins souvent possible et diluer cette perte. Ce
raisonnement à conduit en son temps à la notion de taille de lot économique (des lots de
grande taille pour réduire le nombre de réglage) (car de la flexibilité donc la productivité
diminue).
8.2 Réglages
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Le meilleur moyen : Travailler à plusieurs ????
La meilleure illustration du travail à plusieurs est « le stand de formule 1 ». ???
Pourquoi les temps de changement des roues sont-ils rapides lors des compétitions de
formule 1 ?
Pourquoi n'est-ce pas ainsi en produisant ?
Quelques éléments de réponse :
Chaque fonction individuelle est clairement définie, le matériel est préréglé ;
les modes opératoires sont stabilisés ; ??
les emplacements sont prévus et propres ;
les tâches sont synchronisées (1 roue, 1 personne) ;
le nombre de personne est suffisant ;
une personne est responsable de l'équipe ;
le pilote ne part pas avant le signal (sécurité) ;
le matériel est bien préparé ;
le matériel est adapté personnel : formé, qualifié, entraîné, motivé ;
les arrêts sont prévus ;
l'équipe est complète ;
esprit de compétition, être le meilleur, être le premier ;
volonté de gagner ensemble: le collectif .
Minimisation ou élimination des essais et contrôles :
Plus on introduit de la rigueur et du formalisme, moins il y aura de dérives à contrôler ;
plus ceci sera fait en amont, moins cela pèsera sur la durée du changement à réduire ;
le recours aux détrompeurs, les Poka-Yoké, à d'éventuels automatismes et surtout le respect
des procédures et modes opératoires doit permettre de reproduire à chaque fois la
situation "standard" ;
faire bien du premier coup c'est alléger ou même supprimer la nécessité des essais et
contrôles ;
utiliser des check-listes et faire valider aux opérateurs les étapes clefs, les responsabiliser,
est un bon moyen pour garantir le respect des procédures.
8.3 Fixer les valeurs techniques de mesures
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Fixer les objectifs à atteindre en terme de gains potentiels quantifiés en :
minutes
argents
% de productivité ...
Pour chaque action SMED mise en place. Mettre en place des indicateurs d'évaluation de la
situation existante et qui permettront de choisir les actions à entreprendre et de mesurer les
gains obtenus. Un exemple de ratio qui peut-être utilisé pour mesurer les gains influant sur
la productivité : Le Ratio de Productivité Machine (R.P.M.) qui prend en compte les
paramètres suivants :
Temps Unitaire de Fabrication ( TU ) ;
Quantité à Fabriquer ( LOT ) ;
Temps de Préparation ( TP ). ??? de quoi ,de la machine ??
IMPORTANT
Il doit tendre le plus possible vers 1.
c’est pas la même que celui que j’ai trouvé ????
9. Les pièges à éviter
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9.1. tout SMED
Les gains par le SMED sont souvent spectaculaires . Dégager du temps utile pour une
machine ou un process améliore son rendement , mais peut dans bien des cas retarder ou
même rendre inutile des investissements capacitaires.
Etre plus flexible est de plus en plus nécessaire , la nouvelle donne économique nous impose
sa loi.
Il vaut mieux procéder graduellement, se fixer des objectifs réalistes , même modestes pour
le début.
Suivre les quatre étapes et enregistrer les progrès à chacune d'elle, puis reprendre la même
démarche avec un objectif plus ambitieux et réitérer jusqu'à ce que les efforts à fournir
deviennent prohibitifs par rapport aux gains escomptés.
L'esprit Kaizen imprègne le SMED, tout comme les 5S sont des pré-requis indispensables.
Il ne faut pas penser que le principe du SMED n'est applicable qu'à l'industrie, aux machines
et ateliers automatisés.
Les notions de changement rapide d'outil, de série ou de lot sont confondues . Les
changements de fabrication sur une ligne d'assemblage manuel, où il faut ré-agencer les
postes, remplacer les outillages et gabarits spécifiques obéissent aux mêmes impératifs et la
méthode est parfaitement applicable.
On peut appliquer le SMED dans une boulangerie, au moulage plastique et pourquoi pas
dans un bureau ?
9.2. Analyse des ressources critiques
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Après une conclusion aussi enthousiaste, il peut paraître étonnant de se voir servir un
paragraphe modérateur, mais il semble néanmoins important, avant de d'engager la
démarche SMED et afin d'en assurer le succès, de prévenir du "piège".
Dans un environnement industriel, les points d'amélioration potentiels sont nombreux. On
pourrait même améliorer indéfiniment. Or le temps, les moyens techniques, financiers et
humains sont toujours limités.
Se jeter sur le SMED et vouloir l'appliquer partout, sans réflexion préalable est "dangereux".
Il convient en effet de distinguer dans le process les postes ou machines qui méritent le
SMED.
La théorie des contraintes (TOC) distingue deux types de ressources : les goulots et les non-
goulots.
Rappelons nous que les goulots sont des ressources dont la capacité est limitée et qui
limitent la capacité globale du process, alors que les non-goulots sont des ressources avec
des capacités en excès. Alors que les goulots sont toujours saturés, les non-goulots sont
souvent en attente.
Le SMED appliqué aux non-goulots est une double absurdité dans la mesure où ces
ressources, ayant des capacités excédentaires, ont déjà la possibilité de changer d'outils ou
de séries sans que cela affecte le flux de production. Appliquer le SMED au goulet par exp
Mais aussi et surtout parce que l'on affecterait des moyens techniques et financiers limités à
augmenter la capacité de ressources qui n'en ont nul besoin, au détriment éventuel des
goulots qu'il est urgent, sinon vital, de dégouloter !
(il faut commencer d’abbord à appliquer le SMED au goulot car c’est eux qui en ont besoin
sinon ca sera une perte car les non goulot ils ont déjà le temps pour le changement..)
Avant d'engager une démarche SMED, il faut analyser le process avec une vision TOC,
redéfinir au besoin la planification et la gestion des ressources selon les règles de la théorie
des contraintes, puis en dernier lieu définir les ressources-cibles pour l'application du SMED.
Tout comme pour le Kaizen, vouloir en faire trop est un piège. Une démarche SMED ne doit
pas avoir pour but d'établir une performance pour la performance, mais doit contribuer à
générer plus de profits pour l'entreprise.
Moyens à mettre en oeuvre et solutions
Simplifier bridages et fixations :
A voir TOC ?????
Suppression partielle ou totale
Minimiser les mouvements " tourner " : ils nécessitent de prendre et lâcher la pièce
plusieurs fois !
Fixer d'un seul coup, d'un seul geste
Utiliser des butées, des gabarits
Standardiser l'outillage = unifier types de vis, taille des écrous..
Réglages :
Fixer des valeurs de consigne
Trouver des méthodes "sans" réglages par des moyens physiques (cales, butées fixes...) ???
Outillages spécifiques
Travailler à plusieurs :
Ecurie formule 1
Essais :
Bon du premier coup
La méthode de King (voir le cour de gestion de production dans le bureau)
Les types de productions dérivées des processus de production.
La production continue : il s’agit de la fabrication régulière de produits finis par une
industrie. Ex : la fabrication du savon, la fabrication des produits alimentaires. La même
unité de production offre ses produits finis tout au long des années, aussi longtemps qu’elle
existe. (on parle d’un seul produit)
La production discontinue : c’est la fabrication de produits finis par lots homogènes. On
rencontre ce type de production dans les industries qui offrent différents produits finis,
cependant fabriquées dans une chaîne de production unique. Tous ne pouvant être
fabriqués simultanément, on lance à tour de rôle une fabrication par lot suivie du stockage.
Le cycle de production dans un tel cas peut avoir la configuration suivante : durant les deux
premiers jours de chaque semaine, on réalise la fabrication du produit A. Le troisième et le
quatrième jour, les outils de travail et les machines sont nettoyés, réglés puis on lance la
fabrication du produit B et ainsi de suite.